Стратегическое управление предприятие ООО "Комплект-М"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические основы стратегического управления

1.1 Понятие и сущность стратегий

1.2 Классификация стратегий

1.3 Стратегические планирование и прогнозирование

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Комплект-М»

2.1 Характеристика организации ООО«Комплект-М» в стратегическом прогнозирования и оценки существенных факторов внешней среды

2.2 Анализ деловой среды (конкурентный анализ отрасли М. Портера, анализ рынка, анализ инфраструктуры)

2.3 Анализ состояния внутренней среды, возможностей и угроз

3. Выбор стратегии развития ООО «Комплект-М»

3.1 Социально-экономическое обоснование выбора и оценки оптимальной стратегии на основе функциональной стратегической позиции

3.2 Разработка функциональной стратегии

3.3 Оценка экономической эффективности стратегии развития ООО «Комплект-М»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

стратегический управление среда стратегия

Долгосрочное развитие компаний и их экономический рост, происходщий за счет правильного выбора стратегических ориентиров, позволяет лучше реализовать потенциал технического капитала и человеческих ресурсов.

Актуальность нашей работы заключается в том, что до сих пор стратегическое планирование и прогнозирование является основой корпоративного управления, улучшения устойчивого экономического развития предприятия, а также конкурентоспособности продукции и услуг.

Учитывая сильную конкуренцию и быстро меняющихся условия, компании должны не только сосредоточиться на внутренней ситуации, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяет им отслеживать изменения в их внутренней и внешней среде.

Теперь важным является научить и научиться использовать те или иные оптимальные модели стратегического управления, которые дают компаниям возможность адаптироваться к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Активные трансформации окружающей среды, создание новых потребностей субъектами экономических отношений, усиление конкуренции в поисках использовании ресурсов, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданныых возможностей для бизнеса, развитие науки и техники, формирование мощных информационных сетей, широкой базы современной технологии, увеличение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому увеличению важности стратегического менеджмента.

Так как нет единой стратегии для всех бизнес-предприятий, так и нет единого универсального стратегического менеджмента. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому процесс разработки стратегии для каждой компании является уникальным, поскольку она зависит от рыночной позиции компании, динамики ее развития, ее потенциального конкурентного поведения, характеристики товаров или услуг экономика, культурная среда и многие другие факторы. В то же время, есть некоторые основные вещи, которые позволяют говорить о некоторых общих принципах отбора и реализации развивающих стратегий и осуществления общего стратегического менеджмента развитием.

Целью нашей дипломной работы является анализ и выбор стратегии развития на примере конкретного предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М».

Предметом нашей дипломной работы есть теоретические разработки касательно общих положений о стратегиях развития предприятий. Объектом же - разработка стратегии развитии на примере конкретного предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М».

Задачами являются: 1. Исследование теоретико-методологических основ стратегического управления. 2. Проанализировать состояние внешней и внуренней среды предприятии на примере предприятия ООО «Комплект-М». 3. Разработать обоснование и функциональную стратегию развития на примере стратегии развития ООО «КОМПЛЕКТ-М»

Структурно работа может быть представлена ??в трех частях.

Первая часть включает в себя теоретические аспекты стратегии управлении и разития. В ней рассмотрены такие вопросы как: исследование стратегического управления, стратегическое планирование.

Во второй главе рассмотрены и проанализированы внешняя и внутренняя среды предприятия ООО «Комплект-М».

В третьей главе нами обоснован выбор оптимальной стратегии развития и разработана сама функциональная стратегия развития ООО «Комплект-М», ее содержательное наполнение, а также произведена оценка ее экономической эффективности.

В нашей работе есть введение, три главы, заключение, список использованных истоников и литературы, приложения.

1. Теоретико-методологические основы стратегического управления

1.1 Понятие и сущность стратегий

Огромная значимость стратегии, которая позволяет многим компаниям не только важить, но и успешно функционировать и развиваться даже в долгосрочном перспективном варианте, увеличивается изо дня на день в последние десятилетия. И этому находятся веские причины. К примеру, резко изменяющаяся внешняя среда, рождение новых потребностей и требований у широких потребителях, появление новых деловых возможностей, совершенствование информационно-коммуникативных структур, широкое распространениемощных инновационных технологий и инструментов принятия оперативных решений, все более и более возрастающая роль людских ресурсов и другие факторы призвели к значительному увеличению роли и значения производственной стратегии развития практически для любого современного предприятия.

Термин «стратегия» имеет греческое происхождение и означает «формирование искусства войск в битве» или «искусство военноначальника». Этот термин обычно активно используют военные эксперты, теорики и практики управленческой деятельности. Стратегия управления рассматривается как «долгосрочное качественное развитие» любого предприятия или же использование наиболее оптимального направления такого развития, касающегося, прежде всего, аспектов совершенствования и оптимизации масштабов деятельности организации, средств и форм ее деятельности, систем отношений внутри организации и окружающей внешней среды, ведущих организацию к намеченым целям [1]. «Стратегию развития» представляем как целостный комплект функционально адаптированных внешних «правил поведения» к той или иной конкретной производственной фирме, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность таких фирм путем принятия соответствующих правильных решении в области административного менеджмента, направленных, в первую очередь, на реализацию миссионерского предназначения производственных фирм и их целевого участия в хозяйственной деятельности страны.

Стратегию развития предприятия презентуем как всеобъемлющий координационный приоритетный план, формируемый и разрабатываемый первыми руководителями и охватывающий, в первую очередь, реализацию фирмами правительственных задач в области производственно-хозяйственной деятельности страны [2]. Как правило, такого уровня стратегии развития производственных фирм формируется в результате активного применения таких документально массированных исследовательских процедурах, которые построены на реальных цифровых данных состояния производства и его реализации по каждой конкретной производственной фирме. Чтобы эффективно выдерживать давление мощных конкурирующих фирм и предприятий в современном деловом мире, компании и фирмы должны постоянно собирать и анализировать большие объемы информационных данных касательно своих реальных и потенциальных конкурентов.

Именно «стратегический план» призван обеспечивать такую «универсальную безопасность» компании как ее функциональный стратегических план, рефлексирующий ее типично индивидуализированную своеобразность и разрешить использовать только нужных рабочих и служащих, и при этом не использовать иных сотрудников. Именно такой «план» формирует координаты перспективной жизнедеятельности производственных фирм, корреспондирует новые специальности, качественно реализует и развивает самые разнообразные товары, услуги и производственные схемы работы.

Наконец, стратегические планы разрабатываются не только для поддержания целостности в течение длительного времени, но и являются такими достаточно гибкими, что разрешают, в случае необходимости, вносить конструктивные и адаптационные изменения, переориентацию и перепрофилирование производственной деятельности фирм.

Причем «общий стратегический план» развития той или иной производственной фирмы мы идентифицируем как «программу», призванную идеологически и конструктивно перспективизировать, пролонгативно масштабизировать и эволюционизиовать фундаментальное, региональное и прикладное становление и развитие производственно-хозяйственных фирм в наиболее оптимальных, неконфликтных и социально корригированных формах.

Добавим, что для всех производственных организаций нет и быть не может общей стратегии развитии в связи с тем, что каждая фирма имеет «свое лицо», имеющее как большую, среднюю, так и незначительные специфики по сравнению с другими фирмами [3]. Индивидуализированная позиция каждой стратегии развития по каждому производственно-хозяйственному предприятию отдельно, таким образом, должна учитывать при ее формировании очень много постоянных и перманентных ее составляющих: конкурентная позиция предприятия на общегосударственном, региональном и местном рынках производства и труда, динамические и статистические показатели ее развития на разновременных интервалах исторического и реального состояния, тенденции разноисторического и современного становления и развития, правильная оценка потенциала, разноформатное изучение «производственного поведения» и потенциала возможных и реальных конкурентов, производственной и непроизводственной продукции, работ и услуг, исследование экономики, экономических связей, культурно-этнографической и географической среды, образовательного уровня руководства, рабочих и служащих. В этом отношении при разных подходах к формированию стратегий развития производственных предприятий могут возникать производственные предприятия-лидеры (в случае правильного формирования их стратегий развития) и иные предприятия.

Природа же «стратегического лидерства» состоит в том, что в той или иной производственной фирме существует достаточно правильно и четко сформированный комплексный стратегический план для достижения долгосрочной стратегии производства и четкое выполнение целей компанией и создания механизмов управления посредством известных средств формирования и реализации разных производственных задач.

В наши дни вопросам стратегического менеджента уделяется много внимания, в особенности вопросам его организации. Так, стратегическое управление через постоянное функциональное форматирование процесуального осуществления рабочей функциональной стратегии того или иного производственно-хозяйственного предприятия, его управляющими и реализующими управление субъектами формируются не только современные актуальные цели деятельности, но и перспективные, при этом целеполагая в основу реальной и перспективной производственно-хозяйственной деятельности предприятия тщательный анализ внешней и внутренней детерминирующей среды [4].

В случае, когда внутренний административный менеджмент той или иной производственной фирмой нацелен на продуцирование развивающе-оптимизированных форм достижения спроектированных целей, то тогда можно с полной уверенностью сказать о том, каким образом спланирован административный менеджмент в формате ее внешнего управления как перспективно спрогнозированных внешних детерминаций общих развивающих тенденций функциональной стратегии конкретной производственной фирмы.

В данном случае можно говорить о стремлении создать надлежащие условия для успешной конкурентоспособности и прогрессивного развития компании, учитывающей изменяющиеся состояния внешней рыночной среды.

До сих пор нет четкого, точного определения термина «стратегическое управление».

Итак, «стратегическое управление» презентует процессуальную модель деятельного контактирования производственно-хозйственного предприятия с ее окружающей внешней средой, в результате чего происходит осуществление процесса применения и использования выбранных целей деятельности предприятия и достижение желаемого результата методом распределительной ингламентации ресурсной базы по плану патронатных действий, исходя из предварительных расчетов.

Стратегическое управление представляет собой процесс, с помощью которого менеджерская служба формирует необходимые легальные механизмы реального и перспективного становления и развития долгосрочных направлений развития предприятия, реализацию его конкретных целей, разрабатывают пути их осуществления, принимая во внимание все возможные внутренние и внешние обстоятельства согласно выбранноу плану действий [1].

Стратегическое управление является таким менеджментом любой коммерческой организации, которая, опираясь на человеческий потенциал как основу универсальную основу любой организации, целеорганизуют производственно-хозяйственную деятельность в целях всемерного удовлетворения потребностей потребителей, позволяющую проявлять гибкость при любых реагированиях и осуществлениях своевременных изменений в коммерческие потребностяи организации, и отвечающих на вызовы окружающей среды. Подобный менеджмент способен правильно реагировать на конкурентные преимущества других, что создает возможности для выживания организации в длительносрочной перспективе и достигать при этом своей разноперспетивной целевой политики [2]: 1. Идентификация основных целей компании. 2. Проведение анализа внешней среды предприятия. 3. Проведение внутренней средовой ситуации. 4. Определение и разработка корпоративной стратеги. 5. Проведение анализа портфеля диверсифицированной компании, проектирование организационной структуры. 6. Осуществление выбора приоритетного вектора интеграционных усилий и системы административного менеджмента. 7. Администрирование комплексным проектом («стратегии - структуры - менеджмент»). 8. Установление стандартов поведения и правил компании в отдельных секторах экономики. 9. Обратная связь по результатам и стратегии компании. 10. Модернизация и улучшение стратегических инициатив, структры и системы управления.

Итак, в связи с вышеприведенными аргументами и тезисами, можно дать такую дефиницию основной задачи стратегического менеджмента (управления) предприятием: 1. Ранжированное унормовывание ресурсной базы максимально оптимальным методом в разумных целях настоящего и перспективного развития производственно-хозяйственной фирмы. 2. Интелегибельное и операциональное выполнение задач разнооперативной планово-бюджетной и контрольно-исполнительской деятельности предприятия по реализации его стратегически целей развития. 3. Поиски и плановое закрепление перспективных векторов дальнейшего развития.

Судя по опытным исследованиям [1-10], конечной целью стратегического менеджмента является: 1. Планирование и разработка функциональной стратегии развития, исходящей из реальной ресурсной базы конкретного предприятия и ранжированной по разным периодам максимального развивающего становления предприятия как такового.

Целью функционального стратегического менеджмента является разработка такой стратегии развития предприятия, осуществление которой разрешит максимально ускорить его производственно-хозяйственный рост, но только после конкретного временного масштаба.

Фундаментальной спецификой стратегического менеджмента есть [2]: 1. Спрогнозирован на длительную перспективу становления и развития конкретного предприятия. 2. Причинно обусловливает тесное контактирование гетерогенных производственно-хозяйственных единиц объектов, реализующих единую субъективную хозяйственную и производственную политику и практику. 3. Исходные положения стратегического управления дефинициируются реальным действителным экономико-техническим состоянием хозяйствующих объектов и прямо детерминируются внешнесредовыми флуктуациями.

Математизированные алгоритмические позиции функциональной стратегической позиции изображены на рисунке 1 [2] (См. Приложение 1, рис. 1).

Однако существующие некоторые ограничения на применение функционального стратегического менеджмента все-таки не могут не свидетельствовать о сплошной безальтернативной его уникальности для любых управленческих ситуаций [5]. Так, с одной стороны, стратегический менеджмент уже в силу своей природы не может дать абсолютно точную и подробную картину будущей перспективы. Любое произведенное планирование в стратегическом менеджменте желаемое будущее организации - это совокупность применения требований высокого качества к текущему состоянию производственной организации данного предприятия в будущем, но последнее, в любом случае может или подтвердиться, или опровергнуться тем самым состоянием перспективного рынка, к которому придет в своем временном развитии конкретное производственное предприятие, но только в случае, если оно будет существовать и функционировать как реальная производственная единица не настоящего, а будущего времени.

Далее попытаемся рассмотреть вопросы классификации стратегий, существующие в действующей практике.

1.2 Классификация стратегий

Необходимость удовлетворения потребностей потребителей в новой продукции, повышение эффективности разработки и реализации продуктовых инноваций, обуславливают, как это видно из проведенных исследований [7-25] формирование стратегии инновационной продукции. Придерживаясь того, что формирование стратегии представляет собой непрерывный процесс «формулирования - разработки - реализации» [7, с. 9], возникает необходимость выявления критериев и признаков, с помощью которых можно будет определить профиль стратегии инновационной продукции и выявить факторы, влияющие на её формирование. Приведем сначала систематизацию наиболее употребляемых видов и уровней стратегий.

Рассмотрим основные виды инновационных стратегий. Более распространенная и единая систематизация стратегий строится на основе их иерархичности. При всем этом стратегии делят по уровням иерархии на [8, с. 8]: 1. Корпоративная, или общая, стратегия компании, которая разрабатывается, в общем для фирмы и включает единые цели и задачи развития. 2. Деловая стратегия, либо «бизнес-стратегия», именуется стратегия управления отдельной сферой работы фирмы. Она концентрируется на действиях и подходах, которые соединены с управлением в некой специфичной сфере бизнеса. 3. Функциональные стратегии характеризуют стратегическое становление компании в масштабах работы отдельного подразделения. 4. Операционные стратегии - текущие, краткосрочные стратегии, смысл которых увязать тактику со стратегиями более высоких уровней. Понятие операционной стратегии достаточно условно,

Функциональные стратегии разрабатываются именно для функциональных областей организации [9, с. 176]: стратегия НИОКР; производственная стратегия; маркетинговая стратегия; экономическая стратегия; стратегия управления персоналом либо стратегия трудовых взаимоотношений; стратегия информатизации; стратегия безопасности.

Стратегия инновационной продукции непосредственно взаимодействует со всеми функциональными стратегиями в какой-либо степени в зависимости от поставленных стратегических целей. Она должна существовать в сочетании с базисной стратегией компании (См. Приложение 2, рис. 2).

В современной научной литературе разработаны несколько классификаций стратегий и моделей их выбора, которые имеют все шансы быть применимы при принятии стратегических решений.

Существует множество подходов систематизации стратегических направлений развития, которые представлены в табл. 1 (См. Приложение 3, табл. 1).

Более знамениты следующие модели выбора стратегий: матрица БКГ, матрица Ансоффа «продукт-рынок», матрица конкуренции Портера. Главные инновационные стратегии связаны с этими моделями. Но их фактическое использование находится в зависимости от определенных критериев.

В научных трудах, кроме того, предлагается ряд классификаций стратегических направлений, более известные из них: матрица «рост/ доля рынка» БКГ; трехмерная матрица БКГ; матрица McKinsey; матрица Ансоффа; классификация Ф. Котлера; классификация Янковского К. и Мухаря И.; классификация Ильенковой С.Д.; классификация Р. Фатхутдинова.

Первые четыре модели выбора стратегий довольно знамениты. В литературе помимо прочего предполагается ряд классификаций стратегий инновационной продукции. Более условны и менее проработаны классификации, предложенные в работах Ф. Котлера [18], К. Янковского и И. Мухаря [19].

Все перечисленные модели выбора стратегий, в некоторой мере субъективны и остаются ограниченными в их практическом использовании. По нашему мнению, практически все, эти модели, допустимо разбить на три группы по степени вероятности практического использования выбора стратегии инновационной продукции: модели выбора стратегий, основанные на анализе портфеля товаров компании (матрица «рост/доля рынка» БКГ, трехмерная матрица БКГ и матрица McKinsey, матрица Ансоффа). Данные модели позволяют устроить более-менее конкретный выбор направления работы в сфере стратегии, с учетом отраслевых отличительных черт компании, ее внутренних способностей и факторов внешней среды.

Из данной группы, с нашей точки зрения, более проработанной и объективной моделью считается, трехмерная матрица БКГ, потому что принимает во внимание много характеристик и дает самое большое число вариантов развития. Модель инновационных стратегий Р. Фатхутдинова. С нашей точки зрения, их создатель дает более абсолютную систематизацию, учитывающие все нюансы инновационной работы компании, и сможет иметь широкое практическое использование, если разработать методику выбора стратегии.

Остальные модели [18,21,22,23]. Эти модели принимают во внимание только отдельные нюансы инновационной работы фирмы.

По нашему мнению для определения вида стратегии инновационной продукции необходима разработка последовательной системы критериев и показателей. Эта система формирования показателей включает в себя следующие критерии: логический, оценочный, факторный, временной (рисунок 2) (См. Приложение 4, рис. 3).

Детализация признаков стратегии инновационной продукции осуществляется на основе их классификации (таблица 2) (См. Приложение 5, табл. 2).

На основании этих критериев и показателей определяются виды стратегий инновационной продукции.

Таким образом, стратегия инновационной продукции будет иметь так называемый профиль, классифицируясь по логическому, факторному, оценочному и временному критериям. На основе критериев и признаков определяется вид стратегии инновационной продукции, что позволит установить факторы, влияющие на её формирование.

1.3 Стратегические планирование и прогнозирование

Переходя к рассмотрению вопроса о стратегическом планировании и прогнозировании, хотелось бы остановить наше вимание на том, что, в свое время Игорь Ансофф заявил, что стратегия - понятие достаточно абстрактное и трудноуловимое [16-24]. Более того, он считал, что от разработки стратегического плана прямую пользу обнаружить достаточно сложно, зато возникает масса опосредованных эффектов. Классик прикладной управленческой науки И. Ансофф рассматривал стратегию как некий набор правил, руководящих направлений и образов, опираясь на которые, менеджмент может достигать желаемого состояния бизнеса [5-6]. Одним из ее положительных свойств является возможность осуществить поиск и разработку стратегических мероприятий, в том числе и в проектной форме. При этом американский ученый небезосновательно полагал, что как только ход развития событий в деятельности компании выведет ее на окончательный, не сбиваемый тренд, надобность в прежней редакции стратегии отпадает. C конца 90-х годов многие консультаны по управлению пытались разъяснить «на пальцах» собственникам крупных региональных компаний само понятие стратегии. Они представляли ее не только как документ-план, но и как само действие по воплощению плана. Для него стратегия представлялась как совокупность образов желаемого будущего, описанного через систему состояний и векторов, на которых компания находится в каждый момент движения к ней. При этом стадиями стратегического процесса, по мнению консультанта, являлись: 1) анализ внешней и внутренней среды компании; 2) моделирование образов состояний компании во внешней среде и во внутреннем ее устройстве; 3) определение предпосылок для достижения намеченных образов; 4) формирование плана действий по их достижению; 5) выполнение намеченных планов; 6) регулярная остановка и сверка соответствия векторов реального движения к образам и отклонений от намеченных целей; 7) корректировка действий для возврата на вектор достижения целей. Пример модели стратегического управления представлен на рис. 4 (См. Приложение 6, рис. 4).

На рис. 4 представлена схематическая модель стратегического процесса в практической интерпретации, наиболее близкой к ее теоретическим детерминантам [7]. Его стадии легко выделяются в ходе рассмотрения данной модели, и в принципе они вполне вписываются в концепцию PDCA. Сама схема не только допускает, но и априори предполагает, что исходный стратегический план должен корректироваться. Другой вопрос, а насколько стратегическое планирование способно дать адекватный результат в условиях гигантских потоковых скоростей, где тренды непредсказуемы.

Нам представляется, что, несмотря на всю ущербность планов, потребность в них остается и будет в будущем развиваться. Во-первых, происходит мобилизация управленческой команды на выработку решений в условиях внутренних противоречий и сопротивления системы [7]. Во-вторых, многократно повышаются шансы найти верное направление развития среди весьма сложных для комплексного осознания альтернатив. И, в-третьих, устраняется почва для конфликтов разных групп коллектива благодаря ясной направленности движения по намеченному в момент планирования руслу.

Попытаемя рассмотреть, каким же образом осуществляется планирование в формате «сверху-вниз». Итак, инициатива снизу по планам допустима и целесообразна, но решение на стадии планирования в менеджменте должно приниматься только с ориентиром на более высокий уровень управления, то есть до владельцев компании (См. Приложение 7, рис. 5). Представленная схема на рис. 5 демонстрирует основные уровни стратегического планирования, которые поэтапно разворачиваются сверху вниз. Обычно принято считать, что на самом верху находятся видение и миссия компании, поскольку именно они концентрированно выражают намерение владельцев заниматься бизнесом. Однако и видение, и миссия - это позиции значительно большей дистанции, чем собственно стратегия развития компании: для России она воспринимается, судя по проведенным исследованиям [15-21] на максимальном горизонте 3 года.

Первым этапом выступает ситуационный (стратегический) анализ. Лучшим вариантом является проведение такого анализа ежегодно в рамках стратегического процесса, хотя и допустимо проводить его один раз в три года перед сессиями стратегического планирования. Базовыми процедурами ситуационного анализа служат анализ и оценка внешней среды компании на макро- и микроуровне. Но не только внешняя среда является предметом ситуационного анализа, анализ внутреннего устройства и уровня использования ресурсов компании также важен. Функциональный подход к анализу и оценке здесь оказывается весьма кстати, и среди завершающих разделов данной стадии выделяются следующие виды стратегического анализа: 1) финансовый анализ; 2) анализ персонала и кадровой политики; 3) анализ продаж; 4) анализ основных производственных фондов и уровня технологии.

Именно ситуационный анализ позволяет уточнить формулировки видения и миссии. Не обязательно, что они будут подвержены изменению, но потребуется «сверить часы». На следующих двух этапах разрабатываются критические факторы успеха, стратегические приоритеты развития и цели деятельности на ближайшие годы [8-9]. При этом цели декомпозируются в древовидной форме иерархии, которая синхронизируется с КФУ и установленными приоритетами. Попытаемся далее рассмотреть основные отличия концепции стратегического развития от стратеги. Концепция стратегического развития не несет в себе обильного цифрового материала, количественные ее параметры весьма лаконичны. Иными словами, цифр в концепт-стратегии мало, но их множественность и не нужна в той мере, в которой это имеет значение для развернутого документа стратегии. В целом же любая стратегия, будь то концепции стратегического развития (КСР) или окончательный вариант полноценной стратегии, отвечает на четыре ключевых вопроса.

Изестна точка зрения, с которыми мы солидарны, о том, что КСР помимо гипотетического характера обладает еще одним свойством - она разрабатывается исключительно для внутреннего употребления. На концепции стратегического развития можно остановиться, если нет потребности в открытии стратегии. Но если такая задача стоит, трудоемкую работу по развертыванию стратегии в полноценный документ нужно проводить, дополнив КСР цифровым обоснованием, инвестиционной стратегией и рядом функциональных стратегий. Полный текст стратегии заключен в многостраничном документе, типовое содержание которого приведено в конце раздела. КСР, напротив, не превышает объема в одну страницу, включает в себя несколько базовых стратегий, например, бизнес-стратегию, конкурентную стратегию и стратегию развития. На концептуальной стадии, стратегия должна сопровождаться рядом выраженных руководством компании установок. Среди них выделяются: а) динамика развития компании в прошлом и будущем в форме диаграммы; б) прогноз состава необходимых аналитических процедур в рамках ситуационного анализа; в) ключевые проблемы компании с позиции развития и конкуренции на рынке; г) формулировки видения и миссии с горизонтом реализации видения; д) основные параметры стратегий развития и конкуренции; е) дерево целей с позиции развития и конкуренции; ж) соответствие КСР «критериям хорошей стратегии»; з) перечень стратегических инициатив, возникших для целей реализации КСР (См. Приложение 8, рис. 6).

Далее попытаемся рассмотреть вопросы целесообразного применения стратегии в разновременных рамках становления и развития того или иного производственно-хозяйственного предприятия [10].

Итак, нами будет далее представлена процессная динамика модели воспроизводства системного управления бизнесом (См. Приложение 9, рис. 7). Мы уже знаем, что компания в своем развитии проходит через определенные стадии жизненного цикла как любой организм или общественная система. Переходные моменты носят порой критический характер, вызывающий разноплановые напряжения. Заложенные ранее проблемы управления начинают резко обрастать типичной и нетипичной симптоматикой. В такие моменты ключевые владельцы совместно с высшим руководством компании могут реализовать «стратегический рывок» вперед, поскольку возможности открываются вместе с проблемами и их решением. Чтобы такое случилось, надо технически реализовать ряд инструментальных процедур, которые интерпретированы в научной методологии управления как четыре основные этапа: 1. Системный анализ деятельности компании за период 3-5 лет. 2. Стратегическое планирование с использованием инструментов стратегического менеджмента. 3. Воспроизводство операционного менеджмента в рамках перевода стратегии на низовой уровень. 4. Оптимизация организационного поведения управленческой команды и коллектива компании.

Представленная на рис. 7 модель имеет, как мы видим, четко выраженную природу процесса. В нем каждый этап характеризуется входам и выходами с четко очерченными результатами, правда далеко не всегда подобный вид деятельности подвергается регламентации, но ресурсная база у него точно есть. Помимо этого модель обладает одновременно и проектной природой, поскольку решаемая задача оптимизации управления самая уникальная из всех мыслимых бизнес-задач [11]. На выходе этапа системного анализа обычно возникают один или два проекта: 1) проект по устранению выявленных острых симптомов; 2) проект по стратегической оптимизации бизнеса.

На наш взгляд, эти два проектных мероприятия представляют собой самые важные и значимые задачи проектного типа, с решением которых с определенной периодичностью сталкиваются владельцы бизнеса. То, что проект «устранение острых симптомов» непродолжительный по времени (3-6 месяцев) вовсе не означает, что в ходе его выполнения не удается решить корневую проблему деятельности. Но в силу того, что в бизнесе не существует тривиальных решений и «чудеса» не случаются, все же будем считать, что окончательное разрешение проблем - скорее исключение из общего правила. Наиболее рациональным в такие моменты явился бы параллельный запуск и проекта по оперативному снятию основных напряжений (принятие некой «таблетки» в аналогии с купированием боли), и системного мероприятия - «стратегической оптимизации». Проект стратегической оптимизации по продолжительности может занимать от полугода до трех лет.

Продолжая далее, обозначим, что функциональными выходами из правильно отформатированного системного анализа деятельности компании могут быть два альтернативных и взаимно дополняющих друг друга проекта, из которых проект стратегической оптимизации занимает достаточно длительное время. Такая продолжительность связана с тем, что нужно не только запустить модель новой системы стратегического планирования и последующие изменения, но и сделать их регулярными и неотвратимыми [12]. Выходами процесса стратегического планирования являются КСР или полноценный документ стратегии. Наибольший интерес представляют результативные выходы после применения инструментов проектирования бизнес-процессов. Обычно после этапа воспроизводства операционного менеджмента выделяются четыре результата: 1. Цепочка добавленной стоимости (ЦДС). 2. Технологии бизнес-процессов. 3. Организационная структура и другие виды структур (См. Приложение 10, рис. 8).

Говоря о динамических акцептах целенамеренного воспроизводства операционного менеджмента, отметим, что цепочка добавленной стоимости является основным выходом процедуры трансляции стратегии на операционный уровень. ЦДС можно рассматривать с разных точек зрения, но основная позиция состоит в том, что это модель процессных подсистем, среди которых главенствует подсистема регулярной деятельности или цепь основных БП. Известно, что основные бизнес-процессы - те, за которые клиенты готовы платить компании деньги, в них формируется добавленная, полезная для общества ценность и т.д. (См. Приложение 11, рис. 9). Инфраструктуру для регулярной деятельности составляет подсистема процессов обеспечения. А вот управляющая надстройка, судя по идеям исследователе и их работ [13-15], может формироваться в двух или иногда трех подсистемах управленческого обеспечения. Среди них подсистема планирования и проектирования играет ключевую роль, поскольку именно в ней присутствует стратегическое планирование деятельности. Практически каждая область первой подсистемы управляющего воздействия реализуется в проектном формате.

На рис. 9, отображающем схему процессов, входящих в состав подсистемы планирования и проектирования ЦДС, обращают на себя внимание некоторые выходы процессов. Они служат инициирующими событиями для реализации основных видов проектов тактического и операционного уровней. Первый из них - перечень стратегических инициатив, которые имеют все шансы стать либо локальными задачами, либо, в большинстве случаев, инвестиционными проектами в сфере капитальных вложений [13-14]. Вторая группа выходов относится к процессу проектирования бизнес-системы и новых продуктов. Эта группа рождает массу проектов: 1) организационного развития; 2) развития других функциональных направлений управления; 3) автоматизации управления; 4) автоматизации основных и обеспечивающих бизнес-процессов; 5) разработки и внедрения новых продуктов. Но при этом нам становиться неизвестным позиция о том, все ли стратегические инициативы, вошедшие в состав КСР, могут иметь проектную реализацию. Большинство да, более того, инициатива может порождать, в конечном итоге, целую программу проектов. Например, вывод на рынок серии новых продуктов. Но и вполне допустимо, когда среди инициатив есть такие, которые требуют выполнения локальных мероприятий, которые не предполагают запуска полноценного проекта. Примером может служить разработка каких-либо концепций, политик и т.п. Перечень стратегических инициатив возникает в тесной взаимосвязи с такими документами, как инвестиционная политика и инвестиционная стратегия. Это связано с тем, что 90% проектов развития бизнеса являются инвестиционными проектами, поскольку в них присутствует инвестиционный бюджет, а их предмет - капитальные вложения. Даже разработка и вывод на рынок новой продукции не обходится без вложений капитала в то же оборудование и нематериальные активы. При этом, если инвестиционная стратегия тяготеет к формату стратегического уровня (3 года минимум), то инвестиционные бюджеты тяготеют к тактике, то есть к годовой размерности планирования. Обычно в компаниях действуют регламенты по бюджетной системе управления, в которой инвестиционная составляющая занимает определенное место. Соответствующий регламент предписывает руководителям ЦФО выполнить анализ текущих и среднесрочных потребностей в обновлении парка оборудования, ПО, других долгосрочных активов. А далее ответственные лица обязаны представить к установленному сроку инвестиционные заявки в финансовый департамент [15]. Бюджетный комитет до окончания текущего месяца отсеивает неоправданные инвестиционные запросы. Если компания практикует ежегодную сессию стратегического планирования, то бывает очень полезно, когда сама сессия и итоговая конференция ЦФО разводятся во времени. На конференции происходит защита бизнес-планов ЦФО, и наступает сопряжение инициатив и потенциальных инвестиционных проектов. Часть проектов отвергается, часть остается на уровне тактики, а часть ждет долгосрочный режим реализации.

Таким образом, нам удалось раскрыть не только последовательность этапов стратегического прогнозировании и планирования, но и ответить еще на ряд сопутствующих вопросов. Во-первых, мы увидели, что само стратегическое прогнозирования и планирование можно рассмотреть в качестве стадий мощного проекта стратегической оптимизации любого предприятия. Во-вторых, процедуры выработки стратегии рождают в конечном итоге портфель инвестиционных проектов, проектирование бизнес-системы, разработку и вывод на рынок новых продуктов.

2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Комплект-М»

2.1 Характеристика организации ООО «Комплект-М» в стратегическом прогнозирования и оценки существенных факторов внешней среды

Говоря о деятельности предприятия ООО «Комплект-М», следует сказать, что организация относится к секторальным службам исполнения социальных и личных потребностей населения. Миссия компании заключается в увеличении потребительских запросов наших клиентов, выполнение которых приводит к их багосостоянию, сокращении потребительских расходов на потребительские товары. Главная задача ООО «Комплект-М» заключается в своевременном закрытии проблем и потребностей своих заказчиков и увеличение клиентской базы [16]. Основной трудностью в компании является влияние конкуренции на этом товарном рынке.

Если говорить об истории, то можно сказать, что ООО «Комплект-М», торговая марка «Комплект-М» сформирована в тысяча девятьсот девяносто четвертом году как крупнооптовый поставщик товаров бытовой химической продукции и косметического сырья. В одна тысяча девятьсот девяносто седьмом году началось развитие краупного сегмента продовольственного рынка одного из пяти мщнейших дистрибьюторных поставщиков в РФ. В одна тысяча девятьсот девяносто восьмом году началась работа над совершенствованием продаж по розничному рынку: открылся магазин-первенец по типичному самообслуживанию. На протяжении года предприятие стало иметь передовые результативные достижения в южной части РФ, а затем начала продвигать компанию в других регионах. С двухтысячного года поизошли значительные события: руководители решили трансформировать розничную торговлю.

Все магазины стали преобразовываться в модели «диска унтера» и объединяться под торговой маркой «Комплект-М».

На протяжении с две тысячи первого по две тысячи пятый год сетевые продажи продемонстрировали быстрый региональный рост и заняли призовые места по РФ по части увеличения своих филиалов, которых стало насчитываться более полутора тысяч и получили «серебро» по доходной государственной части страны. В начале две тысячи шестого года осуществлялись широкие реорганизационные процессы на предприятии ООО «Комплект-М», вследствие чего последнее преобразовалось в холдинговое предприятие, продолжившее массовую розничную торговлю последством большого количества магазинных сетей «Комплект-М».

ООО «Комплект-М» имеет юридический адрес: Местонахождение ООО «Комплект-М»: 241029 , г.Брянск , ул.Тухачевского , 8. Основной целью ОАО «Комплект-М» является своевременное достижение наибольших объемов продажи изготовленной продукции [17]. Следует также отметить, что стратегическими целями предприятия есть максимальное увеличение количественного наполнения торговых сетей магазинами «Комплект-М».

Стратегической целевой задачей предлагается значительное увеличение максимилизированного охвата в существующей торговой сети магазинами «Комплект-М». Средними целями является формирование торговых точек с юридическими правами филиалов-магазинов предприятия ООО «Комплект-М» в тех крупных населенных пунктах РФ, где проживает не менее полумиллиона человек и причем городской части населения должно быть охвачено при этом не менее восьмидесяти процентов от общегородского населения Российской Федерации и с целью сократить подготовку персонала и его профессиональные изменения.

Для правильной оценки состояния предприятия ООО «Комплект-М» необходимо провести PEST - анализ предприятия, кране необходимый для совершения перспективного стратегически-идентификационного оценивая всей факторной базы окружающих детерминант, влияющих и будущих существенно влиять на дальнейшее успешное становление и развитие ООО «Комплект-М».

Это: 1. Политика (политика). 2. Экономика (экономика). 3. Социальная инженерия (компания). 4. Технология (технологические инструменты).

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).

Таблица 1

PEST-анализ организации ООО «Комплект-М»

Итак, PEST анализ предоставляет нам результаты, говорящие о том, что максимальными угрозами со стороны внешних детерминационных факторов могут быть такие как: огромная суммирующая нагрузка, которая оказывается на предприятие и возможность дальнейшего ее значительного усиления, большой риск возрастания производственно-экономической нестойкости, увеличение стоимости на сырьевые товары, усиление диспропорций по динамике ставок рефинансирования Центробанком Российской Федерации, массовый объезд высококвалифицированных работников из центрорегиональных промышленных центров [18-19].

Возможности включают в себя такие критерии, как реальное использование технологической инновации, патентно-лицензионной деятельности, постоянно увеличивающиеся потребительские задачи и ослабление влияния конкурирующих субъектов.

2.2 Анализ деловой среды (конкурентный анализ отрасли М. Портера, анализ рынка, анализ инфраструктуры)

При рассмотрении вопроса по анализу деловой среды в плане конкретного анализа отрасли по М. Портеру, анализа рынка и инфраструктуры, необходимо отметить, что для этих целей необходимо:

1. Идентифицировать экономико-производственные показатели разноотраслевого наполнения рыночного сегмента: семьдесят три процента представляют пределы конкурентных влияний. На уровне города прирост рынка составил: двадцать процентов за один год в стадии «жизненного цикла организации». 2. В стадиальном развитии и росте имеем такую структуру конкурентного влияния: а) перекресток - пять процентов; б) тройка - два процента; в) в двух шагах- пять процентов; г) империя продуктов - семь процентов; д) солнечный круг - восемь процентов. Темпы же технологических инноваций составили в 2016 году двадцать семь процентов, а уровень экономической экономии составил десять процентов в год.

Говоря об оценке уровня (степени) конкурирующих 5 сил конкуренции по М. Портеру, отметим, что они представлении на рис. 1.

Рисунок 1 Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли [9]

1) Рождение других конкурентов-предприятий. В связи с тем, что в городской торговой сети РФ существует явный избыток розничной продажи продуктов, такая ситуация порождает тезис о том, что вряд ли в ближайшей перспективе сможет появиться кто-либо из конкурентов. 2) Конкурентные действия между самими действующими предприятиями. Компания постоянно участвует в борьбе за завоевание новых клиентов и увеличение клиентской базы. Фирма применяет все имеющиеся способы [20]. Предприятие рассоложено в удобном месте, подходящем для такого рода деятельности, использует высококачественное оборудование и производит конкурентную продукцию. Так же используются рекламные щиты и постоянные роликовые объявления по местному телевидению. 3) Поставщиками товаров. Для предприятия ООО «Комплект-М» поставляют товар такие компании как Брайтон, Кока-кола, Балтика-Сити и другие. Это вбирает в себя более восьмисот разных наименований собственного бренда, и это составляет приблизительно двадцать процентов в ассортиментной базе и около пятнадцати процентов в общесетевой объемной базе проданной продукции, услуг и работ. 4) Касательно потребителей следует отметить, что по преобладающим условиям соответствующей страны в связи с финансовым кризисом на клиентскую базу влияют потребители со средней и высокой доходностью [21]. Такая ситуация значительно влияет на объем продаж и продаж, соответственно. 5) Касательно товарозаменителей надо отметить, что наша организация имеет возможность находить замену поставки товаров потребителям с разным доходом.

Определяем фундаментальные параметры успехов в работе предприятия: 1. - а) максимально допустимая степень технического обеспечения деятельности предприятия как его визитная карточка. б) максимальна ориентация на массового потребителя; в) удобное географическое положение; г) высококачественная продукция; д) низкие цены; е) широкий спектр товаров для покупателей с разной доходной частью. 2. Выводы об уровне «привлекательности» отраслевой торговли: - а) довольно сильное позиционное положение на рынке; б) большие и все более увеличивающиеся в размерах объемы продажной продукции; в) Стойкое неуменьшение, а увеличивающееся количество потребительских клиентов. Выводы о слабой позиции: самой огромной опасностью для предприятия ООО «Комплект-М» является высокая профессиональная кадровая флуктуация со значительным кадровым обновлением за последние три года.

2.3 Анализ состояния внутренней среды, возможностей и угроз

При изложении вопроса о состоянии внутренней среды, а также возможностей и угроз, отметим, что в этом нам поможет SNW-анализе.

С помощью применения SNW-анализа мы можем оценить процессуальное состояние и его составляющие по многим позиционным данным. Причем каждое позиционное данное имеет как бы три параметра измерительных оценок: Ш Сильная (Strength) ; Ш Нейтральная (Neutral) ; Ш Слабая (Weakness). Приводим результативные данные проведенного нами SNW-анализа касательно нашего предприятия ООО «Комплект-М» (см. табл 1).

Таблица 1

SNW - анализ предприятия ООО «Комплект-М»

3. Выбор стратегии развитии ООО «Комплект-М»

3.1 Социально-экономическое обоснование выбора и оценки оптимальной стратегии на основе функциональной стратегической позиции

При социально-экономическом обосновании выбора оптимальной стратегии на основе функциональной стратегической позиции необходимо исследовать, в первую очередь, подходы, ведущие к формированию на основе функциональной стратегической позиции того или иного предприятия всех возможных функциональных стратегий, и далее, среди них выбрать наиболее существенные для этого предприятия функциональные стратегии в качестве приоритетных функциональных стратегий, и только тогда средних них выбрать одну доминирующую или функционально приоритетную стратегию развития. При этом нам надо исходить также из наших наработок в первой и, в особенности, во второй главе касательно анализа внешней и внутренней среды предприятия ООО «Комплект-М», анализа деловой среды (конкурентный анализ отрасли М. Портера, анализ рынка, анализ инфраструктуры) и анализа состояния внутренней среды, возможностей и угроз [21].

Продолжая далее, заметим, что дальшейшее определение и выбор самой приоритетной функциональной стратегии организации - это сложная и ответственная задача, стоящая перед любым предприятием. Роль приоритетной функциональной стратегии для развития организации очень велика: имея собственную стратегию, организация обретает стержень и уверенность в будущем. В самом общем виде приоритетная функционалная стратегия - это генеральное направление действия организации, следование, которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.