Стратегическое управление предприятие ООО "Комплект-М"

В понимании современных специалистов управления, функциональная деятельность организации должна представлять комплекс согласованных решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия предприятия с акционерами и другими лицами, заинтересованными в его деятельности [22]. Другими словами, у предприятия должна быть сформирована внутренняя функциональная стратегия по отношению к обществу и персоналу предприятия.

Развернутое понимание функционаной стратегии дают Луков В. А. и Петров А. Н., которые считают, что ее компонентами должны быть [3]:

1. Базовая функциональная стратегия, суть которой заключается в реализации комплексного развития функциональной сферы организации и состоит из следующих блоков:

а) совершенствование функциональной производственной структуры персонала:

- анализ фунционально-производственной структуры работников предприятия;

- выработка основных направлений действий в области функциональной деятельности с учетом целей и планируемых результатов других стратегий;

- определение конкретных задач работы с группами сотрудников: женщины, молодежь, рабочие, служащие и т. д.;

б) улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих (в разработке данного раздела базовой концепции большое влияние имеет специфика производства, которая определяет условия труда, наличие профессионального травматизма и профессиональных заболеваний);

в) улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных условий работающих и их семей (определяются основные цели и средства по созданию и совершенствованию социальной инфраструктуры предприятия).

2. Фнкциональные программы - для решения наиболее приоритетных задач функционального развития предприятия.

3. Функциональная защищенность, или «функциональный пакет», используемый в практике ряда российских и зарубежных компаний и выполняющий функцию социального стабилизатора в отношении функциональных угроз внешней среды [2].

Естественно, для формирования функциональной стратегии организации, нужно иметь представление о том, как она будет выглядеть. Для принятия правильного решения при формировании функциональной стратегии, следует обдумать несколько вариантов, одному из которых в последствии будет отдано предпочтение. Другими словами спроектировать проект функциональной стратегии. Захаров Н. Л., Кузнецов А. Л., Ставицкая Е. И. [2; 4] и другие [3; 6-7] предлагают следующее понятие, - функциональное проектирование - это конструирование индивидом, группой или организацией действия, направленного на достижение социально значимой цели и локализованного по месту, времени и ресурсам [23]. Сущность функционального проектирования состоит в конструировании желаемых состояний функционального будущего [3]. Создатель функционального стратегического проекта должен ставить перед собой реальные цели и иметь в своем распоряжении необходимые ресурсы для реализации проекта [24]. Функциональное проектирование может не иметь определенных сроков, основываясь лишь на примерных расчетах, без строгого временного ограничения.

Пути и способы достижения целей и решения задач, наиболее актуальных в контексте данного функционального проекта, называются методами. В практике функционального проектирования чаще всего используются следующие методов: 1) метод составления матрицы идей; 3) метод «вживания в роль»; 4) метод аналоги; 6) метод ассоциации; 7) методика мозгового штурма [4].

В каждой из перечисленных методик есть свои преимущества и ограничения, и выбор одной из них зависит непосредственно от руководителя и от ситуации, в которой она будет применяться.

Сегодня функциональная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта функциональной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений [1].

У каждого предприятия имеются свои цели, и достижение этих целей не будет возможным без персонала предприятия. Следовательно, функциональная стратегия - это важнейшая часть любой организации, без которой не возможна жизнедеятельность предприятия и правильно спроектированная социальная стратегия будет являться начальным средством на пути к достижению функционального успеха любого предприятия.

Так исходя из существующих подходов к формированию критериев деловых функциональных стратегий и идей работы Г.А. Болошина [7], а также из идей других работ [8-19], исследований и выводов, произведенных нами во второй главе нашей дипломной работы, фиксируем существующие деловые функциональные стратегии предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М» в виде таблицы 1 (См. приложение 12, табл. 3).

В настоящее время для ООО «КОМПЛЕКТ-М» наиболее актуальные функциональные стратегии - продуктовая стратегия и сервисная стратегия являются приоритетными функциональными стратегиями предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М» [25]. Если создавать продукцию лучшего качества и продавать по ценам ниже, чем у конкурентов появится возможность заинтересовать новых потребителей, что в свою очередь приведет к повышению объема продаж. То же касается функциональной стратегии сервиса. Повышение качества обслуживания и уровня услуг может сыграть положительную роль на рынке сбыта. Так же повышение качества обслуживания и выпускаемой продукции поможет бороться с имеющимися конкурентами.

То есть, в нашем случае, необходимо разработать далее такую единую функциональную стратегию деятельности предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М», которая будет презентовать в качестве теперь уже доминантных приоритетных хозяйственно-производственных задач функциональное доминантное обеспечение приоритетного выполнения продуктовой сбалансированности и приоритетного сервисного ее обслуживания. То есть мы выбрали среди приоритетных функциональных стратегий предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М», согласно выводов из исследований во второй главе нашей работы, не одну, а две главные функциональные стратегии - стратегия повышения качества обслуживания и стратегия повышения уровня услуг.

Оценка оптимальной стратегии на основе функциональной стратегической позиции. Базовые положения метода оценки эффективности управления внутрифирменной стратегией устойчивого экономического развития предприятий основаны на принципах общей парадигмы становления и развития комплексной системы управления рисками, качеством и культурой безопасности эксплуатации предприятий газовой отрасли [26]. Управление внутрифирменной стратегией устойчивого экономического развития предприятия определяется как оригинальная интегральная система теоретических, методологических и аксиологических установок и априорно принятых научных положений, принципов, которые апробированы членами научного сообщества в качестве основ методологии экономики, организации и управления предприятиями для решения следующих научных задач:

- изучения причин возникновения и установления значимых факторов, закономерности проявления и развития исходных событий нарушения проектных пределов безопасности и событий негативного экономического характера для предприятий;

- создания и верификации методов, информационных и инструментальных средств управления стратегией устойчивого экономического развития предприятий;

- создания и реализации интегральных инженерно-экономических, организационных и иных систем мониторинга и управления рисками устойчивого экономического развития предприятий.

Принципиальной особенностью угроз и событий негативного экономического характера для предприятий является их вероятностная природа, проявляющаяся в неопределенности места, времени и масштабов реализации в современных условиях национального регионального рынка природного газа.

Систематизация возможных исходных событий и сценариев развития этих угроз, интегрированная с энергетическими аспектами национальной безопасности страны, становится возможной только при совершенствовании концептуальных подходов управления рисками, качеством и культурой экономической безопасности, надежности и экологической приемлемости производственных процессов предприятия [27]. Таким образом, вектор построения комплексного метода оценки эффективности и качества внутрифирменного управления стратегией устойчивого экономического развития предприятия рассматривается как задание на обоснование дискретных уровней полноты энергетической безопасности промышленных отраслей и регионов при соблюдении следующих принципов:

- обеспечение сбалансированных интегральных показателей промышленной, экономической и энергетической безопасности;

- приоритет потребностей потреби теля перед ее производителем и/или поставщиком (ориентация на конечного потребителя);

- раскрытие достигнутого качества экономических, управленческих, инженерно-технической решений с помощью четырех типов информации: детерминированной, вероятностно-определенной, нечетко-определенной, неопределенной с соответствующим аппаратом измерительно-информационной обработки;

- приоритетного использования системного планирования мероприятий превентивного предупреждения угроз и рисков при управлении стратегией устойчивого экономического развития предприятия;

- реализации перехода на инновационную превентивную диагностическую схему развития потенциала программно-целевого управления стратегией устойчивого экономического развития предприятия.

Любая модель - это упрощённое представление устройства и (или) протекающих в системе процессов, явлений.

Шаговая процедура оценки качества планирования процессов и мер в сфере управления стратегией устойчивого экономического развития предприятия подразумевает, прежде всего, надзор и контроль выполнения работ, влияющих на экономическую безопасность промышленного предприятия [28]. Предпринимательская система, расположенная на обширной территории, должна работать на максимально возможном безрисковом уровне. Очевидно, что достижение нулевого риска невозможно. Соответственно, встает вопрос об обеспечении риска социально и экономически допустимого. Под риском предпринимательской системы предлагается понимать вероятность наступления аварийной ситуации, приводящей к гибели и травмам людей, как в территориальном окружении, так и в самой системе, нарушению непрерывности промснабжения, и, соответственно, неизбежно, к материальному ущербу.

На уровень промышленной, а, в конечном итоге, и на уровень экономической безопасности предприятий, наибольшее влияние оказывают следующие факторы:

- техническое состояние основных производственных средств;

- качество проектных, строительно-монтажных и экспертных работ;

- обеспечение нормативного технологического режима работы предпринимательской системы;

- состояние комплексной системы технического обслуживания и диагностики оборудования, машин, механизмов;

- эффективность производственного контроля;

- уровень развития информационных технологий;

- наличие статистической информации об аварийных ситуациях и ее анализ, реализация превентивных мер по предупреждению их повторений;

- уровень противоаварийной готовности;

- своевременное материально-техническое снабжение;

- реализация комплекса мероприятий по охране труда, промышленной и экологической безопасности.

Мониторинг и управление рисками производственной деятельности промышленного предприятия осуществляется посредством сбора и обработки соответствующей информации.

В макроэкономике широко известна модель кругооборота доходов и продуктов - модель потока товаров и услуг между домохозяйствами и фирмами, с уравновешиванием потоками денежных платежей, осуществляемых в обмен на эти товары и услуги [29]. Эта модель была впервые разработана Кейнсом, предложившим представлять экономику в виде «чёрного ящика», перерабатывающего исходный набор ресурсов (факторов производства) в готовую продукцию на уровне государства. Аналогичный подход можно применить на уровне любой промышленной организации.

По результатам проведённых исследований разработана модель воспроизводственного цикла в промышленности.

Модель воспроизводственного цикла в промышленности представляет собой сложную паутину принятия взаимосвязанных решений и экономических действий в пределах одного воспроизводственного цикла.

Для запуска производства необходимо наличие ресурсов - факторов производства (земля, капитал, труд, предпринимательские способности, информация). На выходе из системы по результатам первого этапа - производства - получают готовую продукцию (товары, работы, услуги), которая попадает на следующем этапе в систему распределения.

Система распределения представляет собой путь, по которому готовая продукция (товары, работы, услуги) от производителя может достигать конечного потребителя и в дальнейшем реализуется. Т.е. основная задача данного этапа - создание системы договоров и преобразование готовой продукции в необходимый объем складских или товарных запасов.

На следующем этапе происходит процесс обмела [30]. Обмен - движение права собственности на готовую продукцию от производителя (продавца) или уполномоченного посредника к потребителю (покупателю). Таким образом, физически, на данном этапе происходит процесс реализации части готовой продукции. В результате обмена организация-производитель (продавец) получает выручку в той или иной форме (наличные или безналичные деньги, дебиторская задолженность, другие активы по бартеру), а также оставшиеся нереализованными запасы готовой продукции. На этапе обмена необходимо признать доходы и расходы, связанные с производством и реализацией продукции, а также (в зависимости от применяемой методики учёта затрат) управленческие расходы. Т.е. именно на данном этапе будет сформирована прибыль от продаж продукции как финансовый результат по обычным видам деятельности организации.

Следующий этап - этап потребления. Потребление, в общем случае, это распределение организацией чистых доходов для удовлетворения внутренних (индивидуальных) потребностей.

Здесь обслуживается прочая деятельность - уплачиваются проценты по кредитам и займам, признаются прочие доходы, прежде всего от операций, связанных с эксплуатацией активов. Кроме того, здесь необходимо удовлетворить потребности персонала организации в материальных поощрениях (сверх основной заработной платы), если это предусмотрено стратегией развития организации и планом управления персоналом. На этапе потребления заинтересованные лица получают либо дивиденды, либо проценты от участия в капитале рассматриваемой организации, а внешние кредиторы имеют возврат суммы ранее предоставленного долга [31]. В то же время принимается решение о реинвестировании части чистой прибыли вновь в производственный процесс. Таким образом, круг замыкается, и оборот повторяется заново.

Очевидно, что чем дольше эта система способна сохранять в заданных пределах основные параметры финансово-хозяйственной деятельности при изменении факторов внутренней и внешней среды, тем она устойчивее. Как мы уже отмечали, устойчивость как экономическая категория, отражает уровень эффективности функционирования организации на краткосрочный период.

3.2 Разработка функциональной стратегии

При разработке функциональной стратегии в качестве приоритетной функциональной стратегии, как это следует из идей прогрессивных авторов и их работ [2-17], в первую очередь, следует руководствоваться формированием стратегии, как было уже замечено выше, на основе приоритетной стратегической позиции того или иного предприятия. Причем, как показывает практика [18-21], аргументированный выбор типичных стратегий осуществляется на основе определения действительно производственно-функциональной действующей стратегической позиции, что отражено на таблице 1 и рисунках 10, 11 (См. приложение 13, табл. 4, рис. 10-11).

Положение В: Утверждение превосходства.

Направления: противодействия конкурентам; избегание крупных инвестиций; повышение производительности.

Типичные стратегии: 1) Захват рынка; 2) Прямая интеграция; 3) Обратная интеграция; 4) Развитие рынка; 5) Концентрическая диверсификация.

Общая классификация функциональных и иных стратегий представлена в таблице 1 (См. приложение 13-14, табл. 4-5; рис. 10-11).

Данная функциональная стратегия предполагает техническое (разработка программного обеспечения), организационное (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.), экономическое (активизация внедрения рыночных механизмов производства и исследования перспектив, внедрение единой системы финансового планирования и бюджетирования), социальное (бесплатное изготвление протезной продукции для необеспеченных слоев населения) реформирование производства. По размерности (или классу проекта), есть мультипроеком -- комплексным проектом, состоящим из ряда монопроектов по совершенствованию управления в области предпринимательской деятельности.

По классификации по объемам финансирования функциональной стратегии (масштабу проекта), данная стратегия является малым проектом, то есть является проектом с объемом финансирования до 200--300 тыс. долларов. По назначению проекта является инновационной, связанной с применением новых технологий управления. По длительности стратегия является среднесрочной от 1 года до 3 лет. По уровню сложности - сложная. По географическому признаку - местная, в пределах города, но с делегированием функций центрального управления в региональные филиалы. По принадлежности к предприятию является внутренним, по уровню организации - корпоративный.

Согласно этому мы можем обозначить основные функциональные стратегические направления по улучшению положения предприятия в ближайшем будущем: 1) Повышение квалификации менеджмента сотрудников, в особенности руководства, внедрение новых совершенных методик управления; 2) Расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг; 3) Привлечение денежных ресурсов для расширения перечня предлагаемых услуг и продвижения их на рынок. Говоря о стратегии видения данной стратегии, отметим, что главное направление предполагается оказывать воздействие на стиль управления в предприятии и, прежде всего, заключается в значительном его «оцивилизовывании», которое состоит в повышение квалификации, в первую очередь, руководителей предприятия, формирование демократического стиля управления предприятием, а также в четком и грамотном формировании и отлаживании службы по работе с персоналом и маркетинговой службы (см. табл. 14) (см. приложение 28).

Выводы SWOT-анализа. На основе матрицы были обозначены проблемы, стоящие перед компанией [32]. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри данной компании, а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Исходя из дерева целей ООО «КОМПЛЕКТ-М» сформируем график CPM, диаграмму Ганта на примере организации рекламной компании (закупка новых компьютеров).

Далее опишем алгоритм построения и применения сетевого графика: 1. Определяем перечень операций (элементарных работ), из которых состоит организация рекламной компании (закупка новых компьютеров). 2. Оцениваем длительность операций. 3. Выявляем зависимость и очередность выполняемых работ (например, нельзя обучать пользователей, пока программы не установлены на компьютеры).

Результаты записываем в таблицу следующего вида (см. табл. 15) (см. приложение 29). Теперь мы можем построить сам сетевой график проекта (Network Diagram), который отражает последовательность выполнения работ.

Применяем 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие». В сетевом графике типа «работа-вершина», который называем также «диаграмма предшествования» (Precedence Diagramming Method, PDM), работы представлены «вершинами» [33], обычно прямоугольниками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом (см. рис. 11) (см. приложение 30).
В сетевом графике типа «вершина-событие», называемом также «сетевой моделью» (Arrow Diagramming Method, ADM), работы изображаем стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводим фиктивные работы (отображаются пунктиром) (см. рис.12) (см. приложение 31).

Исторические раньше возник метод «вершина-событие», однако в наше время чаще используется «работа-вершина», т.к. он нагляднее и удобнее. Продолжая далее, заметим, что важным элементом системы управления рисками в нашем контексте является разработка мероприятий по их снижению.

Выделяем такие методы по снижению рисков компании: 1. Нормативный метод. 2. Создание страховых (резервных) фондов. 3. Страхование риска. 4. Страхование процентного риска. 5. Хеджирование. 6. Диверсификация.

Рекомендуем чаще в нужных ситуациях использовать нормативный метод - это установление определенных нормативов, лимитов, ограничений на проведение определенных действий, а именно: установление предельного объема выпуска продукции, предельного объема отгрузки продукции в кредит (с учетом финансового положения потребителей) и т.д. и усилить создание страховых (резервных) фондов включает [34], в частности, формирование резервных фондов запасов сырья, материалов и готовой продукции, резервного остатка денежных средств на расчетном счете предприятия, резервного фонда для выплаты процентов по облигациям и дивидендов по привилегированным акциям и др.

В нашем случае, когда произошло значительное укрупление данного предприятия, среди всех методов формирования новой команды приобретает актуальность метод построения межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Анализируя наш проект по его способу финансирования, обозначим, что это, в первую очередь, бюджетное финансирование, а также остаточное финансирование от продажи частных медицинских услуг. Ранее мы указали предельные и периодальные сроки исполнения и финансирования от 1 до 3-х лет.

При анализе задания продумывания проекта целостных мероприятий по совершенствованию структуры управления предприятием ООО «КОМПЛЕКТ-М» в первую очередь следует тшательно отобрать из всего количества возможных моделей именно те, которые будут максимально способствовать улучшению деятельности данного предприятия [35]. Для этих целей необходимо сформировать «дерево целей (Рис. 9). Рассматривая дерево целей, предлагаем такие меропроиятия по недрению нашей функциональной стратегии.

Мероприятие по совершенствованию стиля управления предприятием ООО «КОМПЛЕКТ-М». Данное проектное решение по названному мероприятию адресуется первым лицам предприятия. Главная идея этого мероприятия состоит в том, чтобы первые руководящие лица ООО «КОМПЛЕКТ-М» получили необходимые и достаточные сведения о тех изменениях, которые имеют место в настоящее время в разных аспектах управления как по стратегическим, так и по прикладным вариантам менеджмента. Эти треннинговые занятия для руководителей будут всемерно способствовать не только совершенствованию умений правильного администрирования, но и обогащать их оперативными экономическими и юридическими знаниями. В процессе нахождения на занятии руководители проходят программу по моделированию разных производственно-профессиональных ситуаций, ошибаются, исправляют ошибки, анализируют «учебные неудачи», исправляют учебные ошибки и в реальном управлении их уже не допустят.

Суммарная продолжительность таких треннинговых занятий может быть разной, но как правило, их длительность не превышает двух-трех дней, в процессе чего «ученики» приобретают новые навыки руководства и в подарочном варианте получают разработанные методические пособия по практическому руководству предприятием и текстовое содержание самих занятий с их проверенными учебными работами.

Говоря о материалах, по которых происходило обучение руководителей центра, можно отметить, что в конкретном случае использовались разные методические разработки [20]. К примеру, в столице РФ подобные работы используют в менеджерской школах Империал и Институт тренинга.

Такие треннинговые упражнения способствуют, в первую очередь, выработке умелого и четкого обнаружения действительных и потенцальных проблем учреждения, формированию нужных стилей администрирования, правильному и адекватному использованию разных процессов корпоративного развития.

Может возникнуть вопрос: - Зачем это надо, неужели руководители такие неумелые?

Мы не поддаем сомнению профессиональность руоводства. Просто идет время, требования меняются, и часто руководители в силу разных причин отстают от требований времени. Наше мероприятие нацелено на оказание реальной практической помощи, исходя из часто меняющегося законодательства, исходя из тех серьезных изменений в руководстве предприятиями, которые произошли со времени постановки хозяйства России на рельсы рыночной экономики, а в соверменной ситуации - в связи с рядом экономических санкций, введенных по отношению к РФ рядом Западных стран и США.

Так вот, нами предложена такая тематическая подборка треннинговых занятий для руководства медицинского центра: 1. Основополагающие шаги функционального управления: составление плана работы, организационные мероприятия по работе, повышение мотивировочных усилий, контрольные действия руководителя. 2. Отработка таких функциональных понятий как «организация руководства предприятием», «методы руководства предприятием», «стиль руководства предприятием». 3. Приоритетные методы и стили руководства предприятием. 4. Формирование у руководителя «делового стиля управления», характеризующегося четким исполнением функций предприятия, планирования высокого результата работы и позитивного влияния на подчиненных. 5. Формирование позитивной мотивации к работе у подчиненных работников и правильное манипулирование вопросами «кнута» и «пряника». 6. Формирование оптимальной обратной связи у руководства для работников и служащих, а также методик результативного отношения к персоналу медицинского центра.

Планируется иметь итоговым результирующем сальдо - значительное увеличение качественных и эффективных действий руководителями данного научно-практического центра по оптимизации производства.

Выходит на первый план трудная задача отформатировать или переформатировать новый (старый) коллектив. Следующее треннинговое занятие «Формируем коллектив как единую команду». Как и раньше, это тренировочное занятие адресовано первым лицам нашего предприятия. Основная его цель - организация стойкого духа корпоративизма. Данное командное занятие предназначено для разностороннего изучения разных сторон деятельности, способной радикально оптимизировать работу ООО «КОМПЛЕКТ-М» как единого целого, объединенного единой задачей - оптимизации работы.

Такие вопросы для изучения представлены в этой треннинговой программе:

1. Предназначение и парадигма ценностей предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М» как основа для формирование парадигмы предпринимательских услуг. 2. Формирование внутреннего РR и контактной культуры корпоративизма. 3. Формирование оптимальных подходов по вопросам периодальности (этапности) и исполнения корпоративных резюме. 4. Формирование «окрыляющего» стиля коммуникации и кооперативных действий. 5. Практическое моделирование эффективной отработки информационных проектов в командном стиле работы. 6. Формирование на конкретных примерах «чувства товарищеского локтя» и «атмосферы доверительной коммуникации».

На итоговом занятии руководители данного учреждения здравоохранения на практических занятиях будут иметь полную загруженность в плане ознакомления с методической и технической аппаратной деятельностью, способной результативно модернизировать функционирование центра, а также погасить уже имеющиеся конфликтные реакции при внедрении в практическом руководстве в центре учебных наработок.

Следующей нашей разработкой вектора стратегического развития центра есть диагностирование главных проблем предприятия. Разработка имеет название «Диагностирование главных аспектов работы и проблемных вопросов деятельности предприятия». Это программное решение также адресуется первым лицам данного предприятия.

Причем организация данного мероприятия по реализации функциональной стратегии имеет такой план работы: 1. Обобщенное исследование учреждения - моделирование главных управляющих механизмов административного менеджмента по оказанию предпринимательских услуг. 2. Нахождение проблемных мест данного предприятия. 3. Социологические исследования персонала учреждения по полным развернутым программам. 4. Фиксирование всех проблемных узлов в работе предприятия. 5. Формирование необходимых рекомендаций по технологическому моделированию поисков нужных ответов и механизмов прорыва в исследуемых проблемах с перспективой на их успешное исполнение. 6. Осуществить прогнозное планирование по поискам стратегических механизмов управления. Запланировано использовать на эти цели 40565 руб. По калькуляции - 6 занятий с главой учреждения в течение 2 суток, с общим временем - двадцать четыре часа, при «стоимости» одного академического часа одна тысяча шестьсот девяносто рублей: 24*1690=40560 руб.

Модель подбора высококвалифицированных работников по изучению и поиску сотрудников. После изучения оргструктуры предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М» нами было зафиксировано такое состояние дел, когда не то что службы, даже официального лица, ответственного за поиски квалифицированных кадров не было. Мы имеем ввиду не отдел кадров, а специализированную службу по поискам не просто работников, а квалифицированных работников. Думаем, что такая служба является остро необходимой, особенно в случаях, когда открываются новые офисы. После открытия двух офисов в 2016 году стало необходимостью увеличение количества персонала: на одного заведующего отделом и офис-менеджера по работе с персоналом. Но один из главнейших заданий стало прогнозирование нужного количества работников. При прогнозировании нужного количества работников необходимо учитывать открытые источники как о вакантных должностях в регионе открытых филиалов, так и запланированную численность всех сотрудников с учетом перспективного объема выполняемых работ, использования плана технико-организационных мер, в том числе и количество работников по действующему предприятию [5]. В этом плане вместе с руководителями предприятия нужно принципиально произвести отладку работы со всеми сотрудниками и в целом организации, уточнив инструктивную базу должностных обязанностей. Такая процедура значительно рационализует производственно-функциональное сопровождение деятельности данного учреждения. Это необходимо для того, чтобы, уточнив и откорректировав должностные обязанности сотрудников, избавить от выполнения порой дополнительной и к тому же, фактически, никому не нужной работы. Это освободит дополнительное время и за это время можно будет принять больше больных и оказать им помощь. И теперь, менеджеру по работе с персоналом придется уже формировать программу своей работы и расписание рабочих дней для персонала центра, выходных и дней отдыха, а также графического оформления годичного отпускного периода для всех.

Менеджер по персоналу и его отдел будет иметь возможность отслеживать приход и уход на работу и с работы, учет опозданий и задержек, невыходов на работу, пропусков и невыходов на работу, а также самовольных выходов в процессе рабочего дня и оставлений рабочего места. Все эти моменты будут учитываться при начислении зарплаты, а провинившиеся сотрудники будут получать замечания, денежные вычеты в виде штрафов, что будет способствовать улучшению трудовой и производственной дисциплины. Вторым новым направлением работы менеджера по персоналу будет проведение предварительных процедур тестирования и анкетирования новых сотрудников во время принятия их на работу с целью выяснения как профессиональных умений и навыков, так и личностных. С момента включения новой должности менеджера по персоналу станет меняться и отчетность. Так теперь менеджер по работе с персоналом каждый месяц будет составлять настоящий отчет по его действиям с сотрудниками учреждения и направлять директору центра. Такая аналитическая информация сможет существенно помочь руководителю увидеть более объемно положение дел во вверенному ему предприятии, уточнить, правильно оценить работу каждого сотрудника и своего заместителя и принять более точные и адекватные меры.

Говоря о стоимостной смете этого предложения, можно отметить, что для проведения обозначенных процедурных действий необходимо приблизительно 350 тыс. руб. на выплаты зарплаты при расчете среднемесячного оклада 130000 рублей. При этом должен соблюдаться режим строжайшей экономии, предназначенной для закупок новейшей аппаратуры, предусмотреть сокращение 3 секретарей-машинисток в связи с предусмотренной автоматизацией управления согласно плана развития предприятия до 2020 года.

Рассмотрим мероприятие по формированию маркетинговой службы на предприятии. Исходя из анализа публичных статистических данных предприятие уже четыре последних года стоит на орбите оказания предпринимательских услуг в РФ, но при этом в номенклатуре должностей предприятия отсутствует должность маркетолога [35-36]. Такой специалист разрабатывает разные возможности продвижения на рынке услуг, придерживаясь профессионально не только программе рекламной практики, но и задачам граждан РФ, а также выполнял бы функции менеджера по связям с общественностью. Так можно было бы решить прекращение значительной утечки, к примеру, по платным продуктам, порядка 30 процентов клиентов за годичный период работы центр [`37]. В новом отделе маркетинга должны быть два маркетолога - один отвечал бы за PR, а второй за масмедийный маркетинг. Основными векторами деятельности маркетингового отдела будут формирование конкурентных версий масмедийных вариантов рекламы по оказанию предпринимательских услуг предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М», а также разработка «позитивного имиджа» данного предприятия. Говоря о перспективе деятельности предприятия, отметим, что рекламная продукция отдела будет двухплановая: на первом плане выполнение производственных работ, а на втором - освещение работы предприятия в целом. Рабочей задачей такого плана является формирование у общественности впечатляющей картины успешного предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М».

В чем же заключается специфика рекламной деятельности предприятии? Думаем, что специфика такой рекалмной деятельности заключается в формировании у сотрудников нужой организационной культуры в процессиональной и процессуальной деятельности работников центра. Основной акцент маркетологи должны посвящать исследованию разных аспектов коммуникации между сотрудниками, между сотрудниками предприятия [38]. Нужно сформировать целостную картину жизнедеятельности всего коллектива сотрудников вместе с его руководителями в маркетинговом отношении: выработать механизмы реализации «мягких запретов», разных «детских ограничений», спасающих коллпектив от конфликтов и раздоров, а также сформированть новый внешний имидж сотрудников. К тому следует отметить, что в профессиональную обязанность маретолога по моделированию интернет-рекламного сопровождения деятельности даного предприятия обязательной процедурой являтся визуальная и кореляционная контрольная оценка деятельности предприятия с согласованым с руководством отображением этого на страницах сайта организации, маргетинговое продвижение сайта цнтра в интернетной среде, постоянное «обновление» иноформационного содержания сайта.

Осуществление предложенных нами вариантов работ необходимо производить в грамотно сформированной организационной структурной единице учреждения, объединяющей старания как каждого сотрудника по отдельности, так и в целом всего коллектива сотрудников [39].

Как никогда предприятие ООО «КОМПЛЕКТ-М» остро требует добросовестной рекламы своей медицинской и образовательной деятельности, требующей, прежде все освещения деятельности на платной основе.

В денежном эквиваленте проведение в жизнь «этого мероприятия» будет стоить:

1. Закупка новой компьютерной машины (34929 руб.), со сроком нормативной службы 6 календарных лет с ежегодным его обслуживанием порядка 7000 руб. Это приведет к дополнительному увеличению сотрудников на две единицы, а также увеличение расходов на 400000 руб. (ежемесячная зарплата 200 000 руб. каждому). В итоге изменится и «общая себестоимость», которая составит девять тысяч восемьсот пять рублей. Общая стоимость новой компьютерной техники с учетом амортизационного сбора составит три тысячи шестьсот девяносто шесть рублей три копейки.

Итак:

1. Создание нового отдела по работе с персоналом и маркетингового отдела не только сможет «неслышно» координировать деятельность рабочего функционала рабочих и специалистов, но и оказать неоценимую услугу руководству предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М» в поисках квалифицированной рабочей силы, а также многократно усилит заинтересованность в предоставляемых предпринимательских услугах [40].

2. Итоговым значением проведенных треннинговых занятий с первыми лицами предприятия станет коррекция авторитарного стиля руководства и грамотно организовывать административный менеджмент.

3.3 Оценка экономической эффективности стратегии развития ООО «КОМПЛЕКТ-М»

При оценке социально-экономической эффективности проекта мероприятий по совершенствованию структуры управления ООО «КОМПЛЕКТ-М» важным моментом есть оценка кадровой работы с персоналом. При этом немаловажной для оценки является заинтересованность наставника в результатах обучения -- она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).

По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает: 1) Скоростью адаптации в новом коллективе. 2) Отработкой полученных знаний на практике; 3) Постоянным консультированием по трудным вопросам; 4) Своевременностью ответов на возникающие вопросы; 5) Мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника [22,C.81].

Выгода для наставника заключается в том, что: 1. Увеличиваются его коммуникации. 2. Он получает возможность структурировать информацию. 3. В процессе наставничества повышается его самооценка и статус. 4. Растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде и т.д. [22,C.83].

ООО «КОМПЛЕКТ-М» благодаря системе наставничества получит подготовленный персонал с минимальным периодом адаптации, повысит организационную культуру компании, будет развивать систему взаимодействия сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, выработает позитивное воздействие на отношение к обучению [41].

Суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на оценку 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат: 1. Снижение издержек по поиску нового персонала. 2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию. 3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства). 4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников [27,C.186].

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий (обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие индивидуальных способностей работников и т.д.) [42]. В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации [45].

Таблица 6

Затраты на внедрение программы адаптации

№ п/п	Мероприятия	Затраты
1	Разработка Положения о наставничестве	Оплата сотруднику отдела кадров 3000 руб
2	Разработка и оформление Программы адаптации	Оплата сотруднику отдела кадров 10000 р
3	Обучение наставников - проведение тренинга	Обучение группы из 10 чел 80 000 руб
4.	Оплата работы наставников:	10 новых работ. х 3 мес = 30 мес 30 мес х 5000 р ( доплата за работу наставника в месяц) = 150 000 р
5	Разработка документов для Программы (анкеты, Памятки, опросные листы, оценочные листы)	Оплата сотруднику отдела кадров 3000 р
6	Оформление программы в виде памятки для наставников и новых сотрудников и их размножение	Общие затраты 4500 р
7	Общие затраты на год	250 500 р

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий необходимо оценить затраты на их реализацию ( табл. 7).

Таблица 7

Затраты на реализацию новой системы ранжирования должностей

Мероприятия	Затраты
Разработка критериев отнесения каждой должности к определенной категории	Оплата сотруднику за разработку 10 000р.
Оформление системы категорийности и условий перехода из одной категории в другую и выпуск в виде памятки сотрудникам	90 шт. * 50 р. = 4500 р.
Проведение работы по ранжированию должностей	82 работника х 300 руб = 24600 р
Общие затраты на год	39 100р.

Далее оценим затраты на разработку и реализацию программы обучения кадров ( табл.8).

Таблица 8

Затраты на разработку и реализацию программы обучения

Мероприятия	Затраты
Разработка программы обучения	Оплата сотруднику за разработку 10 000р.
Обучение сотрудников на курсах повышения квалификации	15 чел х 15 000 р = 225 000
Обучение сотрудников дистанционно	5 чел х 24 000 р = 120 000
Участие сотрудников в тематических семинарах, треннингах по профилю деятельности	6 чел х 5000 р = 30 000
Общие затраты на год	385 000 р.

Реализация предлагаемых проектных решений связана с затратами, отдача которых ожидается в течении будущих периодов времени [43-47].

Таблица 9

Затраты на реализацию проектных мероприятий

	Мероприятий	Затраты, руб
1	Внедрение программы адаптации	250500
2	Внедрение системы ранжирования должностей	39100
3	Разработка программы обучения кадров	385000
	Итого	674 600 руб

Сумма затрат на разработку, утверждение и внедрение проекта составляет 674 600 руб. Увеличение затрат организации, связанных с совершенствование системы управления персоналом оправдывается предполагаемым ростом социальной и экономической эффективности, что в конечном итоге влияет на эффективность всей организации [48].

По прогнозам ведущих специалистов учреждения ООО «КОМПЛЕКТ-М», основанных на фактических данных профильных предприятий, внедривших системы ранжирования должностей и программы обучения, после внедрения мероприятий, объемы реализации возрастают на 3-5% [49-55]. Основываясь на этих данных, ООО «КОМПЛЕКТ-М» после внедрения мероприятий, ожидает повышения эффективности деятельности в части увеличения продаж в размере не менее 3 % (табл. 6).

Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года [49].

Расчет проведен на основе удельного веса каждого из показателей.

Таблица 10

Динамика финансовых результатов ООО «КОМПЛЕКТ-М»

Наименование показателей	2013	На будущий период	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации	222815	229499	7314	103
Себестоимость проданных товаров	180480	185894	5414	103
Валовая прибыль	42335	43605	1270	103

В результате повышения квалификации персонала ожидается повышение продаж на 3%. Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета эффективности проекта (6): Кэ = ЧП / ?З , где (6), Кэ - коэффициент эффективности проекта; ЧП - чистая прибыль; ?З - сумма затрат на проект. Чистая прибыль рассчитаем по формуле: ЧП = ДВП-Нпр, где ДВП = ВП1-ВП0 , где ВП1 - валовая прибыль планируемого периода; ВП0 - валовая прибыль базового периода; Нпр - налог на прибыль, составляющий 20% (0,2). Исходя из данных финансовой отчетности валовая прибыль в предыдущем году составила 42335 тыс. рублей (ВП0). Мы можем предположить, что в планируемом периоде она увеличится на 3% и составит . рублей (ВП1). ДВП = ВП1 - ВП0 = 43605 - 42335 = 1270 тыс руб.; Нпр = 1270 т руб.* 0,2 = 254 т рублей; ЧП = 1270 т руб. - 254 т руб. = 1016 тыс р. Затем, рассчитаем эффективность проекта: Кэ = ЧП / ?З = 1016: 674,6 т р. = 1,51. Из полученных данных следует, что увеличение чистой прибыли предприятия за год после внедрения мероприятий составит не менее 1016 тыс. руб., коэффициент эффективности проекта составит 1,51.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, спланированные по практическому осуществлению функциональной стратегии, направленные на снижение текучести и повышении эффективности деятельности, эффективны с экономической точки зрения.

Заключение

Данная курсовая работа подводит итог о пройденном курсе по дисциплине «Стратегический менеджмент».

В заключении можно сделать вывод, что цели, поставленные в работе, достигнуты, задачи выполнены. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В работе состоящей из трех частей, применены все полученные знания за прошедший курс по этой дисциплине на примере предприятия ООО «КОМПЛЕКТ-М».

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определен объект и предмет работы. Поставлены цели, сформулированы задачи и приведены методы их решения. Также выполнен обзор литературных источников и перечислены ключевые авторы.

В первой главе обобщены теоретические основы стратегического управления:

Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Во второй главе «Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «КОМПЛЕКТ-М» рассмотрены миссия, ценности, стратегические приоритеты, проведён анализ внутренней и внешней среды организации, выделены её сильные и слабые стороны, возможности и угрозы от влияния внешних факторов. Для более наглядного представления о том, насколько элементы системы взаимодействуют между собой, представлен PEST - анализ, анализ деловой среды, SNW - анализ и SWOT - анализ.

В третьей главе «Выбор стратегии развития» ООО «КОМПЛЕКТ-М» представлены три блока стратегий развития:

1. Деловые стратегии развития;

2. Типовые стратегии бизнес-единиц;

3. Функциональные стратегии развития.

Данные стратегии предложены для возможного развития организации. Их применение в дальнейшем поможет организации увеличить объем продаж, привлечь новых клиентов, сократить затраты на производство, наладить коммуникации между сотрудниками, приобрести новое, более современное оборудование и расшириться за счет открытия новых филиалов и подразделений.

Список использованных источников и литературы

1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс,2017. С. 22.

2. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер 2016. С. 45.

3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2016. С. 146-147.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М. Экономика, 2015. С.121 - 127.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: Гардарика, 2015. С. 156-178.

6. Винслав Ю. С. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем.//Российский экономический журнал. 2012. № 2. С. 28.

7. Хватов К.Ю. Формирование стратегии создания новой продукции на промышленном предприятии: автореф. дис. … канд. экон. наук, Воронеж, 2015.

8. Платов О.К. Организация, модели и методы разработки стратегии предприятия. Ярославль.: Яросл. гос. ун-т, 2016. 110 с.

9. Большаков А.С. Современный менеджмент: Теория и практика. СПб.: Питер, 2015. 411 с.

10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2016. 416 с.

11. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс. 2014. 399 с.

12. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: Аспект-пресс, 2002. 414 с.

13. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 2015. 896 с.

14. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: СПбУЭФ, 2016.

15. Хватов К.Ю. Международный маркетинг. Воронеж, 2017.

16. Ляшенко И.Ю., Гоголева Т.Н. Рынок труда: проблема асимметрии информации о работодателях // Национальные интересы. Приоритеты и безопасность, 2010. № 7. С. 13-19.

17. Хватов К.Ю. Развитие классификационных критериев и показателей рисков при формировании стратегии инновационной продукции // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2015. № 4(56). С. 332-336.

18. Котлер Ф., Амстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. М.: Вильямс, 2016. 752 с.

19. Янковский К., Мухарь И. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. СПб: «Питер», 2017, 448 с.

20. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2016. 400 с.

21. Инновационный менеджмент / под ред. Ильенковой С.Д. М: «Банки и биржи», 2017, 326 с.

22. Стрижанов И.А. Возможности адаптации предприятия к колебаниям спроса на продукцию // ЭкономИнфо, 2007. № 8. С. 41-45.

23. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2006. 296 с.

24. Казьмина И.В. Обеспечение экономической безопасности предприятия в условиях экономического спада// Экономинфо. 2015. № 23. С. 39-42.

25. Ахмедов А.Э., Смольянинова И.В., Шаталов М.А Корпоративные финансы. Воронеж, 2015.

26. Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. и др. / под ред. Г. Б. Клейнера // Стратегии бизнеса: аналитический справочник. М: Аттика, 2017. 312 с.

27. Захаров Н. Л., Кузнецов А. Л. Управление функциональным развитием организации. М.: 2016. 191 с.

28. Луков В. А., Петров А. Н. Функциональное проектирование: учеб. пособие. 7-е изд. М.: Изд-во МГУ: Флинта, 2017. 249 с.