Особенности применения методов и инструментов процессного подхода в отделах и подразделениях транспортной организации на примере ОАО "РЖД"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В условиях современной экономики, в особенности при складывающейся в последние несколько лет финансовой ситуации в России, связанной с ограничениями в области импортной транспортировки продукции, организации, занимающиеся предоставлением транспортных услуг, находятся в тяжелом положении. Наложенные ограничения влияют на грузооборот, тем самым снижая показатели экономической эффективности компаний, приводя многие их них к банкротству. В такой ситуации необходимо вести усиленный контроль деятельности организации, и в особенности уделять внимание внутренней структуре управления, так как именно на организационном уровне принимаются важнейшие решения, способствующие глобальным изменениям в работе компании. Современные транспортные компании все больше оглядываются на опыт известных зарубежных организаций, ведущих успешную деятельность по всему миру, и перенимают их опыт в части совершенствования систем управления. К одному их таких известных и наиболее популярных методов улучшения внутренней деятельности компании относится процессный подход к управлению организацией.

Процессный подход - это метод управления организацией, заключающийся в рассмотрении деятельности компании в виде процессов, ведущих к получению определенного результата. Процессный подход имеет четко выраженные принципы и правила применения, что делает его одним из наиболее эффективных и точных для применения как в мелких, так и в крупных организациях. Применение процессного подхода также происходит по-разному для организаций разной направленности; транспортные организации имеют свои особенности, поэтому применение этого подхода требует большого количества времени и финансовых затрат. Данная работа посвящена практическому применению процессного подхода в одном из подразделений крупнейшей транспортной компании - ОАО «РЖД», а именно в Октябрьском территориальном центре фирменного транспортного обслуживания, находящемся в городе Санкт-Петербурге.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в нынешнее время многие транспортные организации (в особенности крупные игроки рынка перевозок, осуществляющие транспортировку по международным направлениям), вынуждены менять свою внутреннюю структуру и спектр предоставляемых услуг вследствие изменения конъюнктуры и спроса на рынке грузовых перевозок, связанных с экономико-политической ситуацией в стране. Соответственно, при проведении внутренних структурных изменений требуется изменение в существующих процессах организации, их совершенствование, а также анализ их эффективности, чему и способствует внедрение процессного подхода.

Другим фактором актуальности темы является то, что российские транспортные организации до сих пор уделяют недостаточно внимания автоматизации процессов и внедрению электронного документооборота, использованию электронных подписей. В связи с этим компаниям стоит проанализировать свою процессную модель, чтобы выявить неэффективные процессы, которые занимают много времени из-за бумажной работы или человеческого труда, который можно заменить работой информационных систем. Моделирование процессов и их анализ позволяют оценить варианты высвобождения трудозатрат и открывают возможности для роста эффективности производственной деятельности.

Актуальность темы работы в плане использования компании ОАО «РЖД» в качестве примера объясняется также тем, что в Октябрьском территориальном центре фирменного транспортного обслуживания в настоящее время процессный подход внедряется не в соответствии с плановым графиком, и многие отделы ТЦФТО испытывают проблемы с организацией деятельности по описанию процессов. Данная работа позволит сделать первый шаг в разработке направлений совершенствования процессов внутри ТЦФТО и облегчить работу сотрудникам.

Объект исследования - структурные подразделения организации железнодорожного транспорта.

Предмет исследования - применение методов и инструментов процессного подхода в отделах и подразделениях транспортной организации.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов на примере процесса одного из отделов в структурном подразделении ОАО «РЖД».

Задачи работы:

1. Изучить теоретические основы процессного управления;

2. Проанализировать нормативно-методическую базу применения процессного подхода в ОАО «РЖД»;

3. Проанализировать работу Октябрьского ТЦФТО;

4. Описать бизнес-процесс одного из отделов ТЦФТО;

5. Создать модель процесса в специализированной информационной среде;

6. Разработать рекомендации по совершенствованию рассмотренного бизнес-процесса;

7. Оценить экономическую эффективность от совершенствования процесса.

В выпускной квалификационной работе используются такие методы исследования, как анализ литературы (применяется для изучения теории процессного управления), сравнительный анализ, статистический анализ, SWOT-анализ, метод описания процесса (относится к методам процессного управления), моделирование процесса (с использованием информационной среды ARIS).

В процессе написания выпускной квалификационной работы был проведен анализ открытых и внутренних нормативно-методических документов ОАО «РЖД», касающихся процессного подхода: методики, своды правил, рекомендации, а также должностные инструкции, приказы и распоряжения, находящиеся в закрытом доступе.

Теоретическую основу дипломной работы составляют научные труды ученых, занимающихся изучением процессного управления: В. Брыль, А. Варзунова, А. Громова, В. Ефимова, М. Кане, В. Репина и др.; а также известных зарубежных ученых, ставших основоположниками теории процессного подхода, таких как А. Файоль и Ф. Тейлор.

1. Теоретические основы процессного управления

1.1 Появление процессного подхода и его роль в системе управления предприятием

Любая существующая организация требует уникального и особенного подхода к процессу управления. Каждое предприятие имеет различные функции и процессы, осуществляемые внутри организации, и именно повторение этих действий представляет собой общий процесс управления. Существует большое разнообразие методов управления (например, В.Н. Брыль [3] выделяет до 13 методов), однако в настоящее время можно выделить 3 наиболее существенных подхода к процессу управления организацией: системный, ситуационный и процессный подходы. Системный подход представляет собой управление организацией как системой взаимосвязанных элементов, состоящих из разных подразделений компании, сотрудников и выполняемых ими задач. Ситуационный подход подразумевает использование разных методов управления в зависимости от складывающейся внутри организации ситуации, соответственно, предполагается, что не существует единого универсального метода управления, который бы подошел всегда. Наконец, процессный подход рассматривает менеджмент организации как череду непрерывно выполняющихся функций, то есть делит деятельность организации на процессы. Именно этот подход часто называют наиболее удачным с точки зрения успешной работы компании и, что наиболее важно, позволяющим контролировать деятельность полностью.

Процессный подход, как уже было сказано ранее, несет в себе понятие процесса и управление им внутри организации. Процесс можно определить как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы» [48]. Разделение функционала организации на процессы позволяет создать горизонтальную координацию в компании и дает возможность сотрудникам и отделам самостоятельно распоряжаться мощностями в рамках осуществления того процесса, в котором они задействованы, без обращения к вышестоящим должностям. Таким образом, все возникающие в ходе работы проблемы могут быть решены на начальной стадии, легко может быть выявлена точка, в которой произошел сбой, что будет положительно влиять на результат выполнения процесса.

Процессный подход начал зарождаться в начале двадцатого века; его появление и изначальное применение связывается с А. Файолем, который является основоположником школы административного менеджмента [5]. Несмотря на это, более активно применяться процессный подход стал только в конце века; это было связано с тем, что лидировавший тогда среди предприятий функциональный подход перестал демонстрировать эффективность. В 60-е годы появляется методология IDEF, а в дальнейшем и другие основанные на ней методологии, которые и сейчас актуальны среди компаний, стремящихся внедрить процессный подход. Также начала зарождаться концепция реинжиниринга бизнес-процессов BPR. Наиболее важным моментом в истории развития процессного подхода можно считать пересмотр стандартов ISO 9000 и в дальнейшем ISO 9001, после чего процессный подход стал базовым для организации управления качеством в компании. В настоящее время большое количество компаний применяет процессный подход для повышения качества своей деятельности, и часто перед руководителями встает вопрос о реорганизации управления качеством, перестраивая его на процессный подход. Для этого могут применяться различные методы и программное обеспечение, однако все данные действия могут быть объединены термином «реинжиниринг». Для того, чтобы применить процессный подход, а также получить от его внедрения максимальную выгоду, необходимо знать все положительные и отрицательные качества данного подхода, а также то, на чем он базируется и что должно быть выполнено при его осуществлении.

За все время развития процессного подхода сложились определенные принципы, которые постепенно стали использоваться в качестве правил по организации управления процессами внутри компании. Обратимся к некоторым публикациям на эту тему.

В книге М. Кане, Б. Иванова, В. Корешкова и А. Схиртладзе «Системы, методы и инструменты менеджмента качества» [14] подробно акцентируется внимание на том, что в основе процессного управления лежит несколько особых принципов, которых необходимо придерживаться при применении процессного подхода в организации. Они начали закладываться в основу процессного управления еще до того, как появился сам термин «процессный подход», зарождаясь еще в принципах организации производства, которые предложил Фредерик Тейлор в начале 20 века [30]. Среди этих принципов многие авторы выделяют:

1. Принцип взаимосвязанности.

Данный принцип заключается в том, что в организации вся работа должна представлять собой некую сеть процессов. При этом вся деятельность, которая в себе содержит какой-то результат работы, становится процессом. Все процессы в компании обязательно взаимосвязаны в определенной структуре; это позволяет проследить движение продукта через цепочку процессов, легко обнаружить причину проблемы и т.д.

2. Принцип востребованности.

Принцип востребованности подразумевает, что у каждого процесса в организации должна быть своя цель. В соответствии с целью процессы должны приносить определенные результаты, а также иметь своих потребителей - внутренних или внешних.

3. Принцип документирования.

В целях стандартизации процессов и получения информации для их совершенствования или изменения вся деятельность в компании должна быть задокументирована.

4. Принцип контроля.

Каждый процесс имеет начало и конец, определяющие границы процесса; в рамках этих границ должны быть определены некоторые показатели, которые характеризуют результаты этого процесса.

5. Принцип ответственности.

Этот принцип заключается в том, что за один процесс ответственным должен быть только один человек. При этом в выполнении процесса может быть задействовано любое число сотрудников.

В.В. Репин в своей книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» [26] выделил дополнительные принципы процессного подхода, которые актуальны в особенности для коммерческих организаций: ориентация на удовлетворение потребителей, системный подход, управление сквозными процессами, четкие границы, измеримость, поддержание стабильности и воспроизводимости процессов и непрерывное совершенствование. Частично эти принципы совпадают с общепризнанными, однако этот список вносит дополнительные важные параметры, которые необходимо учитывать при внедрении процессного подхода.

Сам процесс имеет четко выраженную структуру из нескольких элементов, без учёта которых внедрение процессного подхода на предприятии невозможно. На рисунке 1 представлена схема элементов процесса. Итак, среди элементов процесса можно выделить вход, материалы, владельца, поставщиков, потребителей, выход и показатели. Рассмотрим подробнее каждый из элементов.

Входами процесса называются те объекты, которые должны быть в ходе процесса изменены и приведены в результат. Туда могут входить как материальные ресурсы, так и нематериальные. Например, входами процесса могут быть документы, сырье, дополнительная информация, занятые работники или денежные потоки.

Материалы, или ресурсы - это необходимые для выполнения процесса объекты. Ими могу быть те же объекты, что и входы, однако существенным отличием ресурсов от входов является то, что они не изменяются в течение процесса.

Рисунок 1. Схема взаимодействия элементов процесса

Владелец процесса - это тот человек, который назначен «руководителем», отвечающим за исходный результат того или иного процесса. Другими словами, им может быть как глава одного из ключевых департаментов организации, вовлеченных в осуществление процесса, так и просто ответственный за результат сотрудник. Владелец является одним из важнейших элементов процессного подхода; он обязательно должен быть у каждого процесса, и отвечать за процесс может только один владелец. У этого есть большое количество плюсов, среди которых наличие чёткой взаимосвязи процессов и их результатов, а также простота выявления ошибок при их возникновении.

Поставщики в процессном подходе обеспечивают все входы процесса и его ресурсы; при этом поставщики могут быть как внешние (реальные поставщики материалов, инвесторы и т.д.), так и внутренние (сотрудники, подразделения и т.п.). Важно отметить, что если у процесса не существует поставщиков, то он не сможет существовать и достигать результатов.

Потребители - те, кто заинтересован в получении результатов процесса. Как и поставщики, потребители могут быть внешними и внутренними. К внешним могут относиться клиенты компании, покупатели и т.д., к внутренним - другие подразделения той же организации. Также при отсутствии потребителей процесс можно считать невостребованным.

Показатели процесса также являются важнейшей частью процессного подхода. Их вводят для контроля над процессом; показатели представляют собой информацию о работе процесса, достигнутых результатах, статистике и т.п. На основании показателей процесса руководители могут принимать решения относительно процессов, а также совершенствовать их.

Наконец, выход процесса - это результат, которым заканчивается процесс. Он может быть как материальным (продукция, предмет, документ), так и может быть представлен в виде услуги или какой-либо информации.

Исходя из понятия и принципов процессного подхода можно утверждать, что этот подход может быть успешно применен в крупных организациях, в которых существует большое количество процессов, за которыми трудно осуществлять контроль. Многие авторы (в частности, Е. Манюшко [20]) выделяют также компании, в которых присутствуют большая численность работников, специфическое оборудование, большое количество используемых ресурсов, объемные финансовые затраты.

Применение процессного подхода имеет свои преимущества, которые были выделены как многими исследователями, так и руководителями предприятий. Среди главных плюсов можно назвать [3]:

- Прозрачность (разграничиваются все цели процессов, отслеживаются все действия, ресурсы и персонал);

- Оптимизация бизнес-процессов (сокращается количество функций, выполняемых подразделениями, уменьшается время, потраченное на взаимодействие отделов);

- Улучшение контроля над процессами;

- Уменьшение количества ошибок работников;

- Усиление организации (может выражаться как в поиске сильных сторон бизнеса с помощью показателей процессов, так и выявление возможностей для дальнейшего развития);

- Увеличение привлекательности компании (как в глазах клиентов, так и для инвесторов).

Таким образом, подводя итог изучению понятия процессного подхода и его влиянию на систему контроля в организации, можно сказать, что данный подход действительно можно назвать одним из наиболее эффективным для применения компаниями на современном рынке. Дальнейшее внимание работы будет заострено на понятии самого бизнес-процесса, чтобы лучше разобраться в функционировании процессного подхода, а также на различных методах процессного управления.

1.2 Понятие и виды бизнес-процессов

Бизнес-процесс внутри организации является ключевым объектом процессного управления. В литературе выделяется большое количество различных определений понятия «бизнес-процесс». А. Варзунов [4] определяет бизнес-процесс как систему описанных миссией компании видов деятельности, имеющих собственные цели и определенную последовательность, которые позволяют превращать входы в выходы при помощи ресурсов. А. Громов [7] предложил такое определение бизнес-процесса: логически структурированные действия, выполняющиеся в определенном порядке, направленные на достижение поставленных организацией целей. Иное определение также можно встретить в работах В. Ефимова [10], где говорится о том, что бизнес-процесс - это абсолютно любые действия, выполняемые в компании, имеющие свою структуру и значимость для организации, результатом которых является ощутимые материальные и нематериальные объекты. Однако наиболее лаконичное и верное, на наш взгляд, определение содержится в стандарте ISO 9000-2001, который предполагает, что бизнес-процесс - это «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» [48]. Примем это определение как основное в дальнейшей работе.

Существует большое количество различных классификаций бизнес-процессов в организации по разным критериям. Рассмотрим несколько наиболее распространенных классификаций, приведенных в научной литературе.

И. Касатонова в своем пособии [15] выделяет три критерия разбиения бизнес-процессов на виды: по выполнению роли, по степени влияния на добавочную стоимость и по границам реакции. По выполнению роли процессы делятся на функциональные и структурные. Функциональные бизнес-процессы отвечают за основную деятельность компании (на выполнение поставленной миссии, непосредственное создание продуктов или осуществление услуг, маркетинг и т.д.). Структурные бизнес-процессы позволяют обеспечивать само существование системы процессов внутри организации, поддерживают взаимодействие подразделений и т.п.

По степени влияния на добавочную стоимость Касатонова разделяет процессы на основные, обеспечивающие и управленческие (процессы менеджмента). Основные процессы направлены на непосредственное достижение результатов (создание конечных продуктов), обеспечивающие регулируют подачу в основные процессы ресурсов, финансов и иных «обеспечивающих» объектов, управленческие, соответственно, организуют взаимодействие внутри процессов и управляют движением объектов.

По границам реакции процессы делятся на внешние и внутренние. Внешние бизнес-процессы имеют вход или выход (или и то, и другое) за пределами компании. Этими входами/выходами могут быть инвесторы, поставщики, клиенты и так далее. Соответственно, внутренние процессы не имеют входов и выходов за переделами компании (то есть происходят исключительно внутри организации).

Иную классификацию предложил К. Амирханов [2], выделяя четыре критерия разделения процессов на виды: по роли в организации, по причастности к организации, по функциональному признаку и по значению.

Функциональный признак разделения включает в себя несколько видов деятельности внутри организации, и все процессы распределяются на типы в зависимости от той функции, к которой они привязаны. Среди функций автор выделяет следующие: маркетинг (сбыт), организация поставок, производство, сервис, процессы доставки, менеджмент (управление) и обеспечение.

По роли в организации данная классификация практически ничем не отличается от предложенной Касатоновой [15], так как включает в себя основные и вспомогательные процессы. То же можно сказать и о признаке по причастности к организации; здесь процессы, как и в предыдущей классификации, разделяются на внутренние и внешние. Однако кардинально новое разделение на виды процессов предложено по значению этих процессов: процессы, связанные с управлением процессами, или связанные с совершенствованием процессов. Эта классификация не разделяет все существующие бизнес-процессы в организации на типы, а объединяет их в две возможные категории, и в организации, по мнению Амирханова [2], может существовать лишь один подобный «метапроцесс». Организации, придерживающиеся метапроцесса управления, максимально нацелены на управление собственными функциями, выполнение поставленных задач и достижение целевых показателей. Организации, владеющие в большей степени метапроцессом совершенствования, чаще всего требуют кардинальных изменений. Они, скорее всего, проходят через фазу наладки своей деятельности, поэтому уделяют большее внимание улучшению качества и настройке работы, чем первоначальному достижению результатов.

При изучении данной классификации становится ясно, что она довольно узко заточена под компании, занимающиеся деятельностью по производству товаров и услуг, а также предоставляет чрезмерно маленький выбор функционала организации. Очевидно, что каждая компания уникальна и может иметь совершенно иные направления деятельности и какие-либо собственные функции. Однако важно отметить, что в классификации представлено и разделение компаний по видам управления процессами, что является уникальным предположением.

Несмотря на разнообразие классификаций, которые предлагают разные ученые, есть классификация, наиболее часто использующаяся при работе с изменением или документированием процессов, а также при применении процессного подхода для реструктуризации процессов. Эта классификация встречается в большом количестве работ; обратимся к одной из них (Анализ и управление бизнес-процессами, А. Варзунов) [4]. Бизнес-процессы, согласно этому разделению, могут быть основными, сопутствующими, обеспечивающими, управляющими и развивающими. На рисунке 2 представлена схема взаимодействия этих видов процессов внутри организации.

Рисунок 2. Связь между процессами в организации

К основным процессам в компании относятся те, которые непосредственно осуществляют выполнение действий, приводящих к получению компанией дохода. Основные процессы отвечают за формирование клиентского мнения о компании, качеств, присущих организации, а также им уделяется самое большое количество времени. В качестве примера основного процесса в железнодорожной компании может выступать непосредственно сама перевозка пассажиров или груза в поезде по железной дороге.

Сопутствующие процессы, как исходит из их названия, сопутствуют основным. Они тоже очень важны для организации, влекут за собой получение дохода или получение результатов, необходимых для того, чтобы доход шел от основных процессов. Пример сопутствующего процесса на железнодорожной компании - ремонт устройств путевой инфраструктуры или подвижного состава.

Обеспечивающие процессы осуществляют поддержку других процессов различными видами ресурсов, такими, как человеческие (кадровые) ресурсы, финансовые ресурсы, технические и технологические ресурсы и т.д.

Управленческие бизнес-процессы контролируют все виды процессов, управляют их работой и взаимодействием. К ним относятся планирование, учет, принятие управленческих решений.

Наконец, развивающие процессы нацелены на совершенствование работы организации. В их состав входят проведение исследований, оценка отношения клиентов к компании, а также перестройка и совершенствование технического обеспечения, информационных технологий и т.п.

Подводя итог, можно сказать, что процессы в организации можно разделять и классифицировать по-разному. В зависимости от вида деятельности компании, ее приоритетов и, что самое важное, того, с какой целью производится сама классификация, можно выделить разные виды процессов. Именно это является начальной стадией применения процессного подхода внутри организации, поэтому так важно знать возможные классификации бизнес-процессов.

1.3 Методы и инструменты процессного управления

Существует множество направлений взаимодействия с процессами в рамках процессного подхода к управлению. Вслед за направлениями можно также выделить и большое количество методик и инструментов процессного управления. В основном все они тем или иным образом нацелены на совершенствование бизнес-процессов. О. Родцевич в одной из своих статей [27] анализирует большое количество публикаций, посвященных разным методам совершенствования процессов, и объединяет их в один список наиболее часто применяемых на практике инструментов:

- Методика FAST;

- Бенчмаркинг;

- Перепроектирование;

- Инжиниринг и реинжиниринг;

- Использование референтных моделей;

- Контроллинг;

- Аутсорсинг.

Помимо вышеперечисленных методик выделяют также и несколько иные, которые не ставят перед собой главной целью совершенствование процессов. В книге «Всеобщее управление качеством» [1] приводятся также методы, управляющие структуризацией и регламентацией бизнес-процессов (полный и «ускоренный»), методики информационного моделирования процессов (методики типа IDEF и ARIS), а также описывается бенчмаркинг и системный анализ как инструменты совершенствования процессов. Рассмотрим все вышеперечисленные методы более подробно.

Методы регламентации процессов необходимы в основном для того, чтобы начать анализировать деятельность организации с точки зрения процессного подхода. Среди целей регламентации можно назвать улучшение, оптимизацию процессов в компании, создание официально задокументированных процессов, организацию системы менеджмента качества, внедрение информационных и электронных систем управления и многое другое. Елиферов и Репин [9] выделяют два подхода к структуризации и регламентации процессов: «ускоренный» и полный.

Ускоренная методология позволяет описать бизнес-процессы внутри организации в течение четверти года (с учетом достижения поставленных структуризацией целей). Обычно в данном случае описываются не все процессы, а лишь те, которые руководитель считает наиболее важными. При применении этой методики сначала определяются основные входы и выходы организации, затем на основе внешних выходов (клиентов) выделяются основные бизнес-процессы (сначала основные, затем вспомогательные). После этого, отталкиваясь от описанных процессов, находятся внутренние входы и выходы каждого процесса для того, чтобы определить необходимость в описании или формировании дополнительных (вспомогательных) процессов. Далее выполняются действия по подробному описанию бизнес-процессов (по функциям), распределению функций по подразделениям, составлению регламентов процессов. Данная методика не является наиболее эффективной из всех методов структуризации, так как процессы выделяются быстро и без надлежащего контроля за результатами промежуточных этапов. «Полное» описание процессов, с этой точки зрения, является более эффективным.

Полное описание бизнес-процессов подходит тем компаниям, которые стремятся действительно улучшить собственную работоспособность. Применение этой методики позволяет «навести порядок» в работе организации, при этом не только разделяя работу на процессы, но также и переналаживая управленческую часть на лад процессного подхода. Главным отличием от ускоренной методологии является то, что процессы создаются не между структурными подразделениями, а перестраивается сама структура под каждый из процессов. То есть для каждого подразделения процессы (функции) группируются по принципу наличия внутренних входов и выходов, после этого формируются матрицы ответственности, и в итоге вся организация оказывается перегруппированной по проходящим в ней процессам. Этот метод является намного более трудоемким, так как может занимать от одного до полутора лет, а также для реструктуризации необходимо привлечение специалистов, так как задача требует ответственного профессионального подхода.

Что касается методов моделирования и описания процессов, остановимся на наиболее известных методиках: IDEF0 и IDEF3, ARIS, DFD [10].

Методологии IDEF0, DFD и IDEF3 были построены на методе структурного анализа и представляют собой описание бизнес-процессов и сопровождающих их потоков на основе графических диаграмм (похожих на блок-схемы).

IDEF0 основывается на описании функционала бизнес-процессов. Эта модель составляет систему функций, которые через системные объекты выражают также и свои взаимоотношения. В итоге создания модели IDEF0 получается большая диаграмма, сверху вниз описывающая от общего к деталям деятельность процессов, при этом количество уровней модели может быть разным и варьировать в зависимости от поставленной цели описания процессов и от вида деятельности компании. Методика позволяет описать каждый бизнес-процесс очень подробно с точки зрения управления, потоков ресурсов, связей; имеет жесткие требования к структуре (что упрощает стандартизацию процессов); соответствует стандартам ISO. Пример описания процесса с помощью методики IDEF0 изображен на рисунке 3.



Рисунок 3. Модель процесса в нотации IDEF0

Методика DFD (Data Flow Diagram) описывает сопровождающие бизнес-процессы потоки данных. Также с ее помощью можно описывать и материальные потоки. Так же, как и IDEF0, DFD представляет собой подобие блок-схемы; в ней фиксируются входящие в состав бизнес-процессов работы, а также привязанные к ним входы и выходы, причем входами и выходами являются как раз потоки данных и материалов. Пример моделирования процесса с помощью DFD приведен на рисунке 4.

Рисунок 4. Модель процесса в нотации DFD

IDEF3 также представляет собой блок-схему, однако в отличие от предыдущих двух методик, она описывает потоки работ (расшифровывается как Work Flow Diagram). Методика применяется в основном для описания процессов нижнего уровня (при этом описывает расписания выполнения работ и их алгоритмов) и была разработана в качестве дополнения к методологии IDEF0. Также важно отметить, что в IDEF3 присутствует понятие «сценариев» - объекты внутри диаграммы могут отображать различные варианты развития процесса и варианты решений, принимаемых при его осуществлении. Пример описания процесса с помощью нотации IDEF3 изображен на рисунке 5.

Рисунок 5. Модель процесса в нотации IDEF3

Перейдем к методологии ARIS - наиболее часто применяющейся как в российских компаниях, так и за рубежом. ARIS расшифровывается как Architecture of Integrated Information Systems и представляет собой методику по реорганизации и описанию бизнес-процессов организации с разных «углов»: организационная структура, функционал, данные, управление. Одним из главных плюсов методологии (нотации) ARIS является то, что она поддерживает очень большое количество моделей построения схем процессов в организации (более 100). Это позволяет каждой применяющей ее компании подбирать такие структуры, которые бы максимально подходили под ее вид деятельности и количество процессов. На основе методики ARIS создаются и программные продукты, позволяющие доступно описывать процессы в организации при помощи компьютерного обеспечения. Пример использования ARIS для моделирования процессов приведен на рисунке 6.

Рисунок 6. Модель процесса в нотации ARIS

Рассмотрим различные инструменты совершенствования бизнес-процессов [27].

Методика FAST (быстрый анализ решений) применяется, как исходит из ее названия, в острых ситуациях, когда решение относительно процесса необходимо принять срочно. В ходе нескольких дней (в основном не более 2) группа, ответственная за принятие решения, выявляет возможные способы улучшения процесса в течение ближайшего определенного периода времени. Сам метод представляет собой комбинацию методов экспертной оценки и мозгового штурма. Эта методика хороша тем, что ее легко применить в любой организации, и она пользуется популярностью среди руководителей крупных организаций как постоянный способ поддержания улучшений в организационных процессах.

Бенчмаркинг в процессном подходе использует те же принципы, что и в других сферах. На основе опыта конкурентных организаций, которые можно для фокусной компании считать «эталонными», делаются выводы о необходимых изменениях в процессах [43].

Метод перепроектирования подразумевает внесение лишь некоторых изменений в функционирующий процесс. Изменения могут быть связаны с различными факторами, как внешними, так и внутренними, например, при изменениях в требованиях клиента или в регламентах производства.

Инжиниринг процесса производится на ранних стадиях создания организации или переориентации бизнеса в уже давно существующей компании. В большинстве случаев инжиниринг производится на основе уже существующих в организации процессов - под них подстраиваются новые, однако может параллельно производиться и совершенствование. Несмотря на это, инжиниринг не является в должной мере методом совершенствования процессов, а скорее может быть назван методом процессного управления. Реинжиниринг же является более глобальным и часто используемым понятием [1]. Он подразумевает под собой глобальную перестройку бизнес-процессов с целью радикального увеличения эффективности работы организации; он может быть осуществлен как с помощью перераспределения процессов по другим департаментам, так и просто с помощью замены используемой бизнес-модели или корректировки подхода к пониманию бизнес-процессов внутри компании. Существует множество видов и степеней реинжиниринга, которые могут быть применены в различных ситуациях.

Использование референтных моделей подразумевает под собой непосредственно перестраивание бизнес-процессов в организации под уже существующую модель, которая успешно работает в какой-либо организации или была подтверждена компетентными авторами в научных публикациях [37]. В качестве такой модели может выступать и компания-конкурент, поэтому в методике использования эталонных моделей могут использоваться и приемы бенчмаркинга.

Контроллинг - один из простейших методов процессного управления, так как не требует радикального внесения изменений. На основе полученных после анализа деятельности процессов показателей может быть составлена программа по улучшению работы и повышению потребительского удовлетворения.

Наконец, бизнес-процессы могут быть переданы на аутсорсинг. В основном это используется для освобождения сил и ресурсов компании для усиления основных процессов. На аутсорсинг отдаются вспомогательные процессы, которые не являются ключевыми для деятельности компании (например, доставка, хранение, маркетинг, управление кадрами и т.д.). Во многих случаях использование аутсорсинга является оптимальным и быстрым способом повышения эффективности деятельности компании, так как освобождает время и ресурсы для вложения в основные процессы, а также сокращает расходы.

В таблице ниже приведена сводная информация о преимуществах и недостатках вышеперечисленных методов совершенствования бизнес процессов.

Таблица 1 - Сравнение методов совершенствования процессов

Название метода	Преимущества	Недостатки	Область применения
FAST	- оперативность принятия решения - минимум затрат - ориентация на заказчика	- возможность охвата только определенного процесса (группы процессов) - высокая вероятность ошибок	- срочные решения - быстрое снижение затрат на определенном процессе - быстрое сокращение времени процесса
Бенчмаркинг	- быстрота применения - несколько видов бенчмаркинга - анализ опыта успешных конкурентов	- возможное копирование недостатков других компаний	- применяется обычно для основных функциональных процессов
Перепроектирование	- довольно успешно применяется в короткие сроки и с небольшими затратами	- требуются структурные изменения в компании	- улучшается определенный рабочий процесс - часто применяется вместе с бенчмаркингом
Инжиниринг	- при применении могут быть найдены ошибки в других процессах - улучшается общий контроль в компании	- не может применяться для улучшения существующих процессов	- при создании новых процессов
Реинжиниринг	- возможность эффективного улучшения процессов - явное повышение конкурентоспособности	- сложность применения - необходимость в радикальных изменениях - дороговизна	- используется для радикальной перестройки системы процессов
Референтные модели	- идеализация процессов внутри организации - не требует больших затрат	- часто не учитывается специфика компании - модели могут быть не совершенны	- совершенствование с опорой на существующие эталонные модели - часто применяется с бенчмаркингом
Контроллинг	- простой и универсальный метод - может использоваться на постоянной основе - не требует больших денежных и трудовых затрат	- не вносит моментальные изменения - требует дальнейшей работы	- метод постоянного анализа процессов и дальнейшего соврешенствования
Аутсорсинг	- не требуются собственные трудовые затраты - можно обратиться к хорошим специалистам	- постоянные большие материальные затраты - трудность в выборе	- самый простой метод в плане трудозатрат - может применяться для любой части компании

Делая выводы из изучения возможных методов процессного управления, можно сказать, что существует действительно большое количество различных путей для совершенствования процессов внутри организации. Однако самый важный вопрос, который каждая компания должна решить самостоятельно - это то, какой из методов подойдет для решения поставленной ей задачи. Исследователи [27] пишут, что в настоящее время все больше компаний отказывается от изменений в процессах из-за большой вероятности ошибок и неудачного опыта, даже несмотря на то, что они уже могли вложить в совершенствование процессов финансовые и трудовые ресурсы. По этой причине необходимо заранее изучать возможные пути решения задачи, использовать аналитические методы для определения нужного метода, составление рекомендаций перед совершением изменений. Вероятно, что оптимальным для любой организации будет использование сочетания нескольких методов в нужных комбинациях, чтобы достичь наилучшего эффекта от процессного управления.

1.4 Анализ нормативно-методической базы по применению процессного подхода в ОАО «РЖД»

Многие компании в настоящее время признают процессный подход наиболее эффективным методом организации взаимодействия между отделами внутри предприятия и управления своей деятельностью. В данном исследовании в качестве фокусной компании рассматривается ОАО «Российские железные дороги». РЖД применяет процессный подход в управлении и постоянно расширяет границы управления качеством с его помощью. Применение процессного подхода в ОАО «РЖД» регламентируется в нормативных документах; количество документов и границы применения подхода постоянно расширяются. Среди основных нормативных документов, регламентирующих применение процессного подхода, можно назвать:

- Свод правил моделирования процессов и бизнес-архитектуры ОАО «РЖД» (утв. расп. ОАО «РЖД» от 11.01.2011 г. № 8р) [28];

- Программа мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении и повышении эффективности деятельности ОАО «РЖД» (утв. расп. ОАО «РЖД» от 12.09.2014 г. №2174р) [24];

- Укрупненная схема комплекснои? процесснои? модели организации и функционирования ОАО «РЖД» (одобрена экспертнои? группои? по вопросам расширения применения процессного подхода в организации управления ОАО «РЖД», протокол от 3.02.2015 г. № ВС-3/пр) [31];

- Рекомендации по выделению процессов (утв. расп. ОАО РЖД» от 24.03.2015 г. № 727р) [25];

- Методика обследования, выделения, анализа и совершенствования процессов (утв. расп. ОАО «РЖД» от 25.12.2017 № 3089р) [21]

- Методика унификации процессов (утв. расп. ОАО «РЖД» от 20.03.2015 г.) № 707р) [23];

- Глоссарий терминов и определений в области бизнес-моделирования в ОАО «РЖД» [6];

- Стратегия управления качеством ОАО «РЖД» от 2016 года [29].

На официальном сайте компании указано, что процессный подход стал «основополагающим принципом создаваемой системы управления качеством»[47]. Применяя процессный подход, РЖД стремится поднять уровень качества предоставляемых услуг, снизить затраты и увеличить доходность в различных видах бизнеса, а также на основе сокращенных затрат создать возможности для внутреннего инвестирования в новые виды деятельности и расширение горизонтов работы (освоение новых рынков).

Анализируя нормативные документы, регламентирующие процессный подход, можно выделить то, как РЖД определяет виды своих процессов, насколько широко выделяет процессные модели, а также какие изменения должны быть внесены в компанию в ближайшее время для полного внедрения системы управления качеством.

В Программе мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении и повышении эффективности деятельности ОАО «РЖД» [24] указано, что в планах РЖД сформировать процессную модель управления предприятием на региональном уровне - это говорит о том, что процессный подход внедряется повсеместно; также важно отметить, что компания готовит все свои подразделения к изменениям, вводя процессные модели. Об этом же говорят и мероприятия, внесенные как «обязательные» в программу внедрения: мероприятия по обеспечению информирования руководителей и персонала, закрепление ответственных по каждому процессу, систематизация деятельности по процессам и т.д. Можно заметить, что изменения вносятся в строгом соответствии с понятием процессного подхода и в соответствии с его принципами.

Рекомендации по выделению процессов [25] в компании позволяют каждому подразделению предприятия выделить собственные процессы в соответствии с описанными в документе признаками и этапами. В рекомендациях выделены следующие признаки процессов:

- У процесса должен быть результат, являющийся целью;

- У процесса должен быть ответственный владелец;

- Процесс должен быть связан с другими процессами;

- Он не должен быть уникальным (с точки зрения времени), а повторяющимся;

- Его можно предсказать;

- Он должен обладать этапами (логически последовательное выполнение);

- Объектно ориентирован.

Данные признаки процесса довольно близки к рассмотренным ранее в работе теоретическим основам процессного управления.

Методика обследования, выделения, анализа и совершенствования процессов [21, стр. 20] содержит в себе все основные правила, связанные с применением процессного подхода, общие для всех структурных подразделений ОАО «РЖД». Описание процесса, как указано в документе, должно происходить на двух уровнях: описание и моделирование. ОАО «РЖД» требует очень строгого подхода к описанию процесса: должны быть описаны все детали, так или иначе имеющие отношение к процессу. Среди них выделены:

- Бизнес-контекст (цели и задачи процесса, его место в организации, вклад в общую работу);

- Процессный контекст (процессные границы, входы, выходы, владельцы, участники, ресурсы, пределы допустимых значений и т.д.);

- Документационный контекст (регламент процесса, регулирующие его документы (как локальные, так и внешние нормативные документы), методики и правила, положения, должностные инструкции и т.п.);

- Информационные системы (при использовании информационных систем в процессе - функциональные требования к ним).

Данные, полученные на этапе обычного описания процесса, далее должны использоваться для его моделирования. ОАО «РЖД» для моделирования процессного ландшафта использует архитектурный подход ARIS (описанный ранее). Как указано в Методике [21, стр. 21], моделирование процессов в рамках создания комплексной процессной модели выполняется в несколько этапов:

- Выделение процессных доменов (самый верхний уровень управления);

- Выделение групп процессов и самих процессов (основной уровень; показывает взаимодействие отделов в рамках процессных доменов);

- Моделирование типовых процессов и их сценариев (создание основных моделей процессного взаимодействия более мелких процессов друг с другом);

- Моделирование процессов (самый низкий уровень, основная доля моделирования).

При моделировании в ARIS главной задачей для всех подразделений компании является описание всех областей процессов организации, отображенных в комплексной процессной модели.

Комплексная процессная модель организации и функционирования ОАО «РЖД» [31] выделяет 69 направлений деятельности компании, каждое из которых является «процессным доменом», то есть несет в себе набор процессов, протекающих через большое количество подразделений и отделов. По мнению руководства компании, создание процессной модели позволяет в общем итоге построить прозрачную систему планирования, что очень важно для компании такого масштаба. Также РЖД заранее готовится к тому, что в последнее время на рынке транспортных услуг России стало появляться множество транспортных организаций, оказывающих услуги на железнодорожном транспорте, и поэтому внедрение процессного подхода позволит компании оставаться лидером и не терять рыночную власть.

Внедрение процессного подхода в такую крупную организацию занимает очень большой промежуток времени - внедрение происходит с 2011 года и до сих пор. В стратегии управления качеством РЖД от 2016 года практически все будущие изменения завязаны на применении процессного управления. Особенно стоит выделить то, что компания стремится внедрять новые технологии и информационное обеспечение, упрощающее работу сотрудников и ускоряющие действия. Например, в разделе, посвященном мероприятиям по совершенствованию системы управления качеством в транспортно-логистическом бизнес блоке компании указана разработка CRM-системы для упрощения взаимодействия с клиентами. Это тоже можно считать действием по применению процессного подхода, так как один из его важнейших принципов - это получение информации о деятельности внутри процессов и ориентацию на удовлетворенность клиентов, а система CRM позволяет облегчить эти задачи.

В настоящее время при внедрении процессного подхода в ОАО «РЖД» основной акцент делается на повышение уровня цифровизации элементов железной дороги. Эта деятельность внутри компании носит название «Цифровая железная дорога» [17]. На Рисунке 7 приведена схема элементов цифровизации дороги, на которые делается упор в настоящее время.

Дальнейшая работа будет посвящена анализу деятельности такого немаловажного подразделения компании, как ТЦФТО (Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания).

Рисунок 7. Области «Цифровой железной дороги»

2. Технико-экономический анализ функционирования Октябрьского территориального центра фирменного транспортного обслуживания ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика ТЦФТО

Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания - это специализированный филиал ОАО «РЖД», осуществляющий деятельность по обслуживанию грузовых перевозок на полигоне Российских железных дорог. Каждая территориальная единица дороги имеет собственный ЦФТО. Всего у РЖД 16 территориальных центров фирменного транспортного обслуживания: Калининградский, Московский, Горьковский, Северный, Северо-Кавказский, Юго-Восточный, Приволжский, Куйбышевский, Свердловский, Южно-Уральский, Западно-Сибирский и Октябрьский. Последний ЦФТО находится на территории Октябрьской железной дороги, центр управления которой находится в г. Санкт-Петербург.

Октябрьская железная дорога является территориальным филиалом ОАО «РЖД» в Северо-Западном регионе Российской Федерации. Октябрьская железная дорога имеет общую эксплуатационную протяженность железнодорожных путей 10 363,9 километров, при этом количество обслуживаемого ими населения составляет более 25 миллионов человек. В структуре дороги выделено 6 регионов: Санкт-Петербургский, Витебский, Московский, Петрозаводский, Мурманский и Волховстроевский. Карта ОЖД с указанием регионов и основных станций представлена в Приложении А.

На полигоне Октябрьской железной дороги в общей сложности работает более 70 000 человек, а с учетом работников в дочерних и зависимых организациях - более 110 000 человек. В транспортной системе Северо-Западного региона России Октябрьской железной дороге принадлежит ведущее место -- на ее долю приходится 60% грузоперевозок и 40% пассажирских перевозок. Основные показатели работы Октябрьской железной дороги за 2016 год приведены в Таблице 2:

Таблица 2 - Основные показатели работы ОЖД за 2016 год

Эксплуатационная длина ж/д путей	10 363,9 км
Численность сотрудников на полигонах	72 295 человек
Численность сотрудников с учетом дочерних и зависимых компаний	110 003 человек
Средняя заработная плата	47 466 рублей
Перевезено грузов за год	275,0 млн тонн
Перевезено пассажиров в дальнем следовании	22 млн человек
Перевезено пассажиров в пригородном сообщении	129,5 млн человек

Октябрьская магистраль проходит по территории одиннадцати субъектов Федерации -- Ленинградской, Псковской, Новгородской, Вологодской, Мурманской, Тверской, Московской, Ярославской областей, городов Москва и Санкт-Петербург и Республики Карелия. Основной особенностью транспортного комплекса Северо-Запада России является его экспортно-импортная направленность. В зоне обслуживания Октябрьской дороги расположены 8 пограничных переходов, из них четыре -- на границе с Финляндией, по два -- с Эстонией и Латвией.

Подразделения дирекций и иных филиалов ОАО «РЖД» на полигоне Октябрьской железной дороги оказывают услуги по организации пассажирских и грузовых перевозок, по производству, ремонту и строительству железнодорожного подвижного состава и контейнеров, железнодорожного строительного оборудования, электромашин и электрощитов, поставкам электрической и тепловой энергии. Также на полигоне ОЖД осуществляется обслуживание инфраструктуры железного транспорта, в том числе оказываются услуги по предоставлению инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, по предоставлению железнодорожных путей необщего пользования и выполнению работ по эксплуатации, содержанию и ремонту инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей необщего пользования. Помимо этого на полигоне Октябрьской железной дороги оказываются услуги в сфере проектирования и конструкторской деятельности, такие, как разработка конструкторско-технологической документации, выполнение метрологических работ, оказание инжиниринговых услуг и т.д. Также подразделения ОАО «РЖД» на полигоне дороги занимаются торговой деятельностью (производство и реализация промышленных товаров, хранение и реализация горючего), оказанием всевозможных информационных услуг, связанных с деятельностью компании, работой в социальной сфере (организация работы детских железных дорог, медицинская, фармацевтическая, образовательная деятельность), предоставляют коммунально-бытовые услуги, а также занимаются внешнеэкономической деятельностью в виде предоставления услуг по осуществлению международных перевозок и сотрудничества с иностранными организациями железнодорожного транспорта.