Особенности применения методов и инструментов процессного подхода в отделах и подразделениях транспортной организации на примере ОАО "РЖД"

Особое внимание следует уделить услугам по осуществлению и техническому сопровождению грузовых перевозок на территории Октябрьской железной дороги. Предоставлением данных услуг занимается ОТЦФТО - Октябрьский территориальный центр фирменного транспортного обслуживания. ОТЦФТО - это структура, работающая над совместной деятельностью железной дороги и всех сотрудников, так или иначе имеющих отношение к организации транспортного обслуживания на железной дороге, и грузоотправителей и грузополучателей в лице юридических и физических лиц, в том числе и индивидуальных предпринимателей.

Среди предоставляемых в ТЦФТО услуг можно выделить следующие:

- организация поиска подвижного состава для перевозок грузов клиентов;

- расчет провозных платежей;

- предоставление информации, связанной с грузоперевозками, различного уровня и направленности;

- отслеживание вагонов и поиск груза после истечения сроков его доставки;

- работа с грузополучателями, в том числе уведомление их о подходящих к ним грузах и подвижном составе, следующем в их адрес;

- выдача справок различной направленности, в основном о пересечении границ грузами при международных перевозках, о дислокации вагонов и о движении средств на лицевом счете клиента;

- общее слежение за движением вагонов/контейнеров от станции отправления до станции назначения;

- прочие услуги в сфере транспортного обслуживания грузовых перевозок.

Начиная с 2011 года во всех ТЦФТО РЖД, включая и Октябрьский, началась глобальная реструктуризация. Это было связано как с развитием компании в целом, так и с необходимостью внедрения процессного подхода (что регламентируется Стратегией управления качеством [29]). Большинство функциональных подразделений были расформированы, и на их основе были построены бизнес-блоки, отвечающие за цепочки отделов, отвечающих за определенные процессы в организации. Эти изменения были первым и главным шагом по внедрению процессного подхода в компании. Нынешняя организационная структура Октябрьского ТЦФТО представлена в Приложении Б.

Начальником ОЖД является Голоскоков Владимир Николаевич. Он находится в подчинении начальника (президента) всей компании РЖД - Белозерова Олега Валентиновича. Начальник ОЖД является главой территориального подразделения РЖД в Санкт-Петербурге и руководит всеми подчинёнными ведомствами. У начальника железной дороги существует несколько заместителей. Заместитель начальника по экономике, финансам и корпоративной координации руководит всеми инстанциями, связанными так или иначе с организацией экономической деятельности предприятия. Первый заместитель начальника занимается вопросами всех остальных подразделений компании, включая общее руководство эксплуатационной работой, производственно-хозяйственной деятельностью дороги, эксплуатационную и технологическую координацию деятельности подразделений железной дороги, структурных подразделений ОАО "РЖД", а также дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД", расположенных в границах Октябрьской магистрали. Первый заместитель координирует работу других заместителей, находящихся в его подчинении, а также находящихся в их ведении подразделений.

ТЦФТО Октябрьской железной дороги находится в ведении заместителя по экономике, финансам и корпоративной координации под руководством начальника ТЦФТО. Сам ТЦФТО состоит из следующих отделов: отдел кадров, отдел маркетинга, отдел финансов, отдел технической работы, отдел грузовой работы, оперативный отдел, отдел таможенной деятельности и отдел транспортного обслуживания. Данные отделы выполняют свои функции в рамках территориальных отделов железной дороги и находятся в подчинении соответствующих руководителей. Также в ТЦФТО имеются более мелкие структурные подразделения, которые также именуются отделами, но привязаны с точки зрения организационной структуры к вышеперечисленным отделам. К таким «подотделам» относятся отдел формирования бюджета продаж (находящийся в ведении отдела финансов), отдел планирования грузовых перевозок (относящийся одновременно к отделу грузовых работ и к отделу транспортного обслуживания) и многие другие. Дальнейшая работа будет в большинстве своем основываться на анализе и оценке деятельности отдела транспортного обслуживания, включая отдел планирования грузовых перевозок.

ТЦФТО входит в ТЛББ (транспортно-логистический бизнес-блок), который в основном занимается координацией работы железной дороги с дочерними компаниями РЖД. Среди них работа ведется с компаниями ТрансКонтейнер, ФГК (Федеральной грузовой компанией), РЖД-логистика, Реф Сервис и другими. Дочерних компаний у РЖД насчитывается более 100.

Отметим, что, несмотря на изменение организационно-управленческих связей, по содержанию работа ТЦФТО не претерпела серьезных изменений в результате реструктуризации.

Несмотря на то, что в Стратегии [29] описаны действия, необходимые для внедрения процессного подхода, а также те выгоды и преимущества, которые могут быть достигнуты с его помощью, эти действия в большинстве своем не выполняются. Причиной этому становится высокая загруженность работников, отсутствие квалифицированных специалистов в области процессного управления, а также недостаток контроля со стороны вышестоящих подразделений. Для того, чтобы понять, насколько актуально в настоящее время для ТЦФТО и для самой компании РЖД активное применение процессного подхода, стоит провести анализ показателей деятельности центра и выявить его сильные и слабые стороны.

2.2 Анализ показателей работы Октябрьского ТЦФТО

Как уже было сказано ранее, основным видом деятельности ТЦФТО является организация и обслуживание грузовых перевозок на территории российских железных дорог. Для того, чтобы понять изменения, произошедшие с течением времени в работе данного подразделения компании, нужно провести анализ основных показателей деятельности.

Октябрьская железная дорога является безусловным лидером среди всех принадлежащих РЖД дорог по всем показателям. Это обусловлено тем, что ОЖД построена вокруг города Санкт-Петербург, который является крупнейшим транспортных узлом России, а также большая часть грузов, прибывающих морских транспортом на железную дорогу, принимается именно в Большом порту Санкт-Петербурга. На рисунке 8 представлена структура объема перевозок в РЖД в разрезе железных дорог.

Как можно видеть на диаграмме, объем перевозок по Октябрьской железной дороге составляет более половины от общего объёма, перевозимого РЖД, в то время как Московская железная дорога, привязанная к головному офису компании, находится лишь на третьем месте, занимая в структуре объёма перевозок лишь около 10%. Это показывает, насколько важна ОЖД в структуре компании и в развитии грузовых перевозок на территории России. Именно поэтому немаловажно иметь четкую слаженную структуру работы в ТЦФТО, отвечающем за всю управленческую работу на дороге, и внедрение процессного подхода необходимо для качественного выполнения поставленных задач.

Рисунок 8. Структура объема перевозок в РЖД в разрезе железных дорог, %

На рисунке 9 представлены данные об объемах перевозок, осуществленных на Октябрьской железной дороге под контролем ТЦФТО за период с 2007 по 2017 год. Статистические данные, по которым составлены диаграммы, приведены в приложении В.

Как можно видеть на диаграмме, в период с 2009 по 2012 год происходил рост объемов грузоперевозок. Это можно объяснить развитием отрасли железнодорожных перевозок в целом и развитием самой компании. Однако в 2015 году наблюдается заметный спад объемов перевозок. Очевидно, что на это повлияла ситуация с запретом на ввоз большого количества импортной продукции из европейских государств. Октябрьская железная дорога пострадала от введенных запретов больше других частей РЖД, так как имеет в своем ведении города-порты (Санкт-Петербург и Мурманск), осуществляющие большой объем импорта и экспорта на морском транспорте с перегрузкой на железнодорожный.

Рисунок 9. Объемы перевозок на ОЖД за 2007-2017 гг., млн. т.

Далее, в 2016 году можно наблюдать увеличение объемов перевозок. Это объясняется восстановлением темпов роста производства в государстве и, как следствие, ростом объемов внутренних перевозок по стране. Также немаловажную роль в этом сыграло увеличение объемов экспорта в связи с увеличением производства в стране.

Темпы роста объемов перевозок также демонстрируют негативную динамику их объёма. В таблице 3 приведены темпы роста объемов грузовых перевозок на ОЖД в процентах, рассчитанные относительно показателя объема грузовых перевозок 2012 года ко всем последующим рассматриваемым периодам (2013-2017 гг.).

Несмотря на то, что все значения темпа роста отрицательные, можно заметить, что в после 2014 года произошел крупный спад объемов грузовых перевозок, и вслед за ним снизился и темп роста. Однако после этого снова начался рост, и постепенно восстанавливаются объемы перевозок.

Таблица 3 - Темпы роста объема перевозок по ОЖД относительно показателя 2012 года, %

	2012	2013	2014	2015	2016	2017
Объем перевозок, млн т	68,65	68,63	64,98	54,37	59,28	57,94
Темп роста, %	0%	-0,030%	-5,353%	-20,804%	-13,647%	-15,608%

Это показывает, что в настоящее время необходимо усиленно повышать эффективность работы компании для того, чтобы достичь высоких показателей в перевозках и интенсивно использовать имеющиеся ресурсы.

До настоящего времени объемы перевозок остаются сравнительно низкими относительно периода с 2012 по 2014 года. Руководство дороги ставит цели повышения объемов перевозок за счет увеличения контейнерооборота на дороге и повышению уровня внутренних перевозок по стране. На рисунке 10 показано, как изменялось количество используемых контейнеров на ОЖД.

Рисунок 10. Изменение количества используемых контейнеров на ОЖД, 2007-2017, шт.

Можно наблюдать заметное увеличение объема используемых контейнеров со временем. В последние годы количество используемых контейнеров стало сильно увеличиваться, что показывает готовность дороги к увеличению объемов международных перевозок и переходу на более современные стандарты транспортировки, подразумевающие не только использование универсальных контейнеров, но и автоматизацию документооборота, в том числе использование электронных подписей и оформление заявок на перевозки без участия сотрудников транспортных организаций.

ОАО «РЖД» в своей Стратегии [29] подчёркивает необходимость развития цифровых технологий и автоматизации документооборота. В период с 2011 года в компании были реализованы несколько больших проектов по созданию продуктов для автоматической обработки заявок, внедрению электронного документооборота и т.п. Среди таких проектов можно назвать полный переход на использование систем «ЕЛС» (Единый лицевой счет) и «АС ЭТРАН» (Автоматическая система Электронная транспортная накладная). Эти системы позволили избавиться от процессов по заполнению платежной документации, по пересылке транспортных документов в бумажном виде, сократили издержки по использованию труда курьеров и позволили изменить организационную структуру, избавившись от ненужных отделов.

Помимо этого, в 2016 году РЖД запустила Электронную Торговую Площадку Грузовых Перевозок. ЭТП ГП является комплексом организационных мероприятий и программно-технических средств и решений, направленных на обеспечение централизованного взаимодействия между ОАО «РЖД», собственником подвижного состава и грузоотправителем. Она представляет собой сайт со встроенной электронной системой обмена данными, в которую могут вносить информацию о себе как клиенты-грузоперевозчики, так и собственники подвижного состава, готовые предоставить в пользование грузоотправителей вагоны и контейнеры за определенную плату. РЖД в данной системе выступает в роли агента, то есть занимается деятельностью по связи собственников вагонов или контейнеров и тех лиц, которым они нужны. Также РЖД осуществляет саму перевозку и ее сопровождение, в том числе техническое и технологическое обслуживание, оформление необходимых документов и сопровождение груза.

Анализируя эффективность работы системы ЭТП ГП, можно прийти к выводу, что система, естественно, автоматизирует работу по координации клиентов с собственниками подвижного состава и имеет ряд плюсов. Система имеет следующие существенные преимущества:

- позволяет упростить работу по организации перевозок и сократить объем бумажной работы;

- уменьшает загруженность сотрудников ТЦФТО, позволяя тем самым РЖД расширить объемы предоставления иных услуг;

- обеспечивает гарантированную подачу вагонов клиенту точно в срок в соответствии со сделанным заказом;

- предоставляет клиенту выбор наиболее быстрого и экономически выгодного варианта организации перевозки из предложенных системой (в отличие от расчетов возможных вариантов людьми, компьютер может быстро и точно высчитать все возможные варианты и распределить их по категориям).

Таким образом, можно прийти к выводу о том, что внедряющиеся в ЦФТО информационные системы направлены на сокращение времени работы с документами и являются довольно эффективными. Однако для того, чтобы повысить объемы перевозок, необходимо не только уделять внимание документообороту, но и изменять структуру процессов во всех отделах ТЦФТО.

2.3 SWOT-анализ отдела транспортного обслуживания Октябрьского ТЦФТО

Основная часть работы по организации погрузки и перевозок лежит на отделе транспортного обслуживания. Для оценки текущего состояния и эффективности осуществления бизнес-процессов отдела транспортного обслуживания Октябрьского ТЦФТО может быть использован ряд инструментов, среди которых одним из наиболее распространенных является SWOT-анализ. SWOT (strengths, weaknesses, opportunities и threats) является одним из самых эффективных инструментов в стратегическом маркетинге.

Воспользуемся данным видом анализа для того, чтобы проанализировать работу отдела транспортного обслуживания Октябрьского ТЦФТО. Результаты анализа представлены на рисунке 11.

Рассмотрим каждую составляющую анализа подробнее.

Сильные стороны (Strengths):

- Первое место среди всех железнодорожных компаний России.

ОАО «РЖД» владеет большей частью всех железнодорожных путей РФ и играет беспрецедентную роль на рынке железнодорожных компаний в стране. Этот факт влияет как на работу всей компании, так и на работу более мелких подразделений. Отдел транспортного обслуживания также выигрывает в этом случае, так как он обслуживает очень большое количество компаний, работающих на этих железнодорожных путях.

- Большая база постоянных клиентов

Благодаря долговременной и качественной работе у РЖД уже сформировалась большая база постоянных клиентов, которые имеют электронный лицевой счет. Через него они пользуются услугами ТЦФТО и транспортного обслуживания в частности, при этом клиенты «преданы» компании; многие из них продолжают работать с РЖД более 15 лет.

- Разнообразие предоставляемых услуг

Отдел транспортного обслуживания предоставляет большое разнообразие услуг для различных видов клиентов. Это дает ему значительное преимущество перед частными агентствами, так как услуги варьируются от обычных работ по погрузке, выгрузке и поставке вагонов до таможенного оформления, подключения электронных услуг и координации работы с иными компаниями.



Рисунок 11. SWOT-анализ отдела транспортного обслуживания ОТЦФТО

- Квалифицированные сотрудники

В отделе транспортного обслуживания работают люди, являющиеся высококлассными и многофункциональными специалистами. Большинство из них давно работают в РЖД, поэтому знают все тонкости работы в компании и эффективно работают уже более 10 лет.

- Большое количество дочерних компаний

ОАО «РЖД» владеет более 100 дочерними компаниями различной направленности. Многие из них непосредственно работают с отделом транспортного обслуживания и используются для оказания различных услуг. Это позволяет разгрузить работу отдела и увеличить поток клиентов.

- Узнаваемость бренда

РЖД является самой известной компанией по предоставлению услуг, связанных с железнодорожными перевозками, поэтому она вызывает доверие и лояльность клиентов. Благодаря этому клиенты выбирают обслуживание своих грузов именно у ТЦФТО, принадлежащего РЖД.

Слабые стороны (Weaknesses):

- Сложная организация согласования договоров

Для согласования договора в отделе транспортного обслуживания ему необходимо пройти через несколько инстанций и быть подписанным различными специалистами и руководителями. Это может занимать много времени, поэтому работа замедляется.

- Отсутствие собственного подвижного состава

ОАО «РЖД» как инфраструктурное «ядро» холдинга не владеет собственным подвижным составом, пользуясь вагонами, контейнерами и локомотивами дочерних или сторонних компаний. Поэтому существует риск несвоевременного предоставления услуг клиентам при отсутствии у других компаний возможности предоставить подвижной состав РЖД.

- Большой объем работы с документами.

Для заключения договора в отделе транспортного обслуживания клиенту нужно предоставлять большое количество различных документов к каждому договору. Такой объем «бумажной» работы замедляет процесс работы с клиентами и в отдельных случаях может заставить их отказаться от услуг.

- Необходимость использования ЕЛС

Наличие единого лицевого счета является обязательным условием для работы с клиентами в РЖД. Даже при единовременном заключении какого-либо договора клиенту приходится также заключать и договор об организации расчетов, позволяющий создать ЕЛС. Это не всегда целесообразно, так как, если клиенту необходимо быстро и только единожды получить услугу, заключение договора на ЕЛС продлевает срок оформления на 5-7 дней, и это может отталкивать клиентов.

- Обязательная публичность действий

ОАО «РЖД» в силу своей организационно-правовой формы обязано выполнять условия публичности железнодорожных перевозок, социальных, оборонных и иных требований. Это может препятствовать внедрению новых условий, разнообразию договоров с клиентами и внесению изменений в различные документы.

Возможности (Opportunities):

- Возможность развития международных маршрутов и сотрудничества с иностранными дорогами

Так как РЖД является крупнейшей транспортной компанией России, у неё есть возможность сотрудничества с крупными «игроками» на рынке железнодорожных перевозок других стран.

- Активное развитие электронных технологий

РЖД в настоящее время реализует подключение клиентов к различным электронным платформам по оказанию услуг, связанных с грузовыми перевозками (например, АС ЭТРАН, ЭТП ГП и ЭТП ТУ). Развитие этих и иных платформ позволяет РЖД получить большое преимущество на рынке благодаря сокращению времени обработки договоров.

- Присоединение к РЖД других дорог

Помимо РЖД в России есть иные владельцы железнодорожных путей, которые не присоединены к сети РЖД (среди них «Крымская железная дорога», «Ямальская железнодорожная компания», «Норильская горная компания» и прочие). Их присоединение к РЖД могло бы увеличить приток клиентов и позволить выйти в абсолютную монополию на рынке.

- Привлечение новых клиентов

В связи с активным развитием сферы логистики и перевозок в России появляется все больше и больше новых компаний, связанных с перевозками. Многие из них являются потенциальными клиентами РЖД, способными на долгосрочное сотрудничество.

Угрозы (Threats):

- Уменьшение поставок из-за границы

В связи с трудной экономической ситуацией и введенных против России санкций на ввоз каких-либо видов продукции объемы международных перевозок сокращаются.

- Появление современных новых агентств, предоставляющих транспортное обслуживание

Сфера перевозок и логистики продолжает активно развиваться и диверсифицироваться в России. Появляются новые компании, которые предоставляют услуги, аналогичные тем, что предоставляются отделом транспортного обслуживания ТЦФТО. Эти компании могут составить конкуренцию РЖД.

- Сокращение национальных грузопотоков

В настоящий момент в России имеется тенденция к сокращению национальных грузопотоков в силу структурных изменений в экономике страны, что усиливает конкуренцию на рынке грузовых перевозок и снижает интенсивность использования подвижного состава и иных ресурсов.

- Усиление конкуренции за квалифицированных сотрудников

В условиях восстановления экономики после кризиса и сложной демографической ситуации в некоторых регионах страны происходит усиление конкуренции работодателей за квалифицированные кадры железнодорожных профессий. Это коснулось и ТЦФТО, так как тяжело осуществлять замену сотрудников при их уходе или увольнении.

Таким образом, проведя анализ сильных и слабых сторон отдела, можно сделать вывод о том, что процессный подход необходим для улучшения позиций компании на рынке и повышения ее показателей. Такие слабые стороны, как большой объем работы с документами и сложная система согласования договоров, могут быть устранены за счет пересмотра процессной структуры отдела, автоматизации некоторых процессов, а также повышения квалификации сотрудников. Также применение процессного подхода позволит усилить контроль над действиями отделов (не только задействованных в организации перевозок, но и всех отделов в целом), что позволит обнаружить слабые места и критические моменты, влияющие на качество предоставления услуг.

Подводя итог анализу функционирования ТЦФТО, стоит отметить, что в отделах, отвечающих за осуществление грузовых перевозок, действительно требуются управленческие и структурные изменения, а также изменения в процессах, касающиеся автоматизации наиболее трудоемких действий. Глава 3 будет посвящена анализу эффективности применения процессного подхода в компании РЖД (на примере Октябрьского ТЦФТО), а также будет содержать результаты описания и моделирования «проблемного» процесса в одном из подразделений ТЦФТО, после чего будут разработаны рекомендации для улучшения данного процесса.

3. Разработка способов повышения эффективности бизнес-процессов

3.1 Влияние внедрения процессного подхода на деятельность ТЦФТО

Процессный подход внедряется в ОАО «РЖД» начиная с 2011 года. Как уже было отмечено ранее, основной акцент при внедрении подхода ОАО РЖД изначально делало на повсеместное внедрение электронного документооборота, а также повышение процента использования электронной подписи при совершении международных сделок. Последнее выполняется в последнее время все больше, тем самым позволяя сокращать объем работы как в плане обработки бумажных документов, так и в плане времени, затраченного на взаимодействие с клиентами и партнерами. Повышение уровня цифровизации можно проследить при анализе статистики применения электронной подписи (далее - ЭП), приведенной в таблице 4 (данные, являющиеся основой для построения таблицы, представлены в Приложении Г).

процессный стратегический бизнес

Таблица 4 - Статистика применения ЭП при международных перевозках

	Россия-Финляндия	Финляндия-Россия	Беларусь-Россия	Россия-Беларусь	Россия-Украина	Украина-Россия	Россия-Эстония	Эстония-Россия
2012 Всего	92%	96%	26%	16%	37%	56%	-	-
2013 Всего	85%	92%	29%	30%	44%	60%	74%	37%
2014 Всего	92%	99%	30%	26%	62%	62%	85%	49%
2015 Всего	90%	97%	64%	38%	68%	54%	92%	29%
2016 Всего	94%	98%	85%	43%	60%	66%	94%	58%
2017 Всего	98%	98%	74%	40%	56%	77%	80%	62%
2018 Всего	94%	99%	70%	65%	49%	81%	76%	66%

Как можно заметить при анализе данных, в большинстве приведенных направлений ЭП применяется все чаще. Данные за 2018 год показывают только первый квартал, однако из уже имеющихся цифр можно сделать вывод, что именно в 2018 году электронные подписи применяются чаще, чем раньше. Если взглянуть на данные по перевозкам в Эстонию и из неё, то применение ЭП началось только в 2013 году и сразу заняло большую долю всех перевозок по данным направлениям. Также можно отметить, что электронная подпись применяется больше в направлениях импорта; следовательно, чтобы поднять уровень применения ЭП на направлениях экспорта, нужно производить изменения именно со стороны РЖД. Рисунок 12 отображает график динамики применения ЭП в ОЖД по основным направлениям экспорта.

Рисунок 12. Динамика доли использования ЭП в общем числе грузовых отправок по направлениям международных перевозок (экспорт), 2012-2017 г.

Визуальное представление статистики по ЭП показывает основной тренд повышения процента применения электронной подписи с течением времени. Однако стоит отметить, что в последние два года ЭП стала использоваться меньше именно в направлениях из России в другие страны. Для сравнения на рисунке 13 приведены те же данные для импортных перевозок по аналогичным направлениям.



Рисунок 13. Динамика доли использования ЭП в общем числе грузовых отправок по направлениям международных перевозок (импорт), 2012-2017 г.

Разница между двумя видами перевозок в плане доли использования электронной подписи обусловлена тем, что объемы перевозок в целом увеличиваются, а в РЖД не происходит необходимых структурных изменений для соответствующего повышения уровня использования электронного документооборота, в то время как со стороны других государств работа над внедрением системы ЭП идет быстрее. Соответственно, необходимо проводить внутренние изменения в процессах организации для упрощения работы в иностранных перевозках.

Отдел технического совершенствования ОЖД стремится использовать инструменты процессного подхода в ТЦФТО, чтобы иметь возможность выделить дублирующиеся и неэффективные процессы, а также возможности для их автоматизации. Для того, чтобы применять процессный подход, необходимо выполнить ряд трудоемких действий с целью выявления и детального описания всех процессов в организации, начиная с крупнейших (главных управленческих) процессов и заканчивая элементарными действиями, выполняемыми каждым сотрудником в соответствии с его должностной инструкцией.

Описание процессов в ОАО «РЖД» требует заполнения паспорта процесса, утвержденного Протоколом №Окт-579/пр от 27.02.2015. В нем указываются следующие данные:

- Наименование процесса;

- Цель выполнения процесса;

- Группа процессов (к какому элементу комплексной процессной модели (процессного ландшафта) дороги относится данный процесс);

- Поставщики и потребители;

Поставщики - это те процессы, результаты выполнения которых используются в операциях текущего процесса. Например, это могут быть документы, аналитическая информация, статистика и др. Также поставщиками процесса могут быть отделы компании, информационные системы, другие компании, клиенты и т.д., которые предоставляют информационную базу для осуществления процесса. Потребители, наоборот, используют результаты текущего процесса в своей работе.

- Входы и выходы процесса (вся документация, объекты, иные процессы, финальная продукция, информация и т.д., которые входят/выходят из процесса);

- Документы процесса (те документы, которые создают основу для осуществления процессных действий (в том числе приказы, решения руководства и другие внутренние документы) и непосредственно участвуют в выполнении процессных задач);

- Основные этапы процесса (описание непосредственно деятельности, осуществляемой внутри процесса, в необходимом порядке, с указанием особых условий и возможных вариантов развития процесса).

Созданные паспорта процессов согласуются с руководителями отделов и начальниками ЦФТО и дороги. Уже утвержденные паспорта процессов могут быть использованы в моделировании процессной карты ТЦФТО. Карта (модель) процесса позволяет определить место процесса в структуре компании, его роль, выполняющие его должности и лица и результаты. Это намного упрощает процесс определения проблем внутри организации касательно оценки эффективности выполняемой работы каждого сотрудника, так как это можно проследить по ходу выполнения процессов. При этом можно точно установить, на каком этапе находится проблемная зона, и становится намного проще понять, где и какие изменения стоит вносить.

Построение моделей процессов в ОАО «РЖД» производится в среде моделирования ARIS (Architecture of Integrated Information Systems)[21].

Методология и программный продукт, созданный авторами методологии, позволяет создавать модели и диаграммы процессов внутри организации с привязкой к общему серверу. Это позволяет всем частям организации видеть каждый процесс в каждом подразделении и представлять, как процессы связаны между собой.

ARIS позволяет не только в мельчайших деталях составлять модели процессов, но также отдельные программные продукты создают полигон для проведения симуляционного моделирования взаимодействия процессов [13]. Именно с помощью этой возможности можно обнаружить отклонения в структуре и посмотреть, насколько задействованы в процессах отделы и сотрудники и насколько эффективно в принципе их существование в компании.

Благодаря использованию ARIS в Октябрьском ТЦФТО ОАО «РЖД» были уже произведены крупные изменения в процессах, повлекшие за собой сокращение количества бумажной работы и дальнейшее расформирование неэффективных отделов. Одним из таких решений является создание программы «Автодоклад». Эта программа была создана после того, как было произведено описание процессов отдела по технической работе и выявлено, что есть несколько процессов, стопорящих работу отдела. Эти процессы были связаны с формированием ежесуточной отчетности по работе отдела и работе некоторых других отделов, находящихся в иных структурных подразделениях компании. Заполнение отчетов лежало на нескольких сотрудниках, причем ежедневный процесс заполнения отчетных форм занимал большую часть рабочего дня и требовал больших трудозатрат. После анализа построенных моделей процессов было выявлено, что эти процессы могут быть автоматизированы с помощью создания программы автоматического заполнения отчетных форм. Так как все необходимые данные для заполнения отчетов находятся в информационных системах компании, «Автодоклад» был настроен на автоматическую выгрузку необходимых данных из систем АС ЭТРАН, ИХ ГП и СИРИУС. В настоящее время сотрудники, занимавшиеся заполнением отчетов, переквалифицированы на работу в отделе маркетинга и занимаются привлечением новых клиентов.

Данная программа - пример того, что описание процессов позволяет уменьшить трудозатраты и распределить занятость сотрудников более эффективно. Однако опыт отдела по технической работе не применяется в отделе транспортного обслуживания, так как там все еще существует большое количество процессов, которые дублируются и могут быть автоматизированы. Также отдел не производит необходимых действий по введению процессного подхода и переходу на использование электронного документооборота, следовательно, необходимо составить предложения по совершенствованию этих процессов отдела, основываясь на описании неэффективных процессов в программе ARIS.

3.2 Описание процесса «как есть»

Для того, чтобы показать эффективность моделирования процессов в системе ARIS и использования этих моделей при применении процессного подхода, рассмотрим один из ключевых процессов отдела планирования грузовых перевозок Октябрьского ТЦФТО ОАО «РЖД».

Отдел планирования грузовых перевозок является основным связующим звеном между отделами транспортного обслуживания и грузовой работы. Он занимается как непосредственно планированием грузовых перевозок, так и работой с клиентами, в том числе согласованием заявок клиентов на осуществление того или иного вида перевозок. Среди основных задач, выполняемых отделом, можно выделить следующие:

- планирование грузовых перевозок (составление планов: ежемесячных, ежеквартальных, ежегодных);

- согласование плановых погрузок (ежесуточно);

- обработка данных из систем АС ЭТРАН, СИРИУС, ЭТП ГП и др.;

- согласование заявок на грузовые перевозки;

- разработка корректирующих мероприятий, касающихся улучшения показателей грузовых перевозок;

- составление отчетов по деятельности отдела.

Для более подробного рассмотрения и моделирования возьмем процесс согласования заявок на грузовые перевозки (далее - ГП). В настоящий момент данный процесс осуществляется на большую часть вручную с применением АС ЭТРАН. Согласование заявок на ГП производится на двух уровнях. Процесс начинается с того, что в отдел поступает заявка от клиента на осуществление грузовой перевозки. Заявка может быть получена в разных формах: в виде письма от клиента, в виде оформленной на бланке заявки в печатном виде либо в системе АС ЭТРАН в виде электронной формы, заполненной с использованием системы ЭТП ГП. Когда заявка получена, она вносится в систему АС ЭТРАН (если она не была изначально получена в ней и при условии наличия у клиента договора на открытие единого лицевого счета), и далее она должна пройти согласование. Система ЭТРАН проводит согласование автоматически - анализируется наличие и загруженность подвижного состава, номенклатура перевозимых грузов, наличие вагонов в пути следования и т.д. При совпадении всех необходимых элементов система делает заключение о том, что заявка рассмотрена и может быть осуществлена, после чего автоматически согласует ее и направляет в работу соответствующим подразделениям. Однако при наличии несоответствий или отсутствии, например, свободных транспортных средств, ЭТРАН отклоняет заявку. В этом случае несогласованная заявка будет направлена сотруднику отдела планирования грузовых перевозок как требующая согласования на уровне ЦФТО. Проблема данного этапа заключается в том, что заявка будет находиться среди всех других заявок, и неизвестно, насколько быстро сотрудник заметит ее и предпримет действия по решению имеющейся проблемы. Это уже заставляет сделать вывод о том, что процесс необходимо совершенствовать.

Далее, после того, как сотрудник получил несогласованную заявку в АС ЭТРАН, ему необходимо отправить эту заявку на рассмотрение в ЦФТО, при этом необходимо приложить к ней выписки из ИХ ГП (Информационное хранилище грузовых перевозок), ЭТРАН и других соответствующих программ о причинах отказа системой. Сотрудник вручную собирает все необходимые документы и направляет заявку в ЦФТО на рассмотрение. Наконец, в отдел возвращается решение ЦФТО о том, согласована ли заявка ими или нет. В случае отказа в задачи сотрудника отдела входит оповещение клиента об отказе. Если же заявка согласована, сотрудник обязан направить заявку на дальнейшую обработку и выполнение в надлежащие отделы.

Данный процесс, как уже было сказано раньше, может быть усовершенствован и дополнен средствами автоматизации. Однако для того, чтобы составить рекомендации по его совершенствованию, требуется выполнить моделирование процесса визуально в системе ARIS, так как это позволит выделить конкретные элементы процесса, подлежащие доработке и улучшению.

3.3 Составление паспорта процесса

Как было описано ранее, описание процессов в ОАО «РЖД» требует заполнения паспорта процесса, утвержденного Протоколом №Окт-579/пр от 27.02.2015. Для проведения дальнейшей работы по моделированию данного процесса составим его паспорт. Заполненный паспорт процесса согласования заявок на грузовые перевозки приведен в таблице 5.

Таблица 5 - Паспорт процесса «Согласование заявок на грузовые перевозки»

Наименование процесса	Согласование заявок на грузовые перевозки
Цель выполнения процесса	Принятие решения о выполнении или невыполнении заказа клиента
Группа процессов	Оперативный маркетинг и продвижение транспортных услуг
Поставщики	Клиенты ОАО «РЖД», Отдел транспортного обслуживания, Отдел по грузовой работе, АС ЭТРАН, ЭТП ГП
Потребители	Отдел планирования грузовых перевозок, Отдел формирования бюджета продаж, станции, АФТО, ЦФТО, клиенты ОАО «РЖД»
Входы процесса	Заявки клиентов на ГП, оперативные данные из АС ЭТРАН, ИХ, ЕК АСУФР, СИРИУС, ИХ ГП; справка о загруженности путей; статистическая отчетность (ГУ-2, ГУ-10).
Выходы процесса	Согласованные заявки на ГП, решение о согласовании
Документы процесса	Заявки клиентов на ГП, Должностная инструкция инженера отдела планирования грузовых перевозок, Порядок рассмотрения заявок на осуществления грузовых перевозок, Договор об организации расчетов
Основные этапы процесса	1. Поступление заявки от Клиента 2. Согласование заявки на уровне дороги 3. Рассмотрение несогласованных заявок 4. Отправление заявок в ЦФТО 5. Получение решения из ЦФТО 6. Назначение заявок в работу

Составленный паспорт процесса внутри компании утверждается на уровне ЦФТО и в дальнейшем может либо подлежать обработке и моделированию, либо просто остается в архиве процессов. В настоящей работе мы используем разработанный при выполнении ВКР паспорт процесса для составления его модели в системе ARIS, при этом все выделенные входы, выходы и этапы, а также поставщики и потребители будут также вынесены в процессную модель.

3.4 Моделирование процесса в программе ARIS

Для того, чтобы смоделировать процесс согласования заявок на грузовые перевозки, воспользуемся программой «ARIS Express». Функциональных возможностей данной программы хватит для выполнения поставленных нами задач, однако для более полноценной работы непосредственно в компании РЖД применяются другие версии продукта - ARIS Business Architect и ARIS Designer.

Следует описать процесс моделирования для того, чтобы понимать, как используется программа и какие элементы необходимо учитывать при построении схемы взаимодействия элементов процесса.

EPC-модель (Event-driven Process Chart) - это модель, описывающая процесс как последовательность событий и действий, ведущих к созданию результата. В такие модели добавляются все информационные источники, документы и электронные системы (входы и выходы), а также все участники процесса (как поставщики, так и потребители и косвенные участники). Существуют также другие виды моделей, которые могут быть эффективно использованы для построения процессного ландшафта компании. Так, модели типа VAPC (Value-Added Process Chart) позволяют структурировать процессы, объединенные одной целью, итоговым продуктом или отделом. Модели OC (Organizational Chart) позволяют создать организационную схему компании. Есть и другие дополнительные виды моделей, которые можно адаптировать под конкретную организацию. Для создания модели процесса построим схему типа EPC.

Любая модель данного типа обязательно должна начинаться и заканчиваться событием. Первое событие всегда является неким «первым шагом», который запускает процесс и показывает необходимость в нём. В данном процессе все начинается с поступления заявки от клиента. Логично, что если первичная задача процесса, указанная в паспорте, обозначена как принятие решения о выполнении или невыполнении заказа клиента, то завершиться процесс должен тем, что заявка будет рассмотрена и решение будет принято.

Мы знаем, что заявка может поступить в разных формах, причем время работы и в принципе процесс сокращается, если она поступает через систему ЭТРАН. Соответственно, далее процесс в модели будет разделен оператором «исключающий или» на две ветки. При оформлении заявки через ЭТРАН дальнейшие действия по внесению заявки в систему не требуются; в обратном же случае необходимо совершить действия по заполнению данных в ЭТРАН вручную, так как согласование на уровне дороги производится исключительно в системе. Однако нельзя сразу вносить заявку в систему, так как необходимо убедиться в том, что у клиента есть Единый Лицевой Счет в РЖД. Если договор об организации расчетов с клиентом уже заключен, то можно вносить заявку в систему; в противном случае сначала нужно отправить клиента на заключение данного договора в отдел транспортного обслуживания. Этот процесс показан как зацикленный, так как его результат возвращается в событие «У Клиента есть ЕЛС».

Далее, после того, как обстоятельство наличия Единого Лицевого Счета выяснено, происходит согласование заявки Клиента на уровне дороги, то есть в системе ЭТРАН. Данный процесс происходит в системе автоматически, поэтому расписывать и моделировать его подробно не имеет смысла, т.к. он уже оптимизирован. После этого действия вновь необходимо разделить процесс на два возможных варианта развития событий: заявка согласована или заявка не согласована. В первом случае дальнейшие действия сразу переходят в конец процесса - заявка рассматривается и передается в работу соответствующим подразделениям. В обратном же случае необходимо осуществить процесс согласования заявки вручную в главном центре фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО). Для этого в первую очередь необходимо направить заявку в ЦФТО вместе с документами, показывающими причины отказа в согласовании на уровне дороги (как было выяснено ранее в паспорте процесса, этими документами являются оперативные данные из электронных систем дороги, своды ФДУ, справки и отчетные формы). Этим занимаются инженеры отдела планирования грузовых перевозок вручную; они самостоятельно выгружают данные из вышеперечисленных систем, собирают необходимую документацию и направляют заявки на рассмотрение в ЦФТО. Далее проходит непосредственно согласование заявок в ЦФТО. Этот подпроцесс не зависит от рассматриваемого отдела, но обычно он занимает около 3 рабочих дней, так как рассматриваются заявки индивидуально и вручную. После того, как ЦФТО принимает решение о том, согласовать заявку или нет, он высылает решение обратно в ТЦФТО в отдел планирования грузовых перевозок. В данном моменте так же может быть два варианта: соответственно, заявка согласована или не согласована. В последнем случае от работников отдела требуется уведомить клиента об отказе и его причинах; если же заявка согласована, начинается работа над ее выполнением (так же, как и при согласовании еще на уровне дороги в ЭТРАН).

Процесс завершается событием «Рассмотрение заявки завершено». Оно показывает, что процесс может повториться заново, и результат всегда будет одним и тем же. Процесс не является зависимым от временных рамок, соответственно, может происходить в любое время на постоянной основе; при этом процессы могут «накладываться» друг на друга, то есть может выполняться несколько одинаковых процессов данного типа одновременно. Полностью составленная модель данного процесса представлена на рисунке 14.

Анализируя полученную модель, можно сделать несколько выводов.

1. Процесс осложняется условиями, не зависимыми от работы отдела.

В начале процесса, как можно увидеть на модели, проблемы могут возникнуть на этапе внесения заявки в АС ЭТРАН. В случае, когда у клиента не имеется открытого Единого Лицевого Счета, необходимо потратить время на заключение договора об организации расчетов. Эта процедура, в соответствии с внутренним распорядком ТЦФТО, может занимать до 5 рабочих дней, соответственно, значительно увеличивается время осуществления процесса. Для решения этой проблемы можно ввести автоматическую проверку данных клиента на этапе внесения им заявки в любую из систем или при его обращении в отдел.

Рисунок 14. Модель процесса согласования заявки на ГП в ARIS

1. Большая часть процесса не автоматизирована.

Как можно видеть в центральной части модели, работа над согласованием заявки на уровне ЦФТО занимает большое время и выполняется сотрудниками вручную. Решение, включающее в себя автоматизацию данного процесса, заметно бы ускорило получение решения и освободило бы рабочее время сотрудников, занимающихся поиском документов и направлением заявки в ЦФТО. В качестве примера такой автоматизации можно привести систему «Автодоклад», о которой было сказано ранее. Необходимо написать программу, которая бы автоматически выгружала данные из всех информационных систем, собирала бы их вместе с заявкой в АС ЭТРАН и отправляла бы в ЦФТО. Это позволило бы сократить время, затраченное на этот этап процесса и дало бы возможность сотрудникам отдела более эффективно работать, убирая из их рабочего времени работу над поиском и оформлением сопроводительных документов для заявки.

2. Наличие большого количества разных информационных систем затрудняет и замедляет работу сотрудников.

Данная проблема также актуальна и для других процессов и отделов. Однако, если предлагать решение конкретно для рассматриваемого процесса, можно вновь предположить, что автоматизация могла бы помочь в данной ситуации. Все полученные заявки через систему ЭТП ГП могут быть автоматически выгружены в ЭТРАН, тем самым избавляя сотрудников от необходимости проверки нескольких платформ одновременно. В случае же с электронными системами, содержащими в себе данные о свободном подвижном составе, загруженности дорог и т.д., вышеупомянутое в пункте 2 решение исправило бы данную ситуацию.

Однако для того, чтобы полностью составить рекомендации по улучшению данного процесса, необходимо сначала оценить экономический эффект от внедрения вышеописанных решений. Дальнейшая работа будет посвящена экономической оценке эффектов, полученных от автоматизации процесса.

3.5 Расчет экономической эффективности автоматизации процесса

Для того, чтобы рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий, необходимо оценить, какую денежную выгоду они принесут. Так как рекомендации по автоматизации нескольких частей процесса снимают нагрузку с инженеров отдела формирования бюджета продаж, следует при расчетах отталкиваться от их заработной платы и от того, насколько меньше могли бы быть затраты на зарплату работникам при исполнении решений об автоматизации.

Средняя заработная плата ведущего инженера Октябрьского Территориального Центра Фирменного Транспортного Обслуживания составляет 44000 рублей в месяц. Рабочий день длится 8 часов, инженеры работают 5 дней в неделю (в среднем 22 дня в месяц и 250 дней в год). Соответственно, в месяц рабочее время инженера составляет 176 часов. Для более удобных расчетов вычислим стоимость труда инженера в час и в минуту (см. Формулу 1).

(1)

Следовательно, в минуту (2):

(2)

После того, как рассчитана стоимостная оценка труда сотрудников отдела, следующим шагом является установление временных рамок каждого из действий, подлежащих автоматизации. Для применения решений было выделено три основных и наиболее трудоемких действия, замедляющих основной процесс: направление клиента на оформление ЕЛС (при отсутствии у Клиента заключенного договора об организации расчетов), ручное внесение поступивших заявок в АС ЭТРАН (в случае поступления заявок через ЭТП ГП и в иных видах), сбор и направление заявки и сопроводительных документов к ней на рассмотрение в ЦФТО (в случае необходимости согласования на уровне ЦФТО). Каждое из этих действий занимает определенное время у инженера, работающего с ними. Также это время заметно сократится при внедрении средств автоматизации, и прогнозные показатели этого времени можно оценить, основываясь на предыдущем опыте компании в этой сфере. Временные рамки этих действий представлены в Таблице 6.

Таблица 6 - Время выполнения задач вручную и автоматически

Задача	Реальное время выполнения, мин	Время выполнения при автоматической работе, мин
Направление клиента на оформление ЕЛС	480	0
Внесение заявок в АС ЭТРАН	120	5
Сбор и направление документации и заявки в ЦФТО	960	30
ИТОГО	1560	35

Рассмотрим данные из таблицы 5 подробнее.

Действие «Направление клиента на оформление ЕЛС» занимает непосредственно у инженера отдела планирования грузовых перевозок около 8 часов (в это время входит определение статуса клиента, связь с отделом транспортного обслуживания, общение с клиентом, помощь в подготовке необходимых документов). При автоматизации данного действия инженер отдела планирования ГП не будет тратить нисколько времени, так как клиент изначально при отсутствии лицевого счета обратится в отдел транспортного обслуживания и только потом сможет оформить заявку на грузовые перевозки.

«Внесение заявок в АС ЭТРАН» в среднем занимает у работника 2 часа рабочего времени. Сюда входит вся работа над выгрузкой данных из других систем, ручное внесение данных заявки в систему, уточнение деталей у клиента. При совершенствовании этого процесса заявки из ЭТП ГП, а также заявки, присланные в специальных формах, будут автоматически вноситься в АС ЭТРАН, и этот процесс будет занимать не более 5 минут.

«Сбор и направление документации и заявки в ЦФТО» является наиболее трудоемким процессом. Из-за того, что статус заявок может быть обнаружен не сразу, к процессу подготовки и отправки заявки в ЦФТО стоит добавить 1 рабочий день. Сам сбор документов и направление в ЦФТО занимает также 1 рабочий день. Суммарное время, затраченное на процесс, составляет примерно 16 часов. Однако, если наладить систему автоматического сбора и отправления информации о заявке в главный офис, данная процедура будет занимать около получаса (30 минут). Данная цифра взята исходя из того, что уже успешно применяемая в техническом отделе система «Автодоклад» выполняет схожие функции и ежедневно составляет крупные отчетные документы и отправляет их руководству и в систему ЭТРАН, при этом данный процесс занимает в среднем от 25 до 40 минут.

Для того, чтобы в денежном эквиваленте оценить стоимость вышеперечисленных работ, воспользуемся рассчитанными ранее затратами на оплату труда инженеров. Заполним таблицу, используя следующую формулу (3):

(3)

Полученные данные внесем в таблицу 7:

Таблица 7 - Стоимость выполнения задач вручную и автоматически

Задача	Реальная стоимость труда инженера, руб	Стоимость труда инженера при автоматизации, руб
Направление клиента на оформление ЕЛС	2000	0
Внесение заявок в АС ЭТРАН	500	21
Сбор и направление документации и заявки в ЦФТО	4000	125
ИТОГО	6500	146

На данном этапе расчетов уже видна кардинальная разница в стоимости выполняемых работ. Разница между итоговыми суммарными значениями стоимости неэффективных элементов процесса составляет 6 345 рублей за одну заявку.

В среднем в отдел планирования грузовых перевозок Октябрьского ТЦФТО за рабочий день поступает 30 заявок на грузовые перевозки, из которых примерно 5% попадает в выборку, требующую выполнения всех вышеперечисленных действий. Остальные же 95% успешно проходят согласование автоматически. Это означает, что в день около 2 заявок требуют работы над их внесением в АС ЭТРАН и дальнейшим согласованием в ЦФТО. Соответственно, в месяц (при условии того, что в месяце 22 рабочих дня) таких заявок будет 44; в год же (где 250 рабочих дней) - 528 заявок. Рассчитаем выгоду от автоматизации процесса в месяц и в год. Расчеты приведены в таблице 8.

Таблица 8 - Выгода от автоматизации процесса (за месяц/год), руб

	Месяц	Год
Реальная стоимость, руб	286 000	3 432 000
Стоимость при автоматизации, руб	6 424	77 088
Выгода, руб	279 576	3 354 912

Анализируя данные, полученные в таблице 7, можно сказать, что выгода от применения автоматизации очевидна. Годовой экономический эффект от совершенствования процесса составит по усредненным расчетам более 3 миллионов рублей.

Таким образом, предложенные мероприятия позволяют экономить трудозатраты и высвобождать рабочую силу. При сокращении нагрузки можно сократить и количество занятых инженеров, переквалифицировав их или уволив. Это позволит улучшить эффективность работы и освободить рабочие места для более нужных должностей.