Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические основы формирования кадровой политики организации в современных условиях

1.1 Сущность и роль формирования кадровой политики в современной организации

1.2 Основные методы и принципы формирования кадровой политики, ее структура

1.3 Оценка эффективности кадровой политики в современных организациях

2. Направления по совершенствования кадровой политики (на примере ПАО «Таттелеком»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Таттелеком»

2.2 Анализ эффективности действующей кадровой политики ПАО «Таттелеком»

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ПАО «Таттелеком»

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Актуальность данной работы заключается в том, что в современных условиях развития экономической системы создание эффективной кадровой политики играет существенную роль в повышении конкурентоспособности организации. В первую очередь это связано с тем, что одним из элементов эффективной деятельности компании является наличие высококвалифицированных и опытных специалистов. В связи с этим основная задача кадровой политики - это формирование и развитие кадрового потенциала способного обеспечить стабильность и экономический рост организации. Соответственно основным объектом кадровой политики являются сотрудники данной организации.

Основным показателем эффективности кадровой политики является производительность труда, которая зависит от рационального распределения, использования и управления кадровыми ресурсами организации.

К основным задачам кадровой политики можно отнести анализ кадрового потенциала организации и разработку эффективных методов контроля и управления кадровыми ресурсами, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Таким образом, обеспечивается гибкость кадровой политики, благодаря чему организация способна адекватно реагировать на воздействие внешних факторов.

В данной работе объектом исследования является кадровая политика ПАО «Таттелеком», являющегося крупнейшим универсальным оператором связи на территории республики Татарстан, предоставляющий услуги фиксированной телефонии, доступа в интернет по различным технологиям, цифрового и кабельного телевидения, мобильной связи.

Предметом исследования является механизм совершенствования кадровой политики оператора средств связи.

Целью исследования данной работы является анализ состояния кадровой политики ПАО «Таттелеком», а также разработка рекомендаций по ее улучшению.

В соответствии с установленной целью выпускной квалификационной работы необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретико-методические основы формирования кадровой политики современной организации;

2) представить организационно-экономическую характеристику изучаемой организации;

3) проанализировать эффективность действующей кадровой политики ПАО «Таттелеком»;

4) разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики ПАО «Таттелеком».

Предмет, объект, цель и задачи настоящего исследования обуславливают структуру выпускной квалификационной работы, которая включает в себя: введение, теоретическую и практическую части, заключение, список использованных источников, приложений. В первой главе описаны теоретико-методические основы формирования кадровой политики в современных организациях. Во второй главе приведена краткая характеристика ПАО «Таттелеком», проведен анализ кадровой политики, компании, приведены рекомендации по ее усовершенствованию.

При написании выпускной квалификационной работы использовались научные труды зарубежных и отечественных авторов и специалистов, занимающихся проблемами в области управления человеческими ресурсами, кадрового менеджмента, нормативные и законодательные акты Российской Федерации.

В работе использованы методы кадрового менеджмента, стратегического управления, метод сравнительного анализа. Для решения отдельных задач в работе использованы методы системного и логического анализа.



1. Теоретико-методические основы формирования кадровой политики организации в современных условиях

1.1 Сущность и роль формирования кадровой политики в современной организации

В современных условиях развития рыночной экономики руководство любой организации стремиться использовать наиболее актуальные подходы к управлению трудовыми ресурсами. Один из таких подходов выражается принципом: работник - самый ценный ресурс в компании. В связи с этим на современных предприятиях основной целью считается предоставление максимально доступной возможности для раскрытия своего потенциала для каждого из сотрудников, что гарантирует не только стабильность и благополучие предприятия, но и повышения конкурентных преимуществ компании и эффективности ее функционирования в целом.

Одним из составных элементов общей стратегии организации является кадровая политика, обусловленная фундаментальными принципами управления и внутренней философией компании, и реализуемая руководством организации. Как правило, для достижения максимальной эффективности в сфере кадровой политики могут применять стратегии отбора и найма персонала, использование мотивационных программ и т.д. В целом кадровая политика направлена на достижение максимальной эффективности в области управления человеческими ресурсами.

На сегодняшний день нет единого определения кадровой политики, однако это не мешает использовать данное определение с такими направлениями как:

а) управление трудом;

б) управление ресурсами труда;

в) управление кадровыми единицами;

г) общее управление всем персоналом предприятия;

д) организация трудовой деятельности конкретного сотрудника;

е) контроль над деятельностью сотрудника на всех этапах производственного процесса.

Для понятия «кадровая политика» в современной научной экономической литературе существует огромное множество определений.

По мнению А.Я. Кибанова, кадровая политика представляет собой общее направление всей кадровой работы, в которое входят такие элементы, как, например, методы, общие принципы, формы, а также механизмы организации, связанные с выработкой тех задач и целей, которые будут направлены на стабилизацию, сохранение и дальнейшее развитие всего кадрового потенциала, имеющегося на предприятии [26, с.91].

А.П. Егоршин дает следующее определение кадровой политики - это сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, руководящих органов на людей, которое осуществляется для направления этих действий и получения желаемых результатов [18, с.45].

В.В. Ильяшенко в своем определении указывает, что кадровая политика - это деятельность, благодаря которой неорганизованная толпа превращается в целенаправленную группу, обладающую высокой производительностью [22, с.35].

По мнению Б.Л. Ереминой и Т.Ю. Базаровой, кадровая политика является процессом планирования, мотивирования, организации, а также контроля работы сотрудников, осуществляющих свою трудовую деятельность в рамках данной компании [13, с.67]. Кадровая политика служит необходимым элементом для формулировки и достижения целей, которые ставятся перед организацией. В этом случае управление кадрами будет ассоциироваться с одной или несколькими функциями в определенных системах.

В своей работе Л.Д Столяренко и С.И. Самыгина утверждают, что кадровая политика представляет собой специфическую разновидность деятельности лиц, которые занимаются управлением работы в организации, объектом данной деятельности служат все работники, осуществляющие свою трудовую деятельность в компании [41, с.98].

Как видно из приведенных выше описаний понятия кадровой политики, у данного термина нет общепринятого определения, а лишь имеются различные точки зрения ученых и специалистов, раскрывающие суть данного процесса.

В связи с этим считаем целесообразным выдвинуть собственное определение «кадровой политики». По нашему мнению «кадровая политика» - это часть более широкого процесса, такого как экономика труда, характеризующаяся осуществление отдельных процессов по управлению человеческими ресурсами, взаимосвязанных между собой и реализаций которых, должна иметь четкую согласованность с разработанными и принятыми в организации стратегическими планами развития.

Исходя из вышеперечисленного, при наличии большого многообразия определений кадровой политики, отличающихся друг от друга, можно выделить ряд общих черт:

1) использование рациональных методов для воздействия и управления трудовыми ресурсами организации;

2) кадровая политика осуществляется на предприятии в соответствии с установленными в организации целями и задачами;

3) стимулирования движения трудовых ресурсов, их рациональное использование, с целью повышения конкурентоспособности, общей экономической эффективности организации.

Главной целью кадровой политики является обеспечение баланса между численностью и составом работников организации. Данный баланс должен находиться в соответствии с задачами и потребностями данной фирмы, а также с требованиями определенных элементов законодательства и ситуацией, сложившейся на рынке труда.

Иными словами, кадровая политика входит в состав общей системы, обеспечивающей управление всеми человеческими ресурсами на предприятии. Соответственно, управление персоналом должно включать в себя не только непосредственно регулировку деятельности персонала организации, но и сложную систему, состоящую из мотивационной программы, стимулирования профессионального и карьерного роста.

Приступим к рассмотрению классификации функций кадровой политики, основываясь на работах Мексона М.Х., Альберта М. и Хедоури Ф. Данные авторы считают, что существует ряд функций, которые надо брать за основу в процессе регулирования работы кадров. К таким функциям можно отнести организационную функцию, контрольную, планирующую и мотивационную [35, с.230].

Более подробно функции кадровой политики можно охарактеризовать следующим образом:

а) организационная функция, направлена на распределение задач, обязанностей или функций для каждого работника, или подразделения, а также процесс определения основных целей и последовательности действий для достижения максимальной эффективности;

б) побуждающая, стимулирующая или мотивационная функция направлена на повышение интереса персонала организации к качественному выполнению своих трудовых обязанностей, функций и задач;

в) планирующая функция направлена непосредственно на определение целей и задач кадровой политики, а также стратегии их достижения;

г) контрольная функция направлена на контроль над исполнением и соблюдением всех мер, распоряжений и приказов вышестоящего руководства в области кадровой политики организации.

В основе методов управления кадровыми ресурсами лежат различные способы и меры воздействия, направленные на координацию действий и согласованную работу персонала организации. Все они должны соответствовать действующему законодательству и общей стратегии компании.

Все методы можно условно разделить на три основные группы: административные, экономические и социально-психологические.

К организационным методам можно отнести формирование управленческих структур, создание трудовых коллективов, подготовкой и проведением общественных мероприятий и т.д.

Административные методы - это методы властной мотивации, они ориентированы на принуждение к определенному поведению, либо на создание возможности такого принуждения. Эти методы выходят из неравенства участников управленческого процесса.

Однако, если необходимо оперативно решать какие-либо задачи или цели, стоящие перед организацией, то использование одних только административных методов становиться крайне неэффективным.

В связи с этим стала использоваться мотивационная программа, основанная на экономических мерах воздействия. Таким образом каждый сотрудник материально заинтересован, в процессе выполнения своих основных обязанностей, принятии решений и несет ответственность за результат.

Речь идет об экономических методах, которые приобрели широкое распространение в начале ХХ века. В отличие от административных они предусматривают не непосредственное, а опосредованное влияние на объект управления [30, с.240].

Но и у экономического метода есть свои недостатки. Например, не все сотрудники могут работать исходя только из материальных интересов. Как следствие появились новые методы, основанные на взаимоотношениях между людьми внутри организации - социально-психологические [42, с.67].

К социально-психологическим методам можно отнести психологическую мотивацию, создание творческой атмосферы в коллективе, удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала [22, с.35].

На основании вышеизложенного можно сделать следующий вывод: кадровая политика - это длительный и трудоемкий процесс, направленный не только непосредственно на управление персоналом, но и связанный с планированием, организацией, а также созданием системы мотивации и контроля за работой персонала организации. Данный процесс является необходимым при достижении поставленных целей организации и решения текущих задач. Следовательно, для достижения максимальной эффективности недостаточно использовать только один метод, необходимо применить комплекс мер из всех ранее рассмотренных.

1.2 Основные методы и принципы формирования кадровой политики, ее структура

В начале предыдущего параграфа мы упомянули, что в условиях современной рыночной экономики работник является самым ценным ресурсом компании. В связи с этим кадровая политика любого современного предприятия направлена не только на отбор сотрудников из числа кандидатов при приеме на работу, но и на его дальнейшее развитие, как в карьерном, так и профессиональном плане, его мотивации и снижения текучести кадров.

При формировании общих принципов кадровой политики в организации руководствуются организационно-штатной структурой, информационной политикой и политикой в сфере подготовки и обучения персонала, а также на результатах финансовой деятельности. Ознакомимся с данными элементами более подробно.

Основываясь на организационно-штатной структуре своей организации руководство стремиться удовлетворить свои потребности в кадровых ресурсах и сформировать штат сотрудников, удовлетворяющий всем современным требованиям по уровню специализации и уровню профессиональной подготовленности.

В области финансовых результатов деятельности организации оценивается эффективность выбранной стратегии в сфере кадровой политики в ее денежном выражении. Как правило, в современных организациях значительная часть полученных доходов идет на поддержание высокой и стабильной заработной платы, а также на управление и развитие системы охраны труда. Это связано с тем, что современные компании нацелены на получение статуса «предпочтительного работодателя» в глазах людей готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в компании, так и тех, которых компания стремится привлечь.

Область информационной политики отвечает за предоставление актуальной информации будущим сотрудникам о деятельности организации, ее внутренней среде, целях и задачах. Сюда, например, можно отнести информацию о текущих вакансиях предприятия, общей численности сотрудников, возможностях карьерного и профессионального роста, о возможных льготах и т.д.

Учитывая политику в сфере подготовки и обучения персонала, в организации всем сотрудникам предоставляются равные условия и возможности для достижения карьерного роста, повышения уровня квалификации. Как правило, в современных организациях существуют собственные учебные центры, а также разработаны программы для подготовки, переподготовки, повышения квалификации и получения дополнительных навыков и умений, как для рядовых сотрудников, так и для руководящего состава организации. Также сюда можно отнести ежемесячную, ежеквартальную, полугодовую или ежегодную аттестацию сотрудников, нацеленную на проверку уровня знаний, профессиональной подготовленности и навыков каждого из сотрудников, и соответствие полученных результатов всем нормам и требованиям, установленным организацией.

Также при формировании кадровой политики организации нельзя не учитывать ее гибкость. Гибкость кадровой политики -- это залог успеха любого предприятия, в современных условиях, при воздействии внешней и внутренней среды организации на ее деятельность. Именно гибкость в системе управления способна сохранить и повысить конкурентоспособность организации.

После того как все указанные элементы будут учтены и включены в общую стратегию кадровой политики организации производится анализ кадровой политики и стратегии предприятия, а также выявление текущих и вероятных проблем.

Приступим к рассмотрению основных видов кадровой политики. На данный момент существует четыре типа кадровой политики в современных условиях. Выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.

При пассивной кадровой политике деятельность организации направлена на предотвращении негативных последствий. При такой организации нет контроля при формировании оценок труда и персонала, мониторинг кадровой ситуации на предприятии не проводится. Это позволяет предприятию быстро реагировать на возникающие проблемы, так как решения по предотвращению негативных последствий от их воздействия принимаются моментально, однако при этом не проводится анализ причин данных проблем и возможных последствий от принятых решений.

Реактивный тип кадровой политики характеризуется тем, что руководство предприятия регулярно проводит мониторинг рабочих процессов, нацеленный на выявление всех негативных факторов, оказывающих отрицательное воздействие на сам персонал и на его работу. В дальнейшем руководство принимает все допустимые меры по ликвидации возникших проблем, их причин и последствий. При данном типе кадровой политики кадровые службы имеют все доступные средства для мониторинга подобных ситуаций и их решению.

Превентивная кадровая политика применяется в случае, когда есть возможность прогнозировать развитие всех возможных ситуаций и анализировать их последствия, при этом отсутствует возможность и средства воздействия в данной сфере. На таких предприятиях кадровая служба имеет только средства для формирования прогнозов ситуации, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективах, а также средства для анализа состояния кадровых ресурсов.

Активная кадровая политика предоставляет руководству возможность применять средства воздействия на текущую ситуацию, а соответствующая служба, отвечающая за работу кадровых ресурсов, способна разрабатывать и применять антикризисные меры. При активной политике может применяться рациональный подход или «метод авантюризма».

Применяя рациональный подход, руководство организации оценивает ситуацию на рынке, прогнозирует все возможные варианты развития событий и обладает набором средств необходимым для воздействия на текущую ситуацию и решение возникающих проблем. Кадровая служба, применяя рациональный тип кадровой политики, обладает полной информацией о прогнозах в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Применяя «метод авантюризма» руководство организации реагирует только на те внутренние или внешние факторы, а также возникающие проблемы и негативные последствия, которые воздействуют на организацию в данный момент. При этом анализ причин и следствий возможных проблем не проводится. Как правило это связано с тем, что в организации недостаточно средств для диагностики кадровых ресурсов и составления прогнозов в области кадровой политики.

По типам кадровую политику можно разделить на открытую и закрытую. Сравнительная характеристика представлена в приложении А.

Если организация использует открытый тип кадровой политики, то любой потенциальный сотрудник может начать работать как с низовой должности, так и с высшей управленческой. При таком типе кадровой политики организация готова принять любого сотрудника, который соответствует квалификационным требованиям компании, без учета опыта работы в их дочерних компаниях или родственных ей организаций.

Применяя закрытый тип кадровой политики, организация включает в свой состав только работников на должности низшего звена. Деятельность организации в сфере кадровой политики ориентирована на создание корпоративной атмосферы и сплоченности коллектива. Таким образом можно сказать, что организация взращивает из числа молодых специалистов будущих профессионалов своего дела, а также руководителей, мотивирует и объединяет персонал, а также стремится закрепить его за собой.

Определившись с типами кадровой политики организации необходимо сформировать задачи, которые будут ей присущи. Как правило, к задачам кадровой политики можно отнести:

а) привлечение в организацию опытных и квалифицированных кадров;

б) рациональное использование трудовых ресурсов;

в) создание мотивационных программ для развития кадровых ресурсов;

г) поддержание «корпоративного» духа организации;

д) получение не только экономического эффекта, но также и социального.

После определения основных элементов, типов и задач кадровой политики, приступим к изучению этапов формирования кадровой политики организации:

1) Нормирование, на данном этапе осуществляется согласование целей и принципов работы с будущим персоналом с принципами и целями компании в целом. При устройстве сотрудника в организацию, желательно описать требования к нему и принципы существования его в компании, требования к дальнейшему его развитию в профессионально сфере, дальнейшее повышение квалификации и развитие его новых возможностей;

2) Программирование, это разработка программ и путей достижения целей кадровой работы с учетом возможных изменений в ситуации. Нужно построить систему процедур и действий для достижения цели, таких как кадровые технологии, с учетом состояния на сегодняшний день, так и на возможные изменения в будущем. Для правильной разработки таких программ нужно обращать большое внимание на ценности организации. К примеру, при закрытом типе кадровой политики не нужно использовать программы набора персонала через кадровые агентства, газеты, объявления в ресурсе интернета. В данном случае нужно обратить внимание на знакомых, родственников, однокурсников своих работников, не целесообразно использовать жесткое тестирование при отборе кандидата, следует больше уделить процессу собеседования при устройстве на работу;

3) Мониторинг персонала, процедуры диагностики и прогнозирования кадровых ситуаций. Нужно анализировать и разрабатывать программы по развитию и рациональному использованию навыков персонала, так же необходимо оценивать эффективность кадровых программ. В предприятиях, нужно постоянно проводить мониторинг персонала: аттестация сотрудников, их карьера, поддержание рабочего климата на предприятии, такой подход и есть как инструмент управления предприятием.

Теперь приступим к изучению структуры кадровой политики в современных организациях.

На данный момент в структуре кадровой политики выделяют функциональный и организационный аспекты. Функциональный аспект включает в себя ряд следующих элементов [19, с.49]:

а) определение кадровой стратегии организации;

б) анализ потребностей организации в персонале, учитывая существующий кадровый состав;

в) привлечение, отбор и оценка персонала;

г) процесс обучение персонала, уровня профессиональной подготовки;

д) организация трудовой деятельности;

е) формирование политики в области заработной платы и социальных пакетов для сотрудников.

Организационный аспект кадровой политики охватывает всех работников и ряд структур, подразделений организации, которые несут ответственность за работу с персоналом [7, с.80].

Подробно изучим каждый элемент структуры кадровой политики:

1) Определение кадровой стратегии организации. На сегодняшний день перед любой организацией встает вопрос выбора типа кадровой политики, который бы максимально удовлетворял текущим целям и задачам, решение которых необходимо для развития организации в целом. Данный выбор включает в себя поиск средств, с помощью которых будут решаться поставленные задачи.

Следовательно, формирование кадровой стратегии будет основано на определении основного направления движения системы управления кадровыми ресурсами. В процессе анализа внутренней политики организации, необходимо уделять значительную долю внимания подбору и анализу производственного, организационного, финансового и кадрового аспекта деятельности данной организации. Оцениваются все факторы движения кадров - начиная с процесса отбора кандидатов и приема новых сотрудников, заканчивая созданием мотивационных программ и оценкой результатов труда.

В процессе реализации целей кадровой политики применяются определенные стратегии: формирование кадрового состава организации, поддержание работоспособности персонала, оптимизацию кадрового потенциала и т.д.

Залогом успешной деятельности организации является правильная и максимально эффективная политика управления кадровыми ресурсами, а главным элементом будет являться качественный подбор персонала из числа кандидатов.

Все известные виды кадровой политики тесно связаны между собой и оказывают значительное влияние на общую эффективность деятельности организации [14, с.96].

Избранная стратегия может стать важнейшим фактором в достижении максимальных показателей эффективности в деятельности организации. Всего существует две разновидности кадровой политики - открытая и закрытая, о которых мы говорили ранее.

Негативные факторы и последствия трудовой деятельности для сотрудников организации должны компенсироваться набором компенсаций как прямых, так и косвенных. Соответственно в организации должна быть сформирована мотивационная программа, система доплат и компенсаций и т.д. Так, например, работа в успешной и престижной компании в полной мере может считаться мотивирующим фактором.

Также мотивирующим фактором же может быть стиль руководства, учитывающий опыт каждого сотрудника, взаимоотношения в трудовом коллективе, анализе данных о каждом сотруднике, в результате чего формируются цели и задачи кадровой политики. Необходимо выделить и грамотно применять наиболее актуальные и эффективные методы определения прямой и опосредованной мотивации. При этом нельзя не учитывать интересы самой организации, дела, бизнеса, производства, принципа справедливости по отношении к отдельным сотрудникам.

2) Анализ потребностей организации в персонале, учитывая существующий кадровый состав. Планирование максимально эффективной политики использования кадровых ресурсов должно быть направлено на рациональное распределение всех сотрудников, с учетом уровня квалификации и личных качеств каждого сотрудника. При определении места и условий работы для каждого отдельно взятого работника необходимо учитывать целый ряд факторов, например, устойчивость к психологическим и физическим нагрузкам, которые он испытывает в процессе трудовой деятельности. При помощи данного анализа определяются все критерии и требования к персоналу организации [17, с.125];

3) Привлечение, отбор и оценка персонала. Процесс отбора персонала - один из ключевых этапов для обеспечения эффективного функционирования организации. Основная задача сотрудников, отвечающих за подбор персонала - максимальная оптимизация данного процесса, который должен быть эффективным, менее затратным и рациональным, а самое главное достигать максимальной результативности и качества. Грамотно организованный процесс подбора персонала на всех этапах своего функционирования напрямую зависит от работы менеджмента по кадрам [14, с.96].

На сегодняшний день большая часть организаций использует методики отбора персонала на конкурсной основе, особенно это характерно для крупных организаций. При такой методике вся процедура трудоустройства будущего сотрудники основана на жесткой конкуренции между всеми претендентами на конкретное рабочее место.

При этом, проблемы кадровой политики и управления кадровыми ресурсами большинства организаций указывают на то, что их деятельность в основном носит ограниченный характер. Исходя из этого, выделяют ряд следующих проблем в кадровом менеджменте. Во-первых, наблюдаются значительные различия между заявленными и реально существующими принципами отбора. Во-вторых, у сотрудников, ответственных за подбор персонала, может полностью отсутствовать опыт профессиональной подготовки. В-третьих, существует проблема местничества и протекционизма. В-четвертых, отмечается недостаточная оценка значения кадрового состава в функционировании организации [22, с.35].

В большинстве случаев руководство организаций не способно решать вопросы, связанные с делегированием полномочий для решения отдельных кадровых вопросов, например, таких как подбор подходящей кандидатуры на отдельно взятое место.

В первую очередь, это связано с отсутствием у большинства руководителей необходимых навыков и опыта в данной сфере, а также с тем, что при планировании кадровой политики не учитывается влияние человеческого фактора и возможное наличие неформальных отношений в коллективе организации и организационной стагнации.

Именно поэтому необходимо проводить рациональную и грамотную политику в области подбора персонала, повышать уровень квалификации сотрудников ответственных за разработку и проведение кадровой политики организации.

Как правило, персонал оценивается с помощью анкет, резюме, тестирования, проведения собеседований и т.д., благодаря чему формируется общее представление о претенденте на рабочее место;

4) Процесс обучение персонала, уровня профессиональной подготовки. Важнейшим для любой современной организации процессом является обучение и подготовка персонала. Его основная задача состоит в поддержании и улучшении профессиональных компетенций, знаний и умений сотрудников, проводимый как непосредственно на рабочем месте, так и в специализированных учебных центрах организации.

Основная задача обучения персонала - развитие кадрового потенциала организации, создание команды профессионалов, способных реализовывать цели организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Здесь можно выделить проблем процесса обучения персонала:

а) текучесть кадров, в связи с этим, траты на обучение персонала не окупаются;

б) отсутствие четких стандартов и программ обучения, что не позволяет развивать кадровый потенциал предприятия;

в) недостаточное финансирование, не желание руководителей организации выделять дополнительные средства на проведение подготовительных и обучающих программ для новых работников, или программ повышения квалификации действующих сотрудников;

г) отрыв сотрудников от основной трудовой деятельности на время обучения, как следствие снижение производительности труда;

д) отсутствие хорошо подготовленных учителей, наставников или сотрудников в целом, ответственных за обучение и подготовку персонала, что снижает качество подготовки [24, с.38].

Персонал ответственный за процессы подготовки и обучения в организации не всегда в полной владеет информацией о стратегии организации, следовательно, процесс подготовки обучаемых сотрудников не всегда отвечает целям и задачам организации.

Значение данной проблемы заключается в том, что для обеспечения эффективной деятельности и развития организации необходимо наличие четкой системы обучения и подготовки персонала, которая в большинстве случаев отсутствует на предприятии.

Своевременное развитие и подготовка сотрудников организации должно быть направлено не только на повышение кадрового потенциала, но и на мотивацию персонала.

За счет хорошей подготовки и высокого уровня квалификации сотрудников способных выполнять более сложные задачи, повышается их интерес к карьерному росту, растет лояльность в отношении организации, в которой они работают. Процесс обучения сотрудников должен начинаться с момента приема на работу нового сотрудника и должен включать последовательное изучение системы работы организации, ее целей и задач. Система обучения и повышения квалификации включает в себя следующие виды:

а) процесс адаптации, ориентации нового сотрудника;

б) повышение профессиональных навыков при повышении в должности, изменении объема выполняемых работ, функций, обязанностей;

в) переподготовка, в случае выявления ненадлежащего исполнения сотрудников профессиональных обязанностей;

г) подготовка управляющего персонала с целью повышения уровня знаний, навыков и умений, а также получении нового опыта в области управления персоналом;

д) переподготовка сотрудников при изменение общей стратегии организации, целей и задач, производственных технологий и т.д. [16, с.112].

На сегодняшний день руководству любой организации в области кадровой политики в целях повышения качества системы подготовки и повышения квалификации персонала необходимо учитывать следующие факторы:

а) на предприятиях необходимо стремиться разрабатывать максимально эффективные системы подготовки персонала при минимальных затратах;

б) при разработке программ подготовки и повышения квалификации необходимо учитывать специфику деятельности каждого отдельно взятого подразделения организации;

в) система обучения должна быть разработана таким образом, чтобы не отрывать сотрудника от исполнения своих трудовых обязанностей, либо обеспечивать ему замену, чтобы не снижать объемы производства или качество обслуживания;

г) внедрение системы обучения и повышения квалификации персонала должно развивать кадровый потенциал при повышении уровня конкурентоспособности организации на рынке;

д) в качестве наставников могут выступать как наиболее опытные сотрудники, так и работники кадровой службы, ответственные за обучение персонала, если данных сотрудников в организации нет или уровень их подготовки не удовлетворяет выдвигаемым требованиям, то необходимо привлечь соответствующего специалиста со стороны;

е) наличие учебных планов, системы подготовки и повышения квалификации, учитывающих особенности деятельности каждого подразделения организации (все учебные программы должны быть направлены не только на обучение сотрудника своим непосредственным обязанностям, но и ознакомлению с деятельностью других отделов, подразделений);

ж) задания, выполняемые сотрудником на рабочем месте, должны развивать общее представление о работе отдела, умение анализировать ее, улучшать свои навыки, что должно обеспечивать карьерный рост;

з) необходимо учитывать влияние внешней среды на деятельность организации, что обеспечит возможность оперативно реагировать на ее влияние в сфере кадровой политики и подготовки кадров внутри организации;

и) система обучения и подготовки кадров на предприятии должна быть актуальной и отвечать всем современным требованиям [25, с.95].

С целью роста эффективности системы обучения и повышения квалификации персонала, оно должно проводиться по следующим этапам:

а) постоянный анализ качества и эффективности данной системы, как в самой организации, так и у конкурентов;

б) учет целей, задач и стратегии организации, потенциала ее развития, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективах;

в) назначение сотрудников, должностных лиц, ответственных за подготовку и обучение новых сотрудников, и повышения квалификации действующих членов организации;

г) определение должностных обязанностей и полномочий сотрудников организации, для которых необходимо проходить обучение;

д) анализ состояния и оценка эффективности кадровых ресурсов и потенциала организации;

е) разработка учебного плана, заданий, консультация с руководителями отделов, создание расписания тренингов, позволяющего не останавливать работу отделов при отсутствии обучаемых сотрудников либо при выполнении ими заданий на рабочем месте;

ж) разработка методик обучения и учебного материала для персонала;

з) поиск и утверждение необходимых для проведения подготовки помещений, производственных участков, отдельных рабочих мест;

и) утверждение сроков и инициализация процессов обучения в соответствии с утвержденными планами подготовки персонала;

к) обеспечение полного взаимодействия между персоналом ответственным за подготовку и обучение кадров в организации и персоналом, который проходит обучение, с целью анализа эффективности выбранных методов и определения дальнейших целей и задач в области обучения и повышения квалификации персонала;

л) создание мотивационной программы, основная задача которой - заинтересовать сотрудников в прохождении дополнительного обучения, тренингов, выполнении заданий на рабочем месте и т.д.;

м) анализ будущих затрат, связанных с планированием и реализацией обучающих программ, снижение связанных с ними издержек;

н) оценка эффективности программы обучения и подготовки, связанных с ней затрат и дальнейшая оптимизация системы обучения и подготовки [28, с.126].

Анализируя все вышесказанное, можно выделить задачи, от решения которых зависит рост кадрового потенциала организации и профессионализма отдельно взятого сотрудника.

а) наличие преемственности и своевременной передачи знаний, умений и навыков, связанных с выполнение трудовых обязанностей на конкретном рабочем месте, повышение общего уровня подготовки персонала и формирование специальных навыков, присущих организации;

б) формирование системы управления, а также подготовка руководящего состава организации, отвечающего всем современным требованиям.

в) формирование корпоративной культуры и ценностей, создание уникального имиджа фирмы.

г) помощь сотрудникам, не имеющим опыта работы, в профессиональной адаптации.

д) формирование резерва руководящего состава из числа действующих сотрудников или числа кандидатов на соответствующие должности.

е) формирование атмосферы сплоченности и крепкого «корпоративного духа» среди сотрудников.

5. Организация трудовой деятельности на предприятии.

Процесс, связанный с организацией трудовой деятельности на предприятии представлен системой процессов, основная задача которых объединение, согласование, упорядочение деятельности трудовых ресурсов организации [34, с.205].

6. Формирование политики в области заработной платы и социальных пакетов для сотрудников.

Без наличия должным образом организованной системы оплаты труда невозможно не только эффективное, но даже нормальное функционирование организации. Заработная плата - это сложное экономическое явление, она выполняет огромное количество функций, (воспроизводящая, стимулирующая, оптимизационная, мотивационная, регулирующая и социальная) и охватывает все слои общества [37, с.134].

Основываясь на системе оплаты труда можно решить возникающие проблемы в области кадровой политики организации следующими способами:

а) учет конкретных условий и качества труда каждого работника, особенно в повременной форме оплаты;

б) всесторонний мониторинг, анализ и контроль реализации основных функций заработной платы;

в) четкая организация учетно-аналитической работы расчетов по оплате труда на предприятии с использованием информационных технологий, поскольку она является наиболее ответственной и трудоемкой;

г) разработать автоматизированную учетно-аналитическую систему расчетов по оплате труда, пригодную для любого предприятия, с дополнительным выделением блока, учитывающий особенности его деятельности;

д) повышение уровня подготовки и квалификации бухгалтеров и экономистов предприятия, должно осуществляться с учетом следующих факторов: скорость изменения законодательства развитость инфраструктуры рынка информационных учетных систем в стране, размер предприятия и вид деятельности, вид компьютерной учетной системы, уровень базовой подготовки бухгалтеров [10, с.70].

Анализ качества труда и уровня его оплаты напрямую зависит от средств необходимых для сбора, обработки и обобщения информации о начислениях заработной платы, отчислений и удержаний, а также суммы, причитающихся выплат. На сегодняшний день при многообразии мнений и подходов в оценке систем заработной платы отсутствует единство из числа ученых и практиков по структуре и перечню выплат, формирующих социальный пакет.

Рассмотрим различные подходы к определению понятия социального пакета, по мнению современных ученых-экономистов.

Лафт Д.К. считает, что социальный пакет выражается набором благ, которые работодатель предоставляет своим сотрудникам в соответствии с действующим законодательством. К ним, например, можно отнести предоставление отпусков, оплата больничных и т.д. [31, c.125].

По мнению Одегова Ю.Г. социальный пакет рассматривается как один из элементов заработной платы, причитающего к дополнительной заработной плате, другим мерам поощрения и компенсационным выплатам [38, с.92-93].

Сотникова С.И. считает, что социальный пакет входит в структуру компенсационного пакета - материальных или нематериальных вознаграждений [43, с.24].

Под социальным пакетом Кабушкин Н.И. в широком смысле понимает предоставление работникам набор определенных благ в виде льгот, компенсаций, привилегий и социальных гарантий сверх фиксированной заработной платы [23, с.101].

Пул М. и Уорнен М. считают, что социальный пакет представляет собой совокупность социальных льгот, социальных выплат и корпоративных праздников, которые предоставляет компания своим работникам [40, с.90].

Основываясь на анализе представленных понятий можно сформулировать обобщающее определение социального пакета. Таким образом, по моему мнению, социальный пакет является одним из элементов мотивационной программы, предоставляется в виде вознаграждения, которое работодатель устанавливает в соответствии с действующим законодательством. Целью социального пакета является стимулирование сотрудников организации на более эффективный труд.

В заключении данного раздела можно сказать, что выбор типа кадровой стратегии для организации является залогом ее успешной деятельности. Для этого руководство имеет в своем распоряжение большой набор инструментов для разработки кадровой политики и ее применения в организации. Структура кадровой политики включает в себя целый ряд элементов, определяющих выбор кадровой политики, ее планирование, систему отбора персонала и его оценки. Также кадровая политика не может быть эффективной без наличия проработанной мотивационной системы, оплаты труда, дополнительных компенсаций, включая социальное обеспечение и различные льготы.

1.3 Оценка эффективности кадровой политики в современных организациях

Проведение анализа эффективности функционирования кадровой политики организации является ключевой задачей отдела кадров, отвечающего за разработку и проведение кадровой политики в организации.

Полученные в ходе анализа результаты предопределят, насколько избранная кадровая политика эффективна в достижении стратегических целей организации. Как правило, в основе оценки эффективности кадровой политики лежит анализ ее влияния на финансовые результаты деятельности организации и их возможной динамики в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Также анализ эффективности функционирования кадровой политики направлен на выявление проблем, связанных с производительностью труда, оценкой результатов работы с персоналом, потребности организации в кадровых ресурсах, общей текучести кадров и др.

Чтобы получить актуальные и адекватные результаты анализа эффективности реализации кадровой политики, руководство или соответствующее подразделение в организации обязаны учитывать эффективность работы с персоналом, как на уровне высшего звена руководящего состава, так и кадровых служб, и непосредственных руководителей линейных подразделений, отделов [39, с.114].

На уровне высшего звена руководящего состава критерием оценки эффективности, избранной кадровой политики, являются результаты выполнения поставленных перед персоналом задач на стратегическом уровне. Однако, грубой ошибкой было бы не учитывать наличие комфортных условий на рабочих местах и возможности развития кадровых ресурсов: уровня квалификации персонала, роста материального благосостояния, обеспечения сохранности жизни и здоровья сотрудников и т.д. Для этого необходимо выделять значительную долю денежных средств разработку и проведение грамотной кадровой политики на предприятии, с учетом того, что затраты должны окупаться [5, с.190].

Основой эффективности избранной кадровой политики на любом предприятии является уровень квалификации кадровых ресурсов, их специализации, используемым инструментам воздействия и разработанности кадровых технологий. В связи с этим в компетенции подразделений, отвечающих за разработку и проведение кадровой политики в организации, должны находится вопросы поиска, подбора персонала, его обучения и повышения уровня квалификации, формирование кадрового резерва и т.д. [51, с.45].

На уровне линейных руководителей структурных подразделений в ходе анализа эффективности кадровой политики оцениваются финансовые результаты и показатели производительности труда. Например, производится анализ качества продукции на всех этапах производства, выполнения поставленных задач и соответствие их утвержденному плану, наличие достаточного запаса экономической прочности и др. [33, с.62].

Особую роль при анализе эффективности кадровой политики занимает анализ внутренней среды организации. На данном этапе, к примеру, проводится оценка рабочих мест на соответствие требованиям, которые в полной мере должны обеспечивать комфортные условия труда, наличие благоприятной атмосферы, общее настроение в коллективе, наличие возможности карьерного роста и т.д. [53].

При анализе показателей эффективности кадровой политики в организации применяется метод экспертных оценок. В данном случае проводится анкетирование персонала группой экспертов, направленное на выявление имеющихся недостатков кадровой политики. Эксперты оценивают каждый их элементов кадровой политики по пятибалльной шкале, где 1 - минимальный балл, 5 - максимальный балл. Полученные результаты вносят в таблицу «Оценка элементов кадровой политики» (приложение Б).

На основе анализа полученных данных, формируются выводы об эффективности текущей кадровой политики в организации.

На уровне непосредственно самой организации основным показателем эффективности кадровой политики становиться показатель максимизации прибыли.

При оценке критериев эффективности кадровой политики учитывается оценка кадрового потенциала организации, оценка уровня его развития.

Полученные результаты позволяют принимать обоснованные решения, направленные на рациональное и эффективное использование кадрового потенциала, сохранения и повышение уровня его развития.

К сожалению, в современной научной литературе и практической деятельности отсутствует универсальная и общепризнанная методика оценки кадрового потенциала, получающая получить конкретный количественный показатель. Причина данной проблемы заключается в том, что каждый ученый в основу системы оценки закладывает свой смысл кадрового потенциала как объекта анализа. Это связано с тем, что значение кадровой политики на различных экономических уровнях имеет различную сущность. Кроме того, значительная часть элементов кадрового потенциала неоднородна, что в значительной мере усложняет проведение анализа.

На сегодняшний день в нашем распоряжение имеются различные системы показателей и методики анализа кадрового потенциала организаций с учетом различных факторов. С другой стороны, это не позволяет провести комплексный анализ кадрового потенциала. Использование любой методики напрямую зависит от выбранного подхода, целей и задач анализа, наличия полного объема информации, специфики составляющих элементов кадрового потенциала организации и т.д.

Использование концептуальной модели при анализе кадрового потенциала организации позволяет:

а) учитывать качественные и количественные показатели;

б) оценить потенциал организации при ее дальнейшем развитии;

в) скорректировать стратегию предприятия и его кадрового потенциала.

Концептуальная модель оценки развития кадрового потенциала организации состоит из следующих элементов:

а) определение целей и задач анализа;

б) определение критериев и направленности анализа;

в) наличие потребности в анализе;

г) интересы внутренних и внешних пользователей;

д) определение совокупности элементов, отражающее уровень развития кадрового потенциала;

е) анализ количественных показателей, характеризующих текущее состояние кадрового потенциала;

ж) анализ качественных показателей, характеризующих текущее состояние кадрового потенциала;

з) анализ показателей, характеризующих использования кадрового потенциала;

и) анализ характеристик, определяющих условия реализации кадрового потенциала;

к) сбор необходимой информации;

л) сбор информации о внешней среде организации;

м) сбор информации о внутренней среде организации;

н) выбор методики оценки;

о) осуществление расчетов на основе выбранной методики;

п) обобщений и анализ всех полученных данных, интерпретация, визуализация и т.д.;

р) применение полученных результатов анализа на практике [21, с.142].

Как следствие, учитывая реально достигнутый уровень развития кадрового потенциала организации формируется система экономического развития предприятия, применение предложенной концептуальной модели на практике [42, с.87-88]. кадровый административный персонал

Показатель эффективности деятельности, который можно использовать в качестве универсального при оценке кадровой политики предприятия выражает степень эффекта и в самом общем виде выражается формулой:

Кэфф = Р / З (1)

где Р - результаты производства (выручка предприятия);

З - затраты на получение данного результата.

Показатель коэффициента эффективности деятельности компании должен быть больше, чем 1 [50, с.111].

Основная формула модели оценки эффективности кадровой политики предприятия будет иметь следующий вид:

Г = Rп О ФР Н (2)

где Г - показатель оценки эффективности кадровой политики предприятия;

Rп = ЧП / ВРП (3)

где Rп - рентабельность продаж;

О = ВРП / А (4)

где О - оборачиваемость активов;

ФР = ЗК / СК (5)

где ФР - финансовый рычаг;

Н = ПО / ЧП (6)

где Н - норма прибыли на обновление;

ЧП - чистая прибыль;

ВРП - выручка от реализованной продукции;

А - активы;

ЗК - заемный капитал;

СК - собственный капитал;

ПО - прибыль на обновление.

Показатель оценки эффективности кадровой политики предприятия (Г) должен быть выше нуля.

Стоит отметить, что, чем выше значение Г, тем более эффективным является осуществление кадровой политики на предприятии [48, с.114-115].

В заключение данного параграфа стоит отметить, что существует множество подводов при проведении анализа эффективности функционирования кадровой политики. В соответствии мы считаем, что использование комплексного подхода при ее оценке дает более актуальные и адекватные результаты, что в последствие помогает избежать многих проблем.

2. Направления по совершенствования кадровой политики (на примере ПАО «Таттелеком»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Таттелеком»

ПАО «Таттелеком» является публичным акционерным обществом, создано 22 июля 2003 г. на основании Постановления Кабинета Министров № 350 от 02.07.2003 г. и Постановления Министерства земельных и имущественных отношений № 87 от 08.07.2003 г. путем преобразования из государственного унитарного предприятия «Управление электрической связи «Таттелеком».