Сокращенное наименование общества - ПАО «Таттелеком».

МНС России по Советскому району г. Казани от 22.07.2003г. внесена запись в ЕГРЮЛ за основным государственным регистрационным номером 1031630213120, присвоен ИНН 1681000024 (свидетельство серия 16 № 001458335 от 22.07.2003г.).

ПАО «Таттелеком» состоит на учете в качестве крупнейшего налогоплательщика в МИ ФНС России по крупнейшим налогоплательщикам №7.

Юридический адрес: Россия, Республика Татарстан, г. Казань, ул. Н. Ершова, д. 57.

Организационная структура ПАО «Таттелеком» состоит из Управления и четырех филиалов: Альметьевский ЗУЭС, Арский ЗУЭС, Буинский ЗУЭС, Набережно-Челнинский ЗУЭС

Уставный капитал ПАО «Таттелеком» составляет 2084397640 рублей и состоит из 20843976400 шт. обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 10 копеек, которые были зарегистрированы 12.01.2006 г. Федеральной службой по финансовым рынкам России.

ПАО «Таттелеком» предоставляет на территории Республики Татарстан услуги местной, внутризоновой телефонной связи, документальной связи, проводного вещания, услуги связи по передаче данных и телематические услуги (в том числе услуги широкополосного доступа к сети Интернет и услуги цифрового интерактивного телевидения IP-TV), услуги связи для целей кабельного вещания, предоставление в пользование каналов связи.

Совет директоров ПАО «Таттелеком» избран годовым общим собранием акционеров ПАО «Таттелеком» 21 апреля 2018 г. в составе семи человек. Должности указаны на момент избрания.

1) Председатель Совета директоров: Сорокин Валерий Юрьевич - генеральный директор АО «Связьинвестнефтехим».

Члены Совета директоров:

2) Шафигуллин Лутфулла Нурисламович - генеральный директор ПАО «Таттелеком».

3) Алексеев Сергей Владимиович - первый заместитель генерального директора АО «Связьинвестнефтехим».

4) Багров Юрий Николаевич - первый заместитель министра информатизации и связи РТ.

5) Коростелев Сергей Владимирович - заместитель Руководителя Аппарата Кабинета Министров Республики Татарстан - управляющий делами.

6) Нафигин Альберт Ильдарович - помощник Президента Республики Татарстан.

7) Сотов Денис Игоревич - начальник отдела по работе с портфельными инвестициями АО «Связьинвестнефтехим».

Исполнительный орган Общества - генеральный директор ПАО «Таттелеком» Шафигуллин Лутфулла Нурисламович.

Ревизионная комиссия избрана на Собрании акционеров 21 апреля 2018 г. в составе:

1) Галимова Асия Масгутовна - начальник отдела бухгалтерского учета и отчетности - главный бухгалтер Министерства информатизации и связи Республики Татарстан.

2) Тараканов Адрей Иванович - начальник отдела международной финансовой отчетности АО «Связьинвестнефтехим».

Данные об исполнительных и контрольных органах Общества приведены по состоянию на 31.12.2017 г.

Дочерние и зависимые общества:

1) ООО «Элемтэ-Медиа», доля в уставном капитале 37%, является зависимым;

2) ООО «Элемтэ-Инвест», доля в уставном капитале 100%, является дочерним;

3) ООО «Телекоминвест», доля в уставном капитале 100%, является дочерним;

4) ООО «Камател К» (г.Нижнекамск), доля в уставном капитале 100%, является дочерним;

5) ЧДОУ «Детский сад комбинированного вида №349», доля в уставном капитале 100%, является дочерним;

6) ООО «КАМАТЕЛ», доля в уставном капитале 100%, является дочерним;

7) ООО «КАМАТЕЛ-ЯНТЕЛ», доля в уставном капитале 100%, является дочерним;

8) ООО «Твои мобильные технологии», доля в уставном капитале 100%, является дочерним.

На сегодняшний день ПАО «Таттелеком» - крупнейший универсальный оператор связи, который предоставляет на территории Республики Татарстан все ключевые и важные фиксированные и мобильные услуг связи. Услугами компании пользуются более двух миллионов жителей республики и более половины предприятий, государственных и муниципальных организаций на территории всех 43 районных центров, 14 городов республиканского значения и сельских муниципальных образований, в которых проживает более 3,8 миллиона человек.

Компания имеет самую разветвленную инфокоммуникационную сеть на территории Республики Татарстан и использует самые современные сетевые технологии. Среди ключевых компетенций ПАО «Таттелеком» - услуги фиксированной и подвижной телефонной связи, услуги широкополосного доступа в Интернет, услуги кабельного и интерактивного цифрового телевидения.

В силу своего существенного положения ПАО «Таттелеком» предоставляет услуги пропуска трафика операторам телефонной связи на территории республики, предоставляет операторам в аренду телекоммуникационную инфраструктуру. Кроме того, Компания выступает подрядчиком важнейших и крупных телекоммуникационных проектов на территории РТ, таких как "Устранение цифрового неравенства", обеспечения связью спортивных мероприятий, реализации проектов видеонаблюдения и мониторинга инфраструктуры для решения задач государственных органов РТ и РФ.

По рейтингу ведущего в РФ аналитического интернет портала ComNews Telecom: «Проникновение ШПД в регионах РФ» ПАО «Таттелеком» занимает 2 место по показателю "глубина проникновения услуг ШПД" среди всех телекоммуникационных компаний РФ, включая федеральные. Входит в первую пятерку операторов по абонентской базе корпоративных клиентов и в первую десятку операторов по выручке от услуг ШПД и абонентской базе корпоративных клиентов по территориям регионов РФ. В 2017 г. Компания стала Дипломантом программы «100 лучших товаров России».

Приоритетные направления деятельности Общества:

а) предоставление услуг мобильной беспроводной связи и мобильного беспроводного доступа в Интернет;

б) предоставление комплексных услуг доступа в Интернет и к сети передачи данных по проводным и беспроводным технологиям, таким как xDSL, Ethernet, GPON, Wi-Fi, WiMax, 2.5G/4G, строительство опытной зоны сети 5G, одновременно с услугами платного телевидения;

в) предоставление услуг голосовой связи по самым современным технологиям с возможностью интеллектуальных сервисов, таких как переносимость номера, гибкой тарификации, использование виртуальной АТС и других инновационных сервисов;

г) предоставление конвергентных услуг проводной и подвижной связи;

д) участие в реализации федеральных и региональных проектов в области связи и IT технологий - «Устранение цифрового неравенства», обеспечение связи в рамках ЧМ по футболу, обеспечение видеонаблюдения при проведении выборов Президента РФ, проведения ЕГЭ 2018, реализации федеральных и региональных программ безопасности, этапа чемпионата мира по воздушным гонкам Red Bull Air Race и других проектов.

Стратегия развития Компании включает комплекс мероприятий по совершенствованию региональной инфраструктуры сетей связи, а также - по повышению доступности и качества предоставляемых услуг связи на всей территории региона. Республика Татарстан в результате деятельности компании получает доступные, надежные и соответствующие лучшим международным стандартам услуги связи, которые на сегодняшний день во многом определяют потенциал развития региона. Уже сегодня более 90 % населения РТ обеспечено услугами по волоконно-оптическим линиям до населенного пункта. Эти мероприятия позволяют ПАО «Таттелеком» увеличивать выручку за счет оказания более широкого спектра проводных и беспроводных услуг компании и полного удовлетворения запросов абонентов.

Далее рассмотрим динамику доходов Компании за последние пять лет, которая представлена ниже в таблице 1(миллионы рублей).

Исходя из приведенных выше данных можно сделать следующие выводы

Во-первых, наблюдается стабильный рост доходов компании: так за 2013-2014 гг. доходы компании выросли на 5,8%; за 2014-2015 гг. - на 4,1%; за 2015-2016 гг. - на 2%; за 2016-2017 гг. - на 2,4%. В целом общий рост доходов за 2013-2017 гг. составил 15,6%.

Во-вторых, основная часть доходов компании состоит от оказания услуг связи: в 2013 г. их доля составила 93% от общей суммы; в 2014 г. - 91,2% от общей суммы; в 2015 г. - 90,45% от общей суммы доходов; за 2016 г. - 89,1% от общей суммы доходов; за 2017 г. - 85,3% от общей суммы доходов.

В-третьих, наблюдается значительный рост от продажи товаров: так за 2013-2017 гг. показатели выросли практически в 7,5 раз. Связано это с расширением собственных офисов продаж и обслуживания Компании и расширением ассортимента сопутствующей продукции, предназначенной для продажи, например, смартфонов, планшетов, мобильных 4G-модемов/роутеров.

Таблица 1 - Динамика доходов Компании за 2013-2017 гг.

Показатель	2013	2014	2015	2016	2017
Выручка в том числе	7 157,9	7 606,2	7 922,8	8 080,8	8 277,5
Доходы от услуг связи, в т.ч.	6 671,7	6 940,6	7 166,6	7 197,3	7 059,0
- проводная телефонная связь	3 275,3	3 049,5	2 849,00	2 620,50	2 370,70
- цифровые телекоммуникационные услуги	3 248,2	3 743,3	3 793,2	4 076,6	4 214,4
- документальная связь	47,2	45,7	41,7	38,3	37,7
- прочие услуги связи	101,0	102,3	96,3	96,7	89,2
Доходы от продажи товаров	20,6	25,1	32,2	83,7	157,9
Доходы от содействия операторам дальней связи	56,9	50,3	41,4	32,6	26,9
Доходы от выполнения строительно-монтажных работ	112,0	132,8	32,5	138,8	278,3
Доходы от предоставления в аренду инфраструктуры связи	181,1	255,8	395,5	350,9	306,5
Прочие доходы	115,6	201,6	254,5	277,5	449,0
Чистая прибыль	741,6	771,2	788,9	797,3	801,3

В-четвертых, в 2013-2017 гг. произошло значительное изменение коммуникационных потребностей абонентов. Продолжилось замещение проводной телефонии подвижной и Интернет-телефонией, заметная доля голосового трафика во всех сетях замещается трафиком передачи данных мессенджеров и социальных сетей.

В целом по заключениям многих отечественных и зарубежных аналитических агентств положение компании оценивается как стабильное, однако темпы роста доходов хоть и стабильны, но крайне малы.

2.2 Анализ эффективности действующей кадровой политики ПАО «Таттелеком»

В данном параграфе анализ будет проводится на основании статистических данных из отдела кадров, а также внутренних положений и регламентов ПАО «Таттелеком» и охватывает период времени с 2013 по 2017 гг., то есть за последние пять лет. При анализе результатов проведения кадровой политики Компании применяются разнообразные инструменты.

Для начала рассмотрим количественный и качественный состав кадров ПАО «Таттелеком». Анализ такой категории, как количественный и качественный состав Компании, учитывает периодическое и целенаправленное изучение кадровых ресурсов Компании по таким критериям как: половая принадлежность, возраст, уровень образования, квалификации, стаж работы и т.д. При проведении анализа необходимо определить количество сотрудников с высшим и средне специальным образованием, эффективность распределения должностей.

Проведем качественный анализ персонала.

Для начала проведем анализ структуры персонала анализируемой нами организации в виде таблицы (приложение В).

На основании полученных данных следует, что численность персонала за 2013-2017 гг. уменьшилась на 12%, количество персонала с каждым годом уменьшается, однако следует отметить, что 2014 г. имело место быть увеличение количества сотрудников.

Также следует отметить, что общая доля специалистов в структуре кадров Компании в 2017 г. по сравнению с 2013 г. увеличилось на 2,3%, фактическое количество высококвалифицированных сотрудников увеличилось 26 человек. При этом следует, отметь отрицательную динамику по показателям за 2015 - 2016 гг., когда количество специалистов в составе компании заметно снизилось практически в два раза.

Доля служащих в составе организации за все анализируемые годы была крайне мала и значительным изменениям не подвергалась.

Относительно руководящего состава следует отметить, что их количество за 2013 - 2015 гг.заметно разнилось, за 2013 - 2014 гг. показатели упали на 6%. В 2015 г. доля руководящего состава увеличилась на 10,4%, но в 2016 - 2017 гг. снова отмечается снижение до отметки приблизительно в 420 чел. Объясняется это потребностями компании в категории данных сотрудников в связи со сложившейся обстановкой на рынке телекоммуникационных услуг в конкретный период времени.

Что касается анализа динамики по количеству рабочих в составе организации, можно отметь, что за 2013 - 2016 годы их общее количество в составе организации не подвергалось значительным изменениям. Однако в связи с ростом общего количества специалистов, высококвалифицированных сотрудников, организации в 2017 году доля рабочих снизилась на 18,07%. Несомненно, что подобная динамика носит положительный характер, так как с ростом доли высококвалифицированных сотрудников в составе организации, увеличивается общий потенциал Компании, появляются новые возможности для повышения показателей экономической эффективности.

Далее рассмотрим структуру персонала компании по возрастным категориям. Динамика данной категории при анализе кадровых ресурсов является не менее важной, так как уровень квалификации сотрудников, как правило, напрямую зависит от возраста и уровня образования. В связи с этим при проведении количественного анализа структуры кадров необходимо учесть динамику показателей по возрастным категориям и уровню образования.

Возрастная структура персонала компании представлена в виде таблицы в приложении Г.

Исходя из анализа представленных данных, можно сделать следующие выводы.

По возрастной категории от 16 до 24 и от 25 до 29 лет, доля молодых специалистов в общей структуре кадровых ресурсов крайне мала.

Наблюдается заметный рост показателей по количеству сотрудников возрастной категории от 30 до 39 лет наблюдался в 2016 г. Однако этот же показатель заметно упал уже в следующем 2017 г. на 9,2%.

Что касается возрастной категории от 40 до 49 лет, то здесь стоит отметить, что динамика показателей была незначительна и в среднем то увеличивалась, то уменьшалась в диапазоне 1-2%.

Категория от 50 до 54 лет за 2013 - 2016 гг. не подвергалась значительным изменениям, однако в 2017 г. данный показатель вырос на 5,7%.

По категории 55 и старше следует отметить 2016 и 2017 гг., когда произошло снижение доли сотрудников на 3,7 % в 2016 г. и на 4,2 % в 2017 г. по сравнению со средним показателем за 2013 - 2015 гг.

Далее рассмотрим структуру кадровых ресурсов по уровню образования сотрудников. Данные приведены в виде таблицы в приложении Д.

Исходя из данных приведенных в приложении Д, можно сделать следующие выводы.

Наблюдается положительная динамика в росте количества сотрудников с высшим образованием. Значительный рост наблюдался в 2014 г., однако, в последующие годы данный показатель снизился в среднем на 3,4% и держался стабильно в районе 28%.

Количество сотрудников со средним специальным образованием за все анализируемые годы составляло значительную долю от общего числа сотрудников. Связанно это в первую очередь с тем, что компания активно развивает объемы сетевых мощностей и расширяет количество каналов связи. В связи с этим требуется значительное количество монтеров, инженеров и специалистов в области электросвязи и проводных технологий для строительства новых и обслуживания уже эксплуатируемых линий.

Количество сотрудников со средним образованием во все годы составляло незначительную часть, в среднем за анализируемый период доля сотрудников по данной категории составляла около 10%. В данную категорию в основном входят сотрудники в возрасте от 16 до 20, недавно закончившие школу, или в возрасте от 18 до 25 лет проходящие обучение.

Приступим к изучению динамики движения персонала Компании за последние 5 лет. Анализ состояния кадровых ресурсов ПАО «Таттелеком» проведем на основании данных представленных в приложении Е.

Исходя из приведенных данных, следует, что в 2016 г. количество принятых сотрудников было самым значительным, а вот 2013 г. характеризуется самым высоким показателем выбытия сотрудников.

При этом темпы притока новых сотрудников в компанию в 2015 - 2016 г. снизились, по сравнению со средним показателем за 2013 г., 2014 г. и 2017 г. средний показатель притока новых сотрудников за 2015 - 2016 гг. упал на 40,7%, что говорит об отрицательной динамике.

Также необходимо отметить, что наблюдается постепенное снижение год от года количества выбывшего персонала, данная категория в 2017 г. по сравнению с 2013 г. снизилось приблизительно в 1,5 - 2 раза.

Далее на основании данных из таблицы в приложении Е, рассчитаем показатели.

Произведем расчет коэффициента оборота по приему, который позволит нам определить удельный вес принятых на работу сотрудников к среднему списку уже работающих в компании в анализируемом периоде.

За 2013 г.:

,

За 2014 г.:

,

За 2015 г.:

,

За 2016 г.:

,

За 2017 г.:

,

Таким образом, можно сказать, что наивысшей точки показатель достиг в 2014 г., а самое низкое значение было получено за 2016 г., в целом же показатель стабилен и в среднем достигает около 8%. Соответственно динамика данного показателя говорит о том, что компания испытывала нехватку кадров в 2014 г. Далее идет постепенное снижение потребности в кадрах к 2016 г., однако в 2017 г. в компании наблюдается рост потребности в персонале, что вероятнее всего связано с расширением основных абонентской базы и строительством новых линий коммуникации.

В целом же можно сказать, что потребность организации в персонале за исследуемый период незначительна, то есть компания не испытывает недостатка в трудовых ресурсах.

Произведем расчет коэффициента оборота по выбытию, характеризующего отношение количества уволенных сотрудников, в том числе по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины.

За 2013 г.:

,

За 2014 г.:

,

За 2015 г.:

,

За 2016 г.:

,

За 2017 г.:

,

Таким образом, при сравнении полученных показателей следует, что 2017 г. характеризуется самым низким показателем, а вот 2013 г. - самым высоким показателем. В целом средний показатель за 2013 - 2017 г. равен 10,13%. Следовательно, в 2013 г. наблюдалась избыточность персонала в компании, что к привело к значительным сокращениям. Постепенное же снижение данного показателя с каждым годом говорит о том, что компания поддерживает достаточный баланс в потребности в кадрах.

Рассчитаем рентабельность персонала.

За 2013 г.:

,

За 2014 г.:

,

За 2015 г.:

,

За 2016 г.:

,

За 2017 г.:

,

Проанализировав показатели рентабельности персонала мы пришли к весьма приятному результату - в экономическом выражении проводимая Компанией кадровая политика весьма эффективна. Показатели на протяжении 5 лет имели положительную динамику роста, так в 2017 г. данный показатель был на 21,3% по сравнению с 2013 г. Соответственно рост данного показателя говорит о том, что проводимая компанией кадровая политика является весьма эффективной, и обеспечивает стабильный экономический рост.

В итоге хочется сделать заключение, что с каждым годом в компании наблюдается утечка кадровых ресурсов, которая, однако, постепенно замедляет темпы. Исходя из показателей коэффициентов текучести отток персонала из организации в 2017 г. ниже на 88,6% по сравнению с 2013 г., что дает надежду на стабилизацию сложившегося положения.

Также увеличивается доля специалистов в структуре общего количества сотрудников. Однако процент молодых специалистов в возрастной структуре крайне мал. Это дает возможность сделать предположение, что по рейтингу возможных мест работы среди молодых специалистов Компания находится далеко не на первом месте.

По результатам анализа структуры уровней образования, основную массу составляют сотрудники со средне специальным образованием, что характеризуется спецификой деятельности Компании.

Так же следует отметить, что наблюдается пусть и малый, но положительный рост доли сотрудников с высшим образованием. Дальнейший рост количества сотрудников, окончивших профильные ВУЗы, связанный с основной деятельностью компании позволят повысить ее основные показатели экономической эффективности и конкурентоспособности, и позволят выйти Компании на новый уровень.

В целом кадровая политика компании характеризуется закрытым типом, так как компания ориентирована на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. В связи с этим возникает необходимость в реализации системы обучения и подготовки персонала, работы с молодыми специалистами и кадровых резервов.

При приеме новых сотрудников в ПАО «Таттелеком» на ряде должностей может устанавливаться испытательный срок в соответствии с ч.1 ст. 70 ТК РФ при заключении трудового договора по соглашению сторон может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Как правило, в процессе прохождения испытательного срока новый сотрудник проходит дополнительное обучение для соответствия требованиям занимаемой должности.

В структурном подразделении, куда направлен вновь принятый работник, руководителем подразделения составляется график прохождения обучения, заданий и сдачи контрольных экзаменов. Форма графика представлена в приложении Ж.

В случае если новый работник не проходит испытательный срок, руководитель структурного подразделения оформляет служебную записку на имя генерального директора с указанием и обоснованием основных причин, по которым работник считается не прошедшим испытательный срок. В данном случае руководитель обязан ознакомить сотрудника с запиской под роспись. При отказе в ознакомлении составляется акт в установленном порядке. Неудовлетворительный результат установленного испытания является основанием увольнения работника в соответствии со статьей 71 ТК РФ.

В компании работа с молодыми специалистами начинается сразу после заключения трудового договора и направлена:

а) на наставничество;

б) на подготовку новых сотрудников к наиболее эффективной трудовой деятельности;

в) на обеспечение потенциала для профессионального роста и развития сотрудника;

г) на обеспечение научно-технической базы для проведения конференций, конкурсов профессионально мастерства и т.д.

Для привлечения выпускников средних профессиональных и высших учебных заведений в ПАО «Таттелеком» организуется проведение производственных практик, формируются специальные программы сотрудничества с учебными заведениями, активное участие принимается в имиджевых мероприятиях.

С целью обеспечения роста профессиональной подготовленности работников в компании реализована программа специальной подготовки, переподготовки, повышения квалификации, обучения дополнительным профессиям, с отрывом и без отрыва от основной трудовой деятельности.

В учебном центре ПАО «Таттелеком» выделяют следующие направления в сфере подготовки и обучения персонала.

1. Обязательное обучение. Оно направлено на обеспечение работников необходимым уровнем знаний и их приведение в соответствии с государственными нормами и требования в области связи и телекоммуникаций, а также сопутствующей деятельности организации.

При планировании обязательного обучения выполняются следующие мероприятия:

а) формируется образовательный план для конкретных должностей в соответствии с требованиями и нормами законодательства РФ, в тех случаях, когда обучение непосредственно связано с основной трудовой деятельностью сотрудника;

б) формируются планы и списки сотрудников, которым требуется прохождение обязательного обучения и утверждаются планы и списки генеральным директором компании;

в) сотрудники проходят обязательное обучение, как в специальных учебных центрах, так и непосредственно на рабочем месте;

г) осуществляется сбор и анализ информации по итогам обучения. Приводится общая статистика и оценка эффективности выбранных программ обучения.

К основным программам обязательного обучения в ПАО «Таттелеком» относят обучение по требованиям Ростехнадзора, по требованиям Министерства труда и Министерства образования, а также по требованиям внутреннего регламента и стандартов компании.

В соответствии с требованиями Ростехнадзора сотрудники проходят обучение по следующим направлениям:

а) в области промышленной безопасности (один раз в пять лет);

б) в области экологической безопасности при работах с отходами первого-четвертого классов опасности (один раз в три года);

в) в области проектирования, строительства технически сложных и уникальных сооружений или монтажа технически сложного оборудования, а также высотных работах (для рядовых сотрудников - один раз в три года, для специалистов - один раз в пять лет);

г) в области электробезопасности обучение проводится один раз в год.

В сфере обучения охране труда:

1) Для руководителей и специалистов в рамках должностных обязанностей (при поступлении на работу в течение первого месяца, далее 1 раз в 3 года);

2) Для рядовых сотрудников (в течение месяца после приема на работу, далее 1 раз в год);

3) Для рядовых сотрудников в области оказания первой доврачебной помощи не реже 1-го раза в год.

В соответствии с требованиями МЧС РФ проводится обучение по:

1) Пожарной безопасности, пожарно-техническому минимуму для руководителей и специалистов (в течение месяца после приема на работу, далее 1 раз в 3 года);

2) Обучение в области гражданской обороны, предупреждения и реагирования на чрезвычайные ситуации (один раз в пять лет).

В 2017 г. обучение и проверку знаний требований охраны труда прошли в учебных центрах г. Казани, г. Москва, а также на базе Корпоративного университета 618 руководителей и специалистов, 4 352 работника в постоянно - действующих комиссиях ПАО «Таттелеком».

В соответствии с типовыми нормами в 2017 г. 3042 работника ПАО «Таттелеком» были обеспечены специальной одеждой, специальной обувью и СИЗ, разработанными на основе современных технологий.

Также в связи со спецификой деятельности компании в области телекоммуникационных услуг и проводной связи проводится профессионально-техническое обучение, направленное на повышение уровня квалификации в соответствии с текущими и перспективными требованиями компании, а также для удовлетворения потребностей компании в области инновационных решений и знаний.

Профессионально-техническое обучение в компании разделено на корпоративное и обучение по инициативе организации. В связи с этим в центре обучения и переподготовки ПАО «Таттелеком» обучение проходит в рамках следующих программ:

а) повышение уровня профессиональной подготовки и квалификации сотрудников компании по всем вилам ее деятельности;

б) дополнительное профессиональное образование;

в) переподготовки персонала;

г) подготовка молодых специалистов, новых сотрудников в соответствии с внутренними стандартами организации в области кадровой политики.

В области обучения управленческого персонала применяются передовые модели и методы, корпоративные тренинги и программы, такие, например, как Master of Business Administration. Также сюда относят систему подготовки резерва управленческого персонала первого, второго, третьего и последующих эшелонов.

Основная задача программ обучению управляющего персонала направлена на развитие компетенций руководителей высшего звена, структурных подразделений и обучения молодых специалистов в данной области.

C целью развития кадрового потенциала сотрудников в ПАО «Таттелеком» создан корпоративный университет, реализующий политику ПАО «Таттелеком» в области обучения и развития персонала, организующий семинары, тренинги, повышение квалификации, адаптацию нового персонала, программы по повышению вовлеченности персонала.

По итогам работы корпоративного университета за 2017 г. проведено 60 тысяч учебных занятий для 5300 сотрудников. Общие затраты на обучение составили 3 130 390 рублей. Более 90 % участников обучено в форме внутреннего обучения в корпоративном университете, и только 9% участников направлялись на обучение во внешние учебные и консалтинговые организации. Это говорит о том, что ПАО «Таттелеком» в настоящее время уже реализует политику самообучающейся организации.

Организует работу с кадровым резервом компании Отдел по развитию персонала. На предприятии действует Положение о проведении работы с кадровым резервом на руководящие должности. Данное положение устанавливает порядок:

а) формирования кадрового резерва на руководящие должности;

б) организации процесса стажировки участников кадрового резерва;

в) замещения должностей руководителей участниками кадрового резерва;

г) оценки готовности работников к исполнению обязанностей по итогам стажировки.

Учитывая, что компания использует закрытый тип кадровой политики, то соответственно формируется только внутренний кадровый резерв. В компании есть три типа кадрового резерва: перспективный, основной и оперативный кадровые резервы, различающиеся по требованиям, предъявляемым к каждому из типов резерва. Требования, предъявляемые к участникам перспективного резерва: возрастной ценз и необходимый уровень образования в зависимости от перспективной должности. Основной кадровый резерв - это участники перспективного кадрового резерва, прошедшие плановую стажировку, аттестацию по итогам стажировки, готовые к исполнению обязанностей в перспективной должности. Оперативный же резерв - это персонал, имеющий необходимые навыки и опыт для работы руководителем, но не соответствующий предъявляемым требованиям к участникам перспективного кадрового резерва.

Далее рассмотрим значение такого элемента как аттестация сотрудников и ее значение при проведении кадровой политики в организации.

И так, процесс аттестации сотрудников в ПАО «Таттелеком» направлен на оценку профессиональных компетенций конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности. Также аттестация сотрудников направлена определение дальнейших прогнозов в направлении развития кадровых ресурсов организации. Проводят аттестацию в ПАО «Таттелеком», как правило, не реже один раз в шесть месяцев.

В соответствии с внутренним регламентом компании «О порядке аттестации, повышении в должности и увеличению окладов работников Компании» № П4-17 С-0061 ЮЛ-203, утвержденный приказом от 11.04.2016 № 119-п/7 определены следующие цели аттестации:

а) постепенное кадровое продвижение сотрудников организации с учетом уровня их профессиональных компетенций и навыков;

б) получение сведений об общем уровне квалификации сотрудником организации;

в) стимулирование сотрудников организации к дальнейшему карьерному росту, повышению уровня профессиональных навыков и личной ответственности за выполняемую работу.

Этим же регламентом определены основные принципы аттестации:

а) аттестация является обязательной для каждого сотрудника;

б) форма, сроки прохождения, периодичность аттестации, а также критерии оценки результатов ее прохождения утверждаются для каждой должности отдельно, в соответствии с трудовыми функциями и обязанностями сотрудников;

в) процедура прохождения аттестация, а также ее результаты носят открытый характер, критерии оценки и механизмы принятия решения полностью прозрачны;

г) соблюдение режима конфиденциальности относительно персональной информации о сотрудниках и занимаемых должностях.

Также регламент определяет основные положения о внеочередной аттестации. Проводится она по инициативе руководства. ПАО «Таттелеком» в следующих случаях:

1) Если сотрудник числится в списке кандидатов на новую должность или при повышении в должности;

2) При временном переводе на вышестоящую должность в случае длительного отсутствия основного работника и до момента закрытия вакансии.

Таким образом, можно сделать вывод, что аттестация, проводимая в ПАО «Таттелеком», как периодическая, так и внеочередная является одним из важнейших элементов кадровой политики организации в области управления трудовыми ресурсами. Направлена она на всестороннюю оценку квалификации отдельных сотрудников, при проверке уровня их знаний и профессиональных навыков.

При формировании окончательного решения учитываются индивидуальные показатели трудовой эффективности и личные достижения аттестуемого сотрудника, которые могут повлиять на общую эффективность деятельности компании. В обязательном порядке сотрудников информируют о результатах аттестации, исходя из которых принимается решение о соответствии уровня квалификации сотрудника занимаемой им должности. Также исходя из результатов аттестации уже на уровне организации определяются дальнейшие значимость и направления кадровой политики в области развития персонала.

Далее рассмотрим систему мотивации персонала в ПАО «Таттелеком». Помимо карьерного роста, повышения уровня знаний и квалификации в соответствующей области, чему способствует наличие учебного центра на базе анализируемой нами организации. Однако основным и в первую очередь определяющим фактором заинтересованности сотрудника в качественном выполнении своих трудовых обязанностей является материальное стимулирование, которое определяется фондом оплаты труды, в который включена постоянная часть (основной оклад и регулярные выплаты: надбавки и доплаты) и переменная часть в виде премии. Рассмотрим их в отдельности.

Система оплаты труда в компании мотивирует сотрудников на достижение конкретных результатов и повышению производительности труда каждого сотрудника. Основными принципами политики оплаты труда являются: справедливость и прозрачность, обеспечение конкурентоспособности заработной платы, повышение эффективности труда.

Уровень средней заработной платы персонала за 2013 г. составил 23321 рублей, в 2014 г. - 25113 рублей.

В 2015 году средняя заработная плата сотрудников увеличилась по сравнению с 2014 г. на 16 % и составила 29 128 рублей.

В 2016 г. средняя заработная плата сотрудников увеличилась по сравнению с 2015 г. на 6% и составила 30 781 рублей.

В 2017 г. средняя заработная плата сотрудников увеличилась по сравнению с 2016 г. на 9,6% и составила 33 729 рублей.

В компании в соответствии с положениями внутреннего регламента «Об оплате труда» к надбавкам и доплатам относят следующие выплаты:

а) за знание иностранного языка;

б) высокие трудовые достижения;

в) работу в праздничные дни и ночное время;

г) совмещение должностей.

На данный момент сотруднику за выполнение своих непосредственных трудовых обязанностей выплачивается:

а) основной должностной оклад в соответствии с занимаемой должностью;

б) премия за объем и качество выполненной работы;

в) иные выплаты, предусмотренные положениями внутреннего регламента «Об оплате труда», размер которых при условии роста квалификации сотрудника, увеличения объема работ и зоны обслуживания.

Также в соответствии с положениями данного регламента установлено, в каких случаях размер доплат и надбавок может быть снижен:

а) в случае существенного сокращения доходов компании;

б) недобросовестного исполнения сотрудником возложенных на него трудовых обязательств, нарушений трудовой дисциплины.

Сроки выплаты заработной платы определены положениями регламента «Об оплате труда» № П4-17 С-0067 ЮЛ-203, утвержденный приказом от 11.04.2016 № 119-п/8. Заработная плата выплачивается два раза в месяц, а именно:

а) седьмого числа каждого месяца за вторую половину отработанного предыдущего месяца;

б) двадцать второго числа каждого месяца за первую отработанную половину предыдущего месяца;

в) в случае если указанные даты выпадают на выходные или праздничные дни, то выплаты производятся в последний рабочий предшествующий этим числам.

Все решения комиссии по кадровой политике в области мотивации и кадров ПАО «Таттелеком» оформляются в виде протоколов и утверждаются генеральным директором организации.

В соответствии с регламентом «Об оплате труда» в целях повышении эффективности труда и личной заинтересованности сотрудников ПАО «Таттелеком» в качественном и своевременном исполнении трудовых обязанностей, росту личной и коллективной ответственности, стимулированию творческой активности работника используется премирование.

В случаях нарушения сотрудником трудовой дисциплины ПАО «Таттелеком», а именно:

а) прогул, отсутствие на рабочем месте в рабочее время без уважительной причины;

б) наличие алкогольного, наркотического или иного вида токсического опьянения;

в) совершение сотрудником действий, повлекшим за собой аварийную ситуацию при повреждении линии связи;

г) нарушение правил техники безопасности, требований пожарной безопасности, повлекшим за собой аварийную ситуацию или брак;

д) нарушение сроков исполнения распорядительных документов компании, работ по заданию заказчика, сдачи отчетности, наличие обоснованных претензий к качеству выполненной работы.

Во всех указанных выше случаях в соответствии с регламентом премия за отчетный период не начисляется, или может быть снижена в зависимости от тяжести нарушения и его последствий.

В ПАО «Таттелеком»установлены следующие виды и периодичность выплаты премий сотрудникам компании:

а) ежемесячное, ежеквартальное и ежегодное премирование в зависимости от трудовых обязанностей сотрудника, объема выполняемых работ и размера подотчетного участка и ресурсов;

б) для сотрудников отделов, связанных с непосредственной продажей услуг ПАО «Таттелеком», устанавливается премирование за выполнение бизнес-плана;

в) разовое премирование сотрудника в случае предоставления работником уникальных разработок направленных на рост основных показателей эффективности деятельности ПАО «Таттелеком»;

г) единовременное премирование к профессиональному празднику - Дню связи. В данном случае премированию подлежат сотрудники приняты на работу не позднее первого июля предыдущего года на дату издания приказа о премировании.

В соответствии с регламентом «Об оплате труда» премированию не подлежат:

а) сотрудники, нанятые по договорам гражданско-правового характера, внешние совместители;

б) сотрудники, имеющие не снятые взыскания на дату подписания приказа о премировании;

в) сотрудники, находящиеся в длительных отпусках.

Размер премии составляет до двадцати процентов расчетной месячной заработной платы.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство ПАО «Таттелеком» обеспечивает конкурентоспособную заработную плату своим сотрудникам и гарантирует им справедливое вознаграждение за качественно выполненную работу.

В плане обеспечения условий труда, ПАО «Таттелеком» делает ставку на обеспечение комфортных и безопасных условий труда. Для обеспечения безопасных условий и охраны труда, сохранения жизни и здоровья работников в ПАО «Таттелеком» разработана и реализуется Программа улучшения условий и охраны труда на 2017-2019гг.

Основной целью осуществления программы по охране является предотвращение нежелательных последствий выполняемой работы для здоровья человека на различных уровнях, защиту работников от связанных с работой недомоганий, болезней и травм и т.п.

Затраты на мероприятия по улучшению условий и охраны труда в ПАО «Таттелеком» в 2015 г. составили 39,9 миллионов рублей.

Второй год, начиная с 2014 г., в ПАО «Таттелеком» проводится специальная оценка условий труда. Оценку прошли 53 % рабочих мест от общего количества. По результатам ее проведения на 69 % оцененных рабочих мест определены допустимые условия труда.

Значительный эффект снижения воздействия на работников вредных или опасных факторов достигается за счет применения сертифицированных средств коллективной и индивидуальной защиты. В соответствии с типовыми нормами 3 202 работника ПАО «Таттелеком» были обеспечены специальной одеждой, специальной обувью и средствами индивидуальной защиты, разработанными на основе современных технологий.

За 2016 год проведена специальная оценка условий труда на 1361 рабочем месте, численность работников, занятых на этих рабочих местах составляет 1957 человек. По результатам ее проведения допустимые условия труда определены на 917 рабочих местах, количество занятых на этих рабочих местах работников составляет 1327 человек.

В 2016 г. обучение безопасным методом и приемам труда прошли в собственных комиссиях ПАО «Таттелеком» 4786 работников, в специализированных организациях 651 работник.

В соответствии с типовыми нормами 3042 работника ПАО «Таттелеком» были обеспечены, специальной одеждой, специальной обувью и средствами индивидуальной защиты, разработанными на основе современных технологий. Затраты на ее приобретение составили 18483,4 тысяч рублей.

В целом на мероприятия по улучшению условий и охраны труда в ПАО «Таттелеком» в 2017 г. израсходовано 44076,0 тысяч рублей, или из расчета на 1 работника - 8,9 тысяч рублей.

В 2017 г. периодическим медицинским осмотром за счет средств работодателя охвачено 2 228 работника. По результатам проведенных обследований профзаболеваний не выявлено, что говорит о создании должных условий труда в Компании.

Однако основную статью расходов на мероприятия связанные с условиями труда составляют мероприятия по обучению охране труда, сохранности жизни и здоровья сотрудников и только 9% расходов связаны с комплектацией рабочих мест (мебель, оргтехника), а большую часть расходов составляют: (аренда, уборка помещений, электроэнергия.), и расходы, связанные с заработной платой. Этим объясняется факт того, что аттестацию проходят только 50-60% рабочих мест.

Также в компании действует профсоюзная организация. Ее деятельность направлена на постоянную работу по защите трудовых прав и социально-экономических интересов работников предприятия.

Социальное партнерство профсоюза и администрации осуществляется на основании Коллективного договора ПАО «Таттелеком» заключенного на три года в период с 2016 по 2019 г. Администрация и профсоюзный комитет осуществляют совместную деятельность по таким направлениям как охрана и оплата труда, реализация социальных программ предприятия, оздоровление членов коллектива, культурно-массовая и спортивная работа.

Однако, несмотря на постоянное снижение количества персонала и отсутствие притока молодых специалистов экономическая эффективность проводимой кадровой политики показывает, что ПАО «Таттелеком» в целом не зависит от общего количества сотрудников. Исходя из анализа структуры персонала ПАО «Таттелеком» за 2013-2017 гг., можно прийти к выводу, что при осуществлении кадровой политики, компания делает ставку на повышение качества, а не общего количества персонала.

Проанализировав систему оплаты труда, мотивации и обеспечения условий труда следует, что кадровая политика компании направлена на повышение уровня жизни и реальных доходов работников, предоставление им социальных и трудовых гарантий. Нормы настоящего коллективного договора, улучшают положение работников и устанавливают более высокий уровень их социальной защищенности по сравнению с действующим законодательством и распространяются на всех работников предприятия, членов их семей и неработающих пенсионеров.

Всё это свидетельствует о том, что компания ведет эффективную кадровую политику, рационально использует своих сотрудников, хорошо их мотивирует материально, обеспечивает всеми социальными льготами, повышает их квалифицированность в профессиональной области.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ПАО «Таттелеком»

Как было выявлено в процессе анализа, ПАО «Таттелеком» имеет закрытую кадровую политику и свой внутренний кадровый резерв, следовательно, одним из направлений может стать применение политики «открытого типа» в компании. Главным положительным эффектом внедрения открытой кадровой политики на предприятии станет сильная мотивация работника, который попадает в компанию со стороны.

При «открытой» кадровой политике существенным недостатком является высокая стоимость персонала, но вложения окупаемы, так как на должность, как правило, приходит высококвалифицированный специалист, который прошел реальные, жесточайшие условия отбора. Такой сотрудник будет делать всё, для раскрытия своего потенциала, удовлетворения своих амбиций и карьерного роста. Мы считаем, что функционировании «закрытой» кадровой политики успех на определение такого специалиста очень мал, а опытный и высококомпетентный специалист является одной из составляющих успешного функционирования и развития любой современной организации.

При «открытой» кадровой политике у всего персонала предприятия появится мотивация для саморазвития в целях повышения в должности и соответственно увеличением заработанной платы. Работник, которых не стремится повышать квалификацию и развиваться не получит повышения, так как на должность просто возьмут хорошего специалиста со стороны, так что у политики открытого типа все условия для набора квалифицированных специалистов, мотивации как старых, так и новых работников в саморазвитии, для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Так как компания работает в сфере телематических услуг и электросвязи, занимается проектированием, разработкой и развитием сетей коммуникаций, предлагаю внедрить «внешний» кадровый резерв, с целью получения молодых, а также и опытных специалистов, со свежими знаниями и новаторскими подходами, в отличие от работников, которые работаю по четкой схеме от наставника к наставнику, со сложившимися стереотипами и не желанием вводить, что-то новое в процесс работы.

При «внешнем» кадровом резерве, специалисты работают в других компаниях, или же учатся, но показывают высокие надежды и интересны данной организации по своим способностям или компетенциям. Такие специалисты способны в любой момент заменить существующих работников, либо претендовать на их должность. Такие специалисты, которые приходят с прошлым опытом работы в конкурирующих компаниях могут быть очень полезны.

Также в области мотивации и кадров ПАО «Таттелеком» определены следующие рекомендации и условия.

Во-первых, предусмотреть повышение в должности и увеличение размера основного оклада в исключительных случаях более одного раза в год по решению уполномоченных должностных лиц по согласованию с руководством ПАО «Таттелеком».

Во-вторых, предусмотреть возможность увеличения основного оклада работника более чем на одну единицу по категориям грейдов в исключительных случаях по решению уполномоченных должностных лиц по согласованию с руководством ПАО «Таттелеком».

В-третьих, при представлении работника к повышению в должности и увеличению размера основного оклада необходимо учитывать уровень квалификации и показателей трудовой эффективности сотрудника.



Заключение

В соответствии с целью и задачами, поставленными в выпускной квалификационной работе в первой главе нами изучены теоретико-методические основы формирования кадровой политики в современной организации. На основании проведенного анализа мы пришли к выводу, что кадровая политика предприятия является одним из стратегических направлений любой современной организации, так как оказывает существенное влияние на деятельность трудового коллектива и соответственно эффективное функционирование всей организации в целом. В целом мы считаем, что кадровая политика представляет собой длительный и трудоемкий процесс, направленный не только на подбор и найм персонала, но и связанный с планированием, организацией, а также созданием системы мотивации и контроля за работой персонала организации. Данный процесс является необходимым при достижении поставленных целей организации и решения текущих задач. Следовательно, для достижения максимальной эффективности недостаточно использовать только один метод, необходимо использование комплексного подхода при ее оценке, т.к. только подобный подход, на наш взгляд, поможет получить более актуальные и адекватные результаты для избежания в дальнейшем негативных последствий.

Во второй главе нами была изучена действующая кадровая политика ПАО «Таттелеком». В ходе анализа было выявлено, что организация практикует кадровую политику закрытого типа с линейно-функциональным методом управления персоналом. Все сотрудники имеют линейных руководителей, которым они подчиняются, а также функциональных, в зависимости от ситуации.

Огромное внимание ПАО «Таттелеком» уделяет системе адаптации, мотивации, повышению квалификации персонала и его социальной защищенности. Однако, несмотря на множество плюсов в кадровой политике все же имеются возможности для дальнейшего усовершенствования. Так как организация применяет закрытый тип кадровой политики, мы считаем, что при внедрении в компанию политики «открытого типа» появится возможность привлечения замотивированных специалистов со стороны, которые, несомненно, будут высококвалифицированными, так как пройдут жесткий отбор на соответствие занимаемой должности, повысится мотивация к развитию в профессиональной деятельности и у старых сотрудников, так как на их место могут взять другого специалиста. Выбранный нами подход объясняется тем, что работник, который попадает в компанию со стороны, будет обладать более свежим взглядом и новыми подходами к решению задач, что будет являться дополнительным конкурентным преимуществом для ПАО «Таттелеком».

Также в области мотивации и кадров ПАО «Таттелеком» определены следующие рекомендации и условия.

Во-первых, предусмотреть повышение в должности и увеличение размера основного оклада в исключительных случаях более одного раза в год по решению уполномоченных должностных лиц по согласованию с руководством ПАО «Таттелеком».

Во-вторых, предусмотреть возможность увеличения основного оклада работника более чем на одну единицу по категориям грейдов в исключительных случаях по решению уполномоченных должностных лиц по согласованию с руководством ПАО «Таттелеком».

В-третьих, при представлении работника к повышению в должности и увеличению размера основного оклада необходимо учитывать уровень квалификации и показателей трудовой эффективности сотрудника.



Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (ред. от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). - Консультант-Плюс, 2016.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015). - Консультант-Плюс, 2016.

3. Федеральный закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ (ред. от 14.12.2015) «О минимальном размере оплаты труда». - Консультант-Плюс, 2016.

4. Федеральный закон от 28.12.2013 № 426-ФЗ (ред. от 01.05.2016) «О специальной оценке условий труда». - Консультант-Плюс, 2016.

5. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2013. - 243 с.

6. Афоничкин, А.И. Основы менеджмента / А.И. Афоничкин. - СПб.: Питер, 2014. - 528 с.

7. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - М.: Экоперспектива, 2014. - 349 с.

8. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2014. - 212 с.

9. Вертакова, Ю.В. Основы инновационного менеджмента / Ю.В. Вертакова, С.С. Кужель. - Курск: КТУ- 2013. - 287 с.

10. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономист, 2013. - 670 с.

11. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2013. - 296 с.

12. Волгин, Н.А. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / Н. А. Волгин, Ю. Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2013. - 736 с.

13. Базарова, Т.Ю. Менеджмент / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Кнорус, 2013. - 267 c.

14. Воробьев, Ю.Ф. Менеджмент организации / Ю.Ф. Воробьев. - М.: Кнорус, 2014. - 418 с.

15. Галаева, Е.Е. Направления и механизмы профессионально-квалификационного роста работников на предприятии / Е.Е. Галаева // Общество и экономика. - 2013. -№ 7-8. - С.146-161.

16. Галенко, В.П. Управление персоналом / В.П. Галенко. - СПб.: СПбУЭФ, 2014. - 312 с.

17. Дударь, А.П. Методологические аспекты управления человеческими ресурсами в общественном производстве / А.П. Дударь// Культура народов Причерноморья. Симферополь, 2014. - № 26. - С. 123-127.