Анализ мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО "Жемчужина"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТЕХНОЛОГИИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ИМ. К.Г. РАЗУМОВСКОГО

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по направлению 080200.62 «МЕНЕДЖМЕНТ»

на тему «Анализ мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО ««Жемчужина»»

Студент-дипломник Клочкова Ирина Станиславовна ___________

Руководитель работы Л.Г.Дектерёва



ЗАДАНИЕ

на выпускную квалификационную работу

студента

1. Тема Анализ мотивации и стимулирования труда на предприятии. ООО «Жемчужина»

(утверждена приказом ректора МГУТУ от __________ № _____)

2. Срок сдачи студентом законченной работы

3. Исходные данные к работе

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Содержание выпускной квалификационной работы (перечень подлежащих разработке вопросов)

Введение.____________________________________________________

Глава1.______________________________________________________

Глава 2.______________________________________________________

Глава3._______________________________________________________

Заключение._________________________________________________

Библиография._______________________________________________

Приложение

Перечень графического материала (с точным указанием обязательных чертежей)_______________________________________________________

6. Консультации по работе (с указанием относящихся к ним разделов работы) ____________________________________________

Дата выдачи задания _______ Задание принял (дата) _____________

Руководитель _______________________ Подпись студента

АНОТАЦИЯ

на выпускную квалификационную работу

Студента Клочковой Ирины Станиславовны

на тему «Анализ мотивации и стимулирования труда на ООО «Жемчужина»».

Ключевые слова: стимулирование труда, управление персоналом, мотивация труда, предприятие общественного питания, материальная мотивация, нематериальная мотивация.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии, приложений и иллюстративного материала.

Во введении выпускной квалификационной работы обоснована актуальность выбранной темы, поставлена цель работы, определены задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассматриваются теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии. Подробно рассматривается вопрос мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии общественного питания. В конце главы сделаны выводы.

Во второй главе работы проведен анализ системы мотивации труда на ООО «Жемчужина». Для этого дана краткая характеристика деятельности предприятия, проведен анализ основных технико-экономических показателей работы предприятия, проведен анализ организации системы управления на предприятии, проведено исследование мотивации труда персонала ООО «Жемчужина». В конце главы сделаны выводы.

В третьей главе разработаны мероприятия совершенствования системы мотивации персоналом через обучение, улучшение условий труда, возможности карьерного роста и внедрение новых систем поощрения.

В заключении приведены обобщающие выводы и предложения.

Объем выпускной квалификационной работы составляет 70 страниц.

Выпускная квалификационная работа содержит 44 источника литературы, 3 приложения, 15 рисунков, 8 таблиц.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

1.1 Понятие мотивации труда персонала

1.2 Мотивация труда персонала на предприятии общественного питания

1.3 Сущность системы стимулирования труда

2. Анализ действующей системы мотивации ООО «Жемчужина»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Жемчужина»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Жемчужина»

2.3 Исследование мотивации труда сотрудников ООО «Жемчужина»

3. Предложения по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала ООО «Жемчужина»

3.1 Методы мотивации и стимулирования персонала

Заключение

Список литературы

Приложени

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблем, освещаемых в работе, связана с тем, что в современное время увеличилось количество предприятий общественного питания (кафе, ресторанов, пабов, баров и т.д.), увеличилось разнообразие услуг, предоставляемых в них, и тем самым выросла конкуренция. И чтобы выжить в этих жестких условиях конкуренции руководители стали обращать все больше внимания системе управления персоналом, эффективность которой влияет на прибыльность ресторана.

Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего, с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на рынке ресторанного бизнеса, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания. Мотивация персонала способствует повышению эффективности работы предприятия, что, в свою очередь, приводит к повышению качества оказываемых услуг.

Актуальность избранной темы подтверждает тот факт, что важную роль в управлении персоналом играет эффективная мотивация персонала.

Объектом ВКР является мотивация персонала ООО «Жемчужина», предметом - совершенствование методов мотивации персонала ООО «Жемчужина».

Развитие предприятия зависит от степени заинтересованности всех категорий сотрудников. Наиболее проблемной в этом отношение является организация работы обслуживающего персонала (бармен, официанты). Они играют важную роль, так как именно они находятся в постоянном контакте с гостями и способствуют привлечению новых людей.

Тем не менее, именно бармены и официанты в наименьшей степени заинтересованы в работе, так как позиционируют свою работу временной.

Следовательно, возникает проблема организации системы мотивации для сотрудников предприятия общественного питания.

Цель заключается в разработке рекомендаций по оптимизации мотивации персонала в ООО «Жемчужина».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда.

2. Рассмотреть систему мотивации на предприятиях общественного питания.

3.Рассмотреть систему стимулирования труда .

4. Провести исследование мотивация труда персонала ООО «Жемчужина».

5. Разработать рекомендации по совершенствованию методов мотивации персонала ООО «Жемчужина».

Структура работы. Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии. В ней раскрываются такие вопросы, как понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда на предприятиях общественного питания; рассматривается система стимулирования труда.

Во второй главе проведен анализ хозяйственной деятельности ООО «Жемчужина»; здесь описана специфика деятельности ООО «Жемчужина»; проведено маркетинговое исследование мотивации труда сотрудников; анализ внешний и внутренний среды кафе; проанализированы некоторые проблемы эффективной мотивации труда в современных условиях.

В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию методов мотивации персонала данной организации.

В ходе работы над дипломным проектом были использованы следующие общенаучные методы: анализ, сравнение, наблюдение, анкетирование.

При подготовке ВКР использован широкий круг современной литературы.

Новизна данной работы заключается в исследовании эффективности существующей системы мотивации сотрудников на примере ООО «Жемчужина».

Практическая значимость ВКР заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности мотивации персонала ООО «Жемчужина».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИ

1.1 Понятие мотивации труда персонала

Термин «мотивация» используется в различных сферах жизнедеятельности общества. Однако в основе каждого определения, так или иначе, лежат психологические особенности указанного процесса. В широком смысле, мотивация - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность.

В узком смысле мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем - комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Таким образом, можно выделить следующие характерные черты мотивации персонала:

1) Побудительный характер деятельности.

2) Удовлетворение потребностей и ожиданий сотрудника.

3) Общие для работника и организации цели и задачи.

4) Желание и интерес сотрудника.

5) Комплексность мер на предприятии.

Сущность мотивации персонала заключается в том, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала работников для достижения целей организации, ориентируясь непосредственно на систему их потребностей. Полноценное изучение понятия мотивации персонала невозможно без исследования понятий «потребность» и «ожидание».

Потребность - это определенное состояние индивида, испытывающего дефицит значимых факторов жизнедеятельности . При этом данное состояние является внутренним психологическим или физиологическим ощущением недостаточности чего-либо. Именно наличие потребности вызывает побуждение к действию. В экономической и психологической литературе принято выделять первичные (заложенные генетически) и вторичные (вырабатываемые в процессе жизни) потребности. К первичным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а ко вторичным - психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей.

Ожидание - это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. При этом ожидания формируются на основе прошлого опыта индивида и анализа, оценки текущей ситуации.

Также важно отметить, что труд каждого работника будет эффективным только при его желании, т.е. возможно влиять на того или иного сотрудника различными негативными методами, однако успешнее его работа будет только в том случае, если его обязанности станут его внутренними целями.

Таким образом, мотивация персонала - это их стимул к работе. Система мотивации персонала должна быть подобрана индивидуально для каждой компании с учетом потребностей и ожиданий ее сотрудников, и в этом случае она будет способствовать успешной трудовой деятельности организации в целом.

Развитие теорий мотивации началось с начала XX века. Традиционно, выделяют следующие группы теорий мотивации труда, которые отражены на рисунке 1, это:

содержательные теории: основаны на исследовании внутренних побуждений (потребностей) человека к трудовой деятельности (основоположники А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклелланд и др.);

процессуальные теории: основаны на исследовании поведения людей с учетом их восприятия (основоположники В. Врум, Дж. Адамс, Л. Портер и Э. Лоулер и др.);

теории, основанные на отношении человека к труду (основоположники Ю. Макгрегор, У. Оучи и др.).

Теории мотивации

труда

3) Теории,

1) Содержательные 2) Процессуальные основанные на

теории теории отношении

человека к труду

Рисунок 1 - Теории мотивации труда

Рассмотрим каждую из теорий мотивации труда подробнее.

1. Содержательные теории мотивации труда

Данные теории мотивации трудовой деятельности исследуют в первую очередь потребности работника. В различных теориях приводятся различные их распределения в иерархическом порядке, влиянии и соотношении между собой, однако общим для всех является тот факт, что именно потребности работника побуждают его к действиям.

Теория мотивации Абрахама Маслоу - это теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей:

потребность в самовыражении: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности;

потребность в уважении: в самоуважении, личных достижениях,

компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

социальные потребности: в принадлежности к определенной социальной группе;

потребность в безопасности и уверенности в будущем: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

физиологические потребности: потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Важно отметить, что данные потребности рассмотрены по убыванию уровня иерархии, и первые три пункта относятся к вторичным потребностям, а оставшиеся два пункта - к первичным.

Основной идеей теории Абрахама Маслоу является то, что потребность высшего уровня становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга - это теория мотивации труда сотрудников, согласно которой их потребности можно разделить на две категории:

Первая категория, это гигиенические факторы - внешние факторы, потребности, направленные на устранение негативных условий работы: достаточная заработная плата, нормальные условия труда, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными и т.д.

Вторая категория, это мотивирующие факторы - внутренние факторы, потребности, определяющие удовлетворенность работой: признание и одобрение результатов работы, успех, продвижение по службе и т.д.

Важно отметить, что первую группу факторов относят к тем, которые удерживают сотрудника на работе, а вторая группа факторов непосредственно мотивирует к ней. Таким образом, теория Ф. Герцберга тесно связана с иерархией потребностей А. Маслоу: гигиенические факторы соответствуют первичным и социальным потребностям. Они устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. При этом гигиенические факторы не создают мотивации, а лишь мотивирующие факторы побуждают людей к деятельности. Следовательно, последние факторы соответствуют двум высшим уровням потребностей по теории А. Маслоу.

Теория мотивации Давида Макклелланда - это теория, в соответствии с которой мотивация труда обусловливается тремя потребностями высшего уровня:

1) Потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.

2) Потребность достижения успеха - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий.

3) Потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Особую разработанность в данной теории получила именно потребность достижения успеха. Автор утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.

Таким образом, данная теория также тесно связана с теорией потребностей А. Маслоу: потребность власти и потребность достижения успеха попадают куда-то между потребностями в уважении и самовыражении, а потребность причастности можно отнести к социальным потребностям в иерархии А. Маслоу.

2. Процессуальные теории мотивации труда

Данные теории мотивации трудовой деятельности не оспаривают существования потребностей работника, однако главенствующую роль признают за поведением личности на основе ее восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожиданий Виктора Врума - это теория, в соответствии с которой мотивационный эффект оказывают не сами потребности работников, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Автор теории выделяет четыре основные составляющие, которые постоянно взаимодействуют между собой:

1) Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий.

2) Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы.

3) Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

4) Ценность - на мотивацию прямо влияет ценность или привлекательность для работника полученных результатов.

В случае отсутствия интереса к результатам его мотивация находится на низком уровне. Помимо этого, В. Врум ввел понятие валентности, под которым понимается предполагаемая степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, т.е. насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого. Таким образом, при анализе теории мотивации В. Врума прослеживается взаимосвязь трёх элементов: -- затраты -- результаты; -- результаты -- вознаграждение; -- валентность.

То есть мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату.

Теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса - это теория, основанная на мотивации работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией . При этом в понятие справедливости входит также и сравнение работы сотрудников между собой, их вкладов в общее дело, размеров их вознаграждения и т.д.

Важно также отметить, что такое сравнение следует проводить лишь между работниками со сходной должностью и трудовыми задачами.

Теория Джона Стейси Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Также неравенство явно не способствует увеличению исполнительских результатов. Автор теории выделил шесть возможных реакций со стороны работника на состояние неравенства:

1) Человек, сокращает индивидуальные затраты и работает менее интенсивно.

2) Индивид, предпринимает попытку увеличить вознаграждение (идет к начальнику с просьбой поднять оплату).

3) Человек, переоценивает свои способности в сторону уменьшения и начинает считать, что уровень его оплаты соответствует его способностям и труду. Происходит общее снижение самооценки работника.

4) Человек, предпринимает попытку влиять на сравниваемых лиц или на организацию с целью заставить других работать более интенсивно или заставить организацию уменьшить вознаграждение сравниваемым лицам.

5) Человек, может изменить для себя объект сравнения, решив, что сравниваемые лица находятся в особых условиях. Это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные качества и способности сравниваемых лиц. Человек решает, что ему нечего с ними равняться, и выбирает более подходящий объект сравнения.

6) Человек пытается перейти в другой отдел или в другую организацию.

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера - это комплексная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Модель Портера-Лоулера заключается в том, что достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. При этом уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Важным моментом в указанной теории является то, что авторы устанавливают соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Таким образом, исходя из закономерностей, рассмотренных выше, данная теория позволяет сделать вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Подобный вывод редко воспринимается на практике, так как большинство работников, занимающихся вопросами мотивации в той или иной организации, считают, что необходимо достичь удовлетворения сотрудников, которое и станет причиной улучшения результативности их деятельности. Л. Портер и Э. Лоулер не только переставляют звенья в важной для понимания мотивационного процесса связи, но и показывают всю сложность и многогранность трудовой мотивации.

3. Теории, основанные на отношении человека к труду

Теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора - это теория, отличающаяся от всех рассмотренных выше тем, что она касается поведения руководителей организации, которым, несмотря на занимаемую ими должность, также свойственна мотивация.

В соответствии с данной теорией, главной поведенческой характеристикой руководителя организации является степень его контроля над подчиненными. В связи с этим можно говорить об автократическом (теория «Х») и демократическом (теория «Y») руководстве. В первом случае речь идет о руководителе, который централизует полномочия в управлении подчиненными и полностью навязывает им решения.

При демократическом руководстве подчиненные и руководитель принимают все решения сообща.

Теория «Z» Уильма Оучи - является продолжением теорий Д. Макгрегора. В соответствии с данной теорией главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. У Оучи были сформулированы основные правила управления предприятием, соблюдение которых должно привести организацию к успеху:

1) Долгосрочный наем кадров. Мотивами поведения людей являются как социальные, так и биологические потребности, поэтому человек хочет быть уверенным, что он сможет их удовлетворять не только в настоящий момент, но и в будущем.

2) Групповое принятие решений основано на том, что люди предпочитают работать в группе, а решения, принятые на основе группового взаимодействия, служат и повышению мотивации достижения цели, и повышению эффективности процесса принятия решения.

3) Индивидуальная ответственность за результаты труда. Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение, в организации должна быть ротация кадров, увязанная с самообразованием.

4) Неформальный контроль является предпочтительным, но его основой должны служить четкие методы и критерии.

5) Неспециализированная карьера. Продвижение по служебной лестнице сопровождается работой в различных подразделениях и на различных должностях, что дает возможность составить целостное представление об организации.

6) Всесторонняя забота о работниках.

Так как человек является основой любой организации, то именно от каждого работника зависит успех всего дела.

Эффективная организация системы мотивации возможна при соблюдении следующих требований:

1) Прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам.

2) Эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности.

3) Гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса.

4) Справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности.

5) Управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов, механизмы внесения изменений.

мотивация стимулирование труд маслоу

1.2 Мотивация труда персонала на предприятиях общественного питания

Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на российских и зарубежных рынках, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания.

Процесс формирования системы мотивации персонала на предприятиях общественного питания можно представить как последовательную реализацию следующих этапов:

- распределение работников предприятия по группам и определение их функций;

- разработка системы материальной мотивации;

- разработка системы нематериальной мотивации.

Для того, чтобы справедливо оптимизировать систему мотивации сотрудников разных служб и должностей на предприятии общественного питания рекомендуется использовать систему грейдов.

Грейдинг - это группировка должностей по определенным основаниям (в зависимости от сложности выполняемых на конкретной должности работ, уровня полномочий, ответственности и влияния на общие результаты деятельности и пр.) с целью стандартизации труда в организации.

Наиболее распространенными критериями оценки должности являются:

- уровень квалификации;

- сложность выполняемой работы;

- степень ответственности должности;

- самостоятельность в работе;

- характер влияния должности на бизнес.

После определения критериев, необходимо провести оценку должностей предприятия общественного питания. Оптимальным методом оценки персонала и деления его на грейды является аттестация официантов, барменов и других работников в сфере общественного питания.

Аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем.

По результатам аттестации все должности группируются на грейды. При этом, чем выше номер грейда, тем выше сложность и ответственность труда.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы мотивации персонала необходимо определить группы (грейды) сотрудников, что позволит в дальнейшем разработать оптимальную систему материальной мотивации для каждой из групп.

На втором этапе разработки эффективной системы мотивации персонала предприятия общественного питания очень важно разработать систему материальной мотивации.

Состав системы материальной мотивации складывается из системы оплаты труда и косвенного стимулирования (косвенная материальная мотивация).

Как правило, система оплаты труда строится из должностного оклада премиальной части. Размер должностного оклада зависит от присвоенного грейда. Для каждого грейда предусматривается вилка тарифных ставок, где устанавливается минимальное и максимальное значение ставки.

К системе тарифных ставок, построенных на основе оценки сложности труда и грейдирования, могут применяться различные виды доплат и премий. В связи с особенностями режима работы предприятия общественного питания, доплаты и надбавки могут выражаться в доплате за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни и т.д.

Система премирования на предприятиях общественного питания является важной составной частью материальной мотивации и предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Коллективное вознаграждение выплачивается по результатам работы компании или подразделения; индивидуальные бонусы зависят от степени выполнения определенных показателей, а также по результатам оценки персонала.

Работники предприятия общественного питания (официанты, бармены и другие) должны понимать механизм начисления премий, а также четко осознавать, что вознаграждение зависит от их личных усилий и успешности коллектива в целом.

Помимо прямой материальной мотивации, важную роль в стимулировании персонала играет и косвенная материальная мотивация. Система косвенной материальной мотивации - компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.д..

Для предприятия общественного питания наиболее эффективными являются следующие косвенные стимулы:

- организация питания на предприятии;

- льготы на проезд в транспорте;

- бесплатная выдача униформы;

- медицинское обслуживание персонала;

- оплата обучения, курсов повышения квалификации;

- оплата сотовой связи;

- оплата путевок и т.д.

Множество компаний ограничиваются установленным законодательно минимальным составом косвенных стимулов, однако расширенный состав социального пакета является действенным методом для привлечения и удержания высококвалифицированных кадров. Тем самым косвенная материальная мотивация является одним из важных элементов управления персоналом.

На третьем этапе создания эффективной системы мотивации персонала предприятия общественного питания необходимо разработать систему нематериального стимулирования. Как показывает опыт нематериальная мотивация является зачастую не менее действенным инструментом управления персоналом, чем материальное стимулирование.

Существует множество нематериальных стимулов и воспринимаются они разными людьми неодинаково. Для различных категорий сотрудников в разной степени важны гибкий график, карьерный рост, возможность планировать свой отпуск и т.д.

Таким образом, разработка системы нематериальной мотивации должна учитывать интересы, возможности и характер каждого работника. Учет индивидуальных особенностей мотивации сотрудника позволяет существенно повысить эффективность его работы.

Для определения ключевых нематериальных стимулов достаточно эффективным методом является использование различных практических опросов сотрудников и, в соответствии с полученными результатами, подбор и составление различных наборов стимулов и мотиваторов.

Для проведения опроса сотрудников, с целью определения ключевых мотивов, создаются опросные листы, в которых сотрудники должны оценить мотивы в зависимости от их значимости по пятибальной шкале, где:

1- очень низкий уровень значимости;

2 - низкая значимость;

3 - средний уровень значимости;

4- высокая значимость;

5 - очень высокая значимость.

Среди наиболее значимых мотивов для изучения потребностей работников в нематериальных компенсациях стоит отметить:

1) Возможности для карьерного роста

2) Гибкий график рабочего времени

3) Возможность планировать свой отпуск

4) Подарки к праздникам

5) Корпоративные мероприятия

6) Объявление благодарности за эффективную работу

7) Предоставление места для парковки

8) Проведение конкурсов на лучшего работника

9) Участие в принятии управленческих решений

11) Предоставление дополнительных выходных

По итогам проведения опроса можно определить какие ключевые мотивы наиболее значимы для сотрудников, а также пути совершенствования условий труда. При обработке результатов стоит учитывать, что на мотивацию влияет также и то, как позиционирует каждый сотрудник себя по отношению к компании. Целесообразно внедрять те позиции, которые будут интересны для более чем половины сотрудников.

Повышение уровня мотивации обслуживающего персонала ресторанов, баров и кафе невозможно без постоянного обучения. Обучение можно проводить непосредственно на предприятиях силами самих работников в специальных группах, например, кружках качества, группах по совершенствованию деятельности подразделений и др.

1.2 Сущность системы стимулирования труда

Наиболее часто понятия «мотивация» и «стимулирование» употребляются как синонимы, что в большинстве случаев вполне оправдано. При этом понятия «мотив» и «стимул» (мотиватор) имеет смысл рассматривать как отдельные категории: в первом случае - это удовлетворение определенного вида потребностей человека, а во втором - инструмент создания мотива. Таким образом, может быть выстроена индуктивная причинно-следственная логическая цепь рассмотренных категорий: стимул - мотив - мотивация.

В основе мотивации труда лежит «создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника…». Стимулирование сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как оно выступает главной причиной их поведения.

Единственного общепринятого определения стимулирования не существует, все авторы интерпретируют его по-разному, каждый даёт своё определение:

Например, Кибанов А.Я. считает, что стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов .

Для Веснина В.Р., стимулирование - это процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей .

Батаршев А.В.: «Стимулированием является сам способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала, посредством влияния на условие его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельность ».

Наличие потребностей у работников не побуждает их к конкретной деятельности, необходимы еще и стимулы, с помощью которых сотрудники смогут воплотить свои потребности.

Важную роль для сотрудников любой организации играет материальное стимулирование. Материальное стимулирование бывает двух видов, материально-денежное и материально-неденежное.

Вторым по значимости для персонала является моральное стимулирование, оно включает в себя социальные, духовные, эстетические и социально­ политические, а так же информационные стимулы. В психологии большую популярность имеет моральное стимулирование, оно широко используются в подсистеме духовного стимулирования.

Материально-денежное стимулирование - это способ поощрения работников денежными выплатам, в зависимости от результатов их трудовой деятельности. Материально-денежные стимулы позволяют руководству компании регулировать поведение своих работников с помощью различных выплат и санкций.

Основной доход служащего в организации составляет его заработная плата, она складывается из двух составных частей переменной(премия) и постоянной(оклад).

Многие руководители думают, что заработная плата сама по себе уже является мощным стимулом. Но психологами доказано, что положительный эффект от повышения заработной платы позитивно действует только в течение первых трёх месяцев. Потом же человек начинает работать, как и раньше, не прилагая дополнительных усилий.

Премирование является самым главным направлением материального - денежного стимулирования. Премия составляет большую часть заработной платы и стимулирует сотрудников на высокие результаты труда.

Цель премирования - повышение, конечных результатов деятельности, выраженных в данных, демонстрирующих эффективность и результативность труда.

Премия является непостоянной частью заработной платы, если работник показал низкие результаты труда, то размер премии значительно уменьшиться или этому работнику в этом месяце она вообще не будет начислена.

Руководители компании должны всегда учитывать психологические тенденции общества, которые могут значительно повлиять на стимулирование работников.

Во-первых, вероятность эффективного поведения и высокой результативности работника будет выше, если будет выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате таких усилий работника;

Во-вторых, вознаграждение должно быть своевременное, по факту, иначе его эффект будет ниже или же равен нулю;

В- третьих, если эффективное трудовое поведение руководство компании будет игнорировать и никак не вознаграждаться, рано или поздно ослабеет, и вообще потеряет черты эффективности.

Второй вид стимулирования - это социальное стимулирование, представляется как материально - неденежное. Во главе которого царит признательность руководством заслуг трудового вклада работников. Это поощрение материально - неденежными стимулами, направлено на улучшение микроклимата в коллективе.

Материально-неденежное стимулирование имеет ряд особенностей:

Во-первых, ни один из этих стимулов не является универсальным, как, например, стимул материально - денежный.

Во-вторых, большинство этих стимулов носит разовый характер. Все потребности не одноразовы, через какое- то время после их удовлетворения, они опять возобновляются. Активность работника, которого наградили неденежным стимулом, в следующий раз нужно награждать уже другим, постоянно поддерживать этот эффект, иначе активность будет снижаться.

В-третьих, материально-неденежные стимулы нельзя поделить. Вот денежные можно, урезать размер премии или увеличить её. А в неденежном нельзя, вы же не можете чуть-чуть поблагодарить сотрудника. Тут или использовать стимул в полной мере либо вообще не использовать.

В-четвертых, эти стимулы, больше чем денежные, приспособлены для использования в подкрепляющей форме стимулирования.

Материально-неденежные стимулы используются потому, что их получение напрямую связано с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. За их счет к поощряемому сотруднику проявляется много внимания со стороны коллектива, он становится главной обсуждаемой темой, его оценивают и даже равняются на него.

Стимулы имеют такую тенденцию, чем «эксклюзивней» будет сам стимул, чем реже он будет встречаться в повседневной жизни, тем выше его ценность и желание работников заиметь его.

Для развития стимулирования труда необходимо выявить потребности сотрудников и построить на их основе индивидуальное стимулирование.

Суть морального стимулирования - это непосредственная передача информации о заслугах человека, результатах его труда коллективу, социуму.

Моральные стимулы тоже являются инструментами для вовлечения персонала в трудовую деятельность, но в отличие от других стимулов они основаны на отношении сотрудников к своему труду, рабочему месту, заслугам и трудовому вкладу, для них это должно быть главной ценностью. Моральные стимулы не состоят только из поощрений или наград, их применение предусматривает создание такой атмосферы, общественного мнения, благоприятного морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе все хорошо знают, кто и как работает, и каждый получает то, что заслужил. Этот подход требует уверенности в том, что эффективная трудовая деятельность и социальная активность, хорошие отношения с коллективом, всегда принимается положительно, принесут работнику уважение, хороший статус и благодарность со стороны руководства. В противном случае, плохое исполнение своих трудовых обязанностей, привнесение в коллектив разногласий, безответственное отношение могут уменьшить размер материального вознаграждения, и повлиять на служебное положение и моральный авторитет работника.

По первой главе можно сделать вывод о том, что к мотивации персонала на предприятии общественного питания относят в основном материальные способы мотивации.

Итак, мотивация сотрудников и методы, которые будут применены на конкретном предприятии общественного питания, зависят как от детального изучения потребностей сотрудников так от самой уже сложившейся системы мотивирования на предприятии. Так же от самой управленческой деятельности и специфических особенностей самой компании.

Работников сферы ресторанного бизнеса нужно ориентировать на результат, используя материальные и нематериальные стимулы, от этого будет повышаться качество обслуживания, качество отдаваемых блюд и вся работа ресторана в целом.

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «ЖЕМЧУЖИНА»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Жемчужина»

Общество с ограниченной ответственностью «Жемчужина» (далее - ООО «Жемчужина») зарегистрировано 02.03.2007г. регистратором Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №5 по Смоленской области.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 января 2017 года - 10000 руб.

Основные виды деятельности ООО «Жемчужина»: деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания (56.10).

У компании также имеются дополнительные ОКВЭД:

56.10.1 - Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания.

52.25 - Розничная торговля алкогольными и другими напитками.

47.2 -Торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах.

ИНН 6729038564

КПП 672901001

ОГРН 1076731003304

ОКПО 97443905

К организационным документам ООО «Жемчужина» относятся: устав предприятия, положение о кафе, штатное расписание работников, должностные инструкции работников, договора, правила внутреннего распорядка и другие.

На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО «Жемчужина».

ООО «Жемчужина» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

ООО «Жемчужина» является малым предприятием, поэтому такая организационная структура управления приемлема для данного предприятия.

Директор

Заместитель директора

Гл. бухгалтер	Управляющий	Программист
Бухгалтера	Администратор	Шеф-повар
	зала

Бармен-кассир Повара

Официанты _{Кухонные}

работники

Охрана

Уборщицы

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Жемчужина»

Миссия кафе - готовим как дома, только из натуральных продуктов.

Целью работы кафе является удовлетворение потребностей клиентов и получение прибыли.

Директор компании ООО «Жемчужина» несет всю ответственность за работу предприятия.

Цель работы директора ООО «Жемчужина» - это эффективное управление кафе и получение заданного уровня прибыли.

Задачи директора ООО «Жемчужина» - это организация работы сотрудников кафе и обеспечение контроля за их работой.

Заместитель директора ООО«Жемчужина» подчиняется непосредственно самому директору.

Заместитель директора ООО «Жемчужина» руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной деятельностью заведения, несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. Контролирует работу заведения с целью обеспечения предоставления качественных услуг, постоянного роста эффективности и результативности деятельности по реализации продукции и расширению клиентской базы, а также обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей и осуществляет контроль за соблюдением работниками правил по охране труда.

Характеристика работ и задачи управляющего ООО «Жемчужина» представлены в Приложении А.

Общая цель должности администратора зала ООО «Жемчужина» - довольный гость, готовый к нам вернуться. Характеристика работ и задачи администратора зала ООО «Жемчужина» представлены в Приложении Б.

Шеф-повар ООО «Жемчужина» осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью кухни кафе.

Функции шеф-повара ООО «Жемчужина»:

1) Разработка новых блюд. Меню должно регулярно пополняться новыми блюдами. Поэтому шеф должен регулярно придумывать новые рецепты, работать с оформлением и подачей.

2) Обучение поваров. Важный момент, с которым могут справиться не все шефы - стабильность качества блюд. Зачастую бывает так: пока шеф на кухне - все хорошо, как только нет - качество падает.

3) Контроль качества блюд. Хороший шеф не стоит постоянно у плиты, а контролирует процесс.

4) Контроль дисциплины. На производстве не должно быть демократии.

Бармен на предприятие ООО «Жемчужина» осуществляет подготовку бара к обслуживанию посетителей; обеспечивает хранение и подготовку спиртных и прочих напитков; приветствует и размещает гостей в баре в соответствии с действующими стандартами обслуживания в кафе.

На официантов ООО «Жемчужина» возложены следующие должностные обязанности:

1) Производить сервировку стола.

2) Незамедлительно делать замену скатертей, салфеток по мере их загрязнения или в случае порчи.

3) Предлагать помощь и откликаться на просьбы клиента в выборе блюди напитков.

4) Сообщать посетителю о времени приготовления заказанных блюд.

5) Контролировать темпы приготовления и товарный вид пищи, напитков перед их подачей клиенту.

6) Подавать на стол заказанные блюда.

7) Предоставлять калькуляцию поданных блюд и напитков в виде счета.

8) Проводить с клиентом полный расчет за заказы.

ООО «Жемчужина» находиться по адресу: 214032,Смоленска обл., г. Смоленск, ул. Брестская,д.4,36.

Кафе находится на территории Колхозной площади. Рядом расположен огромный рынок, недалеко находятся автовокзал и железнодорожный вокзал.

Основное меню ООО «Жемчужина» это русская кухня: горячие блюда, салаты, напитки, десерты и другое.

Средний чек ООО «Жемчужина» - 500 руб.

Кафе работает с 9:00 до 21:00.

На предприятие ООО «Жемчужина» действуют разные акции и скидки, например:

В будни с 11:00 до 16:00 при сумме заказа от 500 рублей скидка 10%.

В день рождения скидка 15% (предъявляется паспорт).

Для приготовления салатов и горячих блюд на предприятие ООО «Жемчужина» используют только продукты высокого качества.

В кафе обслуживание гостей осуществляется с помощью официантов, поэтому немаловажным является правильный подбор персонала.

Штат сотрудников кафе небольшой, каждый работник знает свое дело и имеется хорошая возможность замечать и контролировать недостатки в качестве обслуживании гостей (посетителей кафе). Коллектив сотрудников состоит из 25 человек (табл. 1).

Таблица 1 - Штатное расписание кафе в 2016 г.

Должность	Кол-во штатных ед.	Кол-во сотрудников на конец года	Выбыло за год, чел.	Принято за год, чел.	Коэффициент текучести кадров
Зам. директора	1	1	0	0	0
Управляющий	1	1	0	0	0
Программист	1	1	0	0	0
Бухгалтер	2	2	0	0	0
Администратор	2	2	1	1	0,5
Шеф-повар	2	2	0	0	0
Повар	4	4	1	1	0,25
Официант	4	4	2	2	0,5
Бармен	2	2	1	1	0,5
Кухонные работники	3	3	3	3	1,0
Уборщица	2	2	1	1	0,5
Охрана	1	1	1	1	1,0
Итого	25	25	10	10	0,4

Как следует из данных таблицы 1, штатное расписание на конец 2016 г. было заполнено полностью, однако годовой коэффициент текучести кадров составляет 0,4, т.е. за год сменилось 40% персонала кафе. Данный показатель является высоким , поскольку для сферы общественного питания нормальным уровнем текучести кадров считается не более 30%.

Наибольшая текучесть наблюдается среди рабочих кухни и охраны она составляет - 100%; официантов, барменов, администраторов и уборщиц -- 50%, поваров -- 25%. Наиболее стабильными и постоянными кадрами являются представители высшего и среднего управленческого звена (зам. директор, шеф-повар, управляющий, бухгалтер).

Проанализируем качественный состав персонала кафе на 2017 года по уровню образования.

Образовательный уровень персонала кафе характеризуется достаточно высокими показателями: около 44%(11чел.) занятых в производстве услуг имеют высшее.

Высшее образование имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее 20%(5чел.) - обслуживающий персонал.

Работа управляющего персонала отличается сложностью, наличием ответственности в принятии решений.

Незаконченное высшее образование имеет 36%(9чел.) персонала. Это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант в основном набираются молодые люди (студенты), обучающиеся в настоящее время в высших учебных заведениях.

Исследование структуры персонала по возрасту показало, что большинство работников находится в возрастном промежутке от 20 до 40 лет, что говорит о преобладании молодых сотрудников в коллективе кафе.

В кафе существует ряд нюансов, касающихся младшего обслуживающего персонала.

Первый нюанс заключается в том, что у сотрудников отсутствует мотивация по достижению поставленных руководством кафе планов по продажам на грядущий месяц.

Во-вторых, причины отсутствия мотивации кроются в большой текучести кадров: ведь в первую очередь на должность официанта претендуют студенты. А их основной целью является возможность гарантированно заработать на период учебной деятельности. То есть работа в глазах учащегося предста?т лишь временным вариантом получения дохода без перспектив дальнейшего карьерного роста.

В данном случае необходимо в обязательном порядке ч?тко обозначить гарантированный выигрыш, который будет обеспечен сотруднику, выполнившему поставленные кафе задачи по продажам. В связи с чем повысится и мотивация обслуживающего персонала. Таким образом, возрастет и качество сервиса. А это очень важно, ведь требования потребителей к качеству обслуживания повышаются опережающими темпами.

К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарных взысканий (например, штраф в размере 500руб за курение в неположенном месте или опоздание).

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Жемчужина»

Мы рассмотрели сферу деятельности организации, далее нужно провести анализ внешней и внутренней среды. Начнём с технико-экономических показателей кафе.

Основные технико-экономические показатели кафе по данным бухгалтерского баланса представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Технико-экономические показатели кафе за 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменения (+,-), тыс. руб.	Темп изменения, %
					2015- 2014	2016- 2015
				2015- 2014	2016- 2015
1. Выручка, тыс. руб.	48149	45205	40612	-2944	-4593	93,8	89,8
2. Полная себестоимость, тыс. руб.	36111	34347	32697	-1764	-1650	95,1	95,2
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	12038	10858	7915	-1180	-2943	90,0	72,9
4. Численность персонала, чел.	42	35	25	-7	-10	83,3	71,2
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	8720,3	6012,5	4421,2	-2707,8	-1591,3	69,0	73,5
6. Среднемесячная зарплата, руб.	17302	14315	14737	-2987	422	82,7	103
7. Рентабельность, %	25	24	20	-1	-4	96,0	83,3
8. Производительность труда, тыс.руб./чел.	1146,4	1291,5	1624,4	145,1	332,9	112,6	125,7
9. Доля постоянных клиентов,%	38	52	52	14	0	136,8	100
10. Средняя сумма заказа, руб.	850	700	500	-150	-200	82,3	71,4

Из данных таблицы 2 следует, что в деятельности кафе имеется негативная тенденция в виде снижения выручки с 48149 тыс. руб. в 2014 г. до 40612 тыс. руб. в 2016 г.

Однако есть и позитивная тенденция в хозяйственной деятельности кафе она обусловлена тем, что темп роста среднемесячной заработной платы работников (82,7% в 2015 г. и 103% в 2016 г.) ниже темпа роста производительности труда, который составил в 2015 г. 112,6% и в 2016 г. 125,7%. Это говорит об эффективной работе предприятия, так как производительность труда растет быстрее заработной платы.

Темп снижения выручки составил в 2015 г. относительно 2014 г. 93,8%, в 2016 г. относительно 2015 г. 89,9%. При этом полная себестоимость снижалась более медленными темпами в 2015г. (95,1%) и в 2016г.(95,2%), что негативно отразилось на прибыли.

Проанализировав технико-экономические показатели кафе, мы видим, что по сравнению с 2014 и 2015,2015 и 2016 годами выручка ресторана падает. Рентабельность тоже снижается, это связано с тем, что увеличились затраты на продукты и аренду помещения. В 2014­2016 годах поставщики значительно повысили цены на свои товары.

Сравнивая показатели можно наблюдать, как уменьшилась средняя численность персонала и годовой фонд оплаты труда, это связано не только с тем, что объёмы работ уменьшаются за счет внедрения нового оборудования и выполнить их может меньшее количество сотрудников, но и с текучестью кадров.

Из таблицы видно, что в 2015 году доля постоянных клиентов составляла 52% и в 2016 так же 52%, это означает, что кафе посещают люди, которым оно полюбилось давно. А вновь пришедшие клиенты кафе, посетив его единожды, решают больше не возвращаться. Причинами этого могут быть как то, что одним не пришлась по душе кухня, а другим же качество приготовления блюд, так как в последнее время участились жалобы на качество отдаваемых блюд. Это связано с тем, что повара постоянно меняются, не задерживаются на своём рабочем месте, не успевая «впитать все тонкости кухни». Окончательный вывод мы сможем сделать, проведя ряд анализов.

PEST-анализ кафе.

Цель PEST-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, неподконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования, и которые должны отслеживаться, если предприятие хочет достичь высоких показателей своей работы .