Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Пути повышения эффективности труда персонала ресторанного хозяйства (на примере ресторана Cafe de Paris)

Пути повышения эффективности труда персонала ресторанного хозяйства (на примере ресторана Cafe de Paris)

Сущность эффективности труда. Современные подходы к стимулированию труда. Исследование состояния эффективности труда работников на примере ООО "Спортюнион-Дельта" ресторана Cafe de Paris. Возможности повышения эффективности труда работников ресторана.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 10.01.2018
Размер файла 4,3 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

3. ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «СПОРТЮНИОН-ДЕЛЬТА» РЕСТОРАНА «CAFЙ DE PARIS»

3.1 Повышение эффективности труда за счет улучшения организации труда ООО «Спортюнион-Дельта» ресторана «Cafй de paris»

Для повышения эффективности труда ресторану «Cafй de Paris» можно предложить использовать фотографию рабочего времени, которая будет содействовать сокращению трудозатрат.

Рассмотрим возможности применения фотографии рабочего времени для поваров.

Оперируя понятием «фотография рабочего дня», мы подразумеваем рационализацию времени, которое наши работники проводят в ресторане. Что они делают - работают в поте лица или бьют баклуши? используют свободные часы для производства заготовок или обсуждают последние модели мобильных телефонов? натирают стекло в зале или заняты бесконечными «распрями» между кухней и залом?

По большому счету, фотография рабочего дня - это определенным образом зафиксированный хронометраж. Если речь о работниках производства, за единицу времени в этом случае чаще используется смена. В контексте официантов более актуально делать фотографию обслуживания - т.е. фиксировать, сколько времени персонал контактной зоны тратит на одного гостя.

Составляя фотографии рабочего дня или хронометраж обслуживания официантом, важно заранее составить оценочные листы. Не имея разработанных критериев оценки, можно легко соединить несоединимое и получить вместо решения задачи сложный для понимания ответ (как в известном детском стишке - «два землекопа и две трети»).

Относительно фотографии рабочего дня повара в оценочном листе можно оперировать следующим:

- осмотр рабочего места и оценка функциональности и санитарного состояния (необходимо расписать оборудование и иные аспекты проверки);

- проверка технологического оборудования (включает проверку холодильного, электрического, механического оборудования);

- включение оборудования;

- проверка состояния скоропортящихся продуктов и заготовок, бракераж;

- составление заказа на продукты (если не сделан вечером);

- изготовление заготовок для горячего и холодного цехов (необходимо расписать каждую заготовку);

- обслуживание заказов (следует расписать действия для каждого блюда);

- изготовление заготовок для следующей смены (необходимо расписать каждую заготовку);

- составление заказа на продукты (если обычно составляется вечером);

- выключение всего оборудования, которое использовалось;

- уборка (расписать все действия).

Фотография рабочего дня необходима для сокращения временных издержек. К сокращению издержек может привести в частности сокращение времени, которое тратится на изготовление блюд. Однако следует четко представлять, каким образом и за счет чего это может произойти. Оптимальный вариант - рационализация труда.

Если рабочее время рассматривать как целое, то можно выделить следующие его составные части:

- оперативное время, т.е. время, которое тратится на изготовление полуфабрикатов, их доводку для того, чтобы они стали полноценными блюдами. На это должно уходить до 75 % рабочего времени. При этом его, в свою очередь, можно поделить, на основное (первичная обработка сырья, приготовление полуфабрикатов) и вспомогательное (необходимо для действий, которые осуществляются в основное время, т.е. приемку товара, вскрытие банок и др.);

- подготовительно-заключительный этап - это время, которое тратится на подготовку рабочего места (посуда, оборудование, инвентарь, проверка заготовок, получение продуктов и другое) и на его уборку. Рационализация рабочего времени позволит отводить на это не более 7 % рабочего времени (при условии, что рабочий день составляет 8 часов, - около часа). Если затраты времени на выполнение этого этапа значительно выше, это непозволительная роскошь.

- время, которое затрачивается на подготовку рабочего места (т.е. поддержание его в чистоте на протяжении дня);

- время на непроизводительную работу (т.е. ту, которая не связана с выполнением основных обязанностей: починка оборудования, изготовление заново испорченного блюда и другое);

- время на перерывы (на обед, технологические, связанные с ожиданием посуды, термической обработкой сырья, доставкой посуды и другим). Затраты на такие перерывы не должны превышать 7-8 % рабочего времени;

- остальные 10 % рабочего времени должны быть использованы на тренинги, лабораторные работы.

При составлении фотографии необходимо помнить, что время перерывов (по любой причине) должно фиксироваться с указанием их причины, в том числе и время перерывов, которые произошли по вине работника. Общая сумма затрат рабочего времени должна составлять общую продолжительность времени на рабочий день. После проведения подсчета по видам затрат времени необходимо составить баланс рабочего времени.

В качестве примера - фотография рабочего дня повара холодного цеха (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Фотография рабочего дня повара холодного цеха

Время

Действие

Расшифровка

Состояние

8-45

проверка цеха: рабочее место, оборудование

осмотр цеха на предмет чистоты (санитарное состояние)

да, нет

проверка технологического оборудования

да, нет

проверка электрооборудования

да, нет

проверка вентиляции (приточная вытяжная)

да, нет

проверка холодильников

да, нет

проверка состояния мелкого оборудования (доски, ножи, инвентарь), их исправность и чистота

да, нет

проверка полов

да, нет

включение технологического оборудования

да, нет

8-50

ознакомление с заказом на день от шеф-повара

ознакомление с объемом заказа

да, нет

определение объема необходимых заготовок

да, нет

получение необходимого количества сырья и заготовок, при необходимости - их приготовление

да, нет

9-00

выполнение плана про-изводства заготовок (ППЗ) в полном объеме, выполнение работ по подготовке холодных блюд для завтраков

выполнение работ по нарезке мясокопченостей, сыра, хлеба и пр.

да, нет

участие в бракераже готовой продукции

да, нет

поддержание чистоты (проверка санитарного состояния цеха)

да, нет

9-30

отпуск продукции в торговый зал (завтраки и по карте меню)

продукция отпускается в зал согласно установленным стандартам (оформление, посуда)

да, нет

поддержание чистоты (проверка санитарного состояния цеха)

да, нет

10-30

получение ППЗ на бизнес-ланч, производство заготовок в соответствии с ППЗ

выполнение работ по изготовлению заготовок на бизнес-ланч

да, нет

получение и подготовка мясных заготовок (отваренного мяса)

да, нет

получение и подготовка рыбных заготовок

да, нет

подготовка и нарезка подготовленных отваренных овощей

да, нет

молочная группа (нарезка сыра, майонез, протирка творога)

да, нет

13-00

корректировка количества продукции на бизнес-ланч

отдача холодных блюд в зал, а также производство заготовок для вечерней смены

да, нет

поддержание чистоты (санитарное состояние)

да, нет

16-30

подготовка завершения рабочей смены - ревизия (готовых) технологических заготовок

отчет по бракеражу для следующей смены

да, нет

отчет по заготовкам сырья для следующей смены

да, нет

уборка рабочего места (обработка дез. средствами)

да, нет

осмотр на предмет чистоты (санитарное состояние)

да, нет

проверка технологического оборудования

да, нет

проверка холодильников (остатки, сан. состояние)

да, нет

проверка состояния мелкого оборудования (доски, ножи, инвентарь)

да, нет

отчет за смену по отпуску продукции перед руководителем

да, нет

сдача смены

да, нет

получение разрешения ухода с рабочего места

да, нет

17-00

конец смены и уход с рабочего места

да, нет

Примечание - Источник: собственная разработка.

На его основе ресторан «Cafй de Paris» сможет составить свои оценочные листы, которые без сомнения помогут в работе.

Теперь следует оценить полученные результаты. Ресторан лишается выгоды, если суммарное время, затраченное на подготовку и окончание рабочего дня, а также на обслуживание рабочего места, перерывы, непроизводительные работы составляет больше часа.

Если взять за основу среднюю заработную плату поваров ресторана «Cafй de Paris», которая в 2015 г. составляла 3507, 14 тыс. р., которые они получают за 15 смен по 8 часов, то 1 час их работы стоит 29226 р.

За одну смену в ресторане «Cafй de Paris» работают семь поваров, получаем годовую сумму потерь на заработной плате

Эзп = ч Ч ЗПчас Ч Ксм Ч Д Ч М, (3.1)

где Эзп - экономия на заработной плате;

ЗПчас - часовая заработная плата;

ч - численность работников;

Ксм - количество смен или коэффициент сменности;

Д - количество дней в периоде;

М - количество месяцев в периоде.

Эзп = 7 Ч 29226 Ч 2 Ч 30 Ч 12 месяцев = 147, 3 млн р.

То есть 147, 3 млн р. ресторан теряет ежегодно в связи с нерациональным нормированием рабочего времени, именно такую сумму ресторан «Cafй de Paris» сэкономит, дополучит при изучении затрат рабочего времени и устранении выявленных потерь рабочего времени.

Ведущие рестораны, а особенно в условиях растущей конкуренции, стремятся улучшить свой сервис. Одним из инструментов улучшения сервиса является контроль его качества - программа Mystery Shopping (таинственный или тайный покупатель).

Почему контроль сервиса необходим? Вот основные причины:

- высокая зарплата обслуживающего персонала сама по себе не гарантирует дисциплины персонала и стремления обеспечивать качественный сервис;

- стандарты сервиса не выполняются без контроля;

- обучение и тренинги персонала не гарантируют, что персонал будет использовать полученные знания в повседневной работе;

- когда хорошее обслуживание не приносит вознаграждение сотруднику и не отмечается руководством, сотрудник со временем перестает добросовестно выполнять свои обязанности.

Как показывает мировой опыт, одним из наиболее эффективных методов контроля качества сервиса является работа таинственных покупателей. Программы Mystery Shopping сегодня способствуют поддержанию дисциплины и активности обслуживающего персонала в сотнях и тысячах сервисных компаний во всем мире.

Качественное обслуживание в ресторане - это суть услуг ресторана и условие его успешности. Ассортимент, вкусовые качества блюд, цены, дизайн, имидж, местоположение важны, но они никогда не компенсируют в глазах клиента невнимательного и небрежного обращения со стороны персонала. С другой стороны, ресторан, сумевший предоставить клиентам отличный сервис, получает сильнейшее конкурентное преимущество.

Услугам ресторана присуща сложная структура - они складываются из большого числа компонентов и параметров, разных по своей природе и значимости для клиента. Это делает улучшение и поддержание качества обслуживания особенно сложным. И сложности нарастают по мере роста ресторанной сети. Решить задачу поддержания качества обслуживания в растущей ресторанной сети и призван Mystery Shopping. В отличие от большинства других сервисных отраслей, в ресторанном бизнесе программа Mystery Shopping является основной формой контроля операционной деятельности подразделений. Mystery Shopping в ресторане охватывает не только персональное обслуживание, но и массу других аспектов.

Отдельного рассмотрения требуют дорогие рестораны. Здесь присутствует потребность в системном контроле сервиса, однако совсем другими будут стандарты обслуживания в отличие от ресторана быстрого обслуживания - акцент на персональном внимании к клиенту, тщательном выяснении потребности, возможно, консультировании. Работа персонала в дорогом ресторане является важным инструментом поддержания имиджа ресторана, включая рассказы об истории ресторана, способы и традиции приготовления блюд и напитков, особое внимание постоянным клиентам и т.д.

Учитывая традиционно высокую текучесть кадров в ресторанной отрасли поддерживать дисциплину и мотивацию постоянно обновляющегося персонала без системы регулярного внешнего контроля их работы попросту невозможно. При этом важно, что в Mystery Shopping контроль осуществляется «глазами клиента», и помогает поднять эффективность работы ресторана в первую очередь в тех аспектах, с которыми сталкивается клиент.

В условиях сегодняшнего дефицита кадров искать сотрудников, которые будут по собственной инициативе демонстрировать обходительность, вежливость и внимательность в общении с клиентами - значит просто надолго остановить работу ресторана.

Остается единственный выход: необходимо так организовать работу персонала «передней линии», чтобы он просто не мог работать иначе. Иначе говоря - разрабатывать стандарты обслуживания, обучать, мотивировать и контролировать соответствие этим стандартам. Для последнего и существует оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель». Специально обученные люди, соответствующие профилю целевых клиентов предприятия, посещают рестораны. После посещения они заполняют анкету, включающую подробные вопросы о том, как их обслуживали на разных этапах взаимодействия. Примерная анкета проверки обслуживания в ресторане приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Анкета проверки обслуживания в ресторане

Оцениваемый параметр

Оценка (от 1 до 5)

Комментарии

1 Общий вид ресторана

Чистота в зале

Чистота столов

Сервировка

Освещение

Громкость музыки

2 Уровень обслуживания

Поздоровались

Принесли меню в течение…

мин.

Заказ принят в течение…

мин.

Заказ принесли в течение…

мин.

Смена приборов, пепельницы

мин.

Официант находился рядом, поддерживал контакт глаз с клиентом

Счет принесли в течение…

мин.

Сдачу принесли в течение…

мин.

Официант улыбается, проявляет внимание и доброжелательность

Официант помогает в выборе блюд

3 Презентация

Рекомендации по выбору блюд

Знание официантом состава блюд, наличие блюд

Речь, слова-паразиты

Умение аргументировать

Убедительность

Структурированность речи

Использование индивидуальных особенностей клиента

Эмоциональность

4 Работа с возражениями

Умение выслушать, принять возражение

Умение задавать уточняющие вопросы

Навык уточнения потребности по ключевым словам.

Умение корректно превратить недостаток с точки зрения клиента в преимущество.

Работа с возражениями эмоционального характера

Тактичность и корректность в отношении клиента

5 Расчет покупателя

Счет принесли в соответствии со стандартами компании

Внешний вид счета, соответствие счета, наличие чека

Сдачу принесли в виде…

Прощание с клиентом, приглашение встретиться в будущем

6 Внешний вид официанта

Наличие бейжа

Опрятная одежда

Прическа, макияж

7 Общее впечатление

Общий балл:

Рекомендации:

Примечание - Источник: собственная разработка.

Во второй главе было выяснено, что рабочее время официанта используется на 95, 45 %, коэффициент потерь рабочего времени по вине работника составляет 4, 55 %, а процент возможного повышения производительности труда за счет ликвидации потерь рабочего времени - 5, 26 %. Использование метода «тайный покупатель» даст возможность повысить эффективность работы официантов и устранить потери рабочего времени.

Связь экономического эффекта (экономии рабочей силы) и производительности труда выражается формулой

(3.2)

где Эч - экономия численности;

ДПТ - повышение производительности труда при устранении потерь, непроизводительных и излишних затрат рабочего времени;

ч - численность персонала.

Экономия численности официантов при проведении данного мероприятия составит (в ресторане «Cafй de Paris» работает 13 официантов)

Среднемесячная заработная плата официантов ресторана «Cafй de Paris» составляет 2582, 69 тыс. р., тогда годовой экономический эффект от высвобождения одного человека составит

Эзп = 2582690 Ч 12 = 31, 0 млн р.

Услуги «тайного покупателя» сегодня предоставляют отдельный консультанты по маркетингу и маркетинговые агентства. Так, маркетинговое агентство ЧУП «МаксТаргет» (г. Минск) предлагает данную услугу за 300 тыс. р.

Услуга «тайный покупатель» (Mystery Shopper/Secret Shopper) ЧУП «МаксТаргет» включает в себя несколько этапов:

1 Разработка задания для проведения исследования.

На этом этапе происходит выяснение потребностей в данном исследование и определение внешнего облика клиента компании.

2 Выбор метода исследования.

Второй этап заключается в выборе метода, по которому будет производится проверка работы менеджеров. Это может быть телефонный разговор, непосредственная встреча в торговой точке или же специально спланированная заранее покупка.

3 Согласование метода и проведение исследования.

На данном этапе подписываются все документы, в которых указано четкое ТЗ. Далее происходит само исследование.

4 Финишный этап.

На четвертом этапе предоставляются отчеты о проведенной работе и разрабатываются рекомендации по совершенствованию оказываемого сервиса.

Оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель» обычно совершается до шести походов в конкретную точку.

То есть затраты на данную услугу за 6 походов в год составят 1, 8 млн р.

Эффективность вложений (Э) составит по формуле 3.3

где ДП - прибыль (экономия) от внедрения мероприятия;

IC - инвестиции или затраты на проведения мероприятия.

То есть, предприятие с каждого вложенного рубля получит в плановом году 17 р. прибыли.

Таким образом, для повышения эффективности труда ресторану «Cafй de Paris» предложено использовать фотографию рабочего времени, которая будет содействовать сокращению трудозатрат.

Рассмотрены возможности применения фотографии рабочего времени для поваров. Было выявлено, что 147, 3 млн р. ресторан теряет ежегодно в связи с нерациональным нормированием рабочего времени, именно такую сумму ресторан «Cafй de Paris» сэкономит, дополучит при изучении затрат рабочего времени и устранении выявленных потерь рабочего времени.

Также с целью повышения эффективности труда было предложено использовать программу Mystery Shopping (таинственный или тайный покупатель). Маркетинговое агентство ЧУП «МаксТаргет» (г. Минск) предлагает данную услугу за 300 тыс. р. Использование метода «тайный покупатель» даст возможность повысить эффективность работы официантов и устранить потери рабочего времени, выявленные во второй главе.

Экономия численности официантов при проведении данного мероприятия по представленным расчетам составит 1 человек, годовой экономический эффект от высвобождения одного человека составит 31, 0 млн р. Оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель» обычно совершается до шести походов в конкретную точку. То есть затраты на данную услугу за 6 походов в год составят 1, 8 млн р., предприятие с каждого вложенного рубля получит в плановом году 17 р. прибыли.

3.2 Повышение эффективности труда посредством совершенствования системы стимулирования труда работников ООО «Спортюнион-Дельта» ресторана «Cafй de paris»

Данные по каждому посещению «тайного покупателя» в виде общей оценки качества обслуживания, оценок по тем или иным профессиональным навыкам и комментариев с описанием ситуации ложатся на стол руководителя.

Что же с ними делать дальше? Ведь сам по себе метод «тайный покупатель», как и любое другое исследование - просто сбор информации, констатация фактов («В этой точке обслуживание хорошее, а в этой - не очень. О меню сотрудники рассказать умеют, но при ответах на вопросы тушуются» и т. д.). Но ведь нужно, чтобы поведение сотрудников изменилось, качество обслуживание повысилось, число удовлетворенных клиентов возросло. А для этого должны предприниматься определенные действия.

Сначала сотрудников следует проинформировать о результатах исследования. Отчеты «тайных покупателей» несут бесценную информацию о том, что какие именно навыки требуют срочного развития, а какие нужно просто поддерживать. Те профессиональные качества, которые оказались развиты слабо, можно усилить при помощи специальных программ обучения. Однако одного обучения бывает недостаточно для изменения поведения: нужно добиться того, чтобы сотрудник не просто приобрел, но и стал применять новые навыки в ежедневной работе с клиентами.

Чтобы сотрудник использовал полученные знания и хорошо обслуживал клиента, ему необходима эффективная мотивация.

Прежде чем разрабатывать систему мотивации, работающую на повышение уровня обслуживания, полезно вспомнить важную особенность отечественной культуры. Как известно, белорусский сотрудник хорошо делает только то, во что вкладывает душу и / или в чем видит определенный смысл, и не может механически выполнять предписанные сверху процедуры. В отличие от западной культуры, где ценность работы и жизни «по правилам» впитывается с детства, в нашей культуре нарушать правила было всегда если не доблестью, то нормой жизни. За примерами, подтверждающими это, далеко ходить не надо: и водители, и пешеходы принимают у нас правила дорожного движения скорее просто «к сведению», нежели в качестве руководства к действию.

В Беларуси работник не будет следовать правилам, которых не понимает или с которыми внутренне не согласен, если только не существует угрозы серьезного наказания. Это объясняет неровное качество работы. Например, придя в один день в хорошем настроении, сотрудник работает отлично и бьет все рекорды по обслуживанию. День спустя его настроение меняется, и он выполняет ту же самую работу из рук вон плохо. Как с этим бороться?

Самый первый способ, который используют при стимулировании качества обслуживания - материальная мотивация. Казалось бы, существует простая и всем понятная схема: хорошая работа поощряется премией, за плохую взыскивается штраф. Однако здесь есть несколько «подводных камней».

Прежде всего, очень важно сначала определить, что означает в вашей системе оценки качества обслуживания «хорошо» и что - «плохо». Качественной или некачественной следует считать работу сотрудника, который не выполнил первый и второй пункт правил? А если он не выполнил половину? Для того, чтобы решить эту задачу, необходимо:

1) выразить результаты исследования «тайный покупатель» в цифрах;

2) определить уровень обслуживания, который в ресторане будет считаться нормой.

Предположим, качество обслуживания в ресторане равно 70 баллам в октябре и 84 - в ноябре. А в другом ресторане в ноябре оно оказалось равно 88 баллам. Казалось бы, работа персонала этой точки однозначно заслуживает поощрения.

Увы, не все так просто. Оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель» - это качественный метод исследования. Обычно совершается от одного до шести походов в конкретную точку. Следовательно, погрешность измерения очень велика, и 88 баллов еще не говорят о том, что персонал в этой точке действительно трудится лучше, чем в другой, набравшей 82 балла. Для эффективной же материальной мотивации необходимо, чтобы сотрудникам четко было сказано о том, что в настоящий момент нормой являются 84 балла, и все рестораны идут на это.

Различия в управленческих подходах к мотивации проявляются, когда менеджеры принимают решение, как быть с теми, кто не достиг установленной планки. Наблюдаемые на практике подходы описаны ниже.

В некоторых ресторанах считается, что за любое отступление от нормы сотрудников следует штрафовать. Штраф обычно начисляется либо в виде конкретной суммы, либо в процентном отношении к заработку. Например, если в отчете «тайного покупателя» будет сказано, что официант жевал жвачку в ресторане, то последний заплатит ресторана $5, а если что грубо ответил клиенту - $20. В конце месяца сотруднику или коллективу ресторан выставляет «счет» за провинности. Результаты исследования с помощью метода «тайный покупатель» становятся «гильотиной» для заработной платы: существенная ее часть может уйти на оплату штрафов.

Награждают же сотрудника премией в рамках такого подхода только за действие, которое не предписано инструкцией, но положительно влияет на имидж ресторана. Например, если служащий ресторана вернул покупателю оброненный им бумажник, то поощрение составит $50. Со временем такие действия могут фиксироваться в должностных инструкциях и становиться нормой корпоративного поведения.

Генеральный директор или иной руководитель определяет недопустимый, допустимый и хороший уровень обслуживания. Это не точечное значение, как было описано выше (84 балла), а диапазон, что несколько сглаживает погрешность измерений. Например, по методике Service Quality Index оценка ниже 70 баллов расценивается как «недопустимо низкий уровень обслуживания» (наказывается штрафом), а выше 85 баллов - как «хороший уровень обслуживания» (поощряется бонусами).

Если ресторан выбирает в качестве одного из методов стимулирования материальную мотивацию, то следующим шагом должно стать определение размеров бонуса и / или штрафа и их места в системе мотивации сотрудника.

Идеально, если премия за качество обслуживания будет составлять не менее 20 % переменной части бонуса сотрудника (т. е. той части бонуса, которая выплачивается в зависимости от результатов работы).

Качество обслуживания - это только один из ключевых показателей эффективности как сотрудника «передней линии», так и управляющего ресторана. Должен учитываться и оборот, и Conversion Rate (отношение всех обратившихся в ресторан к тем, кто стал клиентами), и другие показатели. Но если доля бонуса именно за качество обслуживания - менее 20 %, то он практически теряет свою мотивирующую функцию.

Еще одно важное правило: если вводится такого рода материальное стимулирование, то не только сотрудники «передней линии» и управляющие ресторана, но и вся вертикаль управления, которая может влиять на достижение этого показателя, должна быть мотивирована на поддержание нужного уровня качества работы с клиентом. Иными словами, ресторан также должен премироваться (или штрафоваться) в зависимости от показателей ресторана, директор ресторана - в зависимости от показателей всего ресторана и т. д.

Кроме того, не стоит делать «мальчиком для битья» конкретного сотрудника. Крайне редко в отношении качества обслуживания производится оценка всех сотрудников, поэтому индивидуальный подход к мотивации нельзя считать обоснованным. Важно помнить, что цель - не найти «виноватого», а создать систему, которая работала бы на повышение качества обслуживания независимо от конкретных личностей. Недаром этический кодекс международной ассоциации MSPA (Mystery Shopping Providers Association) предписывает не указывать имена конкретных сотрудников при проведении исследования методом «тайный покупатель».

Материальное стимулирование - эффективный способ мотивации, но, как уже отмечалось выше, оно может оказаться бесполезным или принимать достаточно извращенные формы, если не дополняется работой, направленной на то, чтобы сотрудники видели смысл в собственной деятельности. Это реализовать гораздо сложнее, поскольку речь идет не о навыках, а о тех установках, с которыми мы живем и которые привносим в ресторан. Какие же ценности и принципы должны присутствовать в корпоративной культуре, чтобы в организации возникла почва для развития качества обслуживания клиентов?

Принцип «Полюби клиента». В ресторане на всех уровнях, от уборщицы до генерального директора, прививается идеология почитания клиента. Причем, что особенно важно, эта идеология действительно должна всерьез приниматься «наверху», иначе и «внизу» она будет нежизнеспособной. Лозунг из советской эпохи «Вас тут много, а я одна» необходимо оставить в прошлом, заменив его на позитивную установку «Появление клиента для нас - счастье и гарантия будущего благополучия».

Принцип «Забота о персонале». Ключевой элемент философии клиентоориентированной ресторана можно сформулировать так: «Вы позаботьтесь о наших клиентах, а мы позаботимся о вас». Эта идея содержит очень важный мотивационный стимул, особенно если организация действительно способна предложить конкурентоспособный уровень заработной платы, социальное обеспечение, внимание к своим сотрудникам. Самое большое заблуждение - что используя материальную мотивацию, можно добиться от персонала высокого качества обслуживания, если внутри ресторана нет элементарного уважения к персоналу «передней линии» и на каждом шагу попираются элементарные правила делового поведения. Сотрудник, с которым неуважительно обращается его руководитель, выйдя к клиенту, будет транслировать на него негативные эмоции. Недаром сейчас можно наблюдать второй всплеск интереса к тренингам, направленным на развитие soft skills - навыков делового взаимодействия для руководителей, специалистов по управлению персоналом и т. д.

Принцип «Отбор «своих». Когда попадаешь в «правильную» компанию, сразу понимаешь, что здесь работают особые люди, ценности которых схожи с твоими собственными. Единство целей, мировоззренческих установок сплачивает и облегчает управление. Кроме того, для сотрудников такой организации становится нормой жизни взаимопомощь и готовность подставить плечо друг другу: они видят в коллегах «своих».

Принцип «Дотянись до солнца». В ресторане на уровне всем известных слухов и баек распространяются истории о фактах биографии топ-менеджеров, которые делают их ближе рядовым сотрудникам («Наш генеральный директор начинал с дворника и за полтора года дорос до сегодняшней позиции благодаря тому, что он - гений в отношениях с клиентами. Однажды…»). Живое воплощение мечты - это человек, который сделал хорошую карьеру, начав с самых низов, потому что лучше других освоил секреты работы с клиентами. Истории таких людей поддерживают в сотрудниках уверенность в реальности аналогичных изменений в их собственной жизни. Как только в ресторане появляется новый сотрудник, он мгновенно узнает о подобных фактах и стремится работать как можно лучше, подражая легендарным образцам. А главное, подобные истории нет необходимости выдумывать: мы живем во времена таких свершений и бурного развития, что в каждой организации можно найти десяток-другой действительно выдающихся историй успеха.

Говоря о мотивации, полезно вспомнить и о других эффективных и повсеместно используемых мероприятиях, которые не требуют чрезмерно больших затрат и которыми не стоит пренебрегать.

Внутрикорпоративные коммуникации (информационные листы, стенды, лейблы, доски почета). Чем крупнее ресторан, тем лучше в ней должна работать система внутрикорпоративной коммуникации. Результаты исследований методом «тайный покупатель» могут занять достойное место в корпоративной прессе, имена героев - лучших продавцов и управляющих - должны знать все.

Соревнования. С самого детства все мы любим играть. Если руководитель придумает игру, которая увлечет персонал, то это будет отличным подспорьем в улучшении качества обслуживания. Игра не должна быть слишком сложной или слишком реалистичной: люди предпочитают простые, веселые игры, которые доставляют им удовольствие. Можно организовать соревнование между городами и регионами или вызвать на условный «поединок» конкурентов - пусть «тайные покупатели» раз в квартал оценивают обслуживание не только в ресторанах вашей сети, но и в ближайших к вашим точках конкурентов. Можно провести многоступенчатую игру, каждый месяц соревнуясь в достижении какого-либо из показателей, которые пока «не на высоте»: первый месяц - в навыках установления контакта с клиентами, второй - в умении отвечать на вопросы и возражения, третий - в способности расположить к себе и т. д. «Тайные покупатели», получив дополнительные инструкции, предоставят вам материал для подведения итогов.

Нематериальные поощрения. Нет смысла подробно описывать перечень нематериальных поощрений: они достаточно широко используются в большинстве организаций. В конце года, квартала или месяца работников можно награждать путевками, ценными призами, размещением фотографий на Доске почета, обедом с директором и прочими знаками отличия. Важно только, чтобы сотрудники четко понимали, что они должны сделать и как будет измеряться результат.

Разработка эффективной системы управления качеством обслуживания требует развития как самих параметров качества (описания того, «что такое хорошо и что такое плохо»), так и инструментов контроля за соблюдением этих параметров. Решение о применении штрафов или бонусов может быть принято по итогам опросов и отзывов клиентов (CSI - Customer Satisfaction Index), посещения точек продаж «таинственными покупателями» или контроля со стороны самих руководителей. Например, администратор ресторана с заданной регулярностью может заполнять check-лист с результатами наблюдения за работой официантов.

Стандартизируя параметры качества обслуживания, следует помнить о том, что при чрезмерной формализации правил и отсутствии поощрений легко можно получить результат, обратный желаемому и только повысить текучесть кадров среди работников.

Поэтому хотя штрафные мероприятия и необходимы, использовать их нужно крайне аккуратно. Этот инструмент будет работать будет только при определенных условиях и только определенный период времени. Сопротивление внедрению штрафных санкций может быть настолько высоким, что станет угрозой для существования отдельного подразделения или целого ресторана.

Неприятие персоналом правил - знак того, что система является чересчур жесткой. Из этой ситуации есть два выхода: уволить часть персонала (в худшем случае - весь персонал) или смягчить эту систему (возможно, даже отказаться от нее). И тот и другой путь болезненны. Смена персонала, сопровождающаяся поиском, обучением, адаптацией и знакомством новых сотрудников с правилами жизни ресторана, надолго отодвигает на более низкий уровень качество обслуживания. Отказ же от существующих правил или их смягчение может привести к тому, что работники будут саботировать и все ваши дальнейшие действия.

Чтобы негативные последствия при использовании штрафов не превысили пользы от них, а поощрения были эффективными, необходимо придерживаться как минимум четырех несложных правил.

1 Необходима полная информированность сотрудников: они должны точно знать, за что и каким образом могут быть наказаны. Следует составить и довести до сведения персонала подробный список недопустимых действий и соответствующих мер. Субъективное поведение менеджеров, когда сегодня они считают неправильным одно, завтра - другое, а послезавтра - то, что вчера считалось нормой, будет подолгу обсуждаться сотрудниками, как пример вопиющей несправедливости («Им все можно, а мне?»).

2 Прежде чем штрафовать персонал за отсутствие контакта с клиентами, о котором рассказали «тайные покупатели», его нужно научить устанавливать контакт, т. е. провести тренинг, объяснить, с помощью каких приемов это нужно делать, и лишь затем контролировать, оценивать, поощрять или наказывать. Надеяться на то, что сообразительные сотрудники сами до всего додумаются при первом «щелчке кнута» или получении «пряника» - большая ошибка.

3 Уровень штрафов и бонусов должен соответствовать тяжести содеянного. Приоритеты значимости (веса) необходимо обозначить среди самих параметров качества обслуживания. Хорошо работает также очевидная связь штрафов и бонусов с имиджевыми приоритетами ресторана. Если ресторан позиционирует себя как организация, решающая все проблемы клиента, то крупный штраф за ответ «не знаю» или за попытку отделаться от клиента вполне обоснован. Если же ресторан говорит о себе как о решающей все вопросы оперативно, то понятно жесткое наказание за медлительность и простои, и т. д.

4 Если руководство приняло решение взыскивать штрафы и выплачивать бонусы за определенные действия, то система штрафов и бонусов обязательно должна появиться - иначе данный вид мотивации работать не будет.

В заключение - важное напоминание: какую бы систему мотивации ресторан не избрал, сопротивления персонала в ходе ее внедрения все равно не избежать.

Сопротивление возникает потому, что изменения в привычной системе всегда пугают. Людям необходим небольшой тайм-аут, чтобы иметь возможность осмыслить нововведения и понять, нравятся им они или нет. До этого момента персонал, скорее всего, будет выступать противником новых правил.

С целью повышения эффективности моральной мотивации в ресторане следует анализировать социально-психологический климат. Для этого можно предложить использовать экспресс-методику оценки социально-психологического климата в трудовом коллективе А. С. Михайлюк и Л. Ю. Шарыто, которая позволит исследовать основные показатели социально-психологического климата в торговой организации. Она достаточно проста в проведении и обработке результатов, экономна по времени, при этом позволяет эффективно диагностировать особенности психологического климата и предпринимать соответствующие мероприятия по его оптимизации. Предлагаемая методика позволяет делать периодические «срезы» с целью диагностики состояния психологического климата в коллективе, прослеживать эффективность тех или иных мероприятий и их влияние на психологический климат. Такие измерения полезны при изучении степени адаптации новых сотрудников, отношения к труду, причин текучести кадров, эффективности руководства, продуктивности деятельности.

Методика позволяет диагностировать три компонента психологического климата: эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Для измерения эмоционального компонента используется критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - неприятный». Вопросы, направленные на измерение поведенческого компонента, конструируются на основе критерия «желание - нежелание работать в данном коллективе», «желание - нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание - незнание особенностей характера членов коллектива».

Инструкция. Просим Вас принять участие в исследовании, целью которого является оптимизация психологического климата в коллективе. Внимательно прочитайте варианты ответа. Выберите один из них, наиболее соответствующий Вашему мнению. Поставьте рядом с ним знак «+» или предлагаемую оценку.

Вопросы для опросного листа:

1) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны:

а) большинство членов нашего коллектива - хорошие симпатичные люди;

б) в нашем коллективе есть всякие люди;

в) большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.

2) Думаете ли Вы, что было бы весьма неплохо, если бы члены Вашего коллектива жили неподалеку друг от друга?

1 - нет;

2 - скорее нет, чем да;

3 - не знаю, не задумывался об этом;

4 - скорее да, чем нет;

5 - да, конечно.

3) Как Вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

а) деловых качеств большинства членов коллектива __________;

б) личных качеств большинства членов коллектива ___________.

1 - нет;

2 - пожалуй, нет;

3 - не знаю, не задумывался об этом;

4 - пожалуй, да;

5 - да.

4) Цифра «один» на приведенной ниже шкале характеризует коллектив, который Вам очень не нравится, а цифра «девять» - коллектив, который Вам очень нравится. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9

5) Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы Вы к этому отнеслись:

А) это меня бы вполне устроило;

Б) не знаю, не задумывался над этим;

В) это меня бы совершенно не устроило.

6) Могли бы Вы с достаточной уверенностью определить, с кем охотно общаются по деловым вопросам большинство членов Вашего коллектива?

А) нет, не мог бы;

Б) не знаю, не задумывался об этом;

В) да, мог бы.

7) Какая атмосфера обычно преобладает в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «один» соответствует нездоровой атмосфере, а цифра «девять» - наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения, понимания. Какой цифрой Вы бы охарактеризовали свой коллектив? 1 2 3 4 5 6 7 8 9

8) Как Вы думаете, если бы Вы по какой-либо причине долго не работали (болезнь, декретный отпуск, пенсия и т. п.), Вы бы стремились встречаться с членами Вашего коллектива?

1 - нет;

2 - скорее нет, чем да;

3 - не знаю, не задумывался об этом;

4 - скорее да, чем нет;

5 - да, конечно.

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм: анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого сотрудника в отдельности. Каждый компонент трактуется тремя вопросами, причем ответ на них принимает одну из трех возможных форм: +1; 0; -1. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого сотрудника на вопросы по данному компоненту должны быть обобщены следующим образом:

Положительная оценка (+1). К этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы (4, 5 - на ответы-утверждения; 7, 8, 9 - на ответы по шкале «1-9») даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий может иметь другой знак;

Отрицательная оценка (-1). Сюда входят сочетания, содержащие три отрицательных ответа (1, 2 - на ответы-утверждения; 1, 2, 3 - на ответы по шкале «1-9») или два ответа отрицательные, а третий может иметь другой знак;

Неопределенная (противоречивая) оценка (0). Эта категория включает такие случаи:

- на все три вопроса дан неопределенный ответ (3 - на ответы-утверждения; 4, 5, 6 - на ответы по шкале «1-9»);

- ответы на два вопроса - неопределенные, а третий может иметь другой знак;

- один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки.

На опросном листе вопросы 1-й, 4-й, и 7-й относятся к эмоциональному компоненту; 2-й, 5-й, 8-й - к поведенческому компоненту; 3-й, 6-й - к когнитивному (причем вопрос 3 содержит две позиции). По группе ответов строится таблица для всех сотрудников подразделения (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Результаты опроса

Сотрудники

Эмоциональный компонент

Когнитивный компонент

Поведенческий компонент

1. 2.... n.

..

Источник: собственная разработка.

В каждой клетке таблицы должен стоять один из знаков: +1; 0; -1.

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента

(3.4)

где Е(+) - количество всех положительных ответов;

Е(-) - количество всех отрицательных ответов;

n - число сотрудников, принявших участие в опросе.

Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от +1 до -1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние данные. Для этого континуум возможных оценок (от +1 до -1) делится на три равные части:

От -1 до -0, 33 - средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются отрицательными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается неудовлетворительным.

От -0, 33 до +0, 33 - средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются противоречивыми. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается противоречивым, неопределенным и нестабильным.

От +0, 33 до +1 - средние оценки, попадающие в этот интервал, считаются положительными. Психологический климат по каждому компоненту в этом интервале признается как благоприятный.

В соответствии с полученными результатами должны строиться мероприятия по улучшению психологического климата в подразделении.

Можно предложить новую систему мотивации рационализаторства работников ресторана:

Меры по материальной мотивации:

1 Организация стимулирования творчества, то есть поощрение рационализаторских предложений, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25 % общей суммы экономии на себестоимости до двух лет после внедрения усовершенствования. Можно осуществлять финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15 % своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий);

2 Организация «оплаты за квалификацию» для широкопрофильных специалистов, успевших внести некоторый вклад в развитие предприятия. При освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе. Эта система включает понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки;

3 Также можно премировать сотрудников в зависимости от сложности и рискованности предложений.

Тогда расчет вознаграждения рационализаторских предложений можно представить следующим образом:

Вознаграждение = Оклад работника Ч Кн Ч Кважн, (3.5)

где Кважн - коэффициент важности (таблица 3.3);

Ктн - коэффициент новизны (таблица 3.4).

Представим определения коэффициента важности (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Определение коэффициента важности

Признак важности результатов рационализаторской

деятельности для предприятия

Значение коэффициента важности рационализаторского предложения

1 Неважно

0, 0

2 Сомнительная важность (неявная)

0, 5

3 Не вносит конструктивных изменений в изделие

1, 1

4 Предложение для организации имеет определенную важность

1, 5

5. Предложение очень важно для предприятия и в дальнейшем поможет ему завоевать более прочную позицию на рынке

2, 0

Примечание - Источник: собственная разработка.

Представим определения коэффициента новизны (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Данные для коэффициента новизны

Признаки неочевидности получения положительных результатов

Значение коэффициента новизны

1 Решение заключается в применении известных средств

1, 0

2 Решение заключается в новой совокупности известных решений, создающих положительный эффект

1, 2

3 Решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по большинству основных признаков

1, 5

4 Решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по половине основных признаков

2, 0

5 Решение, имеющее прототип, совпадающий с новым решением по меньшинству основных признаков

2, 5

6 Решение, характеризующееся совокупностью существенных отличий, не имеющих прототипа

3, 0

Примечание - Источник: собственная разработка.

Предложим ресторану «Cafй de Paris» в плановом периоде выделить на премии сумму в размере 35 % от оклада с учетом надбавки за контракт (оклад представим неизменным, на уровне 2015 г.):

- премию за увеличение реализации услуг определить в размере 20 % от общей суммы оклада (с учетом надбавки за контракт);

- премию за рационализаторство определить в размере 15 % от общей суммы оклада (с учетом надбавки за контракт) (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Структура источников формирования средств оплаты труда работников ресторана «Cafй de Paris»

Показатель

Распределение ФОТ, млн. руб.

Структура, %

2015 г.

план

отклонение

2014 г.

план

отклонение

1 По окладу

2029, 20

2029, 20

-

77, 04

45, 32

-31, 72

2 Надбавка за контракт (50 % от оклада замес-тителям заведующего и 25 % от оклада осталь-ным работникам)

604, 62

604, 62

-

22, 96

13, 50

-9, 46

3 Премия

-

921, 8

921, 84

-

20, 59

20, 59

3.1 за увеличение реализации услуг

-

526, 8

526, 76

-

11, 76

11, 76

3.3 премия за рационализаторство

-

395, 1

395, 07

-

8, 82

8, 82

Итого начислено

2633, 82

4477, 49

1843, 67

100, 0

100, 0

-

Примечание - Источник: собственная разработка.

То есть в плановом периоде руководству ресторана следует выделить 921, 8 млн р. в год на премии, из них 526, 8 млн р. на премии за увеличение реализации услуг и 395, 1 млн р. на премии за рационализаторство.

Пример распределение фактического ФОТ на премии на рационализаторство среди работников ресторана «Cafй de Paris» представим в таблице 3.7 (исходя из предположения, что рацпредложения в течение года представляли 10 человек).

Таблица 3.7 - Распределение фактического ФОТ на премии за рационализаторство работникам ресторана «Cafй de Paris»

Ф.И.О.

Кнi работ-ника

Кважнi работ-ника

Количество баллов, заработанных работником (гр.2Чгр.3)

ФОТ на премии за рационализаторство, млн р.

1

2

3

4

5

1 Азаренко Т.Н.

1, 0

0, 5

0, 50

7, 20

2 Гаврильчик Т.И.

1, 5

2, 0

3, 00

43, 23

3 Крумер Н.Н.

1, 2

1, 1

1, 32

19, 02

4 Лапуренок Т.А.

3, 0

2, 0

6, 00

86, 46

5 Чайка В.М.

2, 0

1, 1

2, 20

31, 70

6 Максимова С.А.

2, 5

1, 5

3, 75

54, 03

7 Зборовская Ж.Я.

1, 2

0, 5

0, 60

8, 65

8 Рассоха Е.В.

3, 0

2, 0

6, 00

86, 46

9 Потапенко Е.А.

1, 5

1, 1

1, 65

23, 78

10 Евсеев С.О.

1, 2

2, 0

2, 40

34, 58

Итого

-

-

27, 42

395, 10

Примечание - Источник: собственная разработка.

Эффективность мероприятий по стимулированию рационализаторства работников ресторана посредством системы вознаграждений и поощрений, а также оценки результативности их инновационной деятельности, связывающих результаты работы со стимулированием способно увеличить инновационную активность и объемы реализации продукции, работ и услуг или товарооборота, по мнению экспертов, до 20 %.

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий. Товарооборот ресторана рассчитаем по формуле

где ТО0 - товарооборот за предшествующий период;

Тп - темп прироста товарооборота, в процентах.

То есть товарооборот возрастет на 2275, 6 млн р. в плановом году.

Среднегодовая выработка работающего ООО «Спортюнион-Дельта» возрастет на 29, 55 млн р./ чел. и составит 177, 32 млн р./ чел., а среднегодовая выработка рабочих ресторана «Cafй de Paris» возрастет на 40, 64 млн р./ чел. и составит 243, 81 млн р./ чел. (таблица 3.8).

Таблица 3.8 - Изменение производительности труда в плановом году по ООО «Спортюнион-Дельта» и ресторану «Cafй de Paris»

Показатель

Значение показателя

Изменение

2015 г.

план

абсолютное

относи-тельное, %

Товарооборот (ТО), млн р.

11378, 00

13653, 60

2275, 60

20, 00

Среднесписочная численность работников, чел.

77, 00

77, 00

-

-

рабочих ресторана «Cafй de Paris» (ЧР), чел.

56, 00

56, 00

-

-

Среднегодовая выработка одного работающего (ГВ), млн р./чел.:

147, 77

177, 32

29, 55

20, 00

Среднегодовая выработка одного рабочего ресторана «Cafй de Paris», млн р./чел.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены