Пути повышения эффективности труда персонала ресторанного хозяйства (на примере ресторана Cafe de Paris)

Компетенции представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции, и сотрудник должен уметь их продемонстрировать. Это очень важно в наше время, когда знания быстро устаревают, а достижения научно-технического прогресса легко копируются.

По результатам трех обследований крупнейших корпораций мира в 1987, 1990 и 1993 гг. отмечены тенденции в области компенсации:

- возрастание масштабов применения переменных методов заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;

- возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудников;

- широкое распространение систем оплаты за знания и компетенции;

- развитие системы гибких льгот.

По данным 1993 г. более 90 % западных компаний используют переменные методы, около 80 % - системы вознаграждения по результатам работы группы; опционы используют около 85 % компаний, участие в прибылях - 68 %, плату за знания и компетенцию - 60 % компаний. При этом отмечается, что, во-первых, новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционные, а дополняют их; во-вторых, они охватывают отдельные, наиболее важные категории. Так, планы участия в прибылях распространяются в среднем на 21-40 % сотрудников, гибкие льготы - на 50 %, система платы за знания - 1-20 % сотрудников [7, с.132].

В той или иной мере распространение подобных методов оплаты труда отмечается на отечественных предприятиях и в организациях различных форм собственности. Это и переменные методы, и групповые формы оплаты. Реже применяются системы платы за знания и гибких льгот.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, являются заработная плата, а также различного рода льготы и выплаты.

Заработная плата работника может быть изменена в результате периодического пересмотра ее уровня (индивидуального или общего), должностных перемещений, инфляции, роста производительности труда, спроса и предложения на рынке труда.

Выделяют три модели определения заработной платы: рыночную (на основе договора между организацией и работником), коллективную (на основе договора между организацией и профсоюзом) и государственную (на основе определения минимального уровня и иных параметров заработной платы правительством).

Принципами организации системы заработной платы считаются:

- обеспечение соответствия меры труда его оплате;

- опережение темпов роста производительности труда по сравнению с его оплатой;

- изменение доли постоянных и переменных выплат в зависимости от прибыльности;

- использование гибких систем вознаграждения [7, с.133].

Таким образом, стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные (мотивация целями, привлечение к участию в делах организации, делегирование, обогащение труда) и моральные (признание, похвала, критика). Экономические способы стимулирования могут быть прямыми (заработная плата, премии) или косвенными (сводное время). Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В настоящее время выделяют два подхода стимулирования труда: 1) традиционная система компенсации - модель, сложившаяся к 70-м годам во многих развитых странах, предусматривает, что вознаграждение складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение достаточно продолжительного промежутка времени; 2) «нетрадиционные» системы компенсации имеют иные принципы построения: размер получаемого сотрудником вознаграждения не является зафиксированным на длительный период, а изменяется в зависимости от различных факторов.



2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОСТОЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «СПОРТЮНИОН-ДЕЛЬТА» РЕСТОРАНА «CAFЙ DE PARIS»

2.1 Организационная структура и характеристика ООО «Спортюнион-Дельта» ресторана «Cafй de paris»

Общество с ограниченной ответственностью «Спортюнион-Дельта» создано путем выделения в ходе реорганизации Общества с ограниченной ответственностью «СПОРТЮНИОН-ЦЕНТР», зарегистрированного решением Минского городского исполнительного комитета от 19 октября 2011 года в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 191279149 и принимает на себя в соответствии с разделительным балансом и передаточным актом права и обязанности ООО «СПОРТЮНИОН-ЦЕНТР», на основании статьи 54 Гражданского кодекса Республики Беларусь.

Основной целью деятельности Общества является осуществление предпринимательской деятельности и последующее распределение полученной прибыли между Участниками.

Основной деятельностью ООО «Спортюнион-Дельта» является предоставление услуг рестораном «Cafй de Paris».

Местонахождение общества в соответствии с учредительными документами ООО «СПОРТЮНИОН-ДЕЛЬТА»: Республика Беларусь, 220050, г. Минск, ул. К. Маркса, д. 8.

Организационная структура управления в ООО «Спортюнион-Дельта» - линейная (рисунок А.1 приложения А). В линейной структуре управления все функции сосредоточены в линейных звеньях, и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы.

Поскольку функциональные отделы не создаются, руководитель должен обладать разносторонними знаниями по всем функциям управления, осуществляемого подчиненными ему работниками. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению предприятием.

Существующая структура управления в ООО «Спортюнион-Дельта» сложилась исходя из стоящих перед организацией задач и сложившихся рыночных условий. Данная схема управления позволяет направлять деятельность администрации на обеспечение согласованной работы всех подразделений в целях выполнения поставленных задач.

Начало работы - 12.00, окончание работы - 24.00, санитарный день - первый будний день месяца.

Высшая наценочная категория, 130 посадочных мест. Общая площадь 536, 4 м², торговая площадь 270 м².

Целевая аудитория данного кафе - гости с достатком выше среднего.

«Cafй de Paris» позиционирует себя как современное и стильное место, с интересным и дорогим интерьером, предоставляющее высокий уровень сервиса. Соответственно и требования к персоналу следующие: презентабельная внешность, поставленная речь, высокий уровень интеллекта, владение иностранным языком, специализированная подготовка для работы в ресторанах и кафе высокого уровня обслуживания.

Ресторан «Cafй de Paris» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

В ресторане «Cafй de Paris» предлагается меню с европейской кухней, есть Wi-Fi, имеется возможность оплаты пластиковой картой. Каждую среду, пятницу и субботу с 22.00 до 23.30 проходят выступления с живой музыкой: пианистка, аккордеонист и певица, в остальные дни играет фоновая французская и европейская музыка.

Производится обслуживание банкетов до 30 человек, а также фуршетов до 150 человек.

Также на предприятии обеспечивается безопасность жизни и здоровья потребителей и сохранность их имущества, соблюдаются санитарные и технологические нормы и правила пожарной и электробезопасности, выполняются требования нормативных документов по безопасности услуг.

Ресторан «Cafй de Paris» имеет удобные пешеходные доступы ко входу, бесплатную парковку, необходимые справочно-информационные указатели. Прилегающая к предприятию территория имеет искусственное освещение в темное время суток, а в зимнее время и красивую световую декорацию.

На предприятии предусмотрены аварийные выходы, инструкции о действиях в аварийной ситуации, система оповещения и средства защиты от пожара.

Ресторан «Cafй de Paris» оснащен инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими необходимый уровень комфорта, в том числе: горячее и холодное водоснабжение, канализация, отопление, вентиляция, кондиционирование воздуха, тепловая завеса, телефонная связь.

Предприятие имеет вывеску с указанием его типа, форм организации его деятельности, фирменного названия, юридического лица, информацию о режиме работы, об оказываемых услугах.

Интерьер зала имеет оригинальный дизайн в светло-серых и бежевых тонах, используются интересные предметы декора.

В торговом зале имеется наличие столов различной вместимости (2, 4 мест и др.)

Меню отпечатано типографским способом, на меню имеется фирменный знак предприятия.

В состав помещений для гостей входят: холл, торговые залы, туалет, гардероб.

На предприятии выполняются все правила и инструкции по охране труда и пожарной безопасности.

Обслуживание производится хостес, гардеробщиками, официантами, барменами, метрдотелями. У персонала есть в наличии форменная одежда и обувь, а также рабочие принадлежности, такие как блокнот, ручка, нарзанник, зажигалка, спички, дроп стоп.

Ресторан «Cafй de Paris» уделяет большое внимание приобретению качественной продукции, для чего заключает договора поставки с различными посредническими (и не только) государственными и коммерческими организациями.

Основными поставщиками ООО «Спортюнион-Дельта» в настоящее время являются:

Государственное предприятие «Беларусьторг», ТКУП МОБ НА Западной, ИЗАО «Пивоварни Хайникен», РУП «МинскКристалл», УП «АЛЬМЕЛПРОД», ИП Кока-Кола Бевриджиз, ОАО «Бакалея» ОАО.

Для разработки и проведения маркетинговой политики в OOO «Спортюнион-Дельта» кафе «Cafй de Paris» предусмотрен самостоятельный отдел. Вопросы маркетинга находятся в поле деятельности специалиста по маркетингу и рекламе, однако свои предложения относительно данного вопроса могут вносить и другие менеджеры предприятия.

Прежде всего, большое внимание уделяется имиджу и бренду заведения. Компания использует фирменный знак «Cafй de Paris» на визитках, в меню, на плейсмэтах, бирдекелях, спичках, зажигалках, ручках, зонтах и т.д.

Один из важнейших инструментов маркетинга ресторана «Cafй de Paris» является меню. Его возможности нужно использовать максимально эффективно. Свои требования существуют к системе организации информации в меню, его размеру и внешнему виду, разработке названий и описаний блюд. Графическое оформление и цветовая гамма меню соответствуют стилистике и кухне ресторана, используется понятный и читабельный шрифт. Фотографии блюд отсутствуют, т.к. они уместны только в сетевых заведениях, более низшей категории заведений. Меню довольно понятное, например, «Каре ягненка с прованскими травами и пюре из брокколи», и сразу вызывает у гостя ресторана аппетит. Описание блюд отсутствует, т.к. высокий уровень сервиса данного заведения предусматривает описание блюд в непосредственном общении официанта с гостем.

В качестве следующего источника рекламы ресторана «Cafй de Paris» используется Интернет. Интернет является прогрессивной и развивающейся сферой рекламы, в которой существует масса различных методов продвижения. Реклама в Интернете очень эффективна. Престижность данного вида рекламы можно наблюдать в стиле и качестве оформления веб-ресурсов, наличия флэш-заставок и анимационных картинок. Интернет доступен людям с различным социальным уровнем, он интернационален и реклама работает без ограничений во времени суток. На данный момент собственный сайт ресторан «Cafй de Paris» не имеет, общее описание ресторана можно увидеть на информационном портале relax.by, где также можно прочитать отзывы посетителей.

Ресторан «Cafй de Paris» проводит различные фуршеты для постоянных и новых гостей, такие как «Opening party», «New Year party», «The 1^st-year Birthday party», и т.д. На подобного рода мероприятиях гости угощаются напитками, закусками, а также наслаждаются живой музыкой заведения. Во время таких вечеринок персонал «Cafй de Paris» немного сближается с гостями посредством совместного нахождения на танцполе, шутками и др.

Еще один метод рекламы - «Сарафанное радио». Реклама «из уст в уста» самая лучшая и долгая. Она не является инициативой ресторана, а рождается в процессе общения, и, по сути, она есть отзыв о качестве работы и услуг предприятия. Рестораторам следует уделять особое внимание повышению качества услуг своего заведения и стараться поощрять общение гостей между собой. «Сарафанное радио» - единственная реклама, объективно отражающая порядок вещей и процессов, происходящих в ресторане.

Рекламная политика ресторана «Cafй de Paris» предусматривает привлечение иностранных шеф-поваров, что поддерживает интерес ресторана, посетителей, постоянных гостей и гостей столицы.

Разумеется, эти события оставили отпечаток в прессе. В «Cafй de Paris» был приглашен повар из Франции, который учил поваров французским блюдам, повар из Италии - десертам, повар из Литвы - французской кухне.

На данный момент в «Cafй de Paris» работает шеф-повар итальянец Томмазо Д`Амато, который посвятил французской кухне немало лет своей практики.

Бесспорно, «Cafй de Paris» не собирается останавливаться на этом и в будущем планируются привлечения поваров, которые обладают мишленовскими звездами. Будут устраиваться мастер-классы и ужины от шефа.

Существует ряд внешних и внутренних факторов, которые оказывают огромное влияние на функционирование предприятия, в том числе на предприятия общественного питания.

Поэтому необходимо постоянно следить за изменениями, как во внутренней, так и во внешней среде организации.

Чтобы проанализировать внутреннюю и внешнюю среду, выявить различные возможности и опасности для предприятия со стороны рынка используется метод SWOT-анализа. Выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании можно на основе данного анализа.

Проведем SWOT-анализа ресторана «Cafй de Paris», установим связь между слабыми, сильными сторонами и возможностями и угрозами организации с помощью матрицы SWOT в соответствии с таблицей 2.1. Если ограничивать влияние слабых сторон и угроз, то можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества. Главной задачей любого кафе и ресторана является пробиться и укрепиться на рынке, поэтому так важно определить своего целевого потребителя и постоянно исследовать целевую аудиторию для прогноза дальнейшего развития рынка, а также с целью анализа сложившейся ситуации.

Таблица 2.1. SWOT-анализ по ресторану «Cafй de Paris»

O	Возможности	S	Сильные стороны
1	Антиинфляционная политика	1	Месторасположение
2	Рост числа трудоспособного населения	2	Хорошая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
3	Рост количества иностранцев	3	Спрос на высокий уровень сервиса
4	Рост уровня жизни населения	4	Инфраструктура (возможность организации дополнительных услуг)
T	Угрозы	W	Слабые стороны
1	Повышение уровня инфляции	1	Текучесть кадров среди официантов
2	Повышение ставки рефинансирования	2	Высокая арендная плата
3	Возможность появление новых конкурентов	3	Большие затраты на организацию труда
4	Рост цен у поставщиков	4	-

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Ресторан «Cafй de Paris» находится в центре города, где расположено большое количество различных заведений, ведомств и офисов, что обусловило популярность заведения среди работников учреждений, служащих офисов, посетителей фирм в дневное время суток. Как правило, такие работники посещают ресторан пообедать или с целью проведения каких-либо важных деловых переговоров. Также можно отметить, что в «Cafй de Paris» можно хорошо провести вечер в уютной парижской атмосфере.

В качестве возможных конкурентов были рассмотрены следующие предприятия общественного питания:

- ресторан «Grand Cafe»;

- кафе «Планета суши»;

- кафе «Тапас бар»;

- кафе «Грюнвальд».

Проанализировав результаты можно сделать вывод о том, что достойным конкурентом кафе «Cafй de Paris» является ресторан «Grand Cafe», который предлагает интересную концепцию, хорошую кухню и высокий уровень сервиса.

На рисунке 2.1 изображена ценовая политика предприятий. В ходе исследования было выявлено, что ресторан «Grand Cafe» имеет наибольшую ценовую категорию. Что же касается кафе «Планета суши», то можно отнести данное заведение к предприятиям питания с умеренными ценами.

Рисунок 2.1 - Анализ ценовой политики конкурентных предприятий

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Рассмотрим также внутренние факторы, которые влияют на развитие и функционирование предприятия. Необходимо отметить наиболее важные из них - персонал и управление им.

Большое внимание уделяют подбору кадров исходя из внешнего вида, личностных качеств и способностей человека. Для определения нуждаемости в том или ином сотруднике проходит стажировка. Самое главное для успешной работы в любом ресторане - это работа в команде, поэтому очень важно понять подходит или нет сотрудник в уже собранный коллектив.

Штат сотрудников ресторана «Cafй de Paris» молодой, возраст не превышает 35 лет, поэтому, он более гибок к изменениям как внутри заведения, так и на рынке. Здесь, также важно и стиль и методы управления.

Основными элементами управления можно выделить уважение, открытость и честность с подчиненными, участие в решении их проблем, акцентирование внимания на то, что каждый из работников является ценным и необходим для достижения поставленных целей.

Экономическое состояние ООО «Спортюнион-Дельта» характеризуется на основе изучения и анализа документов следующего характера: бухгалтерский баланс (Приложение Б); отчёт о прибылях и убытках (приложение В). По данным таблицы 2.2 можно сделать вывод, что, несмотря на увеличение товарооборота на 2876, 0 млн р. или на 33, 8 %, а соответственно дохода от реализации на 777, 0 млн р. или на 12, 1 %, в 2015 г. образовался убыток от реализации продукции, товаров, работ, услуг в размере 356, 0 млн р. (в 2014 г. была прибыль от реализации от реализации продукции, товаров, работ, услуг в размере 235, 0 млн р.) за счет увеличения себестоимости от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 2099, 0 млн р. или 99, 7 % и расходов на реализацию - на 1368, 0 млн р. или на 22, 2 %.

Таблица 2.2 - Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Спортюнион-Дельта»

Показатель	2014 г.	2015 г.	Отклонение, +/-	Темп роста, %
1 Товарооборот без налогов, млн. руб.	8502, 0	11378, 0	2876, 0	133, 8
2 Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, млн р.	2105, 0	4204, 0	2099, 0	199, 7
3 Доход от реализации продукции, товаров, работ, услуг	-	-	-	-
- сумма, млн р.	6397	7174, 0	777, 0	112, 1
- в % к товарообороту	75, 2	63, 1	-12, 2	83, 8
4 Расходы на реализацию продукции, товаров, работ, услуг	-	-	-	-
- сумма, млн р.	6162	7530, 0	1368, 0	122, 2
- в % к товарообороту	72, 5	66, 2	-6, 3	91, 3
5 Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг, , млн р.	235, 0	-356, 0	-591, 0	-151, 5
6 Прибыль (убыток) от прочей текущей деятельности, млн. руб.	-911, 0	-268, 0	643, 0	29, 4
7 Прибыль (убыток) от текущей деятельности, млн р.	-676, 0	-624, 0	52, 0	92, 3
8 Прибыль (убыток) от инвестиционной деятельности, млн р.	-	-	-	-
9 Прибыль (убыток) от финансовой деятельности, млн р.	-	-1380, 0	-1380, 0	-
10 Прибыль (убыток) отчетного периода (до налогообложения), млн р.	-676, 0	-2004, 0	-1328, 0	296, 4
11 Налоги и сборы, расходы и платежи из прибыли, млн р.	-	-	-	-
12 Чистая прибыль (убыток), млн р.	-676, 0	-2004, 0	-1328, 0	296, 4
13 Рентабельность продукции, товаров, работ и услуг, %	11, 2	-8, 5	-19, 6	-
14 Рентабельность продаж, %	2, 8	-3, 1	-5, 9	-

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Убыток от прочей текущей деятельности (911, 0 млн р. в 2014 г. и 268, 0 млн р. в 2015 г.) и убыток от финансовой деятельности (1380, 0 млн р. в 2014 г.) наряду с убытком от реализации продукции, товаров, работ, услуг в 2015 г. не позволили получить прибыль по всем видам деятельности, в итоге в 2014-2015 гг. был убыток отчетного периода в размере 676, 0 млн р. в 2014 г. и 2004, 0 млн р. в 2015 г., то есть за последний анализируемый год убыток возрос на 1328, 0 млн р. Соответственно чистая прибыль отсутствовала и чистый убыток был равен убытку отчетного периода, т.к. отчислений налогов и сборов в бюджет не производилось.

Если рентабельность продукции, товаров, работ и услуг в 2014 г. была в размере 11, 2 %, то в 2015 г. она была отрицательной и составила -8, 5 %, такие же тенденции наблюдались и по рентабельности продаж(2, 8 % в 2014 г. и -3, 1% в 2015 г.).

Таким образом, ООО «Спортюнион-Дельта» зарегистрированного решением Минского городского исполнительного комитета от 19 октября 2011 г. Основной деятельностью ООО «Спортюнион-Дельта» является предоставление услуг рестораном «Cafй de Paris». Организационная структура управления в ООО «Спортюнион-Дельта» - линейная. В линейной структуре управления все функции сосредоточены в линейных звеньях, и каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от одного руководителя, что исключает получение подчиненными противоречивых и не увязанных между собой заданий и распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы. Начало работы - 12.00, окончание работы - 24.00, санитарный день - первый будний день месяца. Высшая наценочная категория, 130 посадочных мест. Общая площадь 536, 4 м², торговая площадь 270 м². Целевая аудитория данного кафе - гости с достатком выше среднего. Ресторан «Cafй de Paris» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха. В ресторане «Cafй de Paris» предлагается меню с европейской кухней, есть Wi-Fi, имеется возможность оплаты пластиковой картой. Каждую среду, пятницу и субботу с 22.00 до 23.30 проходят выступления с живой музыкой: пианистка, аккордеонист и певица, в остальные дни играет фоновая французская и европейская музыка. Производится обслуживание банкетов до 30 человек, а также фуршетов до 150 человек. Несмотря на увеличение товарооборота на 2876, 0 млн р. или на 33, 8 %, а соответственно дохода от реализации на 777, 0 млн р. или на 12, 1 %, в 2015 г. образовался убыток от реализации продукции, товаров, работ, услуг в размере 356, 0 млн р. (в 2014 г. была прибыль от реализации от реализации продукции, товаров, работ, услуг в размере 235, 0 млн р.) вследствие увеличения себестоимости от реализации продукции, товаров, работ, услуг и расходов на реализацию. Последние два года был убыток отчетного периода в размере 676, 0 млн р. в 2014 г. и 2004, 0 млн р. в 2015 г. (в результате убытка от прочей текущей деятельности в 2014-2015 гг. и убытка от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансовой деятельности в 2015 г.), то есть за последний анализируемый год убыток возрос на 1328, 0 млн р. Соответственно чистая прибыль отсутствовала и чистый убыток был равен убытку отчетного периода. Если рентабельность продукции, товаров, работ и услуг в 2014 г. была в размере 11, 2 %, то в 2015 г. она была отрицательной и составила -8, 5 %, такие же тенденции наблюдались и по рентабельности продаж (2, 8 % в 2014 г. и -3, 1 % в 2015 г.).

2.2 Оценка эффективности труда в ресторане ООО «Спортюнион-Дельта» «Cafй de Paris»

Трудовые отношения работников ресторана «Cafй de Paris» регламентируются действующим трудовым законодательством.

Функциональные обязанности каждого сотрудника зафиксированы в должностных инструкциях.

Подбором и управлением персоналом занимается менеджер по персоналу. При предварительном отборе специалист лично проводит собеседование, в течение которого устанавливает соответствие характеристик сотрудника требованиям должности или рабочего места.

Таким образом, менеджер осуществляет:

- формирование современных требований к сотрудникам организации;

- определение потребности в персонале;

- формирование персонала организации;

- создание необходимых условий для эффективной работы персонала;

- текущую работу с персоналом;

- оценку персонала.

Обучением нового сотрудника занимается администратор и старший в подразделении.

Рабочая смена включает 6-часовой рабочий день, либо 12-часовой рабочий день с перерывами на обед в 30 минут.

Рабочий режим определяется наличием заказов (зарезервированных столов), а также днём недели.

По пятницам и субботам, как правило, заведение посещает большое количество людей, а соответственно, чтобы обеспечить качественное обслуживание, необходимо присутствие большего числа сотрудников, нежели в другой день недели. Учет рабочего времени ведется добросовестными сотрудниками, затем проверяется менеджером предприятия. Состав и структура персонала представлена в таблице 2.3 (на основании приложения Г).

Таблица 2.3 - Состав и структура работников ООО «Спортюнион-Дельта» в 2015 г.

Показатель	Количество, чел.	Структура, %
1 Среднесписочная численность аппарата управления ООО «Спортюнион-Дельта», в т.ч.	14	18, 2
- руководители	6	7, 8
- специалисты	8	10, 4
2 Среднесписочная численность персонала ресторана «Cafй de Paris», в т.ч.	63	81, 8
- руководители	1	1, 3
- специалисты	6	7, 8
- рабочие	56	72, 7
3 Всего работников ООО «Спортюнион-Дельта»	77	100, 0

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Как видим, в ООО «Спортюнион-Дельта» работает 77 человек, из них в аппарате управления общества - 18, 2 % работников (14 человек), в ресторане «Cafй de Paris» - 81, 8 % работников (63 человека), в том числе 72, 7 % - рабочие (56 человек).

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка.

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки персонала за 2014-2015 гг. произведем способом абсолютных разниц в таблице 2.4 и 2.5.

Как видно из таблицы 2.4, среднегодовая выработка работника ООО «Спортюнион-Дельта» в 2015 г. была выше 2014 г. на 44, 08 млн р./ чел. и составила 147, 77 млн р./ чел. за последний анализируемый год, среднегодовая выработка рабочего ресторана «Cafй de Paris» в 2015 г. была выше 2014 г. на 59, 08 млн р./ чел. и составила 203, 18 млн р./ чел. Темп прироста выработки работающего (42, 52 %) превышал темп прироста выработки рабочего (41, 00 %).

Таблица 2.4 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда за 2014-2015 гг. по ООО «Спортюнион-Дельта» и ресторану «Cafй de Paris»

Показатель	Значение показателя	Изменение
	2014 г.	2015 г.	абсолют-ное	относи-тельное, %
Товарооборот (ТО), млн р.	8502, 00	11378, 00	2876, 00	33, 83
Среднесписочная численность работников, чел.	82, 00	77, 00	-5, 00	-6, 10
рабочих ресторана «Cafй de Paris» (ЧР), чел.	59, 00	56, 00	-3, 00	-5, 08
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд), %	71, 95	72, 73	0, 78	-
Отработано дней одним работающим за год (Д), д	222, 00	216, 00	-6, 00	-2, 70
Средняя продолжительность рабочего дня работника (П), ч	7, 98	7, 97	-0, 01	-0, 13
Общее количество отработанного времени: всеми работниками за год (Т), чел.-ч	145267, 92	132557, 04	-12710, 88	-8, 75
Среднегодовая выработка одного работающего (ГВ), млн. руб./чел.:	103, 68	147, 77	44, 08	42, 52
Выработка одного рабочего ресторана «Cafй de Paris» - среднегодовая (ГВ'), млн р./чел.	144, 10	203, 18	59, 08	41, 00
- среднедневная (ДВ), тыс. р./чел.	649, 11	940, 64	291, 53	44, 91
- среднечасовая (ЧВ), тыс. р./чел.	81, 34	118, 02	36, 68	45, 10

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Среднегодовая выработка работника ООО «Спортюнион-Дельта» возросла на 44, 08 млн р. / чел., в том числе на 45, 92 млн р. / чел. в связи с увеличением среднечасовой выработки рабочих (на 45, 10 %) и на 1, 12 млн р./ чел. за счет увеличения доли рабочих в общей численности работающих (на 0, 78 %), отрицательно на ее уровень повлияли снижение отработанных дней одним рабочим и продолжительности рабочего дня, в результате она соответственно уменьшилась на -2, 83 млн р. / чел. и -0, 13 млн р. / чел., что представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников ООО «Спортюнион-Дельта» способом абсолютных разниц в 2015 г. по отношению к 2014 г.

Фактор	ГВ
Изменение: - доли рабочих в общей численности работников	ГВуд = Уд Ч ГВ'пр = 0, 0078 Ч 144, 10 млн. = 1, 12 млн р. /чел.
- количества отработанных дней одним работником за год	ГВд = Удотч Ч Д Ч ДВ пр = 0, 7273 Ч (-6, 00) Ч 649, 11 тыс. = -2, 83 млн р. /чел.
- продолжительности рабочего дня	ГВп = Удотч Ч Дотч Ч П Ч ЧВ пр = = 0, 7273 Ч 216, 00 Ч (-0, 01) Ч 81, 34 тыс. = -0, 13 млн р. /чел.
- среднечасовой выработки	TBчв= Удотч Ч Дотч Ч ПотчЧ ЧВ = = 0, 7273 Ч 216, 00 Ч 7, 97 Ч 36, 68 тыс. = 45, 92 млн р. /чел.
Итого	+ 44, 08 млн р. /чел.

Проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего в 2015 г. по отношению к 2014 г., которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки по формуле (2.1)

ГВ' = Д Ч П Ч ЧВ. (2.1)

Рассчитаем влияние данных факторов в 2015 г. по отношению к 2014 г. способом абсолютных разниц по формулам (2.2) - (2.4)

ГВ'д = Д Ч П_пр Ч ЧВ_пр, (2.2)

ГВ'д = -6, 00 Ч 7, 98 Ч 81, 34 тыс. = -3, 89 млн р. / чел.,

ГВ'п = Д_отч Ч П Ч ЧВ_пр, (2.3)

ГВ'п = 216, 00 Ч (-0, 01) Ч 81, 34 тыс. = -0, 18 млн р. / чел.,

ГВ'чв = Д_отчЧП_отчЧ ЧВ, (2.4)

ГВ'чв = 216, 00 Ч 7, 97 Ч 36, 68 тыс. = 63, 15 млн р. / чел.

Итого: +59, 08 млн р. / чел.

На увеличение среднегодовой выработки рабочего в 2015 г. на 59, 08 млн р. / чел. повлияло увеличение среднечасовой выработки (на 45, 10 %), в результате чего ее уровень возрос на 63, 15 млн р. / чел., отрицательно на ее уровень повлияли снижение количества отработанных дней, что снизило ее уровень на -3, 89 млн р. / чел. и снижение продолжительности рабочего дня, что уменьшило ее на -0, 18 млн р. / чел.

То есть в ООО «Спортюнион-Дельта» большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации труда в будущем.

Представим динамику производительности труда в целом за два последних года на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика производительности труда работающего ООО «Спортюнион-Дельта» и рабочего ресторана «Cafй de Paris» за 2014-2015 гг., млн р. / чел.

В целом, несмотря на имеющие некоторые отрицательные моменты, в 2014-2015 гг. производительность труда на одного работающего динамично росла с 103, 68 млн р. / чел. в 2014 г. до 147, 77 млн р. / чел. в 2015 г., а на одного рабочего ресторана с 144, 10 млн р. / чел. в 2014 г. до 203, 18 млн р. / чел. в 2015 г.

Функциональное содержание процесса управления производительностью ООО «Спортюнион-Дельта» включает:

- измерение и оценку уровня производительности на исходном этапе создания программно-целевого механизма управления ее ростом;

- стратегическое программно-целевое и оперативное планирование мероприятий, повышающих производительность;

- измерение и оценку результативности осуществленных мероприятий и реализованных программ.

Повышение производительности труда, используемое предприятием в 2014-2015 гг.: уменьшение численности работников. В то же время на предприятии не применяют такие методы изучения эффективности труда, как фотография рабочего времени. Выявим причины потерь рабочего времени посредством изучения фотографии рабочего времени официанта (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Карта фотографии рабочего времени официанта ресторана «Cafй de Paris»

Затраты времени	Текущее время	Продол-житель-ность замера	Индекс
1 Начало работы Сервировка столов	12.00 12.30	30?	ПЗ
2 Переговоры с другим официантом	12.45	15?	ПНД
3 Перекур	13.05	20?	ОТЛ
4 Подача меню, прием заказа, передача заказа на производство, получение и подача заказа на стол, обслуживание, расчет, уборка посуды со стола	14.30	85?	ОП
5 Перерыв на обед	15.00	30?
6 Подача меню, прием заказа, передача заказа на производство, получение и подача заказа на стол, обслуживание, расчет, уборка посуды со стола	18.35	215?	ОП
7 Разговор с администратором	18.40	5?	ПНД
8 Перерыв на ужин	19.10	30?
9 Перекур	19.30	20?	ОТЛ
10 Подача меню, прием заказа, передача заказа на производство, получение и подача заказа на стол, обслуживание, расчет, уборка посуды со стола	24.00	270?	ОП
Конец наблюдения	24.00	-	-
Продолжительность наблюдения	-	720?	-

Сделаем сводку одноименных затрат по данным индивидуальной фотографии рабочего времени официанта (таблица 2.7).



Таблица 2.7 - Сводка одноименных затрат по данным индивидуальной ФРВ официанта ресторана «Cafй de Paris»

Индекс	Наименование затрат	№ элемента по фотокарте	Продолжительность в минутах
ПЗ	Подготовительно-заключительное время	1	30
Итого		30
ОП	Оперативное время	4 6 10	85 215 270
Итого		570
ОТЛ	Время на отдых и личные надобности	3 9	20 20
Итого		40
ПНД	Потери из-за нарушения дисциплины	2 7	15 5
Итого	-	20

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Составим фактический баланс рабочего дня (таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Фактический баланс рабочего дня официанта ресторана «Cafй de Paris»

Наименование затрат	Индекс	Баланс
		мин.	%
Подготовительно-заключительное время	ПЗ	30	4, 55
Оперативное время	ОП	570	86, 36
Время на отдых и личные надобности	ОТЛ	40	6, 06
Потери из-за нарушения дисциплины	ПНД	20	3, 03
Итого	660	100, 00



Рассчитаем коэффициент использования рабочего времени (нормативное время на отдых и личные надобности составляет 30 минут)

(2.5)

То есть рабочее время используется недостаточно эффективно.

Рассчитаем коэффициент потерь рабочего времени по вине работника

(2.6)

Определим процент возможного повышения производительности труда за счет ликвидации потерь рабочего времени

(2.7)

Из расчетов следует, что рабочее время официанта используется на 95, 45 %, коэффициент потерь рабочего времени по вине работника составляет 4, 55 %, а процент возможного повышения производительности труда за счет ликвидации потерь рабочего времени - 5, 26 %.

Трудоемкость продукции, работ и услуг ООО «Спортюнион-Дельта» и ресторана «Cafй de Paris» и ее динамику представим в таблице 2.9.



Таблица 2.9 - Анализ динамики трудоемкости продукции, работ и услуг ООО «Спортюнион-Дельта» и ресторана «Cafй de Paris», 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %	Темп прироста, %
1 Товарооборот (ТО), млн р.	8502, 00	11378, 00	133, 8	33, 8
2 Отработанно всеми работниками чел.-ч.	145267, 92	132557, 04	91, 3	-8, 7
3 Отработанно всеми рабочими ресторана «Cafй de Paris», чел.-ч.	104522, 04	96405, 12	92, 2	-7, 8
4 Удельная трудоемкость работников на 1 млн р., ч.	17, 09	11, 65	68, 2	-31, 8
5 Удельная трудоемкость рабочих ресторана «Cafй de Paris» на 1 млн р., ч.	12, 29	8, 47	68, 9	-31, 1

Из таблицы 2.9 видно, что в 2014-2015 гг. трудоемкость продукции, работ и услуг по ООО «Спортюнион-Дельта» снизилась с 17, 09 ч на 1 млн р. до 11, 65 ч на 1 млн р. (на 31, 8 %), а по ресторану «Cafй de Paris» с 12, 29 ч на 1 млн р. до 8, 47 ч на 1 млн р. (на 31, 1 %), что свидетельствует о повышении эффективности труда.

Таким образом, оценка эффективности труда персонала показала, что в 2014-2015 гг. производительность труда на одного работающего ООО «Спортюнион-Дельта» динамично росла с 103, 68 млн р. / чел. в 2014 г. до 147, 77 млн р. / чел. в 2015 г., а на одного рабочего ресторана с 144, 10 млн р. / чел. в 2014 г. до 203, 18 млн р. / чел. в 2015 г., при этом темп прироста выработки работающего (42, 52 %) превышал темп прироста выработки рабочего (41, 00 %). Факторный анализ показал, что в ООО «Спортюнион-Дельта» и в ресторане «Cafй de Paris» большие неиспользованные возможности роста уровня производительности труда связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени. Повышение производительности труда, используемое предприятием в 2014-2015 гг.: уменьшение численности работников. В то же время на предприятии не применяют такие методы изучения эффективности труда, как фотография рабочего времени. В работе были выявлены причины потерь рабочего времени посредством изучения фотографии рабочего времени официанта. Расчеты показали, что рабочее время официанта ресторана «Cafй de Paris» используется на 95, 45 %, коэффициент потерь рабочего времени по вине работника составляет 4, 55 %, а процент возможного повышения производительности труда за счет ликвидации потерь рабочего времени - 5, 26 %.

2.3 Мероприятия по стимулированию в ООО «Спортюнион-Дельта» ресторане «Cafй de Paris»

Материальное стимулирование.

С целью анализа эффективности материального стимулирования труда установим соответствие между темпами роста средней заработной платы и выработкой в ООО «Спортюнион-Дельта» (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Исходные данные для анализа соотношения выработки и оплаты труда работников ООО «Спортюнион-Дельта» за 2014-2015 гг.

Показатель	Абсолютный показатель	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
	2014 г.	2015 г.
Среднемесячная заработная плата, тыс. р./чел.	3346, 58	3685, 52	338, 94	110, 13
Производительность труда (выработка) в действующих ценах, млн р. / чел.	103, 68	147, 77	44, 09	142, 53

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (Iсз), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (C3₁) к средней зарплате в базисном периоде (СЗ₀)



(2.8)

.

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (Iгв)

. (2.9)

.

Приведенные данные показывают, что в ООО «Спортюнион-Дельта» темпы роста производительности труда опережают от темпа роста оплаты труда.

Коэффициент опережения (Ко) равен

Ко₂₀₁₅ = Iгв / Iсз, (2.10)

Ко₂₀₁₅ = 1, 4253 / 1, 1013 = 1, 29.

То есть в 2015 г. коэффициент опережения составлял 1, 29. Более высокие темпы роста производительности труда (выработки) по сравнению с темпами роста оплаты труда говорят об эффективности использования рабочей силы. В то же время среднемесячная заработная плата ООО «Спортюнион-Дельта» низкая и составляет 3685, 52 тыс. р. / чел.

Проведем анализ структуры заработной платы работников ресторана «Cafй de Paris» (таблица 2.11).



Таблица 2.11 - Анализ состава и структуры заработной платы за 2014 - 2015 гг. работников ресторана «Cafй de Paris»

Показатель	Годовой фонд заработной платы работников, млн р.	Структура, %
	2014 г.	2015 г.	отклонение	2014 г.	2015 г.	отклонение
По окладу	1842, 58	2029, 20	186, 62	77, 04	77, 04	-
Надбавка за конт-ракт (50 % от оклада заместителям заведующего и 25 % от оклада остальным работникам)	549, 02	604, 62	55, 60	22, 96	22, 96	-
Премия	-	-	-	-	-	-
Итого начислено	2391, 60	2633, 82	242, 22	100, 00	100, 00	-

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Из таблицы 2.11 видно, что доля оклада составляет 100, 0 %, премий не было ни в 2014 г., ни в 2015 г. Надбавка за контракт, устанавливаемая в качестве компенсации за ухудшение правового положения работника в связи с заключением контракта, составляет 50 % от оклада двум заместителям заведующего и 25 % всем работникам (все работники на контракте).

Наличие одного оклада и отсутствие премий за рост товарооборота не достаточно связывает конечный результат с заработной платой.

Зарплаты очень низкие, например, средняя заработная плата поваров в 2015 г. составляла 3507, 14 тыс. р., официанты получали в среднем 2582, 69 тыс. р. (если работали с 11 утра до 12 ночи 2 через 2), бармены - 2977, 78 млн р., администраторы - 2420 тыс. р., более низкие категории работников (рабочий по ремонту, мойщик посуды, кухонный рабочий и уборщик производственных помещений, дежурный по залу) - 2125 тыс. р.

Между заработной платой и объемами реализации, товарооборотом должна быть прямая зависимость, т.е. при увеличении объема реализации должна увеличиваться и зарплата, а при снижении объема реализации продукции зарплата должна уменьшаться. Такая зависимость описывается на графике прямой.

Вычислим уравнение прямой (уравнение тренда), чтобы показать с нашими данными по зарплате и реализации, как должна была бы выглядеть эта прямая зависимость и отразим на графике также фактическую связь заработной платы и реализации продукции предприятия.

Связь между уровнем средней заработной платы и уровнем реализации выразим в виде уравнения прямой

У = а + bх, (2.11)

где У - результативный показатель;

а - свободный член, т.е. постоянная величина, которая не связана с изменением данного фактора;

х - фактор, определяющий уровень результативного показателя;

b - коэффициент, характеризующий уровень влияния данного фактора на результативный показатель.

Значения а и b найдем по формулам скользящих средних

(2.12)

(2.13)

Рассмотрим зависимость средней заработной платы от объема реализации продукции на одного работника в месяц в таблице 2.12.



Таблица 2.12 - Связь среднемесячной заработной платы с объемом реализации в ООО «Спортюнион-Дельта» за 12 месяцев 2015 г.

Месяц года	Уровень средней зарплаты, тыс. р.(Y)	Товарооборот на 1 работника в месяц, тыс. р. (Х)	Вспомогательный расчет
			ХУ, млн р.	Х2, млн р.
январь	3507, 07	13770, 76	48295059, 28	189633898, 57
февраль	3539, 66	13480, 55	47716510, 25	181725191, 85
март	3572, 24	13069, 85	46688670, 18	170820976, 77
апрель	3604, 62	13339, 22	48082828, 92	177934660, 04
май	3637, 00	12491, 72	45432424, 47	156043177, 75
июнь	3669, 38	11496, 89	42186472, 08	132178449, 46
июль	3701, 76	11849, 52	43864087, 45	140411114, 30
август	3734, 14	10627, 14	39683245, 22	112936161, 98
сентябрь	3766, 52	10970, 95	41322300, 60	120361706, 26
октябрь	3798, 90	12370, 86	46995644, 89	153038062, 57
ноябрь	3831, 28	12443, 76	47675544, 64	154847172, 91
декабрь	3863, 66	11855, 02	45803775, 64	140541486, 63
Итого	44226, 24	147766, 24	543746563, 62	1830472059, 10

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

,

Подставляем значения а и b в формулу 2.11

Связь среднемесячной фактической заработной платы с расчетной в за 12 месяцев 2014 г. представлена в таблице 2.12.



Таблица 2.12 - Связь среднемесячной фактической заработной платы с расчетной в ООО «Спортюнион-Дельта» за 12 месяцев 2015 г.

Месяц года	Уровень средней зарплаты в месяц, руб.(Y)	Товарооборот на 1 работника в месяц, руб. (Х)	Уровень расчет-ной средней зар-платы, р. (Yрасч.)	Отклонение факти-ческой средней зарп-латы от расчетной, р.
январь	3507, 07	13770, 76	4121, 87	614, 80
февраль	3539, 66	13480, 55	4035, 01	495, 35
март	3572, 24	13069, 85	3912, 09	339, 84
апрель	3604, 62	13339, 22	3992, 71	388, 08
май	3637, 00	12491, 72	3739, 05	102, 05
июнь	3669, 38	11496, 89	3441, 30	-228, 08
июль	3701, 76	11849, 52	3546, 84	-154, 92
август	3734, 14	10627, 14	3180, 99	-553, 15
сентябрь	3766, 52	10970, 95	3283, 89	-482, 63
октябрь	3798, 90	12370, 86	3702, 88	-96, 02
ноябрь	3831, 28	12443, 76	3724, 70	-106, 58
декабрь	3863, 66	11855, 02	3544, 91	-318, 75
Итого	44226, 24	147766, 24	44229, 24	-

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Расчетные значения нашли, подставляя значения Х (объема реализации на одного работника в месяц) в получившееся уравнение прямой.

Связи между заработной платой и товарооборотом в ООО «Спортюнион-Дельта» не существует, так как зависимость заработной платы от товарооборота не описывается прямой линией (Yx_i), что представлено на рисунке 2.3.

Это очень тревожное явление для предприятия и говорит об отсутствии эффективности стимулирования персонала. При этом на рисунке отражена прямая с расчетными значениями, такие значения должны были бы быть в случае, если бы была четкая зависимость зарплаты от товарооборота.

То есть на графике показано, какая реальная зависимость и какая зависимость должна быть при имеющемся уровне реализации на одного работника в месяц.

Рисунок 2.3 - График связи среднемесячной заработной платы и товарооборота за 12 месяцев работы ООО «Спортюнион-Дельта» в 2015 г. (фактический и расчетный)

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Моральное стимулирование.

В кафе де пари проводятся различные тренинги для персонала, с целью улучшения его работы. Например, уроки с сомелье, где персоналу дается возможность узнать о вине больше.

Также в 2015 г. проводились тренинги по итальянской гастрономии, после каждого тренинга была дегустация по определенному итальянскому региону, шеф повар (итальянец) готовил блюда, типичные тому или иному региону. После прохождения всех тренингов по гастрономии, давался тест на проверку знаний. Тому, кто занял первое место, давался небольшой приз (например, билеты в театр, кино).

Каждый месяц в ресторане разыгрывается сертификат на 1 млн р. в крафт. Его получает тот, кто продаст больше всего бутылок того или иного вина. Как правило, вина эти дорогие, стоимостью около 2 млн р. За 2-ое место выигрыш 500 тыс. р. (приложение Д).

Кроме того, ресторан поощряет самообразование. Каждый месяц тому, кто запишется в таблицу на доске объявлений, распечатывают книгу, связанную с работой с клиентами, сервисом и т.д. (приложение Д). После прочтение одной такой книги, заполняешь карточку, чтобы проверить знания, отложившиеся после прочтения, и получаешь сертификат на 250 тыс. р. в кафе union coffee.

Штрафная система ресторана:

1 Опоздание на работу больше, чем на 5 минут - штраф 10 долларов.

2 Пререкание с метрдотелем - штраф 50 долларов.

3 Пользование телефоном на работе - 10 долларов.

4 Неявка на тренинг - 50 долларов.

Таким образом, с целью анализа эффективности материального стимулирования труда было установлено соответствие между темпами роста средней заработной платы и выработкой в ООО «Спортюнион-Дельта», в результате было выявлено, что темпы роста производительности труда опережают от темпа роста оплаты труда, в 2015 г. коэффициент опережения составлял 1, 29, это говорит об эффективности использования рабочей силы. В то же время среднемесячная заработная плата ООО «Спортюнион-Дельта» низкая и составляет 3685, 52 тыс. р. / чел., что является слабым мотивационным фактором. Анализ структуры заработной платы работников ресторана «Cafй de Paris» показал, что доля оклада составляет 100, 0 %, премий не было ни в 2014 г., ни в 2015 г. Наличие одного оклада и отсутствие премий за рост товарооборота не достаточно связывает конечный результат с заработной платой. Система оплаты труда не ориентирована на связь с конечными результатами деятельности, что наглядно отражается на графике связи среднемесячной заработной платы и товарооборота на одного работника за 12 месяцев работы ООО «Спортюнион-Дельта» в 2015 г. (фактический и расчетный). Необходима увязка уровня заработной платы с конечными результатами деятельности предприятия - товарооборотом. Что касается морального стимулирования, то в ресторане проводятся различные тренинги для персонала, с целью улучшения его работы (в 2015 г. проводились тренинги по итальянской гастрономии, каждый месяц в ресторане разыгрывается сертификат на 1 млн р. в крафт, его получает тот, кто продаст больше всего бутылок того или иного вина, кроме того, ресторан поощряет самообразование, так, каждый месяц после прочтение одной предложенной книги по работе с клиентами, проверяют знания, по результатам которых выдают сертификат на 250 тыс. р. в кафе union coffee). Однако имеется серьезная штрафная система ресторана: опоздание на работу больше, чем на 5 минут - штраф 10 долларов, пререкание с метрдотелем - штраф 50 долларов, пользование телефоном на работе - 10 долларов, неявка на тренинг - 50 долларов, что влияет на установление неблагоприятного психологического климата коллектива и результативность его работы.