Планування проектних дій

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Планування проектних дій

Розділ 1. ЗАГАЛЬНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

управління менеджмент проектний

1.1 Історія становлення управління проектами

Історія управління проектами бере свій початок з виникненням людської цивілізації. Саме проекти змінюють наш світ. Починаючи зі звичайного для нас повсякденного приготування сніданку й завершуючи глобальним науково-технічним прогресом, представники людства раз за разом проходять одній й ті ж кроки: задумують, планують, упроваджують і контролюють. Але теоретичне оформлення методологічних підвалин проектної діяльності було зафіксовано тільки в 1917 році, коли надбанням наукової громадськості стали роботи Гантта, за допомогою діаграм якого можна було легко і зручно в графічній формі відобразити перебіг певних подій з деталізацією за датами й визначити їх тривалість.

У середині 50-х років ХХ с т. теоретичні напрацювання з управління проектами вперше зазнали серйозної перевірки на практиці завдяки сміливим експериментам по впровадженню новітніх наукових розробок у сферу управління надсекретним виробництвом військовими відомствами Сполучених Штатів Америки - Офісами спільних проектів Військово-повітряних і Військово-морських сил США, а також Офісом спеціальних проектів з озброєння.

Методи проектного управління. В основу інструментарію управління військовими проектами з озброєння було покладено сітьове планування, основними перевагами якого є формалізація алгоритму розрахунку, що враховує технологію реалізації проекту, і можливість виявити перелік робіт, що визначають тривалість проекту.

Сітьове планування вперше довело свою ефективність при реалізації

проекту створення ракетної системи «Поларис», що об'єднав близько 3800 підрядників і складався з 60000 операцій. Керівництво проектом виявилося настільки успішним, що його вдалося завершити на 2 роки раніше запланованого строку.

У практиці управління проектами і тепер успішно використовуються метод критичного шляху (CPM) і метод аналізу й оцінки програм (PERT), розробка яких припадала саме на той час. Обидва методи засновані на використанні сітьових діаграм, але метод критичного шляху оперував тільки однією тривалістю роботи, тоді як метод аналізу й оцінки програм ураховував чотири тривалості - оптимістичну, песимістичну, найбільш імовірну й середньозважену. Це обумовлено різними сферами застосування методів. Метод аналізу й оцінки програм був створений для виконання проекту, навколишнє середовище якого характеризувалася високим ступенем невизначеності, тому доводилося оцінювати безліч різних варіантів завершення робіт. Ступінь невизначеності проектного середовища, в якому вперше використано метод критичного шляху, був істотно меншим, виконавці могли досить точно оцінити тривалість робіт, ґрунтуючись на попередньому досвіді проведення подібних робіт у минулому.

Великі промислові корпорації почали застосування провідних методик практично одночасно з військовими для розробки нових видів продукції та модернізації виробництва. Так, у будівництві широко застосовувалась методика проектного планування робіт, що була використана під час спорудження гідроелектростанції на р.Черчілль (на півострові Лабрадор). Вартість проекту склала 950 млн. дол. Гідроелектростанція будувалася з 1967 по 1976 рр. Цей проект містив у собі більше 100 будівельних контрактів, причому вартість деяких з них сягала 80 млн. дол. У 1974 році хід робіт з проекту випереджав розклад на 18 місяців і вкладався у планову оцінку витрат.

Значні виграші в часі стали можливими за рахунок застосування точних математичних методів для управління складними комплексами робіт завдяки розвитку обчислювальної техніки. Однак перші ЕОМ дорого коштували і були доступні тільки великим корпораціям. Таким чином, історично перші проекти являли собою грандіозні за масштабами робіт, кількістю виконавців і капіталовкладеннями державні програми.

Унаслідок високої оцінки інтеграційного потенціалу методології проектного управління основою для її подальшого успішного поширення на практиці стало дотримання певних технологічних схем розробки, впровадження, контролю, а саме:

- чітке визначення результатів, які необхідно отримати від реалізації проекту;

- ретельне попереднє планування робіт, їх тривалості, вартості, послідовності з метою уникнення в подальшому частого внесення змін до плану проекту;

- призначення головного менеджера, відповідального за розробку й виконання проекту.

Подальше поширення та впровадження систем сітьового планування і управління приводить до того, що наприкінці 70-х років ХХ с т. техніка сітьового аналізу, його комп'ютерна складова вперше вводяться в навчальних закладах США як обов'язковий інженерний предмет.

1971 роком датується розробка методів вирішення проблем керівництва проектом і команди проекту, 1975 рік відзначений розробками з організації робіт з проекту, календарного планування, логістики, а 1977 рік - управління конфліктами.

У цей час великомасштабні проекти, такі як зведення атомних електростанцій, транспортних мереж, нафтогазових й хімічних заводів, меліорація, зіштовхнулися з несподіваною опозицією захисників навколишнього середовища. Реакцією стала розробка концепції зовнішнього оточення проектів і формального включення зовнішніх факторів - економічних, екологічних, соціальних у процеси проектного менеджменту.

Початок 80-х років ХХ ст. збагатив інструментарій проектного менеджменту методологіями стандартного, структурного й ресурсного планування, а також дієвою програмною продукцією електронно-обчислювальної техніки.

Розвиваються методи управління проектами в будівництві з орієнтацією на замовника, власника. У практику входять методи управління змінами. Розвивається управління якістю, що дозволяє краще керувати проектами інноваційного спрямування. Управління ризиком виділяється в самостійну дисципліну проектного менеджменту.

Ефективність методології управління проектами, її висока практична цінність та затребуваність привели до того, що фахівці у цій сфері в різних куточках світу почали створювати власні національні, а згодом і міжнародні об'єднання та організації з проектного менеджменту. Так, у Північній Америці створено Інститут управління проектами, що налічує понад 40 тисяч членів, в Австралії - Австралійський інститут управління проектами, в Азії діє Японська асоціація розвитку інжинірингу. Ці організації згодом установили тісні зв'язки для обміну інформацією, ідеями та участі в національних і міжнародних форумах з проблем управління проектами.

Була також створена Міжнародна асоціація управління проектами, головна мета якої - сприяння розвитку та широкому застосуванню на практиці методології управління проектами в усіх країнах світу. Членами асоціації є близько 40 національних організацій.

Одним з основних напрямків діяльності міжнародних і національних асоціацій є підготовка й сертифікація фахівців в області управління проектами. У 1998 р. Асоціація затвердила міжнародну чотирирівневу сертифікаційну програму, що одержала всесвітню популярність і успішно застосовується і сьогодні.

Сертифікований фахівець з управління проектами повинен відповідати встановленим міжнародним вимогам, які висуваються стосовно:

- професійних знань;

- умінь і навичок;

- особистісних якостей;

- відповідності етичному кодексу керівника проекту.

З виходом у 1987 році в США колективної праці Інституту управління проектами «Основи знань з проектного менеджменту», управління проектами остаточно сформувалося як міждисциплінарна сфера професійної діяльності. Сьогодні «Основи знань з проектного менеджменту» у своїй черговій редакції являють собою найбільш повну збірку професійних знань у сфері управління проектами, включаючи традиційні методи, що вже позитивно зарекомендували себе, і нові, що мали лише обмежене застосування.

Період 90-х років ХХ ст. відзначений подальшою систематизацією досвіду й теоретичним узагальненням уже наявних знань. Усвідомлюються можливості застосування управління проектами в нетрадиційних сферах, таких як соціальні, економічні, великі міжнародні проекти, вивчаються можливості засобів і методів управління відповідно до вимог проведення структурних реформ. Розробляються й вводяться в дію національні й міжнародні програми сертифікації менеджерів проекту й одночасно розпочинаються процеси уніфікації та стандартизації в області управління проектами.

Перша половина 90-х років також відзначилась найбільш глобальним науково-технічним проривом ХХ ст. - масштабним розгортанням всесвітньої комп'ютерної мережі Інтернет. Саме з її допомогою стало можливим здійснення управління транснаціональними проектами з однієї географічної точки світу в режимі on-lіne, що сприяло появі розподілених проектів.

Важко не погодитися з тим, що ефективно управляти проектами можуть тільки добре навчені фахівці. Але в нашій країні кількість професійних менеджерів проектів рекордно мала як для країни, що претендує посісти гідне місце в співдружності європейських держав. В усьому світі фахівці у сфері управління проектами цінуються дуже високо. Це наочно демонструє рівень фінансової винагороди за їх послуги. Наприклад, у США це третя за розміром заробітної плати професія після юристів і лікарів.

1.2 Особливості проектного менеджменту

Важливішою властивістю системи, що характеризується множинністю цілей окремих структурних елементів, які можуть не збігатися між собою, є керованість - здатність системи до підпорядкування цілеспрямованим впливам, що забезпечують стійкість функціонування, збереження або набуття системою тих чи інших якостей.

Керованість як функція системи дозволяє останній змінюватися з метою задоволення вимогам, що спонукають до здійснення управлінського впливу на систему. Керованість як процес управлінського впливу на систему дозволяє контролювати ці зміни.

Система, в якій здійснюється процес управління та виділяють керуючі й керовану підсистеми, має назву системи управління (рис.1).

Мета управління

Рис. 1 - Структура системи управління

Функціонування системи управління здійснюється шляхом взаємодії її

підсистем між собою та із зовнішнім середовищем через канали зв'язку. Керуюча підсистема отримує і обробляє певну інформацію (умовно X) про стан керованої підсистеми і, спираючись на правила прийняття управлінських рішень та враховуючи мету управління, виробляє керуючий вплив Y. У результаті цього впливу керована підсистема змінює свій стан, що знову фіксується керуючою підсистемою.

До чинників, що в кожну фіксовану одиницю часу також впливають на

стан керованої підсистеми, слід віднести середовище та її попередній стан. Тому перш ніж вдатися до безпосередньої реалізації функції управління слід

урахувати специфіку управління тією чи іншою системою.

Методологічною основою проектної діяльності служить методологія системного аналізу. Системний аналіз являє собою практичний напрямок системних досліджень. Методологія системного аналізу спрямована на вирішення різних проблем, у тому числі проблем розробки і реалізації проектів.

Як нормативна методологія системний аналіз встановлює базову номенклатуру завдань проекту:

- формулювання і аналіз проблеми проекту;

- визначення системи для вирішення проблеми проекту;

- формулювання загальної мети проекту і критерію її досягнення;

- декомпозиція цілей та виявлення ресурсів і процесів проекту;

- оцінка досяжності цілей та відповідності запланованих засобів;

- вибір остаточного варіанта вирішення проблеми створення проекту.

Під етапами системного аналізу слід розуміти послідовність реалізації основних завдань системного аналізу, які необхідно здійснити для вирішення проблеми створення і реалізації проекту. Коротко розглянемо зміст деяких з базових завдань методології проектування.

Формулювання і аналіз проблеми проекту вимагає обґрунтованої оцінки поточної ситуації. Метою аналізу поточної ситуації є визначення недоліків системи, чинників і причин виникнення проблеми проекту, що розв'язується.

Проектування системи - це перший з етапів системного аналізу, на якому операції аналітичного характеру замінюються операціями синтезу.

Визначення системи для вирішення проблеми проекту є початковою операцією етапу проектування системи. Під визначенням системи розуміють:

- вибір елементів, що будуть включені в систему;

- вибір суттєвих зв'язків;

- накопичення даних для визначення кількісних і якісних характеристик системи.

Формулювання загальної мети проекту і критерію її досягнення - це специфічна процедура, що повинна ґрунтуватися на науковій методології. Щоб правильно сформулювати загальну мету і критерій, необхідно враховувати етапи і закономірності процесу розвитку досліджуваної системи, визначення цілей - вимог надсистеми, цілей і обмежень середовища і т. ін.

Мета системи полягає в тому, щоб задовольнити запропонованим вимогам. Реалізація загальної мети пов'язана з досягненням низки внутрішніх цілей системи. Так, для системи муніципального управління ці цілі називаються основними цілями системи, до них належать: цілі розвитку, функціонування, ефективності й соціального забезпечення.

Установлення цілей - найбільш важливий момент у визначенні призначення системи. Без реальних і чітко окреслених цілей не потрібним і безглуздими є всі інші дії і функції системи. Якщо загальна мета вказує напрямок дій, то критерій у загальному випадку доповнює поняття мети і вказує ефективний спосіб її досягнення. Очевидно, що оскільки загальна мета системи має складний характер і далеко не завжди може бути інтегрована єдиним показником, то і критерій може мати складну форму.

У складних системах, таких як муніципальний господарський комплекс великого міста, загальна мета системи настільки відділена від конкретних засобів її досягнення, що вибір рішення в системі вимагає значної роботи з поєднання загальної мети та засобів її реалізації шляхом декомпозиції цілей. Ця важлива і трудомістка робота, як правило, є центральною в системному аналізі. Для її виконання використовується метод дерева цілей.

1.3 Основні поняття управління проектом

Основу проектного підходу в управлінні становить погляд на проект як на керовану зміну початкового стану будь-якої системи, наприклад, держави, міста, підприємства, пов'язану з витратою часу й засобів. Однієї з сукупностей правил, які добровільно обираються людьми для своїх взаємодій, є «проектна угода». Проект тимчасово поєднує зовсім різних людей, які активно взаємодіють між собою протягом обмеженого проміжку часу. Робота вчених, які мають різну інституціональну приналежність, над загальним дослідницьким проектом у рамках тимчасового творчого колективу яскраво ілюструє ідею проектної угоди. Таким чином, об'єкт управління, який можна представити у вигляді проекту, виділяє можливість перспективного розгортання, тобто можливість передбачити його стан у майбутньому.

Проект - це формат діяльності сучасної людини. Але діяльність може

бути розцінена як проект лише тоді, коли:

¦ вона об'єктивно має комплексний характер і для визначення її ефективно-сті важливе значення має аналіз внутрішньої структури комплексу робіт;

¦ перехід від одного виду роботи до іншого визначає її основний зміст;

¦ досягнення цілей діяльності пов'язане з рівнобіжно-послідовно- паралельним виконанням складових цих цілей;

¦ обмеження за часом, фінансовими, матеріальними і трудовими ресурсами мають особливе значення у процесі виконання запланованих робіт;

¦ тривалість і вартість діяльності залежить від організації всього комплексу робіт.

Проект може бути розглянутий як набір креслень, розрахунків, техніч-них схем, тобто проект у розумінні desіgn. Але фахівець з проектного менеджменту зосереджує увагу на проекті як project, тобто тимчасових заходах, спрямованих на досягнення певної мети. Загалом проект розглядається як завдання з певними вхідними даними й необхідними результатами, цілями, що обумовлюють спосіб його розв'язання, і як особливим чином організований комплекс робіт, спрямований на вирішення цього завдання, що має певні обмеження у власному виконанні за часом, фінансами, персоналом.

Проект може бути також розглянутий як унікальний набір скоординованих робіт заданого змісту з визначеними початковою і кінцевою датами, обмеженими вартістю і часом реалізації, що спрямовані на Проект, підпроект досягнення запланованих цілей у характеристиках тривалості, вартості й задоволення учасників проекту. Проекти іноді ділять на підпроекти або окремі компоненти, які краще піддаються управлінню.

Підпроект - це серія взаємозалежних робіт і заходів, відносно незалежних щодо основної частини проекту. Для повноти розуміння того, чим все-таки є проект, крім визначення слід розглянути його ключові характеристики.

По-перше, проект спрямований на досягнення конкретних цілей.

По-друге, проект містить у собі скоординоване виконання взаємозалежних дій.

По-третє, проект має обмежену тривалість у часі, з чітко визначеним початком і кінцем.

По-четверте, проект деякою мірою неповторний і унікальний.

Кожна з перерахованих характеристик має важливий внутрішній зміст, тому зупинимося на них детальніше.

Спрямованість на досягнення цілей. Насамперед проект припускає, що важливою рисою управління є чітке визначення та формулювання його цілей, починаючи з вищого рівня і завершуючи найбільш деталізованими цілями і завданнями. Крім того, з цього випливає, що реалізація проекту може розглядатися як переслідування ретельно обраних цілей, що просування проекту вперед пов'язане з досягненням цілей все більш високого рівня, а закінчення - з досягненням кінцевої мети.

Скоординоване виконання взаємозалежних дій. Проекти містять у собі виконання численних взаємозалежних дій. В окремих випадках ці взаємозв'язки досить очевидні, як технологічні залежності, в інших випадках вони мають більше тонку природу. У разі порушення синхронізації виконання різних завдань успішність проекту може стати недосяжною.

Обмежена тривалість у часі. Проекти реалізуються протягом граничного відрізку часу. Вони тимчасові, мають більш-менш чітко окреслений початок і кінець. Проект закінчується, коли досягнуті основні цілі. Значна частина зусиль при роботі над проектом спрямована саме на забезпечення того, щоб проект був завершений у намічений час. Для цього проект спирається на гра-фіки, що фіксують час початку й закінчення завдань, що складають проект.

Відмінність проекту від виробничої системи полягає в тому, що про- ек т є одноразовою, не циклічною діяльністю. Серійний же випуск продукції не має заздалегідь визначеного завершення в часі й залежить лише від наявності й величини попиту. Коли зникає попит, виробничий цикл закінчується.

Унікальність. Проекти - це заходи, певною мірою неповторні й одно-разові. Так, якщо ви займаєтесь будівництвом елітного житла й зводите 10-й за рахунком типовий котедж, ступінь унікальності вашого проекту невелика й з кожним наступним житловим комплексом, що вводиться в експлуатацію, неухильно прагне до нуля. Базові елементи цього будинку ідентичні елементам попередніх дев'яти, які ви вже побудували. Основні ж джерела унікаль-ності можуть бути закладені в специфіці конкретної виробничої ситуації - в місці розташування будинку й навколишньому ландшафті, в специфіці поставок матеріалів і т. ін. З іншого боку, якщо ви розробляєте програмний продукт або технологію, ви, безумовно, маєте справу із досить унікальним завданням. Ви здійснюєте те, що ніколи раніше до вас не робилося. І оскільки відсутність попереднього досвіду подібних розробок не може вам навіть обмежено підказати, чого можна чекати при виконанні проекту, інноваційні проекти завжди сповнені ризику й невизначеності.

З терміном «проект» тісно пов'язане таке поняття як програма. Специфіка певних секторів економіки нашої держави, зокрема муніципального господарства великого міста для свого повноцінного функціонування й розвитку вимагає створення надскладних об'єктів. У таких випадках методоло-гія проектного менеджменту передбачає використання програм.

Програма являє собою комплекс проектів, пов'язаних між собою ресурсами, строками і виконавцям, що забезпечують досягнення мети значного ступеня складності. З економічної точки зору використання програм націлене на формування додаткових цінностей і одержання стратегічних вигід, досягнення яких є неможливим у випадку реалізації одиничного проекту.

Управління проектами - це привнесення додатково до робіт з проекту знань, навичок, методів і засобів для задоволення вимог, що висуваються до проекту, і очікувань учасників проекту. Щоб задовольнити ці вимоги і очіку-вання, необхідно знайти оптимальне сполучення між цілями, строками, витратами, якістю та іншими складовими проекту, в чому і полягає філософія управління проектами, яке підпорядковане чіткій логіці (рис. 2).

Рис. 2. Логіка управління проектами

Сам проект має одну або декілька цілей. Слід відзначити, що під цілями розуміються не тільки кінцеві результати проекту, але й обрані шляхи досягнення цих результатів. Наприклад, технології, використані в проекті, система управління проектом і т. ін. Досягнення цілей проекту може відбуватися у різний спосіб. Для порівняння цих способів необхідні критерії успішності досягнення поставлених цілей. До числа основних критеріїв оцінки різних варіантів виконання проекту входять строки й вартість досягнення результатів. При цьому заплановані цілі і якість при розгляді й оцінці різних варіантів звичайно служать основними обмеженнями.

Впливати на шляхи досягнення результатів проекту, цілі, якість, строки й вартість виконання робіт можна через технології, склад, характеристики й призначення ресурсів на виконання тих чи інших робіт. Таким чином, технології і ресурси проекту є основними важелями управління проектами.

Розділ 2. СЕРЕДОВИЩЕ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

2.1 Структура проекту

З теоретичних позицій проектного менеджменту структура проекту розглядається як організація зв'язків і відносин між його елементами. Струк-тура проекту покликана визначити продукцію, яку необхідно розробити або виробити, зв'язати елементи роботи, яку треба виконати, як між собою, так і з кінцевою метою проекту.

Формування структури починається з поділу цілей проекту шляхом декомпозиції на значно менші блоки робіт для досягнення найбільш деталі-зованих позицій, що мають підлягати контролю. Побудова дерева цілей дозволяє розбити загальний обсяг робіт з проекту на незалежні блоки, що піддаються управлінню. Процедура визначення структури припускає побудову ієрархії цілей. Структура процесу припускає розробку схеми життєвого циклу проекту.

Організаційна структура являє собою організаційну схему проекту за видами виконуваних функцій, що охоплює всі групи учасників або окремих учасників, зайнятих у проекті, включаючи осіб із зовнішнього оточення, зацікавлених у реалізації проекту.

Структура

¦ фіксує схему закріплення відповідальності кожного окремого внутрішнього підрозділу організації, її партнерів або зовнішніх постачальників за забезпечення результатів конкретного пакету робіт;

¦ використовується для ідентифікації проблем комунікацій і дозволяє проектній команді одержати необхідні обсяги фінансування витрат на поширення інформації, оскільки команда під час роботи над проектом повинна планувати здійснення комунікацій з різними структурами й організаціями;

¦ демонструє, яким чином буде здійснюватися контроль за проектом, встановлюючи загальну структуру проекту й визначаючи, чи буде проект кон-тролюватися з погляду кінцевого продукту або функціональних особливостей (проектування, тестування та ін.).

У цілому для структуризації проектів використовується цілий ряд спеці-альних моделей:

¦ дерево цілей;

¦ сітьова модель;

¦ структура споживаних ресурсів;

¦ структура витрат;

Усі методи структуризації проекту принципово зводяться до двох техно-логічних ходів: «зверху вниз», тобто визначення загальних завдань із подальшою деталізацією, і «знизу вгору» - визначення окремих завдань з наступним їх узагальненням.

Учасники проекту - це люди або організації, які залучені до виконання проекту, а також ті, хто залежить або зацікавлений у результатах проекту, його успішному виконанні. Серед учасників проекту особливо виділяють команду управління проектом - менеджера проекту й функціональних менедж-ерів як членів команди проекту, безпосередньо зайнятих його управлінням. У невеликих проектах команда управління проектом може включати практично всіх членів команди проекту. Залежно від типу проекту кількість учасників може коливатись від одного до декількох десятків або навіть сотень.

Команда проекту повинна чітко визначити склад учасників, їх потреби й сподівання для того, щоб згодом керувати проектом, впливаючи на ці споді-вання для досягнення успіху проекту. Досить час то визначення всіх учасни-ків проекту є непростим завданням.

Нижче приведені ключові учасники проекту та визначені їх функції.

1. Менеджер проекту Особа, відповідальна за управління проектом.

2. Інвестор Суб'єкт інвестиційної діяльності, що здійснює вкладення власних, позикових або залучених коштів у формі інвестицій і забезпечує їх цільове використання.

3. Замовник Інвестори або будь-які інші фізичні та юридичні особи, уповно-важені інвесторами здійснювати реалізацію проекту, не втручаючись при цьому в підприємницьку чи будь-яку іншу діяльність учасників проекту, якщо інше не передбачено договором між ними.

4. Споживач Особа або організація, що використовує продукт проекту.

5. Виконуюча організація/ виконавець. Організація, чиї співробітники безпосередньо притягнуті до виконання проекту.

6. Проектувальник Особа або організація, що здійснює розробку всіх проектних рішень.

7. Постачальник Особа або організація, що займається матеріально- техніч-ним забезпеченням проекту.

8. Підрядник Організація, що проводить будівельно-монтажні роботи, здій-снює налагодження і пуск устаткування, виробничі випробування перед здачею готових об'єктів в експлуатацію.

Управління проектами вимагає залучення індивідуумів і груп, які мають закріплену договірними угодами або законом зацікавленість в управлінні проектом або в його результатах. До цих індивідуумів і груп, зв'язаних з різ-ним організаційним оточенням, відносяться:

¦ вище керівництво організації, в якій впроваджується проект;

¦ керівники функціональних служб організації;

¦ співробітники організації.

У цілому оточення проекту, складовою якого є й організаційне оточення, це основні зацікавлені особи, які належать до проектної команди й формують організаційну інфраструктуру її підтримки. Вони мають не тільки договірні або правові зобов'язання по відношенню до проектної команди, наділені необхідними повноваженнями, вони також несуть відповідальність за управління ресурсами згідно з графіком робіт, обумовленим рівнем витрат і певними цілями.

2.2 Життєвий цикл проекту

Поняття життєвого циклу проекту є одним з важливіших для менеджера, оскільки визначення саме поточної стадії впровадження проекту формує завдання і види діяльності керівника проекту, методики й інструментальні засоби, що ним мають бути використані.

Життєвим циклом проекту або проектним циклом є відрізок часу між початком проекту і його завершенням. Початком проекту можна вважати момент зародження ідеї або момент початку її реалізації. Наприклад, в інвестиційному проектуванні початком проекту прийнято вважати момент, з якого на проект починають витрачатися кошти.

Кінець проекту може бути визначений по-різному, а саме:

- введення проектованого об'єкта в експлуатацію;

- досягнення проектом намічених результатів;

- припинення фінансування потреб проекту;

- ліквідація проекту.

При конструюванні й документальному опису моделі життєвого циклу проекту використовують три основні параметри:

1) кількість основних фаз і підфаз з їх визначеннями;

визначення послідовності базових фаз і підфаз, можливості їх сполучення, перекриття, повторювання та співвідношення з процесом виконання проекту;

кількість і розташування пунктів прийняття рішень (схвалення, продовжити/припинити, продовжувати/призупиняти).

Кожна фаза життєвого циклу проекту характеризується досягненням одного або декількох результатів.

Результат - це продукт роботи, який можна виміряти; детальний проект або робочий прототип. Результати, а значить і фази проекту, є елементами послідовної логіки, розробленої для правильного визначення продукту проекту. Завершення фази пов'язане з аналізом основних результатів і ходу виконання проекту для того, щоб визначити, чи варто далі продовжувати реалізацію проекту й виявити і найбільш ефективно виправити допущені помилки. Такий аналіз називають виходом фази.

Кожна фаза, як правило, розбивається на окремі роботи, щоб забезпечити найкращу керованість. Більшість таких робіт відносяться до основного продукту фази й назва фази відповідає назві свого основного продукту. Так, назва фази проектування полігону твердих побутових відходів є похідною від назви основного продукту - полігону твердих побутових відходів.

Більшість фаз життєвого циклу мають наступні характеристики:

- вартість і кількість учасників на старті невеликі, але зростають наприкінці й різко зменшуються перед завершенням проекту;

- імовірність успішного завершення проекту на старті найменша, але зростає в міру реалізації проекту;

- здатність замовника вплинути на результати й вартість проекту найвища на старті й зменшується у процесі виконання проекту, оскільки наприкінці вартість внесення змін і виправлення помилок значно зростає.

Універсального підходу до поділу проекту на фази не існує. Керівники проектів розбивають життєвий цикл проекту на етапи по-різному. Найбільш традиційним є виділення у проекті чотирьох загальних фаз життєвого циклу проекту: ініціація, планування, впровадження і контроль, завершення.

Фаза ініціації: Проекти ініціюються внаслідок виникнення потреб, які треба задовольнити. Однак в умовах ресурсного дефіциту неможливо задовольнити всі потреби без винятку. Тому доводитися робити вибір. Одні проекти вибирають, інші - відкидають. Рішення приймають, виходячи з наявності ресурсів, у першу чергу, з фінансових можливостей, порівняльної ефективності проектів, важливості задоволення одних потреб та ігнорування інших.

Рішення з відбору проекту для реалізації тим важливіше, чим масштабніше передбачається проект, оскільки великі проекти визначають напрямок діяльності на майбутнє й зв'язують наявні фінансові й трудові ресурси. Визначальним показником тут є альтернативна вартість інвестицій.

Для порівняльного аналізу проектів на даному етапі застосовують методи проектного аналізу, що включають у себе фінансовий, економічний, комерційний, організаційний, екологічний аналіз ризиків та інші види аналізу проекту.

У цілому фаза ініціації відзначена створенням ідеї проекту, проведенням оцінки можливостей, здійсненням попереднього техніко-економічного обґрунтування (ПТЕО).

Фаза планування. Планування в тому чи іншому вигляді здійснюється протягом усього строку реалізації проекту.

На самому початку життєвого циклу проекту розробляють неофіційний попередній план - інформація про те, що буде потрібно виконати у випадку реалізації проекту. Рішення про вибір проекту значною мірою ґрунтується на оцінках попереднього плану.

Формальне й детальне планування проекту починається після ухвалення рішення про його реалізацію. Визначають ключові моменти - так звані віхи проекту, формулюють завдання і їх взаємну залежність. Саме на цьому етапі використовують системи для управління проектами, що надають керівнику набір засобів для розробки формального плану: засоби побудови ієрархічної структури робіт, мережні графіки й діаграми Гантта, засоби призначення і гістограми навантаження ресурсів.

Фаза впровадження і контролю. Після затвердження формального плану на менеджера проекту покладається завдання з його реалізації.

У процесі впровадження проекту керівники зобов'язані постійно контролювати хід робіт. Контроль полягає у зборі фактичних даних про хід роботи й порівнянні їх з плановими показниками.

Оскільки відхилення між плановими й фактичними показниками трапляються завжди, завданням менеджера є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на х ід реалізації проекту в цілому й у виробленні відповідних управлінських рішень. Наприклад, якщо відставання від графіку виходить за прийнятний рівень відхилення, може бути ухвалено рішення про прискорення виконання певних критичних завдань за рахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів.

Фаза завершення. Проект закінчується, коли досягнуто поставлені перед ним цілі. Іноді закінчення проекту буває раптовим і передчасним, як у випадках, коли приймається рішення припинити проект до його завершення за графіком.

Незважаючи на варіант завершення проекту, його керівник повинен виконати ряд заходів. Конкретний характер цих зобов'язань залежить в ід характеру самого проекту. Якщо в проекті було використано устаткування, треба провести його інвентаризацію і, можливо, передати його для нового застосування. У випадку підрядних проектів треба визначити, чи задовольняють результати умовам підряду або контракту. Можливо, виникне необхідність у складанні остаточних звітів або організації проміжних звітів у вигляді архіву.

З позицій фінансової установи в життєвому циклі проекту виділяється набагато більше етапів. Всесвітній банк більш ґрунтовно підходить до деталізації життєвого циклу проекту і розрізняє такі етапи:

- створення ідеї, концепції;

- визначення завдань;

- розробка;

- робоче проектування;

- експертиза;

- переговори;

- ухвалення рішення про надання кредиту;

- планування проектних дій;

- виконання проектних дій.

2.3 Схеми управління проектами

Залежно від сфери діяльності, в якій здійснюється проект, розрізняють наступні типи: технічний проект, організаційний проект, економічний проект, соціальний проект, а також усі можливі їх комбінації. Для того, щоб визначити, до якої групи належить проект за ознакою масштабу, використовують такі показники:

¦ обсяг капіталовкладень;

¦ витрати праці;

¦ тривалість реалізації;

¦ складність системи менеджменту;

¦ склад учасників;

¦ вплив на соціально-економічну ситуацію території.

За строками реалізації проекти прийнято ділити на короткострокові або швидкісні з терміном реалізації до 1 року, середньострокові - з тривалістю від 1 року до 5 років, і довгострокові проекти - терміном понад 5 років. Короткострокові проекти, як правило, характерні для підприємств з асортиме том продукції, що швидко обновлюється; використовуються на відбудовних роботах, при с творенні дослідницьких установок і т.п. При реалізації подіб-них проектів чинник часу є визначальним, тому замовник може піти на значне збільшення початкової вартості реалізації проекту.

За якістю проекти прийнято ділити на звичайні й бездефектні. Безде-фектні проекти припускають найвищий з досяжних рівень якості як доміну-ючий фактор. Бездефектні проекти, як правило, дорого коштують і відно-сяться до галузей, у яких найменший відс туп від стандарту загрожує ката-строфічними наслідками. Наприклад, атомна енергетика.

Тенденції, що сьогодні існують на ринку проектного менеджменту, свід-чать, що основну частку проектів, які було реалізовано, складають невеликі за розмірами проекти.

Проектний менеджмент передбачає декілька схем участі в управлінні проектом.

Основна схема. Менеджер проекту виступає представником або агентом замовника й не несе фінансової відповідальності за прийняті рішення. В якості агента може виступати кожна організація-учасник проекту. Відповідальність менеджера полягає в координації і управлінні ходом розробки й реалізації проекту. Контрактні відносини встановлюються тільки між агентом і замовником. Основна перевага цієї схеми - об'єктивність менеджменту. Основний недолік - перекладання всього ризику на замовника.

Схема розширеного управління. Менеджер проекту приймає відповідальність за проект у межах фіксованої кошторисної ціни. Він забезпечує управління й координацію етапів проекту відповідно до угоди, що підписується між ним і учасниками проекту в межах фіксованої ціни. У якості менеджера може вис тупати організація, що не бере участі у проекті. Це, як правило, підрядна, консалтингова, рідше - інжинірингова фірма. У цій схемі ризик покладається на підрядника.

Схема спрощеного управління. Ця схема найчастіше використовується в проектах з будівництва. В якості керівника проекту виступає проектно- будівель-на фірма. Відповідальність менеджера визначена у межах оголошеної варто-сті проекту. Менеджер забезпечує, відповідно до контракту, здачу об'єкта проектування під ключ.

Адміністрування. Основна мета адміністрування полягає в тому, що адмініс тратор проекту приймає на себе обов'язок із забезпечення оперативного управління, вивільняючи час керівнику проекту, але при цьому не знімаючи з нього відповідальності. В обов'язки адміністратора в такому разі входить:

¦ використання сучасних засобів і прийомів управління в області планування, складання графіків, моніторингу й звітності;

¦ забезпечення взаємодії й оптимального використання ресурсів проекту;

¦ постачання керівників проекту стислою інформацією, яка дає можливість здійснювати оперативний контроль за реалізацією проекту, ресурсами й пріоритетами.

Розділ 3. ПРОЦЕСИ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

3.1 Системні властивості проекту

Важливим елементом у структурі знань проектного менеджменту є системний підхід. Системні властивості проекту згідно з рис. 3

¦ складність та ієрархічність внутрішньо ї структури;

¦ перебування під постійним впливом об'єктивних і суб'єктивних чинників, що взаємодіють;

¦ динамічність та багатофункціональність складових, що мають різнома-нітніший характер;

¦ сінергизм, тобто наявність таких властивостей системи, які характерні її окремим елементам;

¦ складність інформаційної взаємодії, обумовлена необхідністю підтримки численних взаємозв'язків між складовими;

¦ множинність цілей, які можуть не збігатися з цілями окремих елементів.

Рис. 3. Структура дерева цілей

Найконцептуальнішою властивістю систем є керованість - здатність до підпорядкування цілеспрямованим впливам, що забезпечують стійкість фун-кціонування, збереження або набуття системою тих чи інших якостей. Система, в якій здійснюється процес управління та виділяють керуючу й керовану підсистеми, має назву системи управління (рис.1).

Побудова дерева цілей має відповідати певним законам логіки. Насамперед, цілі всіх наступних рівнів відрізняються одна від одної якісно різним змістом (рис. 3). Цілі верхніх рівнів більш-менш стійкі постійні в часі, їх називають стратегічними цілями. Цілі середніх рівнів мають назву тактичних і піддаються менший динаміці.

Розробку дерева цілей можна розділити на чотири етапи:

¦ розробка сценарію, під яким розуміється систематизований опис майбутніх умов функціонування системи. На цьому етапі виділяються основні й друго-рядні чинники, що визначають поведінку системи;

¦ побудова першого (робочого) варіанта дерева цілей, який вибудовується за сценарієм «зверху вниз», рівень за рівнем, так, щоб заходи наступного рівня забезпечували досягнення мети попереднього рівня;

¦ оцінка дерева цілей, що полягає в ідентифікації (уточненні) і квантифікації (кількісному описі) цілей. Основна частка роботи на цьому етапі припадає на одержання від експертів відповідної інформації. При цьому використовують різні спеціальні прийоми і методи роботи з експертами.

¦ вибір остаточного варіанта декомпозиції цілей, що здійснюється шляхом послідовного уточнення побудованого дерева цілей, аналізу етапів 1 - 3 вже на якісно новому рівні і в набагато більш стислі строки. Для того щоб досягти більшої чіткості й зручності в одержанні кількісних оцінок часу, цілі всіх рівнів слід формулювати в термінах подій, а не робіт. Спільне застосування експертних оцінок відносної важливості цілей і економічних оцінок їхньої ефективності дає відчутні практичні результати.

3.2 Групи процесів управління проектами

Будь-який проект складається з процесів. Процес - це сукупність дій і

процедур, пов'язаних з реалізацією функції управління, націленої на отримання результату. Процеси проекту утворюють дві основні групи:

¦ процеси управління проектами, що стосуються організації й опису робіт;

¦ процеси, орієнтовані на продукт - ті, що стосуються специфікації й виробництва продукту. Ці процеси визначаються життєвим циклом проекту й безпосередньо залежать від сфери його застосування.

Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп, які реалізують різні функції управління:

¦ процеси ініціації націлені на ухвалення рішення про початок проекту в цілому або окремої його фази;

¦ процеси планування полягають у виявленні цілей і критеріїв успіху проекту, а також розробці робочих схем їх досягнення;

¦ процеси виконання координують людські й інші види ресурсів під час реалізації проекту;

¦ процеси аналізу дозволяють визначати відповідність плану й виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху, ухвалювати рішення щодо необхідності використання коригувальних впливів;

¦ процеси контролю обґрунтовують необхідність коригувальних впливів, а також забезпечують їх узгодження, затвердження й застосування;

¦ процеси завершення оформляють завершення проекту в цілому або окремо взятої його фази.

Процеси управління проектами накладаються один на одного й відбува-ються з різною інтенсивністю на всіх стадіях проекту (рис. 4).



Рис. 4. Накладання груп процесів у фазі

Існують також взаємозв'язки груп процесів різних фаз проекту. Так, закриття однієї фази може бути підставою для ініціації наступної фази. Показовий приклад: завершення фази проектування вимагає схвалення замовником проектної документації, яка необхідна для початку реалізації проекту. Сутність планування полягає у визначенні цілей і засобів їх досягнення на основі формування комплексу робіт, що мають бути виконані, з урахуванням ресурсних витрат та при узгодженні дій організаціями - учасниками проекту. Планування дозволяє забезпечити високий ступінь і високу імовірність досягнення цілей на основі систематичної підготовки рішень , а саме:

¦ виявляти можливості й ризики;

¦ створювати маневр для дій;

¦ сприяти ефекту сінергізму (множення результатів);

¦ установлювати цілі;

¦ здійснювати превентивні заходи;

¦ установлювати контроль;

¦ інформувати й мотивувати персонал.



Деякі з процесів планування мають чіткі логічні й інформаційні взаємо-зв'язки й виконуються в одному порядку практично в усіх проектах. Так, спочатку слід визначити, з яких робіт складається проект, а потім вже розраховувати с троки виконання і вартість проекту. Ці процеси мають назву основних процесів планування і виконуються по кілька разів протягом кожної фази проекту.

Під виконанням мається на увазі реалізація складеного плану виконання проекту. Регулярний його вимір і аналіз дозволяє виявити відхилення від намічених показників і оцінити їх вплив на проект. Регулярний вимір параметрів проекту й ідентифікація виникаючих відхилень відносяться до процесів виконання й носить назву контролю виконання (рис.6). Контроль виконання слід проводити за параметрами, що входять до плану проекту.

Рис. 6 - Взаємозв'язки процесів виконання

Процеси аналізу виконання призначені для оцінки стану й прогнозу успішності плану виконання проекту відповідно до критеріїв і обмежень, визначених на стадії планування. Внаслідок унікальності проектів ці критерії не є універсальними, але частіше складають: цілі, строки, якість і вартість робіт проекту (рис. 7). При негативному прогнозі приймається рішення про необхідність коригувальних впливів, вибір яких здійснюється у процесах управління поточними змінами.

До основних процесів відносяться ті процеси аналізу, які безпосередньо

пов'язані з цілями проекту й показниками, що характеризують успішність виконання проекту. Це насамперед :

¦ аналіз строків - визначення відповідності фактичних і прогнозних строків виконання операцій проекту директивним або запланованим;

¦ аналіз вартості - визначення відповідності фактичної й прогнозної вартості операцій і фаз проекту директивній або запланованій;

¦ аналіз якості - моніторинг результатів з метою їх перевірки на відповідність прийнятим стандартам якості й визначення шляхів усунення причин небажаних результатів виконання якості проекту;

¦ підтвердження цілей - процес формального приймання результатів проекту його учасниками.

Процеси контролю призначені для визначення, узгодження і внесення необхідних змін у план проекту. Такі процеси контролю часто називаються управлінням змінами й ініціюються процесами аналізу (рис. 8). До основних процесів контролю, що зустрічаються практично в кожному проекті, відносяться (після рисунку 8):

¦ загальне управління змінами-визначення, узгодження, затвердження і прийняття до виконання коригувальних впливів і координація змін по проекту;

¦ управління ресурсами - внесення змін до складу й призначенням ресурсів на роботи проекту;

¦ управління цілями - коригування цілей проекту за результатами процесів

аналізу;

¦ управління якістю - розробка заходів щодо усунення причин незадовільно

го виконання.

Завершення проекту супроводжується такими процесами (рис. 9):

¦ закриття контрактів - завершення і закриття контрактів, включаючи розв'язання всіх виниклих суперечок;

¦ адміністративне завершення - підготовка, збір і розподіл інформації, необхідної для формального завершення проекту.

Розділ 4. ПРОЕКТНИЙ АНАЛІЗ

4.1 Організація робіт на етапі розробки проекту

На стадії розробки (передінвестиційній фаз і) виконують такі види робіт:

- визначення інвестиційних можливостей і висунення бізнес-ідеї;

- аналіз альтернативних варіантів проекту й попередній вибір проекту;

- підготовка проекту - розробка техніко-економічного обґрунтування (ТЕО);

- функціональні дослідження з проекту;

- висновок з проекту й рішення про інвестування.

При висуванні бізнес-ідеї велике значення мають творчі здібності задіяних у цьому процесі людей, які, як правило, у подальшому складають кістяк команди менеджменту проекту. На цьому етапі доцільно використовувати різноманітні методи творчого мислення. Бізнес-ідея в загальному вигляді віддзеркалює основні цілі проекту.

Процес розробки проекту починається з формування його концепції. Його прийнято ділити на такі етапи:

¦ формулювання цілей, досягнення яких забезпечується реалізацією проекту;

¦ визначення попередніх альтернативних варіантів (сценаріїв розвитку проекту), що задовольняють цілям інвестора;

¦ відбір варіантів проекту, прийнятних з погляду термінів реалізації та інших умов.

Прийнято вважати, що бізнес-ідея проекту визначена і концепція сформована, якщо:

- визначено основні варіанти й альтернативи проекту;

- виявлено основні проблеми, що можуть вплинути на реалізацію і ефективність проекту;

- вибір варіантів підкріплено попередньою оцінкою витрат і результатів;

- є підстави припускати, що проект одержить необхідне фінансування.

Різноманітні методи творчого мислення, що можуть бути використані на етапі розробки проекту, наведено у табл. 5.

Таблиця 5

Отримані на етапі формування концепції проекту результати роботи оформляють у вигляді резюме проекту, що являє собою аналітичну записку, яка виявляє суть проекту за такими аспектами:

¦ мета проекту;

¦ основні особливості й альтернативи проекту;

¦ організаційні, фінансові, політичні та інші проблеми, які потрібно враховувати надалі;

¦ необхідні заходи щодо розробки проекту.

На першій стадії розробки концепції проекту, як правило, використовуються послуги незалежних консультаційних фірм, яким доручається підготовка економічного обґрунтування, в якому аналізується попит на продукцію з оцінкою можливостей існуючих і потенційних конкурентів з виробництва аналогічної продукції, а також прогнозуються ціни на продукцію з урахуванням перерахованих вище вимог.

Рейтинг - спосіб якісної оцінки ризику в будь-якій області діяльності на основі формалізації експертних методів. Однією з найперших і найпростіших форм проведення рейтингової оцінки є ранжирування - впорядкування оцінюваних об'єктів у порядку зростання або убування їх якостей. Сутність цього методу полягає в тому, що експерти розташовують у певному порядку (як правило, зростання або убування якостей) оцінювані об'єкти, потім розраховують середнє арифметичне місце кожного об'єкта й відповідно до цього значення складають остаточно впорядкований список. Вірогідність результатів експертизи перевіряють відповідно до значення коефіцієнта конкордації - погодженості методів експертів.

Більш складним варіантом ранжирування є попарне порівняння, відповідно до якого експерти, зіставляючи по черзі кожні два оцінюваних об'єкти, визначають, який з них кращий, потім ці думки усереднюють, і складають остаточний рейтинг.

Ранжирування на основі бальної оцінки поєднує в собі переваги безпосереднього ранжирування і рангової кореляції. При цьому список оцінюваних об'єктів може бути необмеженим. Експерти самі вказують число об'єктів і оцінюють їх у балах або розташовують у певному порядку, при цьому порядковому номеру привласнюється відповідне число балів. Для одержання остаточно впорядкованого списку ранжируваних об'єктів бали складають, а об'єкти розташовують в порядку зростання або убування балів.

Головна проблема ранжирування як одного з методів оцінки пов'язана з тим, що порівняння об'єктів здійснюється за декількома показниками і результати можуть бути неоднозначними: лідер по одному показнику може стати аутсайдером по іншому (класичний приклад: висока прибутковість корпоративних цінних паперів при високому ступені ризику інвестицій). Щоб нівелювати суб'єктивний вплив експертів на результати оцінки, водночас з оцінюваними показниками в рейтинг включають об'єктивні характеристики об'єктів, що реально піддаються виміру й зіставленню без участі експертів.