Исследование уровня развития корпоративной культуры при реализации проектов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты развития корпоративной культуры при управлении проектами

1.1 Особенности управления проектами в рамках корпоративной культуры

1.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность реализации проекта

1.3 Анализ международных и национальных стандартов по управлению проектами

Глава 2. Исследование уровня развития корпоративной культуры при реализации проектов

2.1. Анализ и оценка проектной деятельности организации

2.2 Прогнозирование эффективности реализации проекта при управлении корпоративной культурой

2.3 Рекомендации по внедрению нового типа корпоративной культуры

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению корпоративной культуры организации, реализующей проекты

3.1 Методика разработки кодекса корпоративной культуры

3.2 Разработка предложений по повышению лояльности персонала организации

3.3 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры при реализации проектов, на примере ООО «РГС - Медицина»

Заключение

корпоративный управление культура



Введение

В настоящий момент предается большое значение корпоративной культуре в сфере проектной деятельности. Связанно это с тем, что культура является одним из важнейших элементов в социально-экономических преобразованиях предприятий. Кроме того, управление проектами на настоящие время является дополнением к общей форме управления организации. Данное дополнение предоставляет возможность сотрудникам и иным субъектам культурной политики претворять в жизнь различные творческие идеи.

Так как проектная деятельность это корпоративно-управленческая активность сотрудников, направленная на разработку комплекса мероприятий, способствующих эффективному решению актуальных проблем культуры в условиях определенных временных рамок. То существование корпоративной культуры в сфере деятельности организаций, предприятий, учреждений и фирм и ее совокупность с реализацией социокультурных проектов в конечном итоге позволит создать в стране цивилизованный рынок культурных благ и услуг для населения. Корпоративная культура таким образом становиться одним из важнейших факторов экономического развития страны.

Кроме того нельзя не отметить тот факт, что проект позволяет привлекать альтернативные ресурсы, поддерживать партнерство государственных структур и частных организаций.

Актуальность темы диссертационного исследования определяется тем, что в процессе перехода к рыночным отношениям в России деловым организациям потребовалось коренным образом трансформировать, как организационную структуру и системы отношений с внешними структурами, так и системы внутри предприятий, что значительно повлияло на многие вопросы проектной жизни. Российский бизнес не изолирован от мирового и условием его развития является усвоение механизмов характерных, для современных условий рыночного хозяйства.

К сожалению, на данный момент все это красиво звучит лишь на бумаге. На практике же корпоративная культура в проектной деятельности развита на слабом уровне. Причинами такого состояния корпоративной культуры в данной сфере деятельности являются, прежде всего, недостаточная разработанность научно-методологических и методических подходов к проектной деятельности, отсутствие практики обобщения соответствующего зарубежного и отечественного опыта.

Каждый менеджер знает, что любой проект имеет ограничения во времени, бюджете и содержании. На этом основывается тройственная ограниченность или проектный треугольник. Этот треугольник, показывает равновесие между содержанием, стоимостью, временем и качеством. При этом качество было добавлено уже позже, поэтому наименование изначально трактовалось, как «тройственная ограниченность». Для того что бы достичь этого равновесия менеджеру требуется выбрать оптимальный для данной группы людей метод управления.

В основе метода управления лежит, прежде всего, диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Многие руководители проекта забыли или не знали данное утверждение и относятся к переменам настороженно, поэтому им трудно опираться на представление об объектах и предметах проекта как на закономерно меняющихся. Это является еще одной причиной, по которой развитие культуры в проектной деятельности находиться на слабом уровне

Теоретические основы.

К вопросу культуры в управлении проектов относятся труды В.П. Баранчеева, В.В. Баронова, В.В Володина, М.В. Романова, Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова, Г.Р. Латфуллина, О.Н Громова, А. В. Райченко.

Цель исследования.

Целью проведения данного исследования является обоснование и разработка методических положений и практических рекомендаций по управлению корпоративной культурой проекта.

Задачи.

Исходя, из поставленной цели были выделены и решены следующие задачи:

Изучены теоретические аспекты «корпоративной культуры».

Изучены особенности системы управления проектом.

Определенны международные и национальные стандарты по управлению проектами.

Проведена сравнительная оценка эффективности управления проектом по уровню развития корпоративной культуры.

Выявлены основные проблемы внедрения моделей корпоративной культуры при управлении проектом.

Объект - система управления проектами.

Предмет исследования - корпоративная культура в системе управления проектами.

Теоретико-методологическую базу диссертационного исследования составляют общенаучные концептуальные подходы к исследованию организаций и корпоративного поведения, теоретические положения концепций корпоративной культуры в проектной деятельности и кадрового потенциала. В работе использован анализ лояльности персонала.

Для анализа предмета исследования основополагающее значение имеют методологические принципы конкретности, объективности, системности, учета взаимодействия внешних факторов и внутренних систем организации и др.

Материалом для анализа стало анкетирование сотрудников страховой компании «Росгосстрах - Медицина».

Рабочая гипотеза исследования.

Корпоративная культура является фактором, влияющим на эффективность реализации проектной деятельности, и, будучи эффективной, является конкурентным преимуществом.

Научная новизна в разработке целостной концепции управления корпоративной культурой при реализации проектов, заключается в следующем:

- обоснование влияния корпоративной культуры на эффективность реализации проектов;

-выявление основных элементов корпоративной культуры влияющих на эффективность реализации проектов;

-разработка методических положений по повышению уровня корпоративной культуры организации, реализующей проекты.

Теоретическое значение.

В ходе работы были обобщены взгляды ученых на влияние корпоративной культуры на управление проектами. Кроме, того проведен анализ лояльности сотрудников исследуемой организации.

Практическое значение.

Составление автором рекомендаций по внедрению нового типа корпоративной культуры.

Так же разработка предложений по повышению лояльности персонала организации. И разработка предложений по совершенствованию корпоративной культуры в управлении проектом.

Личный вклад автора.

Заключается в выявление основных элементов корпоративной культуры влияющих на эффективность реализации проектов и разработке методических положений по повышению уровня корпоративной культуры организации, реализующей проекты.

Структура работы.

Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих девять параграфов, заключения, списка использованной литературы и источников, приложений.



Глава 1. Теоретические аспекты развития корпоративной культуры при управлении проектами

1.1 Особенности управления проектами в рамках корпоративной культуры

Перед тем, как рассматривать понятие «корпоративная культура» в целом и отдельно в сфере управления проектами, нужно вспомнить, что же вообще представляет собой культура. Культура представляет собой и воспроизводство социальной жизни на некоторых устойчивых основаниях, например обычаях. Культура представляется как нравственные, моральные и материальные ценности, умения, знания, обычаи, традиции. И естественно она не смогла не найти свое отражение в бизнесе.

Сейчас множество образовательных учреждений включили в программу образования такой предмет, как деловая культура. В рамках данной дисциплины изучается правильное, по мнению ученых, поведение во время телефонных переговоров, ведение деловой переписки и иные культурные проявления в экономической сфере жизнедеятельности человека.

Кроме деловой культуры, охватывающей весь бизнес в целом, существует и корпоративная культура. На сегодняшний день, кроме выше озвученного термина, так же используют термины «культура предпринимательства», «культура предприятия (фирмы)», «хозяйственная культура», «корпоративная культура». Таким образом, у одного понятия есть несколько названий. Рассмотрим определение «корпоративная культура».

Как нет одного, единого термина корпоративной культуры, так и отсутствует единственно «верное» толкование концепции корпоративной культуры.

Наиболее распространенным определением на данное время считается понимание корпоративной культуры, как сложной композиции важных предположений, это философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Таким образом, корпоративная культура во многом определяет отношения между сотрудниками и самой организацией. Что, безусловно, делает ее значимой для рабочей сферы жизни человека.

Но, не смотря на многообразие толкования данной терминологии, можно выделить ключевые моменты в корпоративной культуре.В первую очередь это образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Звучит не очень то понятно. На самом деле это банальные правила поведения в любых ситуациях. Например, когда официант в ресторане, каждый раз зовет менеджера для разрешения конфликтной ситуации, это и есть образец базовых предположений, на которые опирается коллектив в данном заведении.

Второй общей категорией принято считать ценности или, иначе говоря, ценностные ориентации которых придерживается каждый индивид на предприятии. Проще говоря, это нормы поведения сотрудников, т.е. то, что они считают допустимым и недопустимым в своем поведении. Самый распространенный пример в данной категории это политика организации: «клиент всегда прав», либо, бывает и такое «клиент всегда не прав». В обоих случаях принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Заключительным атрибутом общим для всей корпоративной культуры, является «символика». Под символикой понимают не печать фирмы и ее логотип. А те истории, легенды, а иногда даже анекдоты которые очень распространены в общении между сотрудниками.

Именно начиная с корпоративной культуры, формируется имидж той или иной организации. А имидж фирмы зачастую обеспечивает ей больший поток клиентов, нежели реклама в СМИ.

Таким образом, становиться очевидна важность корпоративной культуры в сфере управления организацией. Именно поэтому изучение данного аспекта было включено в программу обучения по специальности менеджмент. Ведь именно в данной специальности основным вопросом всегда был - поиск резервов, повышения эффективности деятельности организаций. И если ранее поиски велись в основном в технической сфере предприятия, т.е. закупалось новое оборудование и т.д. То в настоящие время грамотные менеджеры стали больше уделять внимания поведенческим факторам в работе организации. Именно этими факторами и обусловлена активность ученых в исследовании феномена «корпоративная культура».

В условиях современной рыночной экономической ситуации успех предприятия во многом зависит от быстроты реагирования в сфере постоянно изменяющихся условий хозяйствования и требования внешней среды.

Корпоративная культура организации является важной составной частью регулирования корпоративного поведения сотрудников. Она может рассматриваться, и как процесс, и как явление. В первом случае это деятельность по созданию и выполнению комплекса норм и правил, а во втором это сам комплекс норм, правил, принципов, которые зафиксированы в устном или письменном виде и отражающие философию организации. Для реализации организационной цели необходимо обоснование определенных ценностных направлений и установки личности и организации, путем создания общих принципов, закономерностей, требований и интересов компании. В этом случае корпоративная культура является одним из самых важных мотивационных ресурсов управления, влияющих на поведение каждого из сотрудников компании, а значит и на эффективность их труда.

Каждому работнику и коллективу в целом, без каких либо доказательств и принуждения со стороны руководства организации, приходиться участвовать в корпоративной культуре своего предприятия, потому что в том или ином виде она существует в любой компании. Полная идентификация сотрудника с компанией происходит в тот момент, когда он внутренне полностью поддерживает и принимает корпоративные ценности. Т.е. соблюдает правила и нормы поведения в организации не потому, что так нужно, а потому, что сам считает это правильным. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Так же стоит отметить, что помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Корпоративная культура позволяет дифференцировать своих и чужих в отношениях работников и групп работников в организации, являясь связующим звеном в их отношениях. Проявление этого особенно заметно в период адаптации нового сотрудника в организации. Ему будет гораздо легче влиться в коллектив в социальном плане, если он разделяет правила корпоративной культуры существующей в компании, при этом его производственная деятельность будет эффективнее. Если же существующая корпоративная культура чужда для нового сотрудника, то он будет испытывать дискомфорт и неудовлетворенность, а его деятельность будет скована. Очень часто в этой ситуации новички покидают компанию уже в первые две-три недели, поэтому одной из задач менеджеров по персоналу и руководителей является помощь в понимании и принятии новым сотрудником существующей корпоративной культуры.

Корпоративная культура на каждом предприятии индивидуальна. Неважно сложилась ли корпоративная культура со временем или ее создали ведущие сотрудники организации по своему опыту, заимствовать культуру другого предприятия полностью не возможно. Заимствованию подлежат лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. И причиной такого феномена в том, что коллектив каждого предприятия, организации и учреждения различен. Географическая специфика, отраслевая специфика, возрастной и половой состав коллектива, все накладывает свой отпечаток. Как нет двух идентичных людей, так нет и двух одинаковых коллективов. Соответственно не будет и двух одинаковых корпоративных структур. Таким образом, корпоративную культуру можно сравнить с личностной характеристикой человека. В таком случае корпоративная культура предстает перед учеными в виде нематериального образа, благодаря которому предается значение, направление и основу жизнедеятельности организации. Продолжая данное сравнение, можно утверждать, что как характер влияет на поведение человека, так и корпоративная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Т.е. корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Тем самым определяя место организации в окружающем мире, и неписаными нормами объединяет сотрудников в одну большую семью.

Корпоративная культура компании может быть отражена в письменном виде, например в таких документах, как «Положение о корпоративной культуре», «Кодекс корпоративной этики», «Нормы и правила поведения компании». Трактовка названия документа у каждой организации может быть своя, при этом каждый сотрудник должен быть ознакомлен с культурой организации при приеме на работу. В тоже время корпоративная культура может не отражаться ни в одном из документов, а просто фиксироваться в сознании сотрудника на основе поддержания традиций компании, соглашений между сотрудниками и руководством, верой в установленные коллективные нормы морали и ценности.

Американский психолог, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Корпоративная психология» Э.Шейн, предлагает рассматривать корпоративную культуру по трем уровням, при этом каждый из последующих является все менее очевидным.

Первый уровень или поверхностный, который включает в себя такие видимые внешние факты, как язык, лозунги, технология, архитектура, наблюдаемое поведение, а так же чувства человека, с помощью которых можно ощущать и воспринимать все что угодно. Считается, что на этом уровне явления и вещи достаточно легко обнаружить, но их не всегда можно толковать и расшифровать в терминах корпоративной культуры.

Второй уровень, или подповерхностный, подразумевает изучение верований, убеждений и ценностей. Желания людей зависят от их восприятия, и носит сознательный характер.

Третий уровень, или глубинный, содержит начальные предположения, определяющие поведение людей: понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, к природе, к работе и т.д. Эти предположения очень трудно осознать даже самим членам организации. Некоторые ценности настолько глубоко укореняются в корпоративной культуре, что сотрудники их просто не замечают. Эти базовые, основные ценности и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. На подсознательном уровне они руководят поведением и решениями сотрудников организации.

Корпоративная культура обладает определенными свойствами: всеобщность, не формальность, устойчивость.

Всеобщность корпоративной культуры выражена тем, что она включает в себя все виды действий и отношений, осуществляемые как внутри компании, так и при взаимоотношении с внешней средой. Корпоративная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических целей, кадровой политики и особенности существующих коммуникаций внутри организационной структуры управления корпорации. Одновременно корпоративная культура является не только оболочкой жизнедеятельности корпорации, но и одним из ее основных элементов, смыслом, определяющим содержание корпоративных отношений и внутрикорпоративных актов. Свойство всеобщности, неопределенность границ корпоративной культуры позволяют отождествлять ее с понятием «корпоративный климат».

Неформальность культуры, определяется тем, что ее функционирование практически не связано с правилами организационной жизни, которые установлены в приказном порядке. Тут корпоративная культура функционирует параллельно с формальным хозяйственным механизмом фирмы. В формальной системе преимущественно используется письменная документация и инструкции, а в корпоративной культуре преимущество отдается устным и речевым формам коммуникаций, это и является отличительной чертой корпоративной культуры и формального механизма управления.

Нельзя не отметить важность неформальных контактов. На настоящий момент важные деловые решения обсуждаются не только в формальной обстановке (собрания, совещания и т.д.), но и на неформальных встречах (светские приемы, а иногда и совместный отдых). Такие неформальные контакты соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры и относятся к корпоративной культуре организации. Так как корпоративная культура, имеет неформальные свойства, это является причиной того, что все параметры и результаты влияния культуры практически нельзя измерить при помощи количественных показателей. Их можно измерить только качественным показателем «лучше» или «хуже».

Устойчивость корпоративной культуры базируется на традициях. Для возникновения корпоративной культуры требуется много усилий со стороны руководства и предпринимателей, при этом сформированные ценности культуры и способы их осуществления сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений и приобретают традиционный характер. Давно существующие корпоративные культуры унаследовали ценности, которые ввели лидеры-основатели, еще много лет назад.

Говорить о создании корпоративной культуры не совсем точно: люди приходят на предприятие со своими представлениями о том, как относиться к делу, к руководству, друг к другу, так что сама по себе корпоративная культура -- объективная данность, своего рода «гигиенический фактор». Руководителю предстоит формировать и поддерживать, а также вовремя изменять эффективную корпоративную культуру. Именно в рамках такой культуры организации и возможна успешная реализация стратегического управления персоналом. Соответственно и успешная реализация проекта.

Для формирования корпоративной культуры, которая
поддерживала бы стратегию развития организации, руководство
должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной корпоративной культуры (рис.1.1).

Далее рассмотрим функции корпоративной культуры. Корпоративная культура выполняет разные функции, которые более полно могут ее охарактеризовать (рис.1.2)

Основываясь на данных рисунка 1.2 их можно дифференцировать на две группы: те, которые определяются внутренним состоянием существующего механизма компании и те, которые определяются необходимостью адаптации компании к внешней среде. Кроме того на рисунке 3 были перечислены лишь основные функции корпоративной культуры, но существуют и другие функции, которые так же подразделяются на две группы.

Рассмотрим функции, относящиеся к первой группе.

Охранная. Культура компании не позволяет проникнуть нежелательным тенденциям и отрицательным ценностям, которые характерны для внешней среды. Т.е. охранная функция нейтрализует воздействие внешних негативных факторов. Такие факторы влияют не только на культуру в целом, но и на культуру проектов, охранная же функция позволяет лидеру проекта не допустить их влияния на команду. И соответственно сделать проект более эффективным и менее затратным.

Интегрирующая. Приучая к определенной системе ценностей, корпоративная культура создает ощущение общности у индивидов и групп - ее участников, что позволяет каждому человеку внутри организации наиболее точно понять цели компании, приобрести более приятные впечатления о компании, в которой он работает, ощущать себя частью единой системы, а так же определять ответственность перед ней. Это очень важно не только для компании в целом, но и для управления проектами.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Основные этапы формирования эффективной корпоративной культуры

Интегрирующая функция позволяет группе проекта легко находить общий язык. Таким образом, интегрирующая функция делает проект более эффективным и менее затратным. Так как работа в приятном коллективе делается быстрее.

Регулирующая. Корпоративная культура содержит неформальные и нигде не зафиксированные правила. Они определяют то, как сотрудники должны себя вести в процессе работы. Этими правилами определяются привычные способы действий в компании: порядок совершения работ, формы обмена информацией и прочие.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 Функции корпоративной культуры

Таким образом, регулирующая функция делает проект более эффективным и менее затратным. Кроме того позволяет рассчитать временные рамки реализации проекта.

Интегрирующая и регулирующая функции, а так же другие функции, рассмотренные ниже, благоприятно действуют на рост производительности труда в компании и рост производительности команд проекта. Происходит это за счет ощущения общности и понимания ценностей организации, которые помогают повысить настойчивость и целеустремленность сотрудников той или иной компании при выполнении своих задач, а так же наличия правил, регламентирующих организационную деятельность и исключающих несогласованность действий, что помогает сэкономить время во всей хозяйственной деятельности. В вышеизложенных и нижеизложенных абзацах указывается влияние корпоративной культуры, как на предприятие в целом, так и на проект. Причем именно на группе проекта ярче всего показывается, какими именно функциями обладает корпоративная культура. Происходит это за счет того, что в проекте участвует меньшее количество людей. Причем корпоративная культура и культура проекта могут различаться в мелочах.

Адаптивная. Корпоративная культура способствует взаимному приспособлению сотрудника к компании и компании к сотруднику. Адаптация осуществляется посредством объединения мер, называемых социализацией. При этом возможен и обратный процесс-индивидуализация, когда организация формирует свою деятельность таким образом, что бы максимизировать использование личностного потенциала и возможности индивида для решения собственных задач. Таким образом, сотрудники ранее не контактирующие, но оказавшиеся в команде одного проекта быстрее могут адаптироваться, что снижает временные затраты, требуемые для реализации проекта.

Образовательная и развивающая функции. Любая культура связана с воспитательным и образовательным эффектом. Руководители компаний должны всегда заботиться об уровне подготовки и образования своих сотрудников. Повышение знаний и навыков своих сотрудников, используется компанией для достижения своих целей. В данном случае корпоративная культура позволяет снизить затраты, за счет отказа от привлечения к работе сторонних работников. Нагляднее всего данная функция действует в команде проекта. Деятельность любой фирмы тесно связанна с проектной деятельностью. На протяжении всей жизнедеятельности предприятия, оно создает проекты. Для реализации некоторых из них, требуются новые знания и умения. Образовательная и развивающая функции корпоративной культуры в целом или корпоративной культуры в частности, позволяют руководителям фирмы и лидерам проекта, минимизировать затраты на деятельность компании и реализацию проекта.

Управление качеством определяет качество рабочей среды и микроклимат в коллективе. Для команды проекта микроклимат очень важен для эффективной совместной работы.

Ориентирующая функция направляет деятельность компании и ее сотрудников в нужное русло. Тем самым позволяя сотрудникам, работающим над проектом четко представлять конечный продукт.

Мотивационная. Создание необходимых стимулов для более эффективной работы и достижения всех целей компании. Мотивация важна для каждого сотрудника, в том числе и работающего над проектом. Но кроме поощрения одного сотрудника, существуют поощрения команд проектов. Данная функция позволяет команде работать более продуктивно.

Рассмотрим функции, относящиеся ко второй группе.

Ориентация на потребителя. Чтобы установить более прочные и непротиворечивые отношения компании со своими покупателями и клиентами, необходимо учитывать цели, запросы и интересы потребителей, которые отражены в элементах культуры компании. Многие современные компании отмечают заботу о потребителе, как одну из наиболее важных ценностей. Для успешной реализации проекта очень важно понимать, какой именно продукт требует рынок на настоящий момент.

Регулирование партнерских отношений. Правила предполагающие моральную ответственность перед партнерами вырабатываются корпоративной культурой. В этом аспекте корпоративная культура дополняет и развивает нормы, правила поведения, образованные в рамках экономической культуры рыночной экономики. Команда проекта яркий пример партнерских отношений. Данная функция позволяет экономить время, требуемое для формирования сплоченной команды.

Приспособление компании к нуждам общества. Данная функция ведет свою деятельность в сфере создания наиболее благоприятных внешних условий для деятельности компании. Каждый сотрудник команды проекта должен понимать нужды общества. Какие функции должны быть у проектируемого продукта. Если у каждого сотрудника будет свое представление о нуждах общества, то проект можно сразу считать провальным.

Как показали практические исследования, одним из эффективных форм управления изменениями является управление проектами, которое подразумевает под собой создание специального органа управления развитием организации -- команды проекта. Данная команда представляет собой своеобразный механизм, с помощью которого проходит интеграция преимуществ формальных организационных структур управления и неформальной структуры проекта.

Кроме того, характеристики команды несут в себе черты той корпоративной культуры, которая сложилась в проекте и, в свою очередь, являются факторами, оказывающими воздействие на формирование и управление корпоративной культурой проекта.

С точки зрения эффективности управления проектом, корпоративная культура выступает решающим фактором эффективности деятельности команды проекта и достижения целей проекта.

Процесс формирования корпоративной культуры в проекте и управление ею для эффективного достижения целей проекта, может быть представлен, как определенный алгоритм, включающий ряд этапов: определение и анализ факторов, влияющих на формирование и развитие корпоративной культуры проекта; выделение функций корпоративной культуры проекта; определение состава, содержания и структуры элементов корпоративной культуры; определение принципов управления корпоративной культуры проекта и разработка методических основ по управлению ею. Все это позволяет дать целостное представление о феномене корпоративной культуры проекта, ее динамике и возможностях управления.

Таким образом, корпоративная культура проекта, не только является одновременно и носителем организационной культуры проекта, но и является субъектом формирования и изменения культуры проект.

Понятие проект имеет множество трактовок, каждое определение зависит от сферы деятельности и от отрасли производства. Это понятие специалисты объясняли, как чертеж, пояснительная записка, смета на основании которых можно было, к примеру, построить самолет, завод, сооружение.

Проект - это совокупность задач или определенных действий, направленных на достижение запланированной цели. Но данное определение является некорректным, так как не отражает сути проектной деятельности.

В общем смысле, проект - это процесс, который ограничен во времени, имеет начало и конец, а также имеет ограничения в финансировании. Это заранее запланированное действие, конечный результат которого обозначается еще в самом начале создания проекта.

Из вышесказанного можно выделить то, что любой проект имеет ограничения во времени, бюджете и содержании. На этом основывается тройственная ограниченность или проектный треугольник. Этот треугольник, показывает равновесие между содержанием, стоимостью, временем и качеством. При этом качество было добавлено уже позже, поэтому наименование изначально трактовалось, как «тройственная ограниченность» (рисунок. 1.3).

Равновесие объясняется тем, что если внести изменения хотя бы в одну «часть треугольника», то изменения произойдут во всех остальных его частях.

Таким образом, изменения в «треугольнике» можно выразить уравнениями:

При отсутствии корпоративной культуры в управлении проектом возрастают время и затраты, требуемые для реализации проекта, следовательно качество проектной деятельности в этом случае падает, из-за отсутствия общего понимая конечной цели:

Управление проектами в целом, это область знаний планирующая, организовывающая и управляющая ресурсами с целью успешного достижения намеченных целей и задач проекта.

Рис. 1.3 «Тройственная ограниченность»

Все проекты имеют различия между собой, поскольку они реализуются разными специалистами в разных областях, поэтому их необходимо классифицировать. Классификация проектов представлена в таблице 1.1.

Необходимо отметить, что в связи с высокой конкуренцией и современными экономическими тенденциями, в большей степени распространены долгосрочные, сложные мультипроекты, а так же увеличивается промежуток времени, между моментом создания проекта и моментом его ликвидации, т.е. увеличивается жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта - это исходное понятие для изучения проблем в финансировании работ проекта и принятии нужных решений. Любой проект, в независимости от его сложности, масштаба работ, которые необходимы для его воплощения, проходит в своем развитии некоторые стадии (фазы). Жизненный цикл, можно изобразить, схематически разделяя на фазы, благодаря чему можно понять, на какой этап цикла приходятся основные инвестиции и наибольшее значение дохода, прибыли. Схема представлена на рисунке 1.4.

На каждом предприятии очень важен проектный подход, в первую очередь, потому что с его помощью, возможно, создать гибкую организационную структуру, которая предназначена для решения задач, несущих в себе отклонения от намеченного процесса производства.

Управление проектами с каждым годом набирает популярность, потому что является наилучшим методом планирования и управления реализацией проектов в промышленности. По сути, целенаправленный системный процесс реализации и выработки управленческих решений, которые охватывают каждую стадию реализации конкретной разработки и направлены на ее благополучное выполнение в установленных временных, бюджетных и ресурсных ограничениях это и есть суть управления проектами.

Принято выделять социальную и культурологическую, а также технологическую и техническую стороны управления проектами. Они представлены на рисунке. При правильном сочетании этих аспектов, определяется результат и экономические показатели проектов. (рис. 1.5)

Как видно из рисунка 8 аспекты социального и технического плана разняться, но в то же время являются взаимодополняющими. Именно поэтому так важно грамотное сочетание аспектов управления проектом.

Взаимоотношения внутри команды и взаимоотношения команды с другими участниками проекта, а так же взаимоотношения с внешней средой четко регламентируются корпоративной культурой. Это помогает людям с разными характерами и мнениями сотрудничать.

Разрешение конфликтов еще аспект управления, на который оказывает влияние корпоративная культура. Ведь разрешение конфликта это желание улучшить взаимоотношения в проекте.

Переговоры и совещания это те же взаимоотношения команды с другими участниками проекта.

Система поощрений и др. так же регламентируется корпоративной культурой. Вопрос мотивации уже рассматривался в рамках данной работы.

Разработка документации, планирование работ и выполнение работ, бюджеты, отчеты и др. все эти аспекты основываются на корпоративной культуре. Ведь культура охватывает каждый вопрос, от временных рамок рабочего дня, до общения между персоналом.

Материально-техническое обеспечение, программно-информационное обеспечение, организация технологических процессов, так же взаимодействуют с корпоративной культурой, но в менее выраженной форме.

Выделим основные причины, из-за которых предприятиям необходимо обращаться к управлению проектами:

мировая конкуренция и требования к качеству, а также обязательное внедрение систем управления качеством и сертификация;

в области действия проекта участвуют и другие компании;

необходимо оптимизировать регулирование действий организации и издержек управления;

корпоративная структура требует серьезных изменений;

в процессе жизненного цикла меняются условия проекта;

скорость становится конкурентным преимуществом, в процессе сокращения жизненного цикла продукта;

существуют конкурентные проекты;

трудоемкие и технически сложные работы, требуют комплексного подхода; Типичными проблемами, сохраняющимися на предприятиях можно считать: неполную загрузку производственных мощностей, которая приводит к увеличению накладных расходов в себестоимости продукции; корпоративную культуру управления, основанную на бюрократических принципах, иерархическом распределении обязанностей и ответственности; неэффективное использование ресурсов, оборудования, материальных запасов, приводящее к дефициту финансирования. Из-за этих проблем многие промышленные организации имеют низкую эффективность производства и ими крайне сложно управлять. Для решения этой проблемы необходимо внедрение инноваций, например запуск нового продукта в производство, внедрение новых производственных и управленческих технологий.

Таблица 1.1 Классификация проектов

Рис. 1.4 Жизненный цикл проекта

Рис. 1.5 Аспекты управления проектом

Внедрение же новых проектов должно проходить при наличии корпоративной культуры, при помощи, которой лидеру проекта будет проще управлять проектом, а остальные участники проекта смогут легче контактировать друг с другом.

С помощью управления проектами компания может сконцентрироваться на достижении всех поставленных целей и задач, и вместо того что бы формально выполнять определенные процессы.

Однако на российских предприятиях внедрение управления проектами проходит сложно. Это происходит из-за отсутствия квалифицированного персонала, из-за руководителей, которые не желают что-то менять. Так же сложности возникают из-за огромного количества стандартов, как национальных, так и международных, классификацию \квалифицированного персонала, из-за руководителей, которые не желают что-то менять. Так же сложности возникают из-за огромного количества стандартов, как национальных, так и международных, классификацию которых рассмотрим подробнее.

1.2 Влияние корпоративной культуры на эффективность реализации проекта

Влияние корпоративной культуры на эффективность реализации проекта определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Опираясь на имеющиеся, на данный момент исследования, учеными было выявлено несколько принятых подходов к решению споров между стратегией и корпоративной культуры в реализации проекта:

изначально руководители и лидеры проекта должны определить, не влияет ли корпоративная культура на реализацию выбранной стратегии реализации проекта. Если корпоративная культура негативно влияет на реализацию и препятствует работе по выбранной стратегии, руководители и лидеры проекта должны просто проигнорировать ее;

изначально руководители и лидеры проекта должны признать имеющиеся барьеры, которые появляются при принятии решения о стратегии. После этого руководители и лидеры проекта разрабатывают альтернативные методы, позволяющие обойти данный барьер и минимизировать изменения в самой стратегии.

изначально руководители и лидеры проекта должны определить, какие изменения нужно внести в корпоративную культуру для того, чтобы она подходила для выбранной стратегии. После определения требуемых изменений, начинается собственно само внедрение поправок к корпоративной культуре. Этот способ считается самым трудным и затратным.

изначально руководители и лидеры проекта должны определить, насколько выбранная стратегия соотноситься с принятой в организации корпоративной культуре. Дальнейшим же шагом, будет разработка стратегии полностью соответствующей принятой корпоративной культуре.

Таким образом, опираясь на вышеуказанные данные, можно выявить два пути влияния корпоративной культуры на эффективность реализации проекта. (Рис.1.6)

Соответственно в управлении проектом имеются и различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на эффективность реализации проекта. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.



Рис. 1.6 Пути влияния корпоративной культуры на эффективность реализации проекта

Для анализа эффективности реализации проекта руководству требуется определить набор переменных, которые будут непосредственно связанны с имеющимися уровнями организационного взаимодействия. (Рис.1.7)

Рис. 1.7 Уровень организационного взаимодействия

Кроме того, определяя набор переменных, руководитель должен помнить, что переменные названы так, из-за того, что эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации могут изменяться. Так же стоит обратить внимание на тот факт, что все изложенные группы переменных могут быть ориентированы как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность проекта:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

восприятие корпоративной среды;

оправдание своего поведения.

При рассмотрении данной модели главное для исследователя понимать, что первые три процесса имеют отношение к так называемой «внешней» корпоративной культуре. Следующие четыре уровня относятся к «внутренней» корпоративной культуре. Именно эти четыре уровня имеют «ценностную» основу. Иначе говоря, именно от протекания данных процессов и зависит эффективность функционирования организации.

В данной части исследования так же стоит отметить, что образец поведения при помощи кооперации в организации невозможно установить, опираясь только на формальные управленческие меры. Происходит это из-за того, что предусмотреть все возможные случаи просто невозможно. Поэтому действительная кооперация сотрудников в организации полностью зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. При управлении проектом, действует немного иная кооперация. Основной ценность лидер проекта должен поставить именно групповую работу. Возможно с элементами конкуренции, но все же групповую работу. При помощи данного хода он объединит коллектив, сделав работу в группе проекта согласованной. Что в итоге приведет к желаемому результату.

Установив уровень влияния корпоративной культуры на принятие решений, рассмотрим, каким способом осуществляется это влияние. Инструментами влияния корпоративной культуры на эффективность реализации проекта, можно назвать верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений.

Так же стоит отметить, что корпоративная культура способствует минимизации разногласий, тем самым делая процесс принятия решений, становится более эффективным. Огромное значение, данное влияние имеет на управление проектами. Так как руководителю проекта постоянно приходиться принимать решения.

Далее рассмотрим сущность процесса контроля. Всю суть данного процесса, можно заключить в одном предложении: это стимулирование действовать в требуемом для достижения поставленных целей направлении. Рассматривая процесс контроля, стоит отметить существование трех различных механизмов контроля. (Рисунок 1.8)

Рис. 1.8 Механизмы контроля

Все данные механизм различны, для каждого из них характерны свои черты и характеристики, рассмотренные ниже. Но перед описанием, каждого механизма, стоит отметить, что в организации присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

Рыночный механизм контроля. Суть данного механизма в упоре на цены. То есть изменение цен и платежей является стимулом для различных изменений в организации.

Административный механизм контроля. Если в предыдущем механизме делался упор на цены, то в данном механизме главную роль играет формальный авторитет. Это означает, что процесс контроля состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.

Клановый механизм контроля. Данный механизм разработан с упором на разделяемые верования и ценности. Именно на эти элементы корпоративной культуры члены проекта опираются при реализации своей деятельности. При данном механизме сотрудники более преданны организации, так как разделяют данную культуру.

Как говорилось выше, все три механизма могут присутствовать в одной организации. Изменения механизмов контроля или, иначе говоря «эволюция механизмов контроля» происходят по мере роста и развития организации и изложены на рис.1.9.

Рис. 1.9 Изменения механизмов контроля

Далее, на примере рисунка 1.10, рассмотрим влияние корпоративной культуры на коммуникации.



Рис. 1.10 Влияние корпоративной культуры

Таким образом, влияние происходит по двум различным направлениям. Причем, в первом случае действия совершаются, как бы без слов. Суть второго влияния же в том, что работники разделяют мнение руководства в нововведениях. Это очень важно для организации проекта. Так как именно в проектах зачастую изначально используются, какие либо новшества.

Кроме всего вышеизложенного, автор считает нужным отметить, что важным элементом для эффективной деятельности команды проекта является содержание коммуникаций. Корпоративная культура нашла свое отражение и в указанном элементе. Это видно при рассмотрении различных организаций. Например, в «Росгосстрах - Медицина» цениться открытость коммуникаций, а в магазинах сети «Перекресток» внутренние коммуникации наоборот являются закрытыми. Для проектной деятельности более подходит первый вид коммуникаций. Происходит это за счет того, что участник команды проекта чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации только, когда он испытывает небольшую эмоциональную связь с компанией. Такая связь невозможна без отождествления компании с работником и наоборот, что в свою очередь невозможно без полной открытости организации. Таким образом, получается такое уравнение: чем сильнее корпоративная культура, тем сильнее эмоции участника проекта по отношению к проектной деятельности. Соответственно при сильных положительных эмоциях участник проекта активирует свои действия на помощь эффективной реализации проекта. Все эти качества помогают руководителю проекта прийти к требуемому результату в кратчайшие сроки.

Стоит так же отметить, что восприятие корпоративной культуры участником проекта во многом является социальным явлением. Иначе говоря, индивид воспринимает культуру проекта, во многом основываясь на мнение коллег, которые разделяют с ним один и тот же опыт. Именно таким образом корпоративная культура влияет на процесс реализации проекта. Все вышеизложенное означает, что корпоративная культура в управлении проектом обеспечивает участников команды проекта общей интерпретацией их опыта.

Корпоративная культура важна не только для проекта в целом, но и для каждого его участника. Именно она позволяет действовать осмысленно, обеспечивает оправдание поведению участников команды проекта. Приведем пример, опираясь на страховую компанию «РГС -Медицина». Для корпоративной культуры данной компании характерно наличие риска. Но сотрудники компании идут на риск, зная, что в случае неудачи они не будут наказаны и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.

Культуру корпоративного поведения, конечно же, возможно изменить под каждый конкретный проект. Меняют корпоративную культуру под нужды проекта с помощью изменений в поведении участников команды проекта. Таким образом, не только корпоративная культура оказывает влияние на проектную деятельность, но и проект оказывает влияние на корпоративную культуру. Соответственно, изменения поведения участников проектной деятельности является источником средств для изменения самой культуры. Главным фактором в данной взаимосвязи является обеспечение невозможности оправдания поведения при помощи «старой» корпоративной культуры. Таким образом, влияние корпоративной культуры на проектную деятельность так же будет огромно. Причём именно на примере управления проектом можно более полно увидеть картину влияния корпоративной культуры на результат деятельности команды.

Далее рассмотрим самые распространенные модели управления корпоративной культуры в целом, но адаптированные под управление проектом.

Первая модель, заслужившая внимания, по мнению автора, это модель Т. Питерса -- Р. Уотермана. Данным авторам принадлежит известный бестселлер «В поисках успешного управления». Именно в данном труде была обнаружена связь между культурой и успехом в работе организации. Авторы, взяв за образец успешные американские фирмы, определили ряд верований и ценностей корпоративной культуры, которые помогают компаниям прийти к успеху. Эти же ценности позволят успешно реализовать любой проект.

Согласно модели Т. Питерса -- Р. Уотермана такими верованиями и ценностями являются:

Вера в действия. Это одна из наиболее эффективных для реализации проектов ценность. Благодаря ей решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Согласно данной ценности - откладывание решений равносильно их неприятию. Определив суть ценности, можно постановить, что вера в действие очень важна для организации управления проекта. Каждый участник должен верить, что мнение руководства в выбранной линии верно и правильно. Тогда и работа над проектом будет легка и быстра.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм. В корпоративной культуре проекта связь с потребителем, так же, играет не малую роль. Сотрудники должны четко понимать, что именно потребитель желает видеть в результате их деятельности, а для этого и нужна связь с потребителем.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях. Автономия и предприимчивость дает возможность группе проекта находить нестандартные, но более выгодные решения для реализации проекта.

Производительность зависит от человека. Как видно из названия ценности - человеческий ресурс для корпоративной культуры является важнейшим активом эффективной реализации проекта. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Это важно понимать, как руководителям фирмы и руководству проектов. Что бы реализация проекта прошла успешно руководителю проекта нужно делать упор на кадры, а не на технику.