Исследование уровня развития корпоративной культуры при реализации проектов

Знай то, чем управляешь. Суть данной ценности заключается в том, что руководство должно управлять не «из-за закрытой двери», а через понимание и посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. Так и руководитель проекта должен активно общаться со своими подчиненными.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Суть данной ценности заключается в том, что команда проектов формируется с учетом квалификации сотрудников. Например, в компании «РГС - Медицина» при формировании проекта «Добровольное медицинское страхование» подбор участников проекта основывалось на знании сотрудников медицины. Иначе говоря, компания, придерживающаяся данного положения, не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса. Это важно понимать при комплектовании группы проекта. Не только сотрудники, но и руководитель должен быть компетентен в деятельности проекта.

Простые структуры и мало управленцев. У компаний имеющих данную ценность имеется небольшой штат управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. При такой структуре менеджер с более высоким положением, не имеет большего штата подчиненных, но имеет большее влияние на дела проекта и его результаты, чем менеджер низшего звена. Соответственно менеджеры в таких компаниях ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы. Самый яркий пример тому - команда проекта.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Даже в названии имеется парадокс этого атрибута корпоративной культуры. Суть же данной ценности в том, что работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. Жесткость организации позволяет руководителю лояльнее относиться к подчиненным. Что положительно сказывается на эффективной реализации проекта.

Следующая модель достойная внимания, по мнению автора это модель Т. Парсонса. Как говорилось выше корпоративная культура это еще и социальный вопрос. Поэтому американский социолог Т. Парсонс разработал модель управления корпоративной культурой. В основу данной модели легли спецификации определенных функций. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность). Такая модель наиболее подходит к культуре управления проектом, так как именно проектная деятельность дает возможность организации выживать на рынке потребителей.

Суть модели состоит в том, что для эффективной деятельности проекта команда должна быть способна адаптироваться к изменениям внешней среды. Без адаптации к современным реалиям, любой проект изначально станет провальным.

Таким образом, ценности корпоративной культуры являются основными инструментами при реализации данной модели. То есть ценности и верования помогают проекту адаптироваться, достичь целей и эффективно реализоваться.

Руководителям проектов необходимо понимать, что изменения неизбежны в реализации любой проектной деятельности. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации в целом и проекта в частности.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру в проекте, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.



1.3 Анализ международных и национальных стандартов по управлению проектами

Все существующие стандарты по управлению проектами представляют собой пособия, предлагающие ответы на вопросы о способах и приемах управления проектами начиная с небольшой компании заканчивая международными корпорациями. Стандарты по управлению проектами описаны разными международными и национальными организациями, которые мы рассмотрим подробнее. Рассмотрим данные стандарты с точки зрения корпоративной культуры.

Project Management Institute (PMI), разрабатывает и исследуют стандарты в области управления проектами, проводит обучающие семинары, а так же проводит сертифицирование специалистов работающих в области управления проектами.

Американский институт управления проектами, разделяет стандарты на три категории:

1)базовые стандарты;

2)практические стандарты и рамочные стандарты;

3)расширения к стандартам.

Подробное описание стандартов входящих в каждую категорию, представлено на рисунках. 1.11, 1.12, 1.13.

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Таким образом, никакого влияния на корпоративную культуру базовые стандарты не имеют. Ни в одном из базовых стандартов не регламентируется корпоративная культура. Стандарты описывают, лишь требования к управлению проектом, но не к культуре данного вида деятельности.

Таким образом, корпоративная культура оказывает влияние на стандарты и дает возможность их регламентировать.

Рис. 1.11 Базовые стандарты ассоциации Project Management Institute (PMI)



Рис. 1.12 Практические и рамочные стандарты ассоциации Project Management Institute (PMI)

Рис. 1.13 Расширения к стандартам ассоциации Project Management Institute (PMI)

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.14

Таким образом, практические и рамочные стандарты так же не регламентируют корпоративную культуру. Происходит это из-за того, что в каждой фирме своя индивидуальная культура, свои цели. Поэтому невозможно установить, какие либо стандарты для корпоративной культуры, тем более для культуры проекта.

International Project Management Association (IPMA), еще одна некоммерческая профессиональная организация, основанная в Цюрихе в 1965 году. По всему миру IPMI насчитывает 50 ассоциаций по управлению проектами. Российская Федерация представлена в IPMI национальной ассоциацией СОВНЕТ.

IPMI имеет основной стандарт - ICB -- IPMA Competence Baseline, Version 3.0. Этот стандарт описывает требования к компетенциям, которые необходимы менеджерам и членам проектных команд проекта. Но даже данный стандарт не регламентирует корпоративную культуру. В своем стандарте IPMI использует четырехуровневую систему сертификации для оценки компетенции, она представлена на рисунке 1.15.

Рис. 1.15 Уровни системы сертификации IPMI

Для разработки своей системы сертификации, IPMI взяли за основу стандарты других стран, таких как: Соединенное королевство, Швейцария, Германия, Франция. Третье издание стандарта ICB 3.0, выделяет 46 элементов компетенций в управлении проектами, а так же портфелями и программами проектов. Эти 46 компетенций подразделяются на три группы:

1)технические;

2)поведенческие;

3)контекстные.

Входящие в состав национальные ассоциации, отвечают за разработку своих национальных компетенций и требований к компетенции специалистов управления проектами -National Competence Baseline (NCB), которые в дальнейшем утверждаются IPMI.

В России, организация СОВНЕТ создала стандарт, который сертифицирует российских специалистов: «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.). В него входят 55 элементов компетенции в управлении проектом, и они разделяются на 4 группы, представленные на рисунке. Но даже данные стандарты никак не регламентируют корпоративную культуру. Суть данных стандартов в управлении проектами. О корпоративной культуре речь в стандарте не ведется.

The Office of Government Commerce (OGC) -- Офис государственной торговли OGC разрабатывает и совершенствует стандарты (в настоящее время все права на интеллектуальную собственность и торговые марки, связанные со стандартами по управлению проектами, программами и портфелями, которые ранее были разработаны) для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments -- Проекты в управляемой окружающей среде).

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments -- Проекты в управляемой окружающей среде).

Рис. 1.16 Группы компетенций НТК 3.0The Office of Government Commerce (OGC) -- Офис государственной торговли



Рис. 1.17 Стандарты ассоциации The Office of Government Commerce (OGC)

PRINCE2 - Проекты в управляемой окружающей среде, является основным стандартом для управления проектами в OGC. Первое издание стандарта было создано в 1989 году организацией The Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA), которая теперь называется OGC. На сегодняшний день стандарт имеет 5 издание, которое разделено на 2 книги:

1) Managing Successful Projects Using PRINCE2 - Управление успешными проектами на основеPRINCE2;

2) Directing Successful Projects Using PRINCE2 - Руководство успешными проектами на основе PRINCE2.

В первой книге описываются требования к руководителям проектов, а вторая книга помимо того, что описывает требования к руководителям проектных комитетов и членов правления, так же описывает требования к квалификации спонсоров, в которых нуждаются многие компании.

Особенности PRINCE2 представлены на рисунке 1.18.



Рис. 1.18 Особенности стандарта PRINCE2

Помимо этого, PRINCE2 сертифицирует специалистов по двум уровням классификации:

1)Базовый (PRINCE2 Foundation) - ориентируется на специалистов, изучивших основы и терминологию PRINCE2;

2)Практик (PRINCE2 Practitione) - считается высшим уровнем квалификации, ориентирующийся на тех, кто способен управлять проектами на основе стандарта PRINCE2.

Но даже данный стандарт, охватывающий большую часть проектного управления, никак не регламентирует культуру.

Помимо стандартов названых ранее, OGC разработал несколько пособий по управлению программами, портфелями, по использованию программных, проектных и портфельных офисов, а так же по управлению рисками.

Association for Project Management (APM) -- является самой крупной в Европе, независимой национальной ассоциацией по управлению проектами Соединенного Королевства.

Она содержит в себе более 19,7 тысяч индивидуальных, а также более 500 корпоративных членов из разных стран.

Рис. 2.19 Стандарты Ассоциации по управлению проектами

Стандарт The APM Body of Knowledge содержит 52 компетенции, необходимые для управления проектами. Помимо этого, дополнение The APM Competence Framework является пособием по оценке и распределению индивидуальных компетенций в управлении проектами, а так же согласовано с ICB3 IPMA с теми же тремя группами компетенций и четырехуровневой моделью для сертификации специалистов.

Project Management Association of Japan (PMAJ) -- Ассоциация по управлению проектами Японии, создана в результате слияния двух других ассоциаций в 2005 году. Для изучения новых подходов к управлению проектами и к сертификации специалистов, Ассоциацией передового инжиниринга (Engineering Advancement Association of Japan (ENAA), в 1999 году был создан Комитет для разработки модели по управлению инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development).

Корпоративная культура не нашла своего отражения и в данных стандартах.

Уже в 2001 году, Комитет разработал стандарт по управлению проектами The Guide book for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) - Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ассоциация International Standartization Organization (ISO), является одной из крупнейших организаций занимающихся разработкой стандартов. Создана она в 1947 году делегацией из 25 стран, путем слияния двух организаций: «Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации» и «Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций».

Стандарты, относящиеся к управлению проектами других областей, представлены на рисунке 1.20.

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) -- Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами - это организация, созданная в 2006 году, ранее называвшаяся Global Performance Based Standards for Project Management Personnel (Инициатива по разработке квалификационных стандартов для проектных менеджеров). Для того, что бы удовлетворить потребности проектного менеджмента, при разработке рамочных стандартов и документов, GAPPS привлекало к сотрудничеству заинтересованные стороны, которые представляли различные системы управления проектами, а так же ассоциации. Основные стандарты, выпущенные GAPPS, представлены на рисунке 1.21.

Рамочный стандарт практической компетентности проектных менеджеров категории GL1 и GL2, является первым стандартом выпущенным объединением GAPPS ,который был выпущен в 2006 году. Этот стандарт направлен на менеджеров проектов и устанавливает два уровня их квалификации:

Global Level 1 (GL1) -- «Менеджер проектов»;

Global Level 2 (GL2) -- «Менеджер проектов высокой сложности».

Основной частью стандарта является описание шести областей компетенции, каждая из которых соответствует определенной области профессиональной деятельности менеджера, а каждая область в свою очередь содержит 3-6 элементов, которые определяют главные требования к работе менеджера (рис.1.21).

Рассмотрим стандарты по управлению проектами, которые были разработаны в России, а также зарубежные стандарты, переведенные на русский язык. Российские стандарты, относящиеся к управлению проектами и официально утвержденные в системе ГОСТ-Р, представлены на рисунке 1.22

Таким образом, в данном стандарте рассматривают лишь способы управления проектами. Регламентации корпоративной культуры не нашло свое отражение в данных стандартах.

Рассмотрим стандарты по управлению проектами, которые были разработаны в России, а также зарубежные стандарты, переведенные на русский язык. Российские стандарты, относящиеся к управлению проектами и официально утвержденные в системе ГОСТ-Р, представлены так же на рисунке 1.22.



Рис. 1.20 Стандарты относящиеся к управлению проектами ассоциации ISO

Рис. 1.21 Элементы, определяющие главные требования к работе менеджера



Рис. 1.22 Российские стандарты по управлению проектами, утвержденные ГОСТ-Р.

Однако в 2008 году Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии создается подкомитет «Менеджмент проектов» и уже в 2011 году были приняты три новых стандарта по управлению проектами, представлены на рисунке 1.23.

Рис. 1.23 Стандарты по ГОСТ 2011 года

Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004-1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Все изученное в данной главе, позволяет установить, что корпоративная культура не имеет регламентации ни в зарубежных, ни в российских стандартах управления проектами. Происходит это за счет различий корпоративных культур. Как говорилось выше, каждое предприятие индивидуально, а значит, индивидуальна и их корпоративная культура. То же самое относится и к корпоративной культуре проекта. Каждый проект единственный в своем роде, его культура может немного отличаться от культуры компании. Именно эти факты привели к тому, что корпоративная культура не имеет стандартизации. Далее рассмотрим, как же регламентируется корпоративная культура.

Корпоративная культура - это частная инициатива компании, никак не регламентированная внешне, но имеющая внутреннюю стандартизацию.

Как назвать документы по корпоративной культуре - полностью на усмотрение генерального директора, это все традиционные кодексы, этики, перечни, миссии. С такими названиями легче продвигать документ внутри компании, вроде бы все догадываются, о чем идет речь, плюс что-то похожее видели на предыдущих местах работы или читали, что это должно быть в уважающей себя компании. Законодательно название никак не определено.



Глава 2. Исследование уровня развития корпоративной культуры при реализации проектов

2.1 Анализ и оценка проектной деятельности организации

В настоящее время в проектных организациях оценка качественных характеристик потока проектной продукции не осуществляется. Как правило, оценивается каждый проект в отдельности по некоторому набору параметров. При этом используются в основном следующие способы оценки: сравнение с аналогами, которыми служат либо проект подобного объекта, либо показатели действующего объекта, и оценка с помощью нормативных технико-экономических показателей. Эти методы имеют существенные недостатки, главным из которых является ориентация на уже существующие требования и значения показателей. Кроме того, существующие способы оценок проектов не обеспечивают сопоставимости таких оценок. Даже сопоставление проектов по одному показателю, например, сметной стоимости проектов, наталкивается на известные трудности. Так, нормативные технико-экономические показатели стоимости усреднены и не учитывают многообразия условий строительства объектов. Более того, они в течение значительного отрезка времени остаются неизменными.

Технико-экономические показатели стоимости по объектам-аналогам также не могут служить эталоном из-за различных уровней прогрессивности проектных решений, принятых в разное время, в них и в сравниваемом проекте. Поэтому только оценка проекта по приведенным затратам может помочь выявить наиболее экономичный вариант. Однако такая оценка требует трудоемкого расчета по всем сравниваемым вариантам и аналогу. В то же время, варианты проектов различаются и по другим технико-экономическим показателям, что дополнительно осложняет оценку вариантов.

Таким образом, с одной стороны, создание нормативов по технико-экономическим показателям проектов является невозможным из-за меняющихся условий и разнообразия технологических требований. С другой стороны, - без каких-либо нормативных требований к проектам нет никакой возможности осуществить их оценку и тем самым оценить творческую работу специалистов-проектировщиков.

Соответственно систему оценок проектных работ можно выразить таким образом:

Рис. 2.1 Критерии оценок проектных работ

Возникает противоречие между необходимостью использования нормативов и невозможностью создания работоспособных нормативов. На наш взгляд, противоречие это возникает вследствие создания нормативов, которые можно назвать статичными.

Использование этих нормативов в качестве ориентиров в процессе разработки проектов нередко приводит к тому, что результаты, полученные в соответствии с такими проектами, к моменту ввода их, в эксплуатацию оказываются морально устаревшими. Поэтому работоспособными, способными служить ориентиром при оценке потока проектной продукции, очевидно, должны быть нормативы динамические, которые фиксируют не уровень технико-экономических показателей, а структуру их изменения на перспективу 15-20 лет.

На взгляд автора, построение и использование динамических нормативов на параметры объектов разрешит указанное выше противоречие.

Кроме того, становится возможным получение единой оценки качественных характеристик потока проектной продукции, определенной специализации, на основе использования норматива динамики технико-экономических показателей объектов проектирования. Такая оценка осуществляется по близости упорядочения динамик технико-экономических показателей, определенного по потоку проектной продукции, с нормативным упорядочением. При этом технико-экономические показатели по потоку проектной продукции определяются на основе значений, составляющих их первичных показателей, учитываемым по всем проектам, выпущенным в рассматриваемом периоде.

Оценка результатов производится как по завершению проекта в целом, так и в процессе его выполнения. Основная цель этого вида деятельности заключается в получении реальной обратной связи между заложенными в проект идеями и степенью их фактического выполнения. Результаты подобного сравнения создают бесценный опыт разработчиков проекта, позволяя использовать его при разработке и осуществлении других проектов.

Оценка эффективности проекта производится в три этапа:

1. Первоначальным шагом является экспертная оценка общественной значимости проекта. Общественно значимыми считаются крупномасштабные, народнохозяйственные и глобальные проекты.

2. На втором этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в целом. Цели этого этапа - интегральная экономическая оценка проектных решений и создание необходимых условий для поиска инвестора. Для локальных проектов оценивается только их коммерческая эффективность и, если она оказывается приемлемой, рекомендуется непосредственно переходить к следующему этапу оценки.

Для общественно значимых проектов оценивается в первую очередь их социально экономическая эффективность. При неудовлетворительной оценке такие проекты не рекомендуются к реализации и не могут претендовать на государственную поддержку. Если же их социально экономическая эффективность оказывается достаточной, оценивается их коммерческая эффективность.

3. Третий этап оценки осуществляется после выработки схемы финансирования. На этом этапе уточняется состав участников, и определяются финансовая реализуемость и эффективность участия в проекте каждого из них (региональная и отраслевая эффективность, эффективность участия в проекте отдельных предприятий и акционеров, бюджетная эффективность и пр.).

Методом оценки выступает метод корреляционно-регрессионного анализа. Он изучает влияние корпоративной культуры на показатели эффективности деятельности команды проекта. При использовании данного метода составляются уравнения парной линейной регрессии, позволяющие установить, в каком направлении и на какую величину изменяется результативный признак при изменении факторного признака (корпоративная культура предприятия) на балл.

На этом этапе анализа были построены корреляционные поля между функцией (производительность труда, рентабельность и рентабельность продаж) и фактором (корпоративной культурой).

Еще одним методом достойным внимания является модель, предложенная Т. Базаровым. Она основана на методе рамочных конструкций Камерона - Куинна. Данный метод по своей сути сводиться к банальному, открытому стандартному опроснику (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании или группы проекта.

Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования корпоративной культуры организаций и ее команд проектов, были следующие:

1. Каковы главные критерии того, эффективна организация (проект) или нет?

2. Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность?

3. Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду?

В данном методе выделено два главных измерения, по которым рассматривающиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль - «Внутренний фокус и интеграция - Внешний фокус и дифференциация».

Второе измерение - «Гибкость и дискретность - Стабильность и контроль». Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация - внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры.

Возьмем для примера проект по разработке PR-кампании, направленной на поддержание положительного имиджа «Росгосстрах - Медицина».

Формирование положительного образа является основной целью PR и всякой PR-кампании. Исследовать состояние имиджа, прослеживать отношение общества к той или иной персоне необходимо для влияния на образ, корректировки имиджа в соответствии с требованиями действительности.

В первой главе автором были освящены теоретические аспекты корпоративного имиджа. Хотелось бы углубиться в этот вопрос и рассмотреть построение положительного образа организации на реальном примере: проведении PR-кампании, направленной на поддержание положительного имиджа «Росгосстрах - Медицина».

В результате проведённого контент - анализа: при анализе содержание выбранных источников, а также после определения эмоциональной направленности (отрицательной, положительной либо нейтральной) статей в целом, стало очевидным, что печатные средства массовой информации города регионов действия страховой компании, на данный момент формируют положительный образ «Росгосстрах - Медицина». Однако очевидна малочисленность публикаций, посвящённых «Росгосстрах - Медицина».

Таким образом, основной целью PR-кампании будет являться поддержание положительного имиджа «Росгосстрах - Медицина».

Задачи PR - кампании:

1. Выпуск информационно-аналитических статей.

2. Выпуск телевизионных роликов, плакатов, листовок.

3. Помещение информации о деятельности страховой компании.

4. Проведение информационных встреч главы компании с потребителями.

5. Проведение пресс-конференций руководящего состава компании по различным вопросам.

6. Привлечение федеральных СМИ для освящения деятельности компании.

Оценка эффективности проводится выделением двух основных критериев:

результата-эффекта;

результата-продукта.

Результат-эффект призван показать изменение в общественном сознании, и представлен факторами нематериального характера, которые выявляются на основе результатов анализа различных опросов общественного мнения. Результат-эффект - это имиджевые изменения, изменения, связанные с поведением людей.

Результат-продукт показывает социально-психологические последствия проведённой PR-кампании, является её материальным подтверждением.

Результат-продукт - это продукты материального характера, так называемые "следы" PR-кампании, которые могут быть представлены в виде рекламных буклетов, презентационной, сувенирной продукции и т.д., а также все выступления в СМИ.

Для удобства и наглядности изображения результатов проведённой PR-кампании поместим результат-эффект и результат-продукт в следующей таблице 2.1.

Анализ результатов проведённой PR-кампании показал, что цели, поставленные в начале, были достигнуты. Имидж «Росгосстрах - Медицина» успешно удалось поддержать на должном уровне, разрыв между общим количеством опубликованных статей в местных печатных средствах массовой информации и статей, посвящённых деятельности «Росгосстрах - Медицина» заметно сократился. Возросла осведомлённость населения о деятельности компании. «Росгосстрах - Медицине» удалось установить диалог с потребителями по поводу основных проблем страхования. Ряд мероприятий, проведённых в ходе PR-кампании, способствовал укреплению веры людей в заботу о них со стороны работников «Росгосстрах - Медицина». Также одним из итогов проведённой кампании стало поддержание хороших отношений с местными СМИ. Все это свидетельствует о том, что не только количество, но и качество проведенных мероприятий, оказало влияние на эффективность PR-кампании.

Таблица 2.1 Результаты проведённой PR-кампании

Результат-эффект	Результат-продукт
1. Повышение уровня информированности населения Москвы о деятельности «Росгосстрах - Медицина». 3. Доверительное отношение горожан к проектам компании и «Росгосстрах - Медицина» в целом. 4. Вера горожан в заботу о них со стороны работников «Росгосстрах - Медицина».. 5. Сведение к минимуму недовольства граждан по поводу работы	1. Статьи в печатных средствах массовой информации (в том числе и в федеральном издании "Аргументы и факты"), освящающие деятельность городской «Росгосстрах - Медицина»с положительной стороны. 2. Телевизионные ролики в новостных передачах о деятельности «Росгосстрах - Медицина» на местных телеканалах. 3. Презентационная продукция, баннеры на улицах города, листовки, касающиеся деятельности «Росгосстрах - Медицина». 4. Грамоты и премии, вручённые отличившимся работникам и клиентам.
«Росгосстрах - Медицина» путём исправления ошибок в своей работе. 6. Повышение авторитета «Росгосстрах - Медицина»в глазах общественности. 7. Поддержание хороших взаимоотношений с местными средствами массовой информации.

Данный метод оценки не единственный. Следующим примером проекта будет проект по повышению конкурентоспособности организации на основе внедрения программы лояльности на примере: «Росгосстрах - Медицина».

Определим основные стратегические цели программы лояльности:

Приобретение новых клиентов;

Увеличение расходов существующих клиентов (доли потенциала);

Уменьшение уровня оттока клиентов;

Увеличение выбора покупателей в сторону более дорогой

продукции.

Миссия проекта.

Увеличение приверженности ограниченного числа профессиональных

клиентов «Росгосстрах - Медицина» путем предоставления клиентских бонусов.

Повышение продаж за счет увеличения расходов и повышения выбора в сторону более дорогой продукции.

Таким образом, можно установить, что проектная деятельность «Росгосстрах - Медицина» находиться на должном уровне.

2.2 Прогнозирование эффективности реализации проекта при управлении корпоративной культурой

Оценкой эффективности проекта является использование лояльности персонала как интегрального критерия оценки уровня развития корпоративной культуры в управлении проектом. В данном случае показателем будет выступать лояльность персонала компании. Данный метод даст возможность оценить корпоративную культуру в управлении проекта, как степень совпадения целей и ценностей сотрудников с целями и ценностями компании в целом. Таким образом, появляется возможность оценки организационной культуры с точки зрения ее влияния на организационную эффективность предпринимательских проектов.

Основными инструментами формирования лояльности являются информирование и вовлечение всех участников команды проекта в эффективную деятельность организации.

Методом диагностики лояльности персонала может стать выявление различий между потребностями сотрудников и степенью их удовлетворения.

Анализ факторов, влияющих на уровень лояльности, позволяет выделить следующие основные потребности и мотивы сотрудников:

1. Стабильность

2. Кодекс корпоративного поведения

3. Личные убеждения и ценности

4. Стиль управления руководителя

5. Стиль поведения коллег

6. Возможность карьерного роста

7. Возможность профессионального роста

8. Интересная, разнообразная работа

9. Возможность проявления самостоятельности и инициативы в профессиональной деятельности

10. Самоутверждение и признание

11. Оплата труда

12. Мотивация и социальный пакет

Определение уровня лояльности персонала можно провести в форме анкетирования. То есть сотрудники оценивают в процентах степень удовлетворения указанных потребностей в данной компании. Далее по каждому из 12 факторов специально обученные люди рассчитывают среднее значение по каждому фактору. Саму степень удовлетворения проектом устанавливают при помощи таблицы Градации баллов. (Таблица 2.2) В данной таблице приведены степени удовлетворенности -высокая, средняя и низкая - и соответствующие им цифровые значения.

Таблица 2.2 Градации баллов

Градация	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Балл	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Полученные данные сравнивают с показателями других проектов или данными за прошлые периоды деятельности проекта. Делается это для того, что бы руководитель мог выявить нереализованные потребности сотрудников. А после определения таких последствий наметить и осуществить мероприятия по корректировке лояльности.

При проведении оценки лояльности для эффективной диагностики необходимо разделить персонал на группы по различным признакам. От профессионального признака до стажа работы.

Факторы лояльности предоставлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Факторы лояльности и вовлечения сотрудников

Исследование уровня лояльности персонала ООО «РГС - Медицина»

осуществлялось в ходе сплошного анкетирования, в котором приняли участие участники группы проекта «Добровольное медицинское страхование». Всего в анкетировании приняли участие 56 работников (остальные работники находились на больничном, в отпуске, в отпуске по уходу за детьми, в ученическом отпуске) в возрасте от 25 до 52 лет.

Исследование проводилось с 15августа 2016 г - по 20августа 2016 г.

Основными задачами анкетирования было исследовать лояльность персонала в учреждении.

Цель исследования - выявить уровень лояльности персонала и уровень текучести кадров в учреждении.

Оценка лояльности персонала учреждения проводилась с помощью «шкалы Терстоуна».

Опросник представлен в Приложении 1. Суть задания состояла в том, что работникам ООО «РГС - Медицина», проекта «Добровольное медицинское страхование» предлагалось провести ранжирование определённого перечня ответов на вопросы.

Работнику выдавался опросник с суждениями и ответный лист. Ответный лист представляет собой полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11 (Приложение 2).

Каждая цифра - это оценка предлагаемого суждения.

Нужно определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение.

При обработке результатов оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл.

Если испытуемый получил от 54 до 90 баллов, его лояльность к организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов - лояльность оценивается как средняя, от -18 до +18 - лояльность оценивается как низкая. Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.

Данные результата опроса представлены в таблице 2.3



Таблица 2.3 Данные анализа лояльности персонала ООО «РГС - Медицина» (чел.)

Наименование показателя	Итоги
	Высокая лояльность	Средняя лояльность	Низкая лояльность	Совершенно не лоялен
1	2	3	4	5
Руководители	8	1	2	0
Специалисты	18	3	3	0
Служащие	6	2	5	0
Рабочие	4	2	3	0
Кол.сотруд.	36	8	13	0

Данные в процентном соотношении получились следующие значения:

- высокая лояльность - 28,6 %;

- средняя лояльность - 53,6 %;

- низкая лояльность - 17,8 %;

- совершенно не лоялен - 0 %.

Таким образом, сотрудники компании в большинстве имеют средний уровень лояльности. Это говорит о том, что корпоративная культура в страховой компании устарела и требует нововведений.

2.3 Рекомендации по внедрению нового типа корпоративной культуры

Для определения новых методов корпоративной культуры в управлении проектом требуется изначально понять, для чего требуется рыночный тип корпоративной культуры. Взяв за основу все изложенное в работе, можно установить, что рыночный тип корпоративной культуры в управлении проектом необходим в первую очередь изначально в момент становления проекта и в период его развития. Именно в это время компании должны достигать наивысшего результата и завоевывать на рынке труда максимально возможное количество клиентов. Для этого руководству проекта необходимо иметь четкое представление о поставленных целях, иметь возможность для опережения фирм - конкурентов. Еще одним важным фактором, относящимся к корпоративной культуре и влияющем на успешную реализацию проекта, является стремление к лидерству на рынке, без этого качества успех проекта теряет большие возможности в реализации его деятельности.

Руководителям команды проекта нужно понимать, что переход на инновационный тип корпоративной культуры в управлении проектом не обязательно связан с кардинальными изменениями, чаще всего это лишь развитие прошлых принципов и мер.

Исходя из вышеуказанного, автор предлагает применить более гибкую систему управления корпоративной культурой в проекте. Такая система будет нацелена на инновации в области культуры проектной деятельности и носит название «адхократия». Этот тип системы управления корпоративной культурой в проекте более подходить для эффективной реализации деятельности, так как предполагает более динамичную атмосферу, предпринимательский климат, ориентацию на достижение успеха, готовность идти на риск, внедрение инноваций, нежели соревновательность, прямолинейность, четкое достижение целей и высокой производительности.

Рассмотрим введение адхократии на примере страховой компании ООО «РГС - Медицина». Данный тип актуален для введения в эксплуатацию благодаря новому уровню развития компании, расширения ее проектной деятельности.

Связующей сущностью проекта должна стать преданность экспериментированию и новаторству. В таком случае успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Для этого организации необходимо поощрять личную инициативу и свободу своих сотрудников.

Таким образом, главное это не ждать возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменять и оптимизировать отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

Основываясь на проведенный во второй главе анализ корпоративной культуры ООО «РГС - Медицина» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации и внедрению ее нового типа.

Исходя из данных анализа можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «РГС - Медицина» можно отнести:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре;

2. В связи с тем, что ООО «РГС - Медицина» является крупной компанией и имеет множество дочерних предприятий в различных отраслях, необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий как самой компании, так и проектным группам.

3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности;

4. Создание стандарта информирования персонала;

5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха»;

6. Внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он;

7. Компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

8. Весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

Данные мероприятия разрабатывались с учетом имеющейся миссии и стратегии деятельности компании и их проектов.

Так же при разработке инновационных нововведений в культуру проекта были приняты во внимание следующие обстоятельства:

Требуемый объем работ в проекте «РГС- Медицина» «Добровольное медицинское страхование» не может быть получен, без привлечения специалистов со стороны.

Привлечение сотрудников других проектов, не окажет должного влияния на конечный результат, нужны именно сторонние специалисты.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной корпоративной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.



Глава 3. Разработка мероприятий по повышению корпоративной культуры организации, реализующей проекты

3.1 Методика разработки кодекса корпоративной культуры

Для изучения методик разработки кодекса корпоративной культуры, изначально требуется дать определению понятия «корпоративный кодекс». Корпоративный кодекс - документ, основополагающий при формировании корпоративной культуры организации.Термин не отвечает на ряд вопросов, которые возникают при рассмотрении словосочетания « корпоративный кодекс». Рассмотрим данные вопросы.

Корпоративный кодекс является нормативно-правовым актом, как например Кодекс РФ или это устный документ, как Кодекс Рыцарей? Ни то и не другое. По своей сути он схож с этническим кодексом и кодексом деловой этики. Отличие же кодекса заключается в том факте, что он охватывает более широкий спектр вопросов касающихся делового поведения и этикета в сфере рабочей деятельности. Так же стоит отметить, что корпоративный кодекс - это документ, для внутреннего пользования организации. Корпоративный кодекс каждой организации, как и сама корпоративная культура, различны. Как не бывает двух абсолютно идентичных паспортов у людей, так же нет и двух идентичных корпоративных кодекса.

Рассмотрение понятия «корпоративный кодекс» в данной работе является актуальным, благодаря тому факту, что изучаемый кодекс охватывает все вопросы корпоративной культуры на предприятии, в том числе и корпоративную культуру группы проектов.

Рассмотрим влияние корпоративного кодекса на корпоративную культуру в управлении проектом и влияние проектов на методику разработки рассматриваемого кодекса.

Корпоративная культура в управлении проектом представляет в первую очередь сплоченный коллектив команды проекта и его совместную работу. А значит, корпоративная культура в управлении проектом представляет собой инструмент менеджмента, благодаря которому любой участник команды проекта будет прилагать все усилия для реализации поставленных перед командой цели и задач.

Из этого абзаца можно сделать вывод, что развитая корпоративная культура, помогает проекту приобрести позитивный имидж. Такой имидж приобретается, за счет того, что участникам команды проекта предлагаются определенные схемы поведения и философия, социальная стабильность. Благодаря социальной стабильности, каждый участник команды проекта будут максимально возможно вовлечен в работу. Этот факт, в свою очередь, положительно влияет на рост производительности труда, соответственно увеличивается и эффективность реализации проекта.

Все вышеизложенное относиться к влиянию корпоративной культуры на управление проектом, но именно исходя из этих фактов, становиться понятно влияние корпоративного кодекса на корпоративную культуру в управлении проектом. Это влияние отображается в том плане, что в корпоративном кодексе прописываются все правила, соблюдение которых обязательно для работников, и на основании которых и создаются схемы поведения и философия. Кроме того, опираясь на корпоративный кодекс участник группы проекта, может проанализировать, даст ли ему участие в этом проекте социальную стабильность, являющеюся на данный момент одним из ключевых требований при трудоустройстве индивида.

Корпоративный кодекс распространяется не только, на сотрудников организации и участников команды проекта. Всего принято выявлять четыре целевые группы влияния корпоративного кодекса. Рассмотрим их на рисунке 3.1.



Рис. 3.1 Целевые группы корпоративного кодекса

Как видно из данного рисунка корпоративный кодекс распространяется на широкий круг участников экономического рынка России. Рассмотрим причины такого широко распространения данного документа. Корпоративный кодекс для данных участников является способом составить собственное мнение об ответственности конкретной организации перед ними. Кроме того данный документ «делает прозрачными» мотивы руководства организации и принципы, на основании которых будут строиться их отношения. То же самое происходит и с проектами. Изначально любой проект настроен на своего потребителя, в ходе работы могут потребоваться, как и новые сотрудники, так и капиталовложения сторонних инвесторов или собственной организации. Поэтому даже адаптация корпоративного кодекса под нужды всех целевых групп положительно сказывается на реализации проекта.

Таким образом, основные критерии, на которые требуется опираться при создании корпоративного кодекса, будут:

Вид деятельности организации;

Форма собственности организации;

Структура организации;

Стратегией развития организации;

Личностные особенности и установки ее руководителей.

Отношение критериев создания корпоративного кодекса к корпоративной культуре в управлении проекта, таким образом, будет прямое. Руководитель команды проекта, должен разделять принятую в фирме культуру и своим личным примером приучать подчиненных к ее эксплуатации. Наличие же, регламента способствует более быстрому разделению единой точки зрения.

При составлении корпоративного кодекса важно понимать, что попытка скопировать кодекс иной организации невозможна, в силу уникальности каждой организации. Такие попытки бесперспективны и приводят лишь к лишним затратам.

Основное внимание при составлении корпоративного кодекса должно уделяться его структуре. На рисунке 3.2. рассмотрим, актуальную для российского бизнеса структуру:

Рисунок 3.2 Структура кодекса

Рассмотрим обе составляющие части структуры кодекса.

Идеологическая часть представляет собой раздел документа, в котором прописываются миссии, цели, ценности, а так же философия организации.

Нормативная часть представляет собой раздел документа, в котором прописываются стандарты поведения и требования к работникам. Сюда же относятся схемы поведения сотрудников в случае неудовлетворения клиентом качеством товара или обслуживания, поведения сотрудников в случае возникновения рисковой для организации или проекта ситуации и так далее. Исходя из всего вышеизложенного, можно выявить несколько функций корпоративного кодекса, которые влияют на управление проектом. Данные функции описаны на рисунке 3.3.

Рис. 3.3 Функции корпоративного кодекса

При этом акцент делается на одну из функций и на основании этого акцента формируется корпоративный кодекс. Всего имеется три вида корпоративного кодекса, согласно имеющимся трем функциям. Рассмотрим три разновидности кодексов на рисунке 3.4.

Рис. 3.4 Разновидности кодексов

Рассмотрим данные разновидности более подробно.

Профессиональный кодекс. Он используется для описания профессиональных этических дилемм. Такой кодекс отличается значительным объемом. Кроме того его содержание можно охарактеризовать, как специфическое, за счёт однородности по своей профессиональной принадлежности.

Декларативный кодекс. Отличительные черты такого кодекса заключается в краткости и доступности в понимании. Такой кодекс не содержит никаких требований к сотрудникам, его значение в изложении идеологических норм организации.

Развернутый кодекс. Его задача в выполнении трех функций: управленческой, имиджевой и функцию формирования корпоративной культуры. Это самый развернутый и объемный из трех кодексов. В нем расписаны ценности, принципы, политика организации. Так же в данном виде кодекса подробно расписано отношение персонала, заказчиков, потребителей, инвесторов, государства и пр. Такого рода кодекс принимают крупные и профессионально неоднородные организации.

Несмотря на три разновидности кодекса, на данный момент существуют только два пути работы над кодексом организации. Рассмотрим их на рис.3.5.

Рис. 3.5 Пути работы над кодексом организации

В каждом из этих вариантов есть свои плюсы и минусы. Рассмотрим их более подробно.

При применении первого способа, т.е. при обращении к внешним консультантам, главным плюсом будет грамотное составление кодекса. А главным минусом - дороговизна способа.

При применении второго метода, т.е. при собственной разработке кодекса плюсом будет минимизация затрат. Минус же данного пути в том, что необходимо создать рабочую группу, в состав которой обязательно включить топ-менеджера, обладающего высокими полномочиями.

Общность данных методов заключается в участии руководителей высшего звена и вовлечении всего персонала в работу над кодексом.

Для эффективной работы корпоративного кодекса необходимо четко соблюдать последовательность действий по разработке кодекса. Рассмотрим ее на рисунке 3.6.

Чтобы этический кодекс действительно работал, он должен приниматься на добровольной основе всеми сотрудниками. В его исполнении равны все, независимо от положения в служебной иерархии. Особенно важно, чтобы руководители всех уровней в своей деятельности неукоснительно следовали букве принятых этических норм.

Главной проблемой корпоративного кодекса на протяжении многих лет является, тот факт, что на бумаге его изложение смотрится прекрасно, но на деле не соблюдается. Поэтому руководителям проекта важно бороться с такой проблемой, как использование кодекса, лишь как элемент интерьера офиса. Нужно вводить требование обязательного следования положений кодекса. Но силовые методы не являются действующим решением. Компании США пытались вводить корпоративный кодекс как локальный нормативный акт, обязательный к исполнению. Эффективность такого шага была почти нулевой. Так как уследить за всеми сотрудниками организации невозможно. А найм сотрудников, следящих за правильным использованием корпоративного кодекса накладно для фирм.