Исследование уровня развития корпоративной культуры при реализации проектов

Руководителю проектов важно понимать, что содержание кодекса не непреложно в эксплуатации, из-за того, что содержание кодекса зависит от специфики корпоративной культуры организации. Таким образом, если специфика проекта отличается от специфики корпоративной культуры, то различные аспекты можно найти в различных нормативах и стандартах. Таким образом, корпоративный кодекс будет положительно влиять на эффективность реализации проекта только в совокупности с иными стандартами и грамотным управлением руководства проекта.

Стандарты или нормативы корпоративной культуры чаще всего содержат в себе регламент служебного поведения, дресскода, корпоративного управления и т.д. На основании этих документов и разрабатывается сам корпоративный кодекс. Различие кодекса и данных документов заключается в том, что в стандартах, каждый вопрос рассматривается более подробно. В кодексе они же отражены поверхностно.



Рис. 3.6 Последовательность действий по разработке кодекса

Таким образом, разработка единого корпоративного кодекса - задача кропотливая. Она потребует интеллектуальных усилий и привлечения представителей разных подразделений.

Далее на основании всех полученных данных составим корпоративный кодекс.

Для эффективной работы данного исследования, его разработка происходит с позиций проектной деятельности. Таким образом, данный кодекс имеет прямое влияние на корпоративную культуру при управлении проектами, которые в свою очередь влияют на состав кодекса. (рис.3.7)

Рис. 3.7 Схема влияния корпоративного кодекса и культуры управления

Следующим термином важным для исследования, проводимого в данной работе будет корпоративный стандарт. Корпоративный стандарт - текстовый документ (комплект документов), свод правил, предписывающий определенные действия либо выполнение требований в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях.

Корпоративные стандарты являются проявлением корпоративной культуры при управлении проектами, их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации при реализации проекта и оговоренные различного рода положениями.

Ситуациями, требующими разработки стандартов поведения при реализации проекта в большинстве учреждений, понимают:

Рис. 3.8 Ситуации, требующие разработки стандартов поведения при реализации проекта

Не существует одного конкретного названия стандартов поведения при реализации проекта. Чаще всего в организациях правила требуемые при реализации проекта указываются в общих стандартах поведения. Названий же у данных стандартов, множество: «Корпоративные требования», «Внутренние стандарты», «Правила корпоративного поведения» и так далее.

И хотя данные правила разняться в каждой компании, все же можно выделить усредненный перечень стандартов корпоративной культуры в управлении проектом, описанный в данных документах:

Первоочередно в перечень данных стандартов принято включать регламент отношений между руководством проекта и его участниками, поведение участников команды проекта в конфликтных ситуациях, правила поведения участников проекта в присутствии заказчика, порядок прохождения курсов повышения квалификации или обучение нового участника проекта. Таким образом, первый стандарт регламентирует отношения между коллегами-участниками команды проекта.

Далее следует регламент общения с клиентами. Он включает в себя, множество фактов, которые так же можно отнести и к общепринятой деловой культуре: это приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание.

Следующим общим стандартом, можно назвать регламентом поведения на рабочем месте. Это один из важнейших регламентов для работы в команде проекта. В случае работы над проектом сотрудник чаще всего покидает привычное место работы. Но несмотря, что взамен он получает лишь временное рабочее место, сотрудник должен относиться к нему с таким же уважением. При работе над проектами часто бывает обмен рабочими местами, поэтому банальное поддержание рабочего места в чистоте и порядке это еще и выражение уважения к сотрудникам. А без уважения невозможно и плодотворное сотрудничество. В силу данных причин в данном стандарте прописывается поведение на рабочем месте, оформление, поддержание порядка, передача его другому исполнителю.

Последним, но не менее значимым стандартом является регламент отношений сотрудников и окружающего мира. Сейчас на каждом шагу можно услышать словосочетание коммерческая тайна. И если в случае работы в работе в организации индивид может обсудить деятельность компании с широким кругом коллег, то при работе над проектами этот круг иногда сужают. Для того, что бы ни возникало недопонимания, в данном стандарте прописывается защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании.

Исходя из сути стандартов, рассмотрим, в чем помогают разработанные программы:

Первоочередно перед руководством проекта стоит задача повысить в целом эффективность рабочих процессов. Помощь программы в этом случае будет заключаться в создании и воспроизведении эффективных приемов общения с клиентами, коллегами, поставщиками. Человеческий фактор первоочереден в случае реализации проекта.

Множество ошибок происходит в случае возникновения конфликтной ситуации. И большая часть таких ошибок уже является стандартными, поэтому в программу входят модели поведения, способствующие избежанию данных ошибок. Тем самым данная программа поможет избежать повторяющегося негативного влияния на проект.

Кроме того, регламент корпоративной культуры при реализации проектов позволяет сотрудникам найти решения при наступлении ситуаций, описанных в нем.

Программа позволяет разработать и реализовать в действительности полезные навыки работы для новых сотрудников, тем самым сократить срок их адаптации.

Для успешной реализации проекта важно моральное состояние коллектива. С помощью программы участники проекта могут упростить рабочие отношения, тем самым создав благоприятный коллективный фон и повысть уровень доверия друг к другу. Что в свою очередь приведет к избавлению от лишних непродуктивных размышлений и как следствие повысит качество работы.

С помощью программы задается единый корпоративный стиль. А благодаря этому компания становится узнаваемой. Т.е. с помощью разработанной программы регламентируется одежда, интерьер, оформление витрин, документов и т.д.

И последнее, но не по значимости, программа позволяет конкретизировать и операционализировать нормы корпоративной культуры в управлении проектом.

Самый распространенный пример корпоративного кодекса в проекте это Правила любого филиала сети магазинов. Комплект стандартов продуктового магазина включает:

Правила трудовой дисциплины;

Правила обслуживания покупателей;

Основные правила выкладки товара.

Еще одним примером, достойным внимания в данной сфере является Стандарт финансово-банковской группы под названием "У нас так принято". Данный стандарт, включает в себя:

организацию рабочего места;

принципы общения с клиентами;

этика внутренних коммуникаций;

внешний вид сотрудников.

Это были примеры Стандартов российских компаний. Теперь приведем пример зарубежного корпоративного кодекса. Наверное, наиболее яркий и в то же время понятный для российских граждан пример, это Стандарт взаимодействия дизайнеров-консультантов с покупателями компании "Mr. Doors". Данный Стандарт является объемным документом (40 страниц формата А4), в котором подробно расписаны действия сотрудников. Согласно данному документу взаимодействие с потребителем происходит в восемь этапов:

первый звонок клиента,

встреча в салоне,

выезд к заказчику,

составление технического решения,

утверждение дизайн - проекта,

изготовление мебели,

доставка и установка,

послепродажное обслуживание.

Все этапы связаны с общением с клиентом и имеет свои стандарты поведения.

Таким образом, создание таких документов отражает стремление первых лиц компании приучить свой персонал действовать в компании и вне ее по установленным правилам. Например, при первом звонке клиента необходимо снять трубку после второго гудка, сказать приветствие, представить компанию и себя (должность, имя), выразить готовность слушать. Стандарт устанавливает и максимальное время, которое можно потратить на каждом этапе общения с потребителем. Например, на первый звонок отводится не более пяти минут.

Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения правил. В этом вопросе российским руководителям стоит обучиться у западных коллег. В западных компаниях корпоративные правила являются непреложным законом. Благодаря этому факту за их соблюдением ведется постоянное наблюдение, как самих сотрудников, так и руководства всех звеньев.

Соответственно, содержание и структура документа зависят от того, какие цели преследует организация при его создании. Кодекс корпоративной культуры может формироваться при различных ситуациях и условиях (рис.3.9):

Рис. 3.9 Ситуации и условия для формирования кодекса корпоративной культуры

Таким образом, опираясь на ситуации и условия для формирования кодекса корпоративной культуры, определим функции корпоративного кодекса. (Рис.3.10)

Для полноты восприятия регламентация корпоративной культуры в практике управления проектом составим несколько примеров Кодекса корпоративной культуры.

Тем самым Кодекс корпоративного поведения регламентирует поведение сотрудников и их отношение во всей сфере рабочих отношений. В том числе и при управлении проектами.

Таким образом, кодекс регламентирует корпоративную культуру предприятия. Так же в кодексе находиться и регламентация организации управления проектами. Что очень важно для эффективной деятельности, как отдельного проекта, так и предприятия в целом.



Рис. 3.10 Функции корпоративного кодекса

3.2 Разработка предложений по повышению лояльности персонала организации

Для реализации процесса совершенствования организации важнейшим фактором стала эффективная корпоративная культура в проектной деятельности.

В связи с тем, что вопрос формирования корпоративной культуры поднимается в литературе по социальному управлению уже два десятка лет, а единого набора предложений по повышению лояльности не существует, можно делать вывод, что необходимо не только изучить теорию, но и практику корпоративной культуры в конкретных организациях.

Поэтому в рамках данной работы был проведен анализ лояльности, основанный на анкетировании сотрудников проекта «Добровольное страхование». Опираясь на результаты данного тестирования, были разработаны предложения по повышению лояльности сотрудников.

На 15.08.2016 г. в «Росгосстрах - Медицина» в проекте «Добровольное страхование» работали 56 человек. Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей (заведующих отделами). (Приложение 3)

Рассмотрим результаты исследования, представленные в таблицах 3.1-3.13.

Таблица 3.1 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Образование»

	Высшее специальное образование	Высшее неспециальное	Неоконченное высшее	Среднее специальное	Среднее	Нет ответа
Количество сотрудников в процентах	59	24,6	3,3	4,9	3,3	1,6

Таким образом, большая часть сотрудников имеют профильное или иное высшее образование. Меньшая же часть высшего образования не имеет. Это говорит о том, что руководство проекта «Добровольное страхование» компании «РГС - Медицина» нацелено на качественное обслуживание клиентов и создание качественной продукции.

Таблица 3.2 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Стаж работы на предприятии»

	более 30 лет	15-30 лет	от 5 до 15 лет	3-5 лет	1-3 года	менее года	Нет ответа
Количество сотрудников в процентах	8,2	6,6	41	24,6	11,5	3,3	4,9

Данные полученные на основании вышеуказанной анкеты дают возможность сделать следующие выводы:

в проекте существует «текучесть» кадров;

лишь небольшой процент служащих имеют стаж более 15 лет, это говорит о неэффективности корпоративной культуры в сфере лояльности сотрудников.

Таблица 3.3 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Миссия организации в современном мире»

	Современная организация - это коммерческое учреждение	Миссия современной организации - производство, хранение и реализация продукции.	Организация, это официальное учреждение	Организация, это место работы	Организация, это центр интеллектуального общения	Организация, это совокупности всех предложенных вариантов
Количество сотрудников в процентах	72,1	52,5	36,1	19,7	14,8	1,5

В данном анкетировании общие количество сотрудников составило в процентах более 100, так как по условиям анкетирования выбрать можно было несколько вопросов.

Для эффективной реализации предложений по повышению лояльности персонала организации важно учитывать осознание персоналом миссии организации как в широком смысле (глобальное понимание роли организаций в обществе), так и в более узком, применительно к конкретной организации. Для определения данного аспекта было проведено анкетирование на тему о миссии «Росгосстрах - Медицина» в открытой форме. Обработка ответов происходила с использование предыдущей таблицы. Итог предоставлен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Миссия организации в современном мире»

	Современная организация - это коммерческое учреждение	Миссия современной организации - производство, хранение и реализация продукции.	Организация, это официальное учреждение	Организация, это место работы	Организация, это центр интеллектуального общения	Организация, это совокупности всех предложенных вариантов
Количество сотрудников в процентах	26,2	19,7	21,3	8,3	1,7	20,8

Приведем примеры ответов на вышеуказанный вопрос:

оказывать помощь в развитии личности;

миссия организации состоит в том, чтобы наиболее полно, быстро удовлетворить потребности каждого потребителя, по индивидуальному запросу;

объединяющим множество работников; производить, хранить, предоставлять пользователям продукцию.

Для большинства сотрудников проект - это коммерческая деятельность. А значит и работа в данной сфере идет без вклада душевных сил сотрудников. А они необходимы для создания качественного товара.

Следующим вопросом в данном исследовании был: Кто, по мнению опрошенных, является основным пользователем нашей организации? (таблица 3.5).



Таблица 3.5 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Кто, по мнению опрошенных, является основным пользователем проекта?»

	Предприятия, использующие страховку для своих сотрудников.	Население, использующее страхование в быту	Страховые компании, пользующиеся услугами сострахования	Другие потребители
Количество сотрудников в процентах	75,4	12,7	10,3	1,6

Таким образом, не существует четко выраженного круга потребителей, что приводит к ошибкам и промахам в создании продукта. Так как невозможно один продукт подогнать под нужды всего населения.

Несмотря на то, что оценить желания клиентов без их изучения невозможно, данный вопрос все же был включен в проводимое исследование, за счёт того, что сотрудники постоянно общаются с клиентами и имеют представления об их желаниях.

Таблица 3.6 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Каковы его основные потребности и ожидания?»

	Высокое качество продукции	быстрого и культурного обслуживания	помощи в выборе продукции и определении объемов закупок	быстрого получения информации	иное
Количество сотрудников в процентах	68,3	10,6	5,8	9,6	5,7

Большинство считают основной потребностью это качество товара. Таким образом, повышая качество товара, участники проекта часто забывают об остальных критериях. А ведь только их совокупность приведет к увеличению товарооборота на длительный период.

Далее в рамках исследования шел вопрос «Степень соответствия ресурсов организации потребностям основных групп потребителей». Результаты предоставлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Соответствуют ли основные потребности и ожидания потребителя существующему товару?»

	Соответствуют полностью	Соответствуют в какой-то мере	Совершенно не соответствуют	Затрудняюсь ответить
Количество сотрудников в процентах	83,6	10,1	5,1	1,2

Таким образом, большинство сотрудников уверенны, что для потребителя их продукт самый оптимальный. Уверенность в себе это хорошо, но самоуверенность губительна. Считая, что товар «абсолютно хороший», сотрудники перестают искать возможности его усовершенствования.

Таблица 3.8 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Испытываете ли Вы чувство гордости за проект?»

	Да	Нет	Скорее да, чем нет	Скорее нет, чем да
Количество сотрудников в процентах	6,6	14,8	49,1	29,5



Таблица 3.9 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «За что, Вы испытываете чувство гордости за проект?»

Ответы	Количество сотрудников в процентах
Высокий профессионализм сотрудников	16,3
Гордость дружным, сплоченным коллективом и возможностью заниматься интересным делом	13,3
Общение с широким кругом людей	10,3
Гордятся историей, традициями организации	12,8
Организация получила общественное признание	9,8
Высокими зарплатами	16,1%
Свой ответ	5,2
Возможность реальных перспектив продвижения по службе	0
Наличием в организации условий для творческого и профессионального роста	0
Качество и культура обслуживания потребителей	0

Даже при беглом взгляде на данные таблицы видно, что корпоративная культура в проекте находиться на слабом уровне развития и не прививает сотрудникам должного уровня лояльности. Это весьма тревожные симптомы для проекта. По этой причине было решено предложить дополнительное анкетирование с целью определения наличия текучести на проекте.

Таблица 3.10 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?»

	Да	Нет	Скорее да, чем нет	Скорее нет, чем да
Количество сотрудников в процентах	37,7	3,3	31,1	27,9

Данная таблица указывает, что компания находиться в «предтекучести». Так как, не поменяли бы работы лишь те, кто проработал более 30 лет. Более молодой персонал разделился: 81,2 процента сотрудников с высшим профильным образованием поменяли бы работу. 41,6 процента сотрудников с иным высшим образованием, так же сменили бы место работе. Все это приведет компанию к потере квалифицированных специалистов и как следствие утрате клиентов.

Исходя из данных проблем, был выявлен следующие вопросы исследования: «Нужны ли изменения, какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься?» (таблица 3.11)

Таблица 3.11 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Нужны ли изменения?»

	Да	Нет	Скорее да, чем нет	Скорее нет, чем да
Количество сотрудников в процентах	55	9	32	4

Таблица 3.12 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Какие нужны изменения и их предполагаемые результаты?»

Предложения	Предполагаемые результаты (положительные - отрицательные)
Разработка новых технологий	положительно
Создание некоторых локальных страховых продуктов	отрицательно
Попытки объединения коллектива	отрицательно
Обучения и культурного развития	отрицательно
Повернуться лицом к потребителю	положительно
Оптимизация производственной технологии и технологии обслуживания потребителей	положительно
Больше внимания уделять повышению квалификации	положительно
Информированность населения области о работе и услугах компании	положительно
Новые стандарты обслуживания потребителей	положительно
Улучшение комфортности обслуживания потребителей (в скорости предоставления информации, полноте охвата источников информации)	положительно
Улучшение условий (комфортности) в производственных цехах	положительно
Больше самостоятельности в финансировании и решении социальных вопросов работников	положительно

Таким образом, большинство сотрудников считает, что фирма требует перемен. Причем эффективные перемены это перемены в рабочем, а не культурном аспекте. Это говорит о том, что сотрудники компании считают корпоративную культуру неактуальным элементам. Что приводит к неэффективной реализации проекта.

Таблица 3.13 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Кто должен заниматься изменениями?»

	Руководство	Совет директоров	Инициативная группа	Все	Затрудняюсь ответить
Количество сотрудников в процентах	39	18	15	10	18

Следующим этапом проводимого исследования было анкетирование на тему «Повышение квалификации» (таблицы 3.14-3.16).

Таблица 3.14 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Необходимо ли повышение квалификации?»

	Да	Нет
Количество сотрудников в процентах	65,6	24,4



Таблица 3.15 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Какие формы повышения квалификации наиболее предпочтительны?»

	Компьютерные курсы	Лекции, семинары при Учебно-методическом центре по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников	Стажировки, командировки в другие города России, за рубеж	Обучение в аспирантуре	Изучение иностранных языков
Количество сотрудников в процентах	28,2	18,3	16,8	19,7	17

Таким образом, видно, что система повышения квалификации находится на низком уровне. Хотя сама потребность имеется. Таким образом, корпоративная культура прививает желание совершенствоваться, а руководство проекта считает данный вопрос не актуальным.

Для развития корпоративной культуры при реализации проекта большую роль играет осведомленность сотрудников о внутренней политике организации и ее изменениях. В связи с этим, было проведено анкетирование по следующим вопросам: «Интересуетесь ли Вы событиями, происходящими на страховом рынке?», «Источники информации» и «Достаточен ли объем получаемой Вами информации?»

Таблица 3.16 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Интересуетесь ли Вы событиями, происходящими на страховом рынке?»

	Всегда	Да, если это касается моей организации	Нет	Иногда	Нет ответа
Количество сотрудников в процентах	29,5	59	4,9	4,9	1,7

Таблица 3.17

Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Источники информации»

	От руководства организации	От сослуживцев	Из профессиональной печати	От непосредственных начальников	Из средств массовой информации	На семинарах и совещаниях
Количество сотрудников в процентах	12,3	20	18	28,9	16,3	6,5

Таблица 3.18 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Источники информации»

	Высокий	Низкий	Средний
Количество сотрудников в процентах	19,6	36,1	44,3

Таким образом, можно определить, что руководство забыло о том, что для эффективной реализации проекта необходимо работать с коллективом совместно. Руководители проекта должны предоставлять участникам команды всю свежую информацию, для того чтобы сотрудники всегда были компетентными. Ситуация имеющаяся на данный момент приводит к деградации участников проекта.

Как уже говорилось выше, ни одна существующая корпоративная культура не бывает без собственных традиций и обычаев. Поэтому последними вопросами исследования были: « Как на Ваше мнение имеются ли в компании собственные традиции/обычаи?» и « Стремиться ли компания к поддержанию собственных обычаев».

Таблица 3.19 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Как на Ваше мнение имеются ли в проекте собственные традиции/обычаи?»

	да	нет	Затрудняюсь ответить
Количество сотрудников в процентах	72,1	4,9	23

Таким образом, один из важнейших элементов корпоративной культуры, в проекте «Добровольное страхование» находится на низком уровне. Ведь одна из задач корпоративной культуры - поддержание появившихся традиций.

Таблица 3.20 Результаты анкетирования сотрудников «РГС - Медицина», проекта Добровольное страхование по вопросу «Как на Ваше мнение имеются ли в проекте собственные традиции/обычаи?»

	Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Количество сотрудников в процентах	55,7	27,9	16,4

В целом анализ корпоративной культуры при реализации проекта показал минимальный уровень влияния первой на последнее. В первую очередь в этом вина руководства, которое не учитывает важность влияния корпоративной культуры в проекте. В этом одна из причин снижения получаемой прибыли по данному проекту.

На настоящий момент коллектив команды проекта разобщен. У него отсутствуют общие цели, не хватает достаточной компетенции в связи с недостаточностью информации о поле деятельности, все это говорит о низкой лояльности персонала.

Исходя из анализа лояльности персонала Росгосстрах - Медицина можно предложить следующие мероприятия по ее повышению:

Обращать внимание на настрой соискателя на должность в команду проекта. Если соискатель настроен пессимистично, агрессивно или безразлично к деятельности проекта, то руководству компанию на данный момент стоит отказаться от его услуг.

Обеспечить сотрудников своевременным прохождением курсов повышения квалификации.

Провести инвентаризацию рабочих мест и семинар на тему «Соблюдение правил корпоративной культуре на рабочем месте».

Включить в систему мотивации нематериальные поощрения. К ним относятся выставки, конференции, фото на доске почета и многое другое.

Давать сотрудникам возможность карьерного роста.

Устраивать различные семинары и тренинги с целью ознакомления с новостями страхового рынка.

Организовывать корпоративные выходные и праздники.

Издавать публичные отчеты о проделанной работе.

Создавать тематические мастер-классы.

Проводить ежемесячный краудсорсинг.

Организовать зону отдыха.

Раз в триместр проводить анализ лояльности.

Введение в эксплуатацию всех озвученных мероприятий приведет к повышению уровня лояльности и «уменьшению текучки кадров».

3.3 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры при реализации проектов, на примере ООО «РГС - Медицина»

Современное состояние постоянных изменений на российском рынке требует от руководства «РГС - Медицина» поиска новых путей и средств повышения конкурентоспособности отечественной инновационной продукции, наращивания инвестиционно - инновационного потенциала персонала.

Ежегодно руководству проекта требуются повышать уровень собственных знаний и потенциала проекта. Для этого руководителю проекта требуется:

Ежемесячно повышать свою квалификацию в сфере деятельности проекта и «вносить новые знания в массы», т.е. создавать семинары и собранию с целью ознакомления сотрудников с нововведениями в интересующей их сфере деятельности.

Постоянно осуществлять проращивание своего и коллективного научного потенциала.

Поддерживать в группе благоприятных условий труда или их организация, в случае отсутствия таковых. Немного остановимся на данном пункте и рассмотрим, какие условия труда должен создавать и поддерживать руководитель. (Рисунок 3.21)

Рис. 3.21 Условия труда

Для эффективной работы команды проекта все три вида условий труда должны функционировать совместно. Поэтому руководителю важно, не только материально поощрять сотрудников, но и правильно организовывать техническую сторону работы проекта и следить за климатом в коллективе.

Развивать в сотрудниках приверженности коллективизма и проекту.

Развивать в себе умение видеть перспективу, находить средства и путь к достижению поставленной целью.

Предъявлять к работникам кадровой службы чуть повышенные требования с целью привлечения лояльных, заинтересованных в успешной реализации проекта сотрудников.

Разрабатывать высокоэффективную проектно-сметную документацию.

Все эти требования в совокупности составляют высокоэффективную корпоративную культуру.

Кроме того для эффективной реализации проекта следует, включит в работу проекта следующие процессы:

Определение и утверждение среди всех участников проектов цель деятельности проекта.

Выявлять факторы, сдерживающие эффективное развитие проекта и ликвидировать их.

Активно использовать все имеющиеся резервы проекта.

Разрабатывать конкретный план действий по реализации проекта, с учетом всех предложенных вариантов. При этом требуется закрепить за специалистом каждый пункт плана и утвердить минимальный объем его деятельности.

Устанавливать контроль за реализацией плана действий по реализации проекта.

Проводить анализ результатов работы по важнейшим параметрам научно-технического развития организации и конкурентов.

При разработке таких мероприятий необходимо в первую очередь предусмотреть конкретные меры по кадровому обеспечению, имея в виду все спектры совершенствования корпоративной культуры.

Важным звеном улучшения корпоративной культуры при реализации проекта является наличие коллективных форм творчества. Коллективное творчество вступает в работу тогда, когда менеджер не может справиться с возникшими проблемами, задачами в реально отведенное для этого время, когда есть желание просмотреть как можно больше идей по данному вопросу и найти лучшую, может быть оптимальную или, по крайней мере, оригинальную, когда проблема велика или комплексна, когда самый творческий ум человека не справиться с генерацией такого разнообразия и объема идей. Самой действующей формой коллективного творчества является «мозговой штурм».

Иные мероприятия, которые могут привести к улучшению корпоративной культуры, являются:

Внедрение демократического стиля руководства. В этом случае в разработке решений участвуют все сотрудники проекта. Кроме того вводиться элемент коллективного самоуправления. Именно при данном стиле руководства принято использовать форму коллективного творчества «мозговой штурм»

Необходимо внести изменения в корпоративный кодекс.

Развивать у сотрудников желание саморазвития.

Проводить кадровый аудит.

Развитие кадрового документооборота.

Применять методы нематериальной мотивации: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Все вышеуказанные приведет к формированию и утверждению норм поведения, ценностей, точки зрения актуальных для данного проекта.

При внедрении данных мероприятий по развитию корпоративной культуры в проекте так же важно понимание руководством того факта, что заниматься нововведением должна команда имеющая определенное влияние на коллектив не с точки зрения должности, а личными качествами. Кроме того, эти люди должны быть лично заинтересованы в эффективности данных мероприятий. Именно поэтому новаторов в корпоративной культуре и называют «стейкхолдер». Многие определения термина «стейкхолдеры» основаны на трудах Р.Е. Фримена, считающегося основоположником теории стейкхолдеров и выделившего лиц, оказывающих влияние на решения и действия компании, и лиц, на которых данные решения и действия оказывают влияние (активная и пассивная стороны)

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО «РГС - Медицина» необходима оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека - каждого сотрудника без исключения.



Заключение

В ходе данного исследования были решены следующие задачи:

Изучены теоретические аспекты «корпоративной культуры»:

Наиболее распространенным определением на данное время считается понимание корпоративной культуры, как сложной композиции важных предположений, это философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Именно начиная с корпоративной культуры, формируется имидж той или иной организации. А имидж фирмы зачастую обеспечивает ей больший поток клиентов, нежели реклама в СМИ.

Корпоративная культура позволяет дифференцировать своих и чужих в отношениях работников и групп работников в организации, являясь связующим звеном в их отношениях.

Проект - это процесс, который ограничен во времени, имеет начало и конец, а также имеет ограничения в финансировании. Это заранее запланированное действие, конечный результат которого обозначается еще в самом начале создания проекта

Влияние корпоративной культуры на эффективность реализации проекта определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации.

Корпоративная культура - это частная инициатива компании, никак не регламентированная внешне, но имеющая внутреннюю стандартизацию.

Изучен уровень развития корпоративной культуры в управлении проектом:

Каждый проект оценивается в отдельности по некоторому набору параметров сравнения с аналогами, которыми служат либо проект подобного объекта, либо показатели действующего объекта, и оценка с помощью нормативных технико-экономических показателей. Эти методы имеют существенные недостатки, главным из которых является ориентация на уже существующие требования и значения показателей.

Возможным получение единой оценки качественных характеристик потока проектной продукции определенной специализации на основе использования норматива динамики технико-экономических показателей объектов проектирования. Такая оценка осуществляется по близости упорядочения динамик технико-экономических показателей, определенного по потоку проектной продукции, с нормативным упорядочением. При этом технико-экономические показатели по потоку проектной продукции определяются на основе значений, составляющих их первичных показателей, учитываемым по всем проектам, выпущенным в рассматриваемом периоде.

Методом диагностики лояльности персонала может стать выявление различий между потребностями сотрудников и степенью их удовлетворения.

Разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «РГС - Медицина»

а. Разработка четкой нормативной базы по корпоративной культуре;

б. разработка единого корпоративного стиля;

в. Разработать программы косвенного материального обеспечения;

г. Создать стандарт информирования персонала;

д. Разработать и осуществить комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха»;

з. Весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

Разработаны предложения по совершенствованию корпоративной культуры в управлении проектом:

1) В кодексе корпоративной культуры дается развернутая характеристика правил деятельности персонала организации, характеристика позитивного корпоративного имиджа, описание элементов фирменного стиля, а также в него включается раздел об ответственности за неисполнение положений Кодекса.

2) Кодекс корпоративного поведения регламентирует поведение сотрудников и их отношение во всей сфере рабочих отношений. В том числе и при управлении проектами.

3) Мероприятия, которые могут привести к улучшению корпоративной культуры, являются:

а) Внедрение демократического стиля руководства. В этом случае в разработке решений участвуют все сотрудники проекта. Кроме того вводиться элемент коллективного самоуправления. Именно при данном стиле руководства принято использовать форму коллективного творчества «мозговой штурм»

б) Необходимо внести изменения в корпоративный кодекс.

в) Развивать у сотрудников желание саморазвития.

г) Проводить кадровый аудит.

д) Развитие кадрового документооборота.

е) Применять методы нематериальной мотивации: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

В заключение хотелось бы отметить, что культура бизнеса в России находится на стадии зарождения. Время, которое можно обозначить как подходящую среду для ее развития, -- это время системной интеграции бизнеса. Интеграция бизнеса -- объективный процесс. Трансформация корпоративной культуры в культуру бизнеса -- необходимое сопровождение этого процесса, без которого эта интеграция не будет ни успешной, ни даже возможной. В свою очередь корпоративная культура не сможет стать культурой бизнеса, если ее не будут применять в сфере реализации проекта.

Размещено на Allbest.ru