Управление персоналом организации

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Министерство образования и науки РФ

Уральский государственный экономический университет

Кафедра Экономики труда и управления персоналом

Учебно-методический комплекс

Управление персоналом организации

Составитель: А.Э. Федорова

Екатеринбург 2010

Содержание

Введение

Лекция 1. Концепции управления персоналом

Лекция 2. Система управления персоналом организации

Лекция 3. Персонал как объект управления

Лекция 4. Трудовой потенциал работника и организации

Лекция 5. Служба управления персоналом: понятие и функции

Лекция 6. Функции управления персоналом организации

Лекция 7. Организационная структура службы управления персоналом

Лекция 8. Методы управления персоналом

Лекция 9. Ключевые роли и компетенции менеджера по персоналу

Лекция 10. Стратегия управления персоналом

Лекция 11. Взаимосвязь кадровой стратегии с бизнес-стратегией организации

Лекция 12. Кадровая политика организации

Лекция 13. Регламентация системы управления персоналом

Лекция 14. Понятие, задачи и методы кадрового планирования

Лекция 15. Определение потребности в персонале

Лекция 16. Технологии поиска и подбора персонала

Лекция 17. Технологии отбора и расстановки кадров

Лекция 18. Профессиональная адаптация новых сотрудников

Лекция 19. Сущность, цели и методы деловой оценки персонала

Лекция 20. Аттестация как форма оценки персонала

Лекция 21. Грейдирование как технология управления должностью

Лекция 22. Система управления талантами организации

Лекция 23. Организация работы с резервом руководителей

Лекция 24. Организация системы обучения персонала

Лекция 25. Управление профессиональным развитием персонала

Лекция 26. Управление высвобождением персонала

Лекция 27. Движение персонала. Управление текучестью кадров

Лекция 28. Перемещение персонала. Методы ротации кадров

Лекция 29. Эффективность управления персоналом в организации

Лекция 30. Система сбалансированных показателей оценки эффективности службы управления персоналом

Лекция 31. Информационно обеспечение управления персоналом

Лекция 32. Международный опыт управления персоналом

• управление персонал трудовой менеджер

Введение

• 1. Выписка из государственного образовательного стандарта специальности
• Управление персоналом организации
• Персонал как объект управления, его роль в управлении радикальными нововведениями. Управление персоналом (УП): цели, задачи, принципы, функции, методы, эволюция подходов, место и роль в управлении трудом, кадровая политика и стратегия. Маркетинг персонала. Анализ и проектирование работ. Планирование, набор и отбор, ориентация и адаптация, профессионализм и компетентность, развитие, обучение, переподготовка и переобучение, тренинг, управление карьерой, высвобождение, оценка деятельности, сопротивление персонала стратегии изменений. Оценка потенциала работников и организации. Стимулирование трудовой деятельности. Вознаграждение персонала. Оплата труда: организация; формы и системы; дополнительные льготы и компенсации; надбавки, премиальные системы.
• Организация работы с персоналом: служба персонала, кадровые технологии, принятие кадровых решений, расчет эффективности; международный опыт.

2. Рабочая программа учебной дисциплины

Цель курса «Управление персоналом организации» - изучение организационно-экономических отношений по поводу управления персоналом на уровне организации и ознакомление студентов с теорией и методами работы по управлению персоналом.

Задачами курса являются:

изучить научные основы управления персоналом;

обучиться формам, методам и правилам работы с персоналом учреждений, организаций и фирм;

сформировать новое мышление в отношении принципов формирования и использования персонала организации любой формы собственности и механизма управления им;

овладеть системным подходом к управлению персоналом, освоить понятия, категории и законы, регулирующие отношения по поводу управления персоналом;

овладеть навыками анализа кадровой ситуации, процесса текучести, отбора и аттестации персонала, визуальных и экспертных оценок;

научиться моделировать трудовую карьеру;

овладеть методами стратегического управления персоналом в зависимости от форм собственности на средства производства;

научиться разрабатывать обоснованные решения по вопросам управления персоналом.

Место курса в профессиональной подготовке выпускника. Курс «Управление персоналом организации» базируется на различных дисциплинах. В целях более глубокого изучения данного курса и более эффективного рассмотрения «пограничных» проблем, необходимо знание таких дисциплин, как теория управления, экономика и социология труда, психология управления, социальная психология, делопроизводство, трудовое право, организационное поведение и ряда других. Знания, касающиеся отдельных проблем, могут быть взяты из смежных дисциплин и сведены в единую совокупность.

Требования к уровню освоения содержания курса. При изучении данного курса необходимо учитывать, что в настоящее время нет единого подхода к проблеме управления персоналом. Учеными и специалистами высказываются часто совершенно противоположные мнения, взаимно исключающие друг друга. Это обстоятельство нашло отражение в структуре изданных в последнее время учебников по «Управлению персоналом».

Представляется необходимым вести изложение данного курса в активной, проблемной постановке, проводить со студентами дискуссии и развернутые обсуждения на лекционных и практических занятиях.

Тема 1. Концепции управления персоналом

Предмет, содержание, цель и задачи курса.

Управления персоналом в системе современных наук. Место и роль управления персоналом в управлении трудом.

Эволюция подходов к управлению персоналом. История развития науки управления персоналом. Школа научного менеджмента (школа научной организации труда) Ф. Тейлора. Классическая (административная) школа управления А. Файоля. Школа психологии и человеческий отношений или неоклассическая школа (Э. Мэйо). Наука управления (количественный подход) и математические методы изучения.

Концепция управления кадрами. Концепция человеческого капитала. Концепция качества трудовой жизни. Современные модели управления персоналом.

Тема 2. Система управления персоналом

Основные элементы системы управления персоналом. Подсистемы: планирования и маркетинга персонала, управления наймом и учетом персонала, управления трудовыми отношениями, обеспечения нормальных условий труда, управления развитием персонала, управления мотивацией поведения персонала, социальным развитием, развития организационной структуры управления, правового обеспечения системы управления персоналом, информационного обеспечения системы управления персоналом.

Субъект и объект управления. Функции управления. Кадровая стратегия и кадровая политика. Этапы кадровой работы. Методы управления персоналом.

Тема 3. Персонал как объект управления. Трудовой потенциал работника и организации

Характеристика понятия персонал предприятия. Понятия «персонал», «человеческие ресурсы организации», «рабочая сила организации», «кадры», «штат» и их отличия.

Классификация персонала по степени участия в процессе производства. Структура производственного персонала. Структура управленческого персонала.

Структура персонала предприятия. Организационная, функциональная, штатная, социальная и ролевая структуры персонала.

Сущность трудового потенциала. Трудовой потенциал работника и его характеристики. Трудовой потенциал организации: его сущность и эффективность использования.

Понятие кадрового потенциала. Кадровый потенциал общества. Кадровый потенциал организации.

Показателями трудового потенциала на уровне предприятия. Стратегический трудовой потенциал. Тактический трудовой потенциал.

Тема 4. Служба управления персоналом: понятие, функции, организационная структура

Понятие кадровой службы. Организация службы управления персоналом. Современные подходы к организации кадровой службы и тенденции дальнейшего развития.

Функции управления персоналом. Обеспечение реализации функций управления персоналом: научно-методическое, финансовое, материально-техническое, организационное, правовое, информационное, кадровое.

Организационная структура службы управления персоналом. Нормативы численности кадровой службы организации. Положение службы управления персоналом в организационной структуре фирмы. Виды структурной связи.

Тема 5. Методы управления персоналом. Ключевые роли

и компетенции менеджера по персоналу

Классификация методов управления персоналом. Сущность экономических методов управления кадрами. Структура административно-организационных методов управления персоналом. Характеристика социально-психологических методов управления персоналом организации.

Содержание работы менеджера по персоналу. Профессиональная компетентность и ключевые роли менеджера по персоналу в организации.

Тема 6. Кадровая стратегия и кадровая политика организации

Понятие стратегического управления персоналом. Факторы, оказывающие влияние на формирование кадровой стратегии организации. Взаимосвязь бюджета расходов на персонал и направлений кадровой стратегии. Единство составляющих эффективной кадровой стратегии.

Взаимосвязь стратегии развития организации и кадровой стратегии. Вторичность стратегии управления персоналом. Стратегии управления персоналом при выборе одной из бизнес-стратегий: предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, кругооборота.

Кадровая политика организации: понятие, принципы и разновидности. Факторы, влияющие на кадровую политику. Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики.

Реализация кадровой стратегии через тактику управления персоналом.

Тема 7. Регламентация управления персоналом

Правовое обеспечение управления персоналом. Состав документов, определяющих трудовые отношения на международном, федеральном, отраслевом, корпоративном уровнях, а также на уровне подразделения и рабочего места. Содержание основных документов. Документы личного дела работника.

Понятие регламента и правила внутреннего трудового распорядка. Регламент и регламентация. Назначение и содержание Положения о персонале и Правил внутреннего трудового распорядка (ПВТР).

Положение о подразделении: понятие, назначение, содержание и структура. Положение о персонале.

Должностная инструкция: понятие, назначение, содержание. Взаимосвязь должностной инструкции и трудового договора (контракта).

Тема 8. Кадровое планирование: понятие, цели, задачи,

методы

Задачи, принципы и методы кадрового планирования. Методы определения потребности в персонале. Метод, основанный на суждениях. Метод Дельфи. Статистические методы и методы моделирования.

Влияние кадрового планирования на результаты деятельности организации. Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования.

Маркетинг персонала. Понятие маркетинга персонала. Два подхода к толкованию маркетинга персонала: как философия управления персоналом и как особая функция службы управления персоналом. Учет внешних и внутренних факторов. Направления маркетинга персонала.

Определение потребности в персонале. Качественная и количественная потребность в персонале. Анализ и проектирование работ. Методы расчета количественной потребности: экстраполяция, нормативный метод, метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод), метод расчета по рабочим местам и нормативам численности, стохастический метод, метод экспертных оценок.

Общая и дополнительная потребность. Дополнительная потребность в кадрах. Структура дополнительной потребности. Расчет дополнительной потребности.

Тема 9. Технологии поиска и подбора персонала

Внутренние и внешние источники привлечения персонала, их достоинства и недостатки. Рекрутинг. Хэдхантинг и Executive Search.

Аутстаффинг: понятие, технология реализации. Условия эффективного использования аутстаффинга. Проблемы применения аутстаффинга на российских предприятиях.

Лизинг персонала. Основные причины использования лизинга персонала. Проблемы развития кадрового лизинга в России.

Кадровый аутсорсинг. Перечень аутсорсинговых услуг в области управления персоналом.

Интернет-рекрутмент.

10. Технологии отбора и расстановки кадров. Профессиональная адаптация новых сотрудников

Отбор персонала в организацию. Этапы отбора: первичный отбор, собеседование с сотрудниками отдела кадровой службы и с руководителем подразделения, справки о кандидате и испытание, решение о найме.

Первичный отбор (преселекция, скрининг). Кадровый скрининг. Предварительная отборочная беседа. Анализ документов: анализ анкетных данных, анализ резюме, характеристик, сочинений.

Профессиональный отбор. Собеседование. Типология собеседований. Фазы процесса собеседования.

Распределения принятых и уже работающих лиц по рабочим местам. Моделирование среднего работника. Портрет идеального сотрудника. Компетенции. Требования к профессиональной компетенции менеджера. Профессиограмма.

Профессиональная адаптация вновь принятого персонала. Направления профессиональной адаптации. Принципиальные цели адаптации на предприятии.

Социальная адаптация. Психологическая адаптация. Этапы профессиональной и социальной адаптации.

Тема 11. Оценка и аттестация персонала

Понятие, виды и цели деловой оценки на предприятии. Функции оценки персонала. Оценка кандидатов на вакантную должность. Оценка потенциала работников. Текущая периодическая оценка деятельности сотрудников организации. Этапы подготовки и проведения оценки.

Деловая оценка как инструмент управления.

Показатели и методы оценки. Показатели результативности труда, профессионального поведения, личных качеств. Методы выполнения оценочных процедур. Методы определения величины показателей оценки. Центры оценки персонала.

Аттестация как форма оценки персонала. Понятие, этапы и виды аттестации. Типичные ошибки при проведении аттестации.

Тема 12. Управление мотивацией персонала

Мотивация трудовой деятельности. Мотивы и стимулы. Теории мотивации. Концепция стимулирования трудовой деятельности. Вознаграждение персонала. Материальное поощрение. Оплата труда: организация, формы и системы, дополнительные льготы и компенсации, надбавки, премиальные системы. Неэкономические способы мотивации.

Грейдирование как часть материальной мотивации персонала. Понятие грейдинга. Элементы системы грейдирования персонала. Цели грейдирования персонала. Система грейдов. Правила корректного использования системы грейдов. Формальный и персональный подход к грейдированию.

Система управления талантами организации. Элементы системы управления талантами организации. Ключевые стратегии управления талантами организации. Подходы к управлению талантами организации.

Тема 13. Организация системы обучения персонала. Управление профессиональным развитием персонала

Организация работы с резервом руководителей. Типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом. Принципы формирования кадрового резерва. Источники резерва кадров на руководящие должности. Основные этапы работы с кадровым резервом. Показатели оценки результатов работы с резервом.

Этапы построение эффективной системы обучения на предприятии. Классификация методов обучения. Традиционные методы обучения. Методы активного обучения. Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение. Оценка эффективности обучения. Система непрерывного обучения персонала.

Управление профессиональным развитием персонала. Концепция развивающего управления персоналом. Программа развития работника: понятие и структура. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника.

Тема 14. Управление высвобождением персонала

Понятия высвобождения и увольнения персонала.

Виды увольнений по степени добровольности ухода работника из организации. Содержание работы с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста. Курсы подготовки к выходу на пенсию. «Скользящее пенсионирование». Формы и методы работы службы управления персоналом в случае ухода работника по собственной инициативе (проведение заключительного интервью), в случае увольнения по инициативе администрации и выхода на пенсию.

Понятие аутплейсмента и его этапы. Содержание аутплейсмента. Целесообразность использования аутплейсмента. Этапы программы аутплейсмента.

Регламент «Порядок увольнения персонала на предприятии». Методы высвобождения персонала, используемые в мировой практике.

Тема 15. Движение и перемещение персонала

Понятие движения кадров. Внутреннее и внешнее движение персонала. Сменяемость (оборот) кадров. Абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров. Необходимый оборот по выбытию. Излишний оборот по выбытию (текучесть кадров).

Управление текучестью кадров. Определение уровня текучести кадров. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Определение причин текучести кадров. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Определение эффекта от снижения текучести кадров. Виды текучести кадров.

Внутрифирменное движение кадров.

Перемещение персонала. Понятия ротации и эмеритации кадров. Положительные черты ротации. Слабые черты ротации. Классификация видов ротации. Факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в одной должности.

Тема 16. Оценка эффективности системы управления

персоналом

Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.

Формы проявления эффекта в управлении персоналом. Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом.

Показатели собственно экономической эффективности, показатели степени соответствия, показатели степени удовлетворенности работников, косвенные показатели эффективности. Эффект от уменьшения текучести кадров. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий. Эффект от увеличения производительности труда.

Западные методики оценки эффективности управления персоналом. Экспертная оценка. Метод бенчмаркинга. Метод подсчета отдачи инвестиций. Методика Филипса. Методика Ульриха.

Социальный эффект от управления персоналом. Организационная эффективность управления персоналом.

Система сбалансированных показателей оценки эффективности службы управления персоналом.

Тема 17. Информационное обеспечение управления персоналом

Роль информации в системе управления персоналом. Источники информации. Критерии оценки качества информации. Понятие информационной системы.

Автоматизированные системы управления кадрами. АСУ «Кадры». Автоматизированное рабочее место специалиста кадровой службы (АРМ «Кадры»). Этапы разработки и внедрения АСУ «Кадры». Варианты построения информационной системы по кадрам.

Пути повышения качества информационного обеспечения управления персоналом на российских предприятиях.

Тема 18. Международный опыт управления персоналом

Зарубежный опыт управления персоналом. Особенности управления персоналом в США и Японии.

Опыт внутрифирменного и профессионального обучения за рубежом. Особенности подготовки менеджеров за рубежом.

Особенности оценки персонала на зарубежных фирмах: при приеме на работу и текущая оценка работающих. Возможности его использования в российских организациях.

Международные проблемы в управлении человеческими ресурсами.

Управление персоналом в системе ТQМ. Система управления персоналом ТQМ-ориентированной организации. Регламентация деятельности персонала с системе ТQМ. Самоуправление, делегирование полномочий, вовлечение персонала в процесс управления качеством. Особенности корпоративной культуры, форм оценки, вознаграждения в условиях ТQМ.

Самообучающаяся организация - понятие, основные характеристики и типы. Интеллектуальная организация. Технологии совершенствования практики обучения: управление проектами, обучение действием.

Флексибилизация персонала. Использование компенсационного пакета. Бенефиционная система как система социальной мотивации.

Кадровый реинжиниринг: понятие, сущность, содержание. Этапы становления. Основные принципы и методы.

Лекция 1. Концепции управления персоналом

В Кодексе законов вавилонского царя Хаммурапи (1792 - 1750 гг. до н.э.) большое внимание уделялось регулированию отношений найма и размеров оплаты за наемный труд, правовой защите личностей производителей. При этом производитель, а в Древней Греции это прежде всего был раб, рассматривался как «говорящее орудие, имеющее низкую производительность труда». Тем не менее, признавалось, что и раба нужно материально поощрять за его труд.

А. Смит в «Исследовании о богатстве народов» писал, что совокупный запас общества, составляет постоянный капитал, и что одной из частей этого капитала является «полезность талантов, приобретенных жителями страны или членами общества. Для приобретения этих талантов требуются всегда немалые расходы на содержание того, кто старается приобрести их, во все время его воспитания, обучения и дальнейшего образования, и все эти расходы составляют постоянный капитал. Если эти дарования составляют часть его личного богатства, то они в то же время составляют и часть богатства целого общества, к которому он принадлежит».

В XX в. произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, что было обусловлено изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

В начале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личности рассматривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Именно с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом. Теперь работник рассматривается уже не только как субъект трудовых отношений, но и как личность. Изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре управления предприятий. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Однако службы по управлению персоналом, как правило, выполняли еще обслуживающую роль, являясь функциональными подразделениями, а персонал рассматривался как издержки, которые надо оптимизировать.

В 70-80-е гг. прошлого столетия, когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, широко используется новое понятие - «человеческий капитал». Концепция человеческого капитала впервые была выдвинута американским экономистом Г. Беккером в I960 г.

Под человеческим капиталом понимается имеющий у человека запас знаний, здоровья, навыков, опыта, которые используются индивидом для получения дохода. Нужно отметить, что это не просто совокупность знаний, способностей, которыми обладает человек. Значит, под понятием «человеческий капитал» нужно видеть:

1) приобретенный запас знаний, умений, навыков;

2)этот запас целесообразно использовать в той или иной сфере общественной деятельности, и это способствует росту производительности труда и производства;

3) использование данного запаса приводит к росту заработков (доходов) данного работника в будущем путём отказа от части текущего потребления;

4) увеличение доходов способствует заинтересованности работника, и это приводит к дальнейшему инвестированию в человеческий капитал;

5) человеческие способности, дарования, знания и т.д. являются неотъемлемой частью каждого человека;

6) мотивация является необходимым элементом для того, чтобы процесс воспроизводства (формирование, накопление, использование) человеческого капитала носил полностью завершенный характер.

Формула человеческого капитала принимает следующий вид:

ЧК = Кз + Кк + Ко,

где ЧК - человеческий капитал;

Кз - капитал здоровья;

Кк - капитал культуры;

Ко - капитал образования.

Капитал здоровья представляет собой инвестиции в человека, осуществляемые с целью формирования, поддержания и совершенствования его здоровья и работоспособности. Инвестиции в здоровье, его охрана, способствующие сокращению заболеваний и смертности, продлевают трудоспособную жизнь человека, следовательно, и время функционирования человеческого капитала.

Человеческий капитал может быть увеличен в процессе образования, профессиональной подготовки, приобретения опыта работы. Инвестиции в человеческий капитал - затраты времени и денежных средств, необходимые для получения образования и профессиональной подготовки.

На современном этапе мирового научно-технического и социально-экономического развития человеческий капитал становится важнейшим фактором экономического роста. По некоторым оценкам, в развитых странах повышение продолжительности образования на один год ведет к увеличению валового внутреннего продукта (ВВП) на 5-15%.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

- создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование пакетов мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

- формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

- признание в труде;

- достижения в труде;

- содержание труда;

- ответственность и самостоятельность;

- возможность профессионального продвижения;

- возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Ее основополагающие принципы включают:

- надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

- безопасные и здоровые условия труда;

- непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

- возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

- хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

- достойное место работы в жизни человека;

- общественная полезность работы.

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих кадровых вопросов, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и возможности своего развития.

Главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудового потенциала в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Целями управления персоналом организации являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: - обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации; - достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; - обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; - закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); - обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; - согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); - повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Лекция 2. Система управления персоналом организации

Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе... И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете. Д. Рокфеллер

Умение управлять людьми - сложнейшая наука и огромное искусство. Управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Управление персоналом как система включает следующие основные элементы: субъект, который осуществляет управление, объект, которым управляют, функции, кадровую стратегию и кадровую политику, этапы кадровой работы и методы управления (рис. 1).

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает:

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения.

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала включает в себя: организацию найма персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями включает в себя: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда включает в себя: соблюдение требование психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала включает в себя: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала включает в себя: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка система оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социальным развитием включает в себя: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления включает в себя: анализ сложившийся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработку штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом включает в себя: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом включает в себя: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Объект управления - это отдельный работник, а также совокупность работников, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

Коллектив - это социальная группа, объединяющая людей, работающих в одной организации, занятых решением конкретных задач, и основанная на общности целей, принципах сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов.

Субъектом управления кадрами является линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами. Сюда же относится функциональный аппарат - кадровая служба с секторами учета, приема, увольнения персонала, учета нарушений трудовой дисциплины, оформления пенсий и пособий, отдел технического обучения, примыкают такие отделы, как отдел труда и заработной платы, НОТ и управления, социологические службы, предприятия общепита, культурно-бытовые, спортивные и детские учреждения, медсанчасть, ЖКО и подсобное хозяйство, которые подчиняются помощнику директора по быту, а он с этими службами заместителю по кадрам.

В состав субъекта управления входят и различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации (например, общество рационализаторов и изобретателей, научно-технические общества, выполняющие ряд функций по сплочению и воспитанию коллектива, по развитию творческой активности ее членов).

Процесс управления кадрами включает следующие функции: планирование, организацию, регулирование, контроль и учет.

Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой, финансовой стратегий.

Кадровая политика включает систему правил и норм, определяющих взаимоотношения людей и организации. Другими словами, кадровая политика представляет собой совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства.

В отличие от кадровой политики стратегия развития человеческих ресурсов (кадровая стратегия) базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде.

Управление персоналом включает в себя следующие этапы кадровой работы:

1) анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-обоснованной базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом;

2) планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в кадрах;

3) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

4) отбор персонала (кадровая селекция): оценка кандидатов на рабочие места и выявление лучших из резерва, созданного в ходе набора;

5) создание системы мотивации и стимулирования персонала: разработка системы оплаты труда и льгот, стимулирование творческого отношения к труду, развитие потенциала работников;

6) расстановка кадров и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, расстановка кадров по рабочим местам, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация;

7) обучение и профессиональное развитие персонала: разработка программ повышения квалификации, переквалификации, повышения общего уровня образования, управление карьерой работников;

8) оценка трудовой деятельности: разработка системы оценок результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, оценка результатов и аттестация работников;

9) управление движением персонала: повышение, понижение, перевод, увольнение; разработка методов перемещения работников по должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности и участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

10) формирование резерва руководящих кадров: подготовка руководящих кадров, разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих работников;

11) обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка локальных нормативных документов, определяющих трудовые отношения;

12) охрана труда и обеспечение его безопасности: проведение трудоохранных мероприятий;

13) учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государственными органами трудоустройства и занятости.

Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

По своему содержанию методы управления персоналом подразделяются на:

- экономические;

- административное (организационно-распорядительные);

- социально-психологические.

Административные методы носят прямой характер воздействия на объект управления. К ним относится любой регламентирующий и административный акт, подлежащий обязательному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Экономические методы опираются на использование механизмов материального стимулирования труда: надбавки, премии, доплаты, процент от прибыли, участие в собственности предприятия.

Социально-психологические методы основаны на механизмах психологического воздействия и социального взаимодействия (моральное стимулирование, гуманизация труда, поддержание активности работников, социальное развитее коллектива).

Лекция 3. Персонал как объект управления

Чем наполнена посуда, то и выльется оттуда.

Шота Руставели

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации, т.е. всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

Трудовой коллектив представляет собой систему, состоящую из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (уровень образования, стаж, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т.п.).

По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие (рис. 2).

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала организации обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделениях организации) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного персонaла имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п.

Рис. 1 Состав персонала организации

По степени квалификации рабочих принято разделять на следующие группы:

1. Высококвалифицированные рабочие, окончившие ПТУ и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года;

2. Квалифицированные рабочие, окончившие средние ПТУ, технические училища, обычные ПТУ или прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 месяцев;

3. Малоквалифицированные рабочие, прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 месяцев;

4. Неквалифицированные рабочие, прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.

Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управления организацией с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда - технические средства обработки информации. Основными результатами их трудовой деятельности являются выработка управленческих решений, их реaлизация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные группы: руководители и специалисты.

Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

В составе руководителей выделяются два основных типа:

- линейные руководители, которые возглавляют линейные подразделения и всю систему управления, т.е. они принимают решения по всему кругу проблем;

- функциональные руководители, которые возглавляют функциональные подразделения.

Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела - линейным.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена:

- к низшему звену относятся руководители участков, цехов, производств (как линейные, так и функциональные);

- среднее звено - руководители крупных структурных подразделений организации;

- к высшему звену относятся руководители самостоятельных организаций -- это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам -- хозяевам организации (т.е. наняты ими).

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на:

- функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация;

- инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации;

- технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

Специалисты могут быть «главными», «ведущими», «старшими» или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Данное руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат «про запас» без четко определенных обязанностей, и для них существует даже специальный термин «дикие гуси».

Персонал организации можно также структурировать следующим образом.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Канадский ученый Генри Минцберг предложил следующую универсальную модель составных частей компании (см. схему).

Рисунок 2

Стратегическая вершина. В нее входят президент, исполнительный директор, менеджеры высшего уровня фирмы. Эти люди обеспечивают эффективную деятельность организации и удовлетворение потребностей тех, кому принадлежит компания. В их обязанности входит разработка и осуществление стратегии, управление взаимодействиями с внешней средой, прямой контроль деятельности компании.

Операционное ядро. В него входят сотрудники, выполняющие основную деятельность предприятия, связанную с производством товаров и оказанием услуг. По сути, это мотор организации, та ее часть, где создается основная продукция. Без операционного ядра все остальные части не имеют смысла. Их основные обязанности: обеспечение исходной базы производства, трансформация исходных материалов в готовую продукцию, распределение (дистрибуция) продукции.

Срединная линия. Это менеджеры среднего звена - руководители функциональных и линейных служб. Суть их деятельности - обеспечение принятия и исполнения решений высшего руководства. В обязанности данных менеджеров входит представление информации об эффективности операционной единицы, посредничество и координация потока решений, своевременная сигнализация о ликвидации проблем, в том числе на локальных участках.

Техноструктура. Сюда можно отнести аналитиков, специализирующихся в вопросах управления (техники-нормировщики, специалисты по планированию и контролю, аналитики-кадровики и т. п.). Суть их деятельности - анализ информации и подготовка проектов решений высшего руководства. В их круг обязанностей входит стандартизация текущего рабочего процесса, а также процесса принятия и согласования решений, стандартизация систем планирования и финансового контроля.