Управление персоналом организации

- измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

Все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала.

1. Реализация политики управления персоналом.

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на предприятии стратегических кадровых проектов. Вот некоторые из них:

- оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

- внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на предприятии квалифицированных кадров.

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой службы управления персоналом.

2. Организация труда персонала и мотивация.

Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

- средний уровень заработной платы по категориям;

- средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

- отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

- отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

- производительность труда.

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на предприятии. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другое подразделение, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы.

3. Обеспечение потребности в персонале.

Ключевые факторы успеха:

- своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества;

- снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

- рейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда;

- процент внутреннего заполнения вакансий;

- процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

- средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

- регулярный анализ состояния рынка труда;

- планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития предприятия;

- оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников.

Ключевой фактор успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

- средний возраст сотрудников;

- образовательный уровень;

- средний стаж работы;

- коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

,

где К тек. - коэффициент текучести;

Ч ув. сж - число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч ув. нд - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Ч ср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

- коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:

,

где К об. пр - коэффициент оборота по приему;

Ч прин. - число принятых за период, чел.;

Ч ср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

- коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:

,

где К об. ув - коэффициент оборота по увольнению;

Ч увол. - число уволенных за период, чел.;

Ч ср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

- коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

,

где К пост. - коэффициент постоянства кадров;

Списочн. числ. - списочная численность на начало периода, чел.;

Ч увол. - число уволенных за период, чел.;

Ч ср. спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих увольнений;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. Такая система может включать следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

5. Адаптация персонала.

Ключевые факторы успеха:

- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

- создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

- процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации.

6. Развитие персонала.

Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

- процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

- процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

- процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

- процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

- доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т.к. это позволяет совершенствовать технологию производства);

- количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.

В ОАО «ЗСМК» индивидуальные карьерограммы создаются только для участников кадрового резерва на основе «Дневника резервиста», содержащего план подготовки работника к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

- создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;

- разработать методику по управлению текучестью кадров;

- составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;

- внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала.

Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

- процент специалистов, прошедших аттестацию;

- количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Система аттестации должна быть выстроена на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

- создавать и пополнять базу данных работников;

- сопоставлять результаты аттестаций персонала;

- оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

8. Обучение персонала.

Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

- процент прошедших обучение (по видам);

- средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на предприятии квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составляются в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры.

Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективах.

Показатели эффективности:

- уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.

В ОАО «ЗСМК» разработан «Этический кодекс». Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: «Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината», «Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината» и др. При этом используются такие методы как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры.

- коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

,

где К стаб. - коэффициент стабильности;

Сспис. числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Ч стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т.д.).

Таким образом, оценка эффективности управления персоналом основана прежде всего на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи.

Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы организации в целом.

Необходимо помнить, что оценка эффективности не может быть самоцелью. Наряду с этим такого рода исследования должны вести к следующему:

- уточнению целей и задач исследуемой области;

- определению совокупности мероприятий и средств, необходимых для их достижения;

- установлению реальных сроков достижения намеченных целей и задач, исходя из имеющихся средств и возможностей;

- нахождению средств и методов для действенного контроля сроков реализации намеченных целей и задач на всех уровнях.

Лекция 31. Информационное обеспечение управления персоналом

Как правило, наибольшего успеха добивается тот, кто располагает лучшей информацией. Бенджамин Дизраэли

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от информационной базы. Последняя представляет собой совокупность данных о состоянии управляемой системы и тенденциях ее развития с помощью количественных характеристик процессов, происходящих в составе работников, в окружающей их производственной и социальной среде. Собственно, любое управленческое решение должно основываться на знании ситуации, влияющих факторов, их взаимосвязей.

Информация способствует реализации всех функций управления: плановой, организационной, контрольной, регулирующей, распределительной.

Информация, используемая в управлении персоналом, по своему характеру подразделяется на нормативную, справочную, методическую, учетную, основанную на материалах первичного учета, а также отчетную, представленную уже в обобщенном виде, и др.

Основной источник первичной информации - это документы отделов кадров (личные листки по учету кадров, личные карточки работников, личные дела), приказы и распоряжения, издаваемые руководством предприятия и структурных подразделений в отношении личного состава работников, первичная учетная и отчетная документация о выполненных работах и произведенной оплате, документация непромышленных структурных подразделений, обслуживающих предприятие, и т.д.

Другой источник информации - сами работники со своим мнением по тем или иным вопросам, материалы социологических исследований (анкетирование, интервью и др.), результаты психофизиологических исследований (тестирование работников) и т.п. В данном случае важно обеспечить защиту социологической информации, носящей конфиденциальный характер. Прежде всего это касается мнений работников при изучении межличностных отношений в коллективе.

Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: меняется численный состав персонала в связи с текучестью, его структура по всей совокупности признаков (пол, возраст, стаж работы и т.д.), постоянно идет процесс внутриорганизационного движения кадров между структурными подразделениями, меняются профессии, уровень квалификации. Информация в данном случае выступает как средство контроля за соответствием фактической структуры рабочей силы требуемой, за своевременностью укомплектования вакантных рабочих мест. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность.

Социальная направленность работы с кадрами ставит задачу сбора достаточно разнообразной информации социального характера, касающейся отдельных работников. Так, при подборе кандидатов для назначения на должность необходимо, чтобы в банке данных имелись сведения не только производственного, но и социально-демографического, дисциплинарного и даже медицинского характера.

Ориентация кадровой работы на развитие собственной рабочей силы не может быть успешной без знания издержек на рабочую силу, вложений в человеческий капитал (затраты на оплату труда, обучение, медицинское обслуживание, социальные услуги и т.п.). Характер такой информации существенно отличается от чисто кадровой, поскольку относится к системе бухгалтерского учета.

Необходима количественная характеристика степени рационального использования рабочей силы, оценки результатов труда и т.д.

Обобщая сказанное, можно сформулировать следующие критерии оценки качества информации. Она должна быть:

- объективной (полной, непротиворечивой, достоверной);

- актуальной (удовлетворяющей объективные информационные потребности руководителей и специалистов по мере их возникновения в ходе развития кадровой ситуации);

- своевременной;

- целенаправленной;

- лаконичной (сжатой, но без потерь необходимой полноты);

- коммуникативной (понятной и приемлемой для руководителей и специалистов).

Необходимость сбора, хранения, переработки, анализа большого объема разнообразной кадровой информации, предоставления ее пользователям (субъектам управления - кадровой службе и руководителям) в удобной форме ставит задачу создания на предприятии соответствующей информационной системы.

Составными элементами такой системы являются оборудование и материалы для сбора, хранения, обработки, поиска и выдачи необходимых данных по кадрам предприятия, надлежаще организованный учет, приспособленный для информационного обеспечения решения кадровых задач, совокупность приемов и методов пользования данной системой, специалисты по информатике, потребители информации. Основные требования к данной системе - широкое применение ЭВМ, передовых информационных технологий, математических методов и моделирования и т.д.

Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определенной организации информации и методов оперирования с массивом данных.

Поскольку процессы, протекающие в коллективе работников и в его окружении, весьма динамичны, важно оперативно отражать все эти изменения в информационном массиве данных. Данное требование может быть выполнено в том случае, если информационная система тесным образом соприкасается с документооборотом на предприятии: приказы и распоряжения, касающиеся работников, используются для немедленной корректировки данных, содержащихся в массиве по каждому работнику.

Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями, предъявляемыми к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда и т.д. Такой подход обеспечивает прежде всего решение информационно-поисковых задач (поиск работников с заданными признаками в информационном массиве), группировку, перегруппировку работников в соответствии с запросами пользователя.

Отслеживая изменения в состоянии объекта по тем или иным параметрам, произошедшие в результате реализации мероприятий, руководители в порядке обратной связи могут разработать эффективную стратегию управления и контролировать ее реализацию.

Информационная система должна помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития кадров предприятия.

Реализация требований своевременного обеспечения процессов управления необходимой информацией в условиях возрастающих ее объемов в полной мере может быть осуществлена в случае, если информационная база найдет свое организационное оформление в виде автоматизированной системы управления кадрами - АСУ «Кадры» - или ее варианта - автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы (АРМ), выполненного на базе ПЭВМ. Такой подход позволяет реализовать новую информатизационную технологию процесса управления.

АСУ «Кадры» представляет собой форму организации управления персоналом, основанную на тесной взаимосвязи человека и вычислительной техники, а также на широком использовании выработанных в практике управления приемов и методов оптимизации и автоматизации принимаемых решений.

Под автоматизированным рабочим местом (АРМ) понимается профессионально ориентированный комплекс, включающий в себя технические и программные средства, информационное и методическое обеспечение для решения задач пользователя непосредственно на рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ.

Тем самым изменяется содержание труда работников кадровой службы, которые освобождаются от рутинной работы и выполнения лишних операций. Они работают в диалоговом режиме (режиме общения), выполняя все типы операций технологического процесса обработки данных (сбор, подготовка, ввод, обработка, вывод и тиражирование необходимой информации). АРМ «Кадры» предоставляет пользователю возможность:

- ввода и корректировки данных о работнике;

- формирования и выдачи различного рода выходных документов;

- создания новых баз данных;

- изменения структуры массива данных;

- добавления новых комплексов и задач, изменения при этом соответствующего меню;

- перерасчета данных на заданную дату и др.

Исходная для решения задач подсистемы информация создается на основе унифицированных форм документов первичного учета кадров, плановых документов, общероссийских и локальных классификаторов (классификаторы профессий рабочих, должностей служащих, квалификационных разрядов и категорий и т.п.).

Информация по конкретному работнику содержит данные о месте его работы, демографические данные, данные об образовании, наличии специальной подготовки, семейном положении, движении на предприятии (по структурным подразделениям, смена профессии, квалификационный рост) и др. Выходные данные включают большой набор обобщенных показателей по различным признакам и имеют вид отчетов, списков, справок, аналитических разработок, расчетов и т.п., что позволяет осуществлять непрерывность кадрового планирования, обеспечивает многовариантность и многофакторность расчетов.

Для эффективной работы системы управления персоналом важно создать на предприятии единую автоматизированную сеть ПЭВМ, предусматривающую взаимный обмен кадровой информацией между всеми уровнями управления на базе современных средств передачи данных.

Практика зарубежных стран свидетельствует о возможности подсоединения предприятий к межотраслевым и общегосударственным локальным сетям, что позволяет иметь более полную информацию о рынке труда в целом и даже об отдельных работниках - их прошлых мест работы, специализации, квалификации и т.п.

Разработка и внедрение АСУ «Кадры» должны проходить поэтапно, начиная с автоматизированной информационно-справочной системы по кадрам, решающей такие задачи, как:

- персональный учет кадров;

- составление отчетности по кадрам;

- анализ качественного состава и движения кадров;

- выдача по запросам требуемой информации;

- подготовка и повышение квалификации кадров.

Здесь целесообразна реализация модульного принципа построения системы, что позволяет адаптировать систему для различных категорий пользователей, наращивать систему, расширять ее функции. Так, один из вариантов построения информационной системы по кадрам включает пять модулей:

1) «Штаты»: формирование штатного расписания, учет вакансий по подразделениям и организации в целом;

2) «Приказы»: подготовка и выполнение всех видов кадровых приказов, контроль за их исполнением;

3) «Кадры»: формирование базы данных о сотрудниках, включающей сведения из личной карточки работника, сведения о результатах аттестации, повышения квалификации, перемещениях, наградах, взысканиях и др.;

4) «Справки»: поиск и анализ информации по всем показателям базы данных, оперативная подготовка справок по поступающим запросам и т.п.;

5) «Статистика»: подготовка стандартных форм с возможностью вывода их на печать, архивирование данных за любые периоды времени.

На последующих этапах развития системы решаются задачи:

- аттестации кадров;

- подбора и расстановки кадров;

- планирования потребности и расстановки специалистов и др.

Основными путями повышения качества информационного обеспечения управления персоналом на российских предприятиях являются:

- дальнейшая интеграция кадровой, экономической и социологической информации;

- повышение оперативности внесения изменений в информационные файлы;

- существенное расширение информации, касающейся характеристики рабочих мест, содержания самой работы, определяющих требований к работнику, что позволит взаимоувязать наем нового работника с характеристиками вакантных рабочих мест (должностей);

- обеспечение работников при найме информацией о возможной оплате труда, профессионально-квалификационном продвижении и другими сведениями, необходимыми для своевременной оценки выполнимости ожиданий работника от нового места работы;

- повышение компьютерной грамотности работников кадровых служб и др.

Лекция 32. Международный опыт управления персоналом

Говорят про Россию, что она не принадлежит ни к Европе, ни к Азии, что это особый мир. Пусть будет так. Но надо еще доказать, что человечество, помимо двух своих сторон, определяемых словами - Запад и Восток, обладает еще третьей стороной. Петр Чаадаев

В управленческой и экономической науках зарубежный опыт управления персоналом определяется как система взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов крупных ученых, управленцев и экономистов.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации этой работы (табл. 15).

Таблица 15 Подходы к управлению персоналом

Американские фирмы	Японские фирмы
Соответствие работника требованиям рабочего места: - функциям; - задачам; - должностным обязанностям; - условиям труда; - требованиям к трудовому поведению.	Ориентация на качество образования и личностный потенциал работника.
Ориентация на текущие задачи	Ориентация на длительную перспективу

При «американском», или «рыночном», подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Япония первой в мире начала вовлекать всех работников в дела предприятия, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. Эти качественные изменения в менеджменте, учитывающие психологию людей и их социальный статус, дали толчок кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой рыночной экономикой.

Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек - центр хозяйственной деятельности - человекоцентризм), выражаемой в подходе к человеку, как к личности, коллективизме (сотрудничестве), коллективном принятии решений (постоянная дирекция и система кругового визирования), осуществлении долгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткости специализации персонала.

Основными, стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а также конкуренция, приводящая к победе сильного. В Японии - это верность и единство работников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Все это позволяет исследователям относиться к американской хозяйственной практике, как к типичному «капиталистическому хозяйствованию», в то время как японское хозяйствование называют «человеческим хозяйствованием».

Преимущества японского подхода к управлению доказываются грандиозным дисбалансом в торговле между Японией и США, тем возмущением, которым сопровождается продажа «с молотка» американского национального богатства. Японцы объясняют это, говоря: «Америка смотрит на десять минут вперед, мы смотрим на десять лет вперед».

Самое главное различие между обеими странами лежит в области отношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Если спросить японского руководителя, в чем заключается его главная ответственность, он немедленно скажет, что полная занятость и улучшение жизненного уровня рабочих находятся на первом месте. Чтобы обеспечить это, компания должна получать прибыль, но получение прибыли никогда не стоит во главе угла. Американцы приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за определенную цену. Он знает, что ему следует работать, чтобы заработать свою зарплату, иначе он будет уволен.

На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние этих двух моделей менеджмента - западной (США) и восточной (Япония). Срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление. Сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

- долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы (таких, например, как ИБМ, «Дженерал Электрик», «Истмен Кодак», «Хьюлетт Пакард», «Роллс Ройс», «Сименс») долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами;

- комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом.

Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях.

Широкое распространение в мире получила концепция «универсальной подготовки», в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в «заводскую семью», приобщение к «философии компании», развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.

Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть «революции на рабочем месте» (этот термин появился на рубеже 60-70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления.

Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями - советы директоров или наблюдательные советы - нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

Зарубежный опыт организации отбора на должности руководителей и специалистов. В настоящее время в странах с развитыми рыночными отношениями используются активные методы поиска и вербовки персонала. Эффективность и надежность отбора связывается с последовательным применением проверки деловых и личных качеств кандидата. Осуществляется последовательное «просеивание» кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такой проверки.

В системе управления американской организации каждая должность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Соответствие кандидата требованиям должности придается решающее значение. Кроме того, в США много внимания уделяется навыкам самостоятельной предпринимательской деятельности. Должностные характеристики содержат указания о желательности подобного опыта или присутствия соответствующих личностных качеств.

Философия отбора на современных японских фирмах в этом отношении отлична от американской. В японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени обращают внимание на специальные навыки, знания и практический опыт, сосредоточивая больше внимание на личностном потенциале и качестве образования. Персонал принимается, как правило, на длительный срок и без опыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение для приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления преимущественно идет из числа работников самой фирмы с учетом принципа старшинства.

Зарубежный опыт обучения персонала. Обучение персонала на японских предприятиях имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зрелости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвигаемых целей.

Основные формы обучения:

- овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;

- ротация - каждые 3-5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение до достижения работником возраста 35-40 лет, после которого ротация распространяется только на руководящий персонал;

- повышение квалификации в рамках конкретной должности;

- овладение профессией под руководством наставника;

- кружки по изучению конкретной тематики;

- самообразование.

Возможности для частого продвижения и повышения заработной платы стимулируют желание развивать себя. Компании способствуют саморазвитию персонала, распространяя печатные материалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя ее покупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества, в деятельности которых принимают участие до 90% персонала. Японские компании оплачивают время, затраченное на эту работу.

Представляет интерес опыт крупных западных фирм по организации внутрифирменной системы повышения квалификации. При формировании корпуса будущих руководителей ставка делается на выпускников вузов. В первый год работы молодые специалисты посещают семинары для тщательного знакомства с отдельными сторонами деятельности фирмы, ее производственными и управленческими подразделениями. Наряду с обучением в общих семинарах каждый молодой специалист имеет и индивидуальную программу.

Кроме того, в программе обучения предусмотрено огромное количество различных учебных мероприятий: семинары по вопросам руководства, специальные семинары в технической и нетехнической областях, курсы повышения квалификации для секретарей, обучение работников службы охраны предприятий, курсы для административно-технических работников, трудовое законодательство, информационные мероприятия, поддержание работоспособности и т.д.

В настоящее время в США и в Западной Европе получил широкое распространение тренинг-метод, сущность которого заключается в обучении и внедрении в практику персонала эффективных именно для данных микросоциальных и микроэкономических условий методов. Тренинг доверяется осуществлять высококвалифицированным специалистам - тренерам.

В практике подготовки сотрудника, выдвигаемого на должность высшего управленческого эшелона, используют как «негласный тренинг», так и «гласный тренинг». «Негласный тренинг» проводят бихевиористы (специалисты в области поведения людей). Целью их работы является корректировка служебного поведения и стиля руководства тренируемого. При этом «тренер» ограничивается четкими рекомендациями, касающиеся форм поведения.

«Гласный тренинг» проводят тренеры-аналитики, которые в противоположность бихевиористам при индивидуальной работе с менеджером, стремятся исследовать весь комплекс причин, обусловивших те или иные особенности его служебного поведения и стиля руководства. Для этого они широко практикуют письменные и устные опросы подчиненных тренируемого, его начальства и даже родственников. По результатам работы «тренер» моделирует новый образ поведения и эффективные методы управления.

С 1970-х гг. на западе ученые отметили тенденции «флексибилизации», то есть более гибкого подхода к организации производства, ускорение процессов реструктуризации, а также «утончение» предприятий - рационализация, автоматизация и интенсификация труда приводили к существенному реальному сокращению рабочих мест на этих предприятиях.

Флексибилизация представляет собой способность фирмы с наименьшими издержками приспосабливать персонал к внешним и внутренним изменениям.

Работодателю нередко дешевле сохранить своих работников, а часть отправить в неоплачиваемые отпуска или перевести на сокращенный рабочий день, чем уменьшить количество занятых на предприятии. Снизив средний уровень оплаты труда, он может сократить размер налога на большую величину, чем сумма зарплат, выплачиваемая «ненужным работникам». Флексибилизация занятости помогает избежать увольнений и облегчает рыночную адаптацию предприятий.

Термин «реинжиниринг» (с англ. - «совершенствование») появился в начале 1990-х гг. Его возникновение связывают с именем М. Хаммера, консультанта из Бостона, так как он описал эту концепцию в 1990 г., в которой выдвинул принципиальное требование: реконструировать работы упрощением, а не автоматизацией. В 1993 г. Т. Давенпорт выпустил книгу «Инновация процессов», которая остается одним из наиболее глубоких исследований методов реинжиниринга. Давенпорт рассматривает последний как стратегию коренных изменений, в ходе которых должно быть найдено решение проблемы кадров, технологий и организационной культуры.

Кадровый реинжиниринг позволяет упрощать процессы там, где это возможно и выполнять работу там, где это наиболее целесообразно. А общий смысл и главный эффект от этой методологии - в быстрой реакции предприятия на изменения технологий и требований потребителя при многократном снижении затрат всех видов.

Реинжиниринг является одним из самых мощных инструментов оптимизации численности персонала компании. Особенно это касается «сжимающихся» зрелых компаний, имеющих ранее накопленную избыточную численность персонала.

При реинжиниринге:

- переосмысливание текущей бизнес-практики позволяет ликвидировать избыточные и дублирующие бизнес-процессы, в результате чего сокращается необходимая для эффективной работы компании численность персонала;

- в результате перепроектирования вновь созданные новые бизнес-процессы становятся более короткими, понятными и простыми, что ведет к уменьшению рабочего времени на их выполнение и, как следствие, к росту производительности труда и сокращению численности персонала;

- уменьшается количество вертикальных и горизонтальных уровней управления происходит вертикальное и горизонтальное сжатие организационной структуры, что способствует сокращению численности персонала в части категории менеджеров среднего звена;

- в связи с резким уменьшением количества структурных единиц минимизируется необходимость в контролирующих и координирующих работниках, призванных обеспечить нормальное прохождение процесса через многочисленные функциональные перегородки, что также позволяет уменьшить численность персонала;

- структурные подразделения укрупняются, увеличивается их автономия, что косвенно способствует снижению численности сотрудников этих подразделений;

- путем проведения унификации бизнес-процессов реализуемых всеми подразделениями компании достичь унификации и самих структурных подразделений, что в свою очередь позволяет осуществлять эффективный бенчмаркинг подразделений. Бенчмаркинг позволяет выделить наболее эффективные структурные подразделения в части использования персонала и осуществить мероприятия по оптимизации численности персонала в других подразделениях, приведя их штатный состав в соответствии с наиболее эффективным структурным подразделением компании;

- изменение корпоративной культуры, активное использование информационных технологий, внедрение процессного мышления, изменение системы мотивации труда сотрудников компании, осуществляющей реинжиниринг бизнес-процессов, ведет к росту производительности и интенсивности труда сотрудников и, соответственно, к уменьшению численности персонала.

Размещено на Allbest.ru