Основным содержанием кадровой политики являются:

1) обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

2) развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе и др.;

3) совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Рис. 14 Области кадровой политики

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

- система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде, при формировании кадрового состава выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы принимать людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Подобная кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таблица 4 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению кадровых потребностей.

Таблица 5 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидационная	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации	Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Положения кадровой стратегии и кадровой политики закрепляются специалистами службы управления персоналом в организационно-распорядительных и нормативно-методических документах для внутреннего пользования, что обеспечивает регламентацию деятельности по управлению персоналом в организации.

Лекция 13. Регламентация системы управления персоналом

Любой приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно. «Законы Мерфи»

Формирование и функционирование трудовых коллективов и кадров регламентируется конституцией государства, законами о труде, а также целым рядом других юридических актов. Так, Трудовой Кодекс РФ определяет права и обязанности работников, порядок и организационные структуры, в рамках которых реализуются эти права, порядок рассмотрения трудовых споров.

Особое место среди указанных юридических актов принадлежит Закону РФ «О занятости населения в РФ» и Гражданскому кодексу РФ. В Законе о занятости населения определены условия трудоиспользования на основе соблюдения принципа добровольности труда. В Гражданском кодексе РФ зафиксированы место и роль трудовых коллективов на производстве, основные полномочия трудовых коллективов и администрации, а также владельцев акций в управлении, формы осуществления указанных полномочий.

Внутри предприятия положения законодательных актов реализуются в ходе разработки организационных структур управления, паспортов предприятий, положений о подразделениях, должностных инструкций, заключения коллективных договоров, в практической деятельности по руководству трудовым коллективом.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).

Коллективный договор - это соглашение, заключаемое между трудовым коллективом и администрацией предприятия по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Соглашение между работником и его нанимателем о характере, условиях и оплате его работы называется Трудовым договором. Такой договор может заключаться как временный на испытательный срок, на время выполнения работы, на определенный или неопределенный срок (пожизненный).

Поскольку между службами и отделами предприятия имеется своеобразное разделение труда, взаимоотношения, задачи и формы их работы отражаются в положениях о подразделениях. Эти положения разрабатываются на основе ТК и паспортов предприятий (где определены цели организации, ее структура, методы достижения этих целей и ряд других вопросов). Отдельные подразделения действуют в соответствии с положением, утвержденным директором предприятия.

Существует единая структура построения таких положений:

1. Общая часть - роль и место каждого подразделения в организации, его подчиненность и характерные особенности;

2. Основные задачи - описание целей производственной деятельности;

3. Функции подразделения - устанавливаются на основе распределения всего комплекса работ между подразделениями предприятия и детально характеризуют состав работ;

4. Права подразделения - характеризуют круг прав, необходимых для выполнения возложенных на подразделение функций, и порядок осуществления этих прав;

5. Управление подразделением - в этом разделе описывается организационная структура подразделения, даются в соответствии со штатным расписаниями должностные права и обязанности руководителей подразделений, оговаривается порядок их назначения и освобождения;

6. Связи данного подразделения с другими службами - приводится характеристика этих связей, определяется порядок получения и выдачи документации и информации, решения разногласий и т.п.;

7. Ответственность - в этом разделе устанавливается дисциплинарная и материальная ответственность должностных лиц за своевременное и эффективное выполнение подразделением возложенных на него функций.

На основе положений о подразделениях составляются должностные инструкции, представляющие собой перечень основных обязанностей, требующих знаний, а также прав работника. Они разрабатываются по всем должностям и специальностям.

Должностная инструкция - внутренний документ организации, описывающий права, основные и дополнительные обязанности по должности, порядок подчинения и взаимодействия с другими сотрудниками.

В крупных компаниях, как правило, кадровая политика формализуется в виде корпоративного документа-заявления (Положение о персонале), устанавливающего принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Таким образом, Положение о персонале - это программный документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала. Подробные же механизмы реализации данного положения прописываются в отдельных положениях, таких, как Кодекс деловой этики, Правила внутреннего распорядка, Положение о стимулировании персонала, Положение об аттестации персонала и др.

Вариант структуры Положения о персонале включает следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Основные принципы взаимоотношений персонала и компании.

3. Порядок оформления и прекращения трудовых отношений.

4. Права и обязанности персонала.

5. Права и обязанности компании.

6. Рабочее время и время отдыха.

7. Повышение квалификации персонала.

8. Социальный пакет.

9. Поощрения и взыскания.

10. Заключительные положения (указывается обязательность исполнения Положения и порядок рассмотрения трудовых споров).

Важным организационно-распорядительным документом являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

1. Общие положения;

2. Порядок приема и увольнения работников;

3. Основные обязанности работников;

4. Основные обязанности администрации;

5. Рабочее время и его использование;

6. Поощрения за успехи в работе;

7. Ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

- Положение по формированию кадрового резерва в организации;

- Положение по организации адаптации работников;

- Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

- Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

- Положение по оплате и стимулированию труда и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

В средних и малых фирмах кадровая политика либо вообще неформализованная, либо слабоформализованная, т.е. в корпоративных документах организации прописываются только отдельные аспекты кадровой работы, например, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и др.

Лекция 14. Понятие, задачи и методы кадрового планирования

Хромой, бегущий по дороге, опережает того, кто бежит без дороги. Фрэнсис Бэкон

Кадровое планирование и составление бюджетов расходов на персонал является одной из основных компетенций современного руководителя службы управления персоналом. Планирование кадров помогает определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий, а также определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития.

Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал;

- как в перспективе использовать работников в соответствии с их способностями;

- как целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям компании и рынка;

- как обеспечить мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целей в том или ином периоде.

Существуют специальные методы определения потребности в персонале.

Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложного программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» - от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».

Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером. Получения информации аккумулируется у посредника (обычно у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз.

Математические методы включают статистические методы и методы моделирования.

Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.

Методы моделирования основываются на составлении модели деятельности компании. Они хороши тем, что позволяют «проиграть» разные сценарии развития организации. Поэтому позволяют спрогнозировать потребность в персонале на каждом отдельном этапе стратегического плана. Этот метод хорош для предприятий, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях. Самый сложное при использовании таких методов - составление модели, адекватной реальной организации.

Планирование персонала нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся человеческих ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря:

- оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

- совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

- организации профессионального обучения. План по персоналу является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

- созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

- сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает организации возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Таблица 6 Система показателей по труду, необходимая организациям для анализа и планирования

Наименование показателя	Ед. изм.	Характеристика показателя
1	2	3
1. Экономические показатели
1.1. Объем производства	руб.	Масштаб производства
1.2. Величина основных фондов	руб.	Масштаб производства
1.3. Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	Уровень социального развития
1.4. Производительность труда а) в натуральном измерении б) в стоимостном размере	шт. руб.	Эффективность использования трудовых ресурсов
1.5. Прибыль	руб.	Финансовое состояние организации
1.6. Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	Уровень социального развития
2. Кадровые показатели
2.1. Численность персонала	чел.	Величина организации
2.2-5. Удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих	%	Структура персонала
2.6. Текучесть кадров	чел., %	Неудовлетворенность условиями труда
2.7. Средний возраст персонала	лет	Потенциал человеческих ресурсов
3. Расходы на персонал
3.1. Общая величина расходов	руб.	Расходы на человеческий ресурс
3.2. Затраты на заработную плату Удельный вес заработной платы в издержках	руб. %	Рациональность организации заработной платы
3.3. Средняя заработная плата	руб.	Уровень оплаты труда
3.4. Заработная плата руководителя	руб.	Дифференциация в оплате труда
3.5. Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом Удельный вес в издержках	руб. %	Степень социальной защищенности работающих
3.6. Расходы на дополнительные социальные выплаты Удельный вес в издержках	руб. %	Степень социальной защищенности работающих
3.7. Расходы на содержание социальной инфраструктуры Удельный вес в издержках	руб. %	Уровень социального развития
3.8. Расходы на участие в прибылях	руб.	Включенность персонала в управление производством
3.9. Средний размер дивидендов	руб.	Структура доходов персонала
3.10. Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия Удельный вес в общих издержках	руб. %	Эффективность использования человеческого фактора
4. Условия труда
4.1. Удельный вес работающих во вредных условиях труда	%	Забота о здоровье работника
4.2. Уровень травматизма	чел/ день
4.3. Уровень заболеваемости	чел/ день
4.4. Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	руб.

Маркетинговая концепция управления персоналом (кадровый маркетинг) предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой, которой свойственны рыночные (конкуренция, нахождение соотношения спроса и предложения) характеристики.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом в 1970-е гг.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, соответствующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Таким образом, маркетинг персонала (в широком смысле) - философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом. Это функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Лекция 15. Определение потребности в персонале

Управлять одним человеком иной раз труднее, чем целым народом. Люк де Клапье Вовенар

Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

- каким образом можно привлечь и сократить или оптимизировать использование персонала;

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

- каким образом обеспечить условия для развития персонала;

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, этапы разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии).

Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Важный момент в оценке потребности в персонале - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- программу мероприятий по привлечению персонала;

- методы оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- план-график реализации оценочных мероприятий;

- программы развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП : В,

где ОП -- объем производства;

В -- выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

* рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

* рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

* ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

* обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

* руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

* развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл - Аб,

где Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

* частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл • Кв,

где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4 % от общей численности в год);

* возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

* вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр • Кн,

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Количественный состав работников - их численность, которая различается следующим образом: * расстановочный состав персонала - численность всех работников, необходимых для работы в одну смену (Чрасст); * явочный состав персонала - численность всех работников, необходимых для работы в один день:

Чяв = Чрасст • Ксм

где Ксм - коэффициент сменности, который определяется отношением величины отработанных человеко-часов (машино-часов) во все смены к наибольшей величине человеко-часов (машино-часов) в одну смену;

* списочный состав персонала - численность явочного состава работников, а также работников, находящихся в отпусках, командировке, не явившихся по болезни:

Чсп = Чяв • Ксп

где Ксп - коэффициент пересчета численности в списочную,

Ксп = 100 : (100 - Н),

где Н - процент невыходов в планируемом периоде.

Качественный состав персонала - характеристики рабочей силы, влияющие прямо или косвенно на эффективность труда, именуемые трудовым потенциалом.

Лекция 16. Технологии поиска и подбора персонала

Секрет удачного выбора сотрудников прост - надо находить людей, которые сами хотят делать то, что бы вам хотелось от них. Г. Селье

Важнейший этап в процессе управления персоналом - поиск и подбор кадров. От эффективности этого процесса зависит результативность всей деятельности организации. Неправильный выбор может иметь невосполнимые последствия как для работника, так и для организации в целом.

Источники найма персонала - пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.

Имеется два возможных источника набора кадров: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей со стороны) рынки труда. В табл. 7 представлены как достоинства, так и недостатки каждого из этих источников набора.

Таблица 7 Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний рынок труда	Работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей «хватки» работников. Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем	Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. «Семейственность», приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательности. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.
Внешний рынок труда	Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия.	Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна.

Перечень источников найма подбора персонала включает:

- прежние сотрудники, ушедшие с предприятия по собственному желанию, которые вдобавок могут назвать других претендентов;

- случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в банк данных (это резерв, которым нельзя пренебрегать);

- школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели всех учебных заведений;

- клиенты и поставщики - сотрудничество способствует созданию хороших деловых отношений;

- рекламные объявления позволяют получить эффективный результат с минимально возможными затратами;

- государственные и коммерческие агентства по трудоустройству повышают гарантию качества претендентов.

Рекрутинговое (кадровое) агентство - фирма, специализирующаяся на подборе квалифицированных кадров для сторонних предприятий за вознаграждение. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

Рекрутинг (от англ. to recruit - вербовать) - поиск и отбор персонала для компаний-клиентов путем обработки собственной базы данных агентства, контактов с вузами, публикации вакансий в СМИ, интернете. Выявив формально соответствующих требованиям и заинтересованных в перемене работы соискателей, рекрутер проводит их оценку, отбор и представление клиенту. По данной технологии подбираются средний менеджерский состав, специалисты и офисный персонал.

Родиной рекрутинга считаются США. В первые годы после Второй мировой войны бурное развитие национальной экономики в Соединенных Штатах привело к значительному повышению спроса на рабочие руки. Отделы по персоналу крупных компаний перестали справляться с валом работы, и рекрутинг постепенно превратился в отдельный бизнес со своими технологиями и профессиональными «ноу-хау».

В России кадровая индустрия существует более 15 лет, и традиционно наиболее активно услугами рекрутеров пользовались западные компании на территории РФ, прежде всего пришедшие на наш рынок крупные розничные компании.

Компании, работающие на рынке услуг по подбору персонала, подразделяются на занимающиеся «классическим рекрутингом» (подбор персонала среднего звена) и Executive Search (так называемый «хедхантинг», то есть поиск топ-менеджеров и редких специалистов). Классический рекрутинг - самый распространенный тип деятельности посреднических агентств. Нередко рекрутинговые компании принимают к исполнению заказы на подбор менеджеров высшего звена, применяя для этого как технологии рекрутмента, так и элементы хэдхантинга.

Хэдхантинг (от англ. head hunting - охота за головами) предусматривает большую исследовательскую работу по сбору и анализу информации об успешно работающих компаниях, их руководителях и ведущих специалистах.

Во многих сферах деятельности наблюдается дефицит высококвалифицированного персонала. Причем, данная тенденция прослеживается на всех уровнях управления: от рядовых специалистов до топ-менеджмента компаний. Одним из способов решения данной проблемы является еxecutive search - целенаправленный поиск и подбор персонала, наделенного теми компетенциями, которые соответствуют профилю вакантной должности и в полной мере отвечающего требованиям работодателя.

Executive Search (англ. «поиск руководителей») - способ подбора персонала: поиск специалиста ведется не с помощью технологий рекрутинга (за счет базы данных кадрового агентства, ресурсов СМИ, Интернета), а методами прямого поиска среди компаний-конкурентов. Кандидата подбирают под конкретную задачу, с учетом особенностей компании-клиента, конъюнктуры рынка и текущего места работы претендента, с полным изучением деловых и личных качеств специалиста, его потенциала и возможностей.

Executive search как метод подбора персонала является противоположностью рекрутмента в прямом понимании этого термина, в первую очередь потому, что целенаправленный поиск не может и не должен становиться массовым. Каждый кандидат, подобранный с помощью данной технологии является уникальным решением для конкретной компании.

В условиях необходимости снижения издержек и рисков, связанных с персоналом, для решения вопросов, связанных с ограничением штатного расписания и бюджета компании, кадровые агентства предлагают работодателям такие технологии как аутстаффинг и лизинг персонала.

Аутстаффинг (от англ. outstaffing - вывод персонала за штат) предполагает оформление части сотрудников в штат сторонней компании, которая выступает в роли формального работодателя для персонала организации и обеспечивает ведение рутинной кадровой работы, начисление и выплату заработной платы, перечисление налогов, а также соблюдение норм законодательства.

Другими словами, под аутстаффингом понимают вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер.

Аутстаффинг - один из инструментов управления персоналом, позволяющий компаниям регулировать число работников, не изменяя при этом официальную численность персонала, а также эффективно перераспределить статьи расходов.

Прежде всего, аутстаффинг применяют компании, которые:

- имеют ограничения по штатной численности;

- планируют сократить штатную численность без потери квалифицированных кадров;

- намерены привлечь инвесторов;

- планируют нанять работников в регионе, не открывая при этом представительства;

- законодательные барьеры осложняют оформление трудовых отношений с сотрудником;

- реализует временные проекты и намерены оформить временный персонал через посредника;

- хотят оценить работу вновь принятых сотрудников в течение испытательного срока, не принимая на себя дополнительных обязательств;

- заинтересованы в снижении административных расходов на ведение кадрового учета, расчет и выплату заработной платы и связанных с ней налогов.

Аутстаффинг возник на западе в 70-е годы во время экономического спада. В России спрос на него возник также после кризиса в 1998 г. Реализации концепции аутстаффинга в России затруднена в связи с особенностями правового регулирования в сфере труда. В частности, заключение трудового договора подразумевает возникновение взаимных прав и обязанностей у работника и компании-провайдера, но не у работника и компании-заказчика. Оформление же аутстаффинга с помощью гражданско-правового договора лишает работника гарантий и компенсаций, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, права на ежегодный оплачиваемый отпуск и т.п. Таким образом, полноценное развитие аутстаффинга в РФ возможно только при условии совершенствования нормативной базы, регулирующей отношения в сфере труда.

Лизинг персонала (от англ. staff leasing - аренда (точнее, прокат) персонала) - предоставление персонала в наем: кадровое агентство предоставляет специалистов, с которыми у него заключен долгосрочный контракт, предприятию для выполнения каких-либо работ на определенный срок; при этом специалисты формально являются работниками агентства (как правило, получая заработную плату там же).

Основные причины использования лизинга персонала включают:

- временная потребность предприятия в высококвалифицированных специалистах, когда недостаточно собственных ресурсов для осуществления качественного поиска и проведения оценки специалиста;

- сезонное увеличение объема работ на предприятии, появление необходимости в дополнительных сотрудниках;

- во время длительного отсутствия незаменимого постоянного специалиста (отпуск по беременности и родам, отпуск по уходу за ребенком и пр.);

- выполнение новых проектов, не связанных с основным профилем предприятия.

Также причинами использования данной услуги могут явиться ограничение по штатной численности и бюджету на заработную плату и желание предприятия переложить обязательства и риски, связанные с персоналом, на квалифицированного провайдера.

За рубежом кадровые агентства не ограничиваются набором готовых специалистов в лизинговый штат, а взращивают собственный лизинговый потенциал. Такие агентства отбирают талантливую молодежь, инвестируют в нее средства с тем, чтобы со временем сдать высокопрофессиональных специалистов в аренду компаниям, в них нуждающимся.

Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства компаний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения. Российское трудовое законодательство не предусматривает лизинговых отношений в сфере найма рабочей силы. Таким образом, проблемами являются урегулирование вопросов получения производственных травм лизинговыми специалистами при выполнении служебных обязанностей, а также использование ими товарно-материальных ценностей.

Несмотря на все трудности, за лизингом персонала в России хорошее будущее, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности организации.

Многие специалисты разделяют ту точку зрения, что намного дешевле держать в компании внутреннего рекрутера, который будет осуществлять подбор в соответствии со спецификой, пожеланиями и корпоративной культурой компании, нежели обращаться в кадровые агентства. Это связано с тем, что большое количество компаний периодически сталкиваются с проблемой взаимопонимания с агентствами, которые предлагают им свои услуги схематично, делая значительный упор на профессиональные качества кандидатов. В таком случае не учитываются специфика организации, особенности данного бизнеса, корпоративная культура, стиль управления и многие другие факторы, необходимые для того, чтобы профессионал мог полностью раскрыться на новом месте, максимально реализовать свой потенциал и как можно дольше приносить пользу бизнесу.

Тем не менее, возможности внутреннего рекрутера ограничены: выбор кандидатов зачастую недостаточно полный для принятия окончательного решения, а поиск взаимопонимания с руководителями подразделений компании, которые являются заказчиками новых специалистов, не всегда проходит гладко. Агентство имеет больший доступ к кандидатам, ему легче обеспечить поток нужных специалистов, к тому же, как правило, консультанты агентства имеют больше информации об уровне зарплат, что помогает мотивировать сильных кандидатов. Агентство обладает большим спектром методов поиска и отбора кандидатов, возможностью задействовать нескольких специалистов на разных этапах выполнения заказа, возможностью привлечения региональных партнеров и т.д.

В последнее время многие российские компании склоняются к мысли о передаче функций подбора персонала на аутсорсинг (от англ. оutsourcing - внешний источник).

Кадровый аутсорсинг включает в себя комплекс работы с кадрами:

- подбор персонала (рекрутинг);

- кадровое делопроизводство, юридическое сопровождение;

- бухгалтерия (начисление заработной платы, расчет налогов);

- аттестация и обучение;

- организация корпоративных мероприятий;

- формирование корпоративной культуры.

Главный критерий, который позволяет выделить отличие аутсорсинговых услуг - длительность договорных отношений. Иными словами, если какая-либо функция (кадровый учет, подбор персонала, начисление и выдача заработной платы и т.д.) передаются одной компанией в другую по длительному договору, то данный договор является аутсорсинговым. Обычный срок такого контракта - от года до трех-пяти лет. Если же услуга носит разовый характер (разовый поиск специалиста на вакантную должность), то данный вид взаимоотношений между компаниями аутсорсинговым не является.

Востребованность услуги аутсорсинга персонала, предлагаемой кадровыми агентствами, в ближайшем будущем будет расти.

Сегодня на рынок кадровых услуг пришел интернет-рекрутмент. Грамотное использование возможностей интернет-рекрутмента реально позволяет освободить сотрудников служб персонала, менеджеров по подбору персонала от длительной рутинной работы по сортировке резюме, составлению и размещению не всегда полных и грамотных объявлений о вакансиях в газетах и многих других функций, которые можно решить с помощью качественных интернет-систем, предназначенных для подбора персонала.

Лекция 17. Технологии отбора и расстановки кадров

Каждый раз, делая назначение на вакантную должность, я произвожу на свет сотни недовольных и одного неблагодарного. Людовик XIV

В то время, как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников, т.е. стремление создать возможно больший резерв людей, желающих работать на предприятии, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто не соответствует требованиям вакантной должности. Если свободных мест нет, то заслуживающие внимание кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной должности.

Отбор персонала (рersonnel selection, англ. - кадровая селекция) - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места.

Процесс отбора персонала включает следующие процедуры:

- предварительное собеседование;

- анализ анкетных данных;

- наведение справок о кандидате;

- проверочные испытания, тестирование;

- медицинское освидетельствование;

- основное собеседование;

- подготовку экспертного заключения.

Отбор персонала - это многоступенчатый процесс, который проходят претенденты на должность (рис. 15). На каждой из ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, не все организации реализуют процесс кадровой селекции в полном объеме, так как это достаточно дорого и требует много времени. Большая часть организаций практикует отборочные встречи, резюме и беседы Классическая процедура отбора, используемая наиболее крупными фирмами, включает несколько ступеней.

Ступень 1. Первичный отбор (преселекция, скрининг) - процесс селекции кандидатов, отвечающих минимальным требованиям для занятия определенной должности. Осуществляется службой управления персоналом и является основой отбора персонала на индивидуальной основе.

Кадровый скрининг (от англ. screen - просеивание, сортировка) - это подбор персонала по формальным требованиям, таким как образование, возраст, пол, примерный опыт работы. Кадровые агентства, которые осуществляют скрининг, как правило, имеют базу кандидатов, которая сформировалась в результате отклика на объявления в газетах, с бесплатных интернет-сайтов, получения данных от соискателей, которые в поисках работы сами приносят свои резюме.

Роль кадрового агентства состоит в том, чтобы отправить заказчику резюме соискателей, формальные признаки которых, совпадают с заявленными. Отбор кандидата осуществляет сам заказчик. Иногда можно закрыть вакансию очень быстро, но гораздо чаще на подбор уходит много времени на просмотр резюме и собеседование с соискателями, прежде чем выбор кандидата осуществится. Именно поэтому кадровый скрининг часто называют случайным рекрутментом.

Ступень 2. Предварительная отборочная беседа. Наиболее важными пунктами, на которые кадровики обычно обращают внимание, являются: адрес, профилирующие дисциплины в учебном заведении, цель поступления на работу, ближайшая возможная дата выхода на работу, цель карьеры, время пребывания на предыдущих местах работы, оконченные учебные заведения, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, желаемая зарплата, оценки в учебном заведении, военная служба, членство в организациях.



Рис. 15 Примерная схема процедуры отбора

Ступень 3. Анализ документов. Заключается в исследовании пакета документов менеджером по персоналу и профессиональными экспертами. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и собираться должна информация, определяющая производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, чтобы можно было провести психологическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и содержать любые возможные ответы, в том числе и отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какой-либо ситуации.

Ступень 4. Профессиональный отбор. Состоит в определении психофизиологической пригодности человека к выполнению конкретного вида работы.

К трем наиболее широко используемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки. В центрах оценки, как правило, используется определенный набор психологических тестов, которые позволяют более качественно определить профпригодность, уровень интеллекта и прочие качества.

В российских организациях наиболее практикуемым методом отбора претендентов на вакантное место считается собеседование, представляющее собой интервью, обмен информацией между представителями организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

В современном кадровом менеджменте типология собеседований разнообразна: биографическое, ситуационное, структурированное, провокативное, групповое, поведенческое и др.

Биографическое интервью используется для того, чтобы уточнить факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения.

Провокативное, или стрессовое, интервью помогает выявить «скользкие» моменты, проверить стрессоустойчивость и способность управлять эмоциями. Среди приемов «провокаций» есть как мягкие (неудобные вопросы), так и жесткие (подготовленные сценарии розыгрыша для проверки спонтанной реакции кандидата).

Групповое интервью, в котором участвуют все сотрудники отдела или члены проектной группы, бригады, с которыми, возможно, в будущем придется работать кандидату.

Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально подробно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы, особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с требованиями нынешней позиции.

Ситуационное интервью строят на реальных примерах (кейсах).

Критериальное интервью используют в основном компании, в которых уже разработаны профили требований к сотрудникам. С помощью интервью проверяют, насколько кандидат соответствует нужному профилю.

Проведение бесед с претендентами на должность - очень важный и требуемый высокой квалификации сотрудника инструмент. В их ходе должна быть получена информация не только о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

Исходя из этих целей, беседа с каждым претендентом проходит семь фаз:

1) подготовка беседы - продумывание комплекса вопросов после ознакомления интервьюера с предварительно заполненной анкетой претендента;

2) установление взаимного контакта, от чего зависит качество получаемой информации;

3) определение требуемого объема дополнительной информации;

4) предоставление дополнительной информации к анкетным данным;

5) контроль за ходом беседы, предварительная оценка получаемой информации, управление ходом беседы;

6) завершение беседы, сообщение претенденту о том, как он будет ознакомлен с окончательным решением;

7) комплексная оценка претендента и передача ее результатов лицам, принимающим окончательное решение о приеме.

Для отбора специалистов топ-уровня достаточно эффективен метод «аквариума». Процедура проводится в специальном помещении, в центре которого за столом располагаются претенденты (2-3 человека), а по периметру - эксперты. В состав экспертов могут входить: топ-менеджеры, вице-президенты, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов; менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр.