Управление знаниями в коммерческой организации: сетевой подход

Ясно, это тоже очень здорово, что вы так делаете. Да, спасибо большое за Ваши ответы, в конце мне хотелось бы во-первых уточнить Ваш стаж работы в данной организации?

Марина: Я работаю чуть больше полугода.

Хорошо, и в конце вам хотелось бы такой вопрос задать. Вы же наверняка работали на похожих позициях в других организациях. Можете ли Вы выделить какие-то достоинства и недостатки организации Вашей по сравнению с другими именно в вопросе системы управления знаниями?

Марина: Ну если вот опять же график адаптации по которому сотрудник обучается теории взять, то в компании, в которой я в прошлые годы работала, эти графики адаптации были далеко не во всех отделах. В общем-то, сама адаптация сотрудников и обучение проходило по очень разным схемам. И мы это знали, к сожалению, это не входило в наши прямые обязанности это контролировать, это была задача конкретного руководителя. Но какой-то единой системы, единого стандарта именно в нашем филиале не было. Я знала, что в каких-то отделах есть такой же график и есть такой же коучинг во время обучения, в каких-то отделах сотруднику просто дают большой блок теоретической информации, что-то из этого ему вообще него найти, но его никто не ставит в известность и никто не спешит помогать. Я это знала, и меня это конечно печалило, я старалась это волей-неволей проконтролировать. Так же не входило в мои обязанности беседовать с сотрудниками уже после того, как мы их принимали, но когда я их встречала, я с ними беседовала, я узнавала, я могла потом обратиться к руководителям - там сотрудник сетует на то, что у него нет возможности что-то узнать. Когда я работала в этой же компании, но в массовом найме, когда мы массово подбирали сотрудников, мы более плотно с ними контактировали, потому что это был найм всего лишь для одного отдела, мы с ними были постоянно связаны и корпоративными мероприятиями, и командообразующими. Мы с ними общались гораздо более плотно, чем я в будущем общалась с уже нанятыми сотрудниками, и здесь мы могли напрямую проконтролировать уход знаний, потому что мы уже сами в этом хорошо разбирались, сами даже посещали тренинги, на которые они ходили. С нами были корпоративные тренеры, мы знали, каким тематикам она обучаются и могли даже периодически у них это спросить. Вот именно в массовом найме из-за большой текучести персонала система обучения и приобретения знаний была очень быстро разработана, были методические материалы, полевой контроль сотрудников. В функциональном найме, когда все уже зависит от конкретного отдела, такой текучести нет, здесь уже может быть по-разному. Здесь уже зависит от того, как руководитель на это смотрит, так как условия работы лучше, то порой о качественной передаче знаний могут меньше заботиться и сотрудник уже узнает это своими силами. Вот как я это вижу. У нас же, для любого сотрудника есть график адаптации, неважно, это может быть оператор, руководитель отдела, у него будет свой график, мы позаботимся о том, чтобы он знал не только свою зону, но он узнал обо всей компании. И я помню, что в предыдущей компании у нас несколько тысяч человек работало в городе, мы столкнулись с тем, что очень многие, особенно там в финансовых отделах, где главное внедряться в свою работу, они вообще практически не знали о своей компании, для нас все -таки эта информация важна. Они не знают ничего о нашем продукте, они теоретических знаний вообще не содержат. И мы организовали обучение для них очень крупное и не могу сказать, что все были этим довольны, потому что это отрывало их от работы, они не видели смысла это изучать. Потому что они считали, что их знания должны ограничивать я только в рамках своего отдела. Вот. Плюсами какими-то отличиями... Ну вот в плане приобретения знаний, ну вот того, как у нас в компании это происходит, я лучше пока не видела. Вот. Единственное, что был такой портал, так как это был холдинг на много городов, был такой интеллектуальный портал и в принципе конечно знаний было больше, потому что это было несколько десятков городов и ты мог заимствовать эти знания совершенно из разных областей. И по сути тебе были доступны знания по всем отделам, ну, так же, как у нас здесь, просто, так как компания меньше, то и информации соответственно меньше. Вот. В плане управления знаниями, ну, опять же в большой компании знания порой были более закрытые, ну вот если касаться уже знаний актуальных ситуаций компании, там, если происходили какие-то структурные изменения, их необязательно доносились до всех сотрудников. Просто потому что компания очень большая и это порой невозможно было для всех усвоить. Для тех сотрудников, которые являются прямым транслятором знаний, их этому, конечно, обучают и соединяют с нашим головным офисом. Они там полдня могли провести в гарнитуре, потому что проходили вебинар и очередное какое-то маленькое изменение в продукте они конечно должны об этом знать, потому что они должны будут новичкам об этом рассказывать. И потом, по-моему при мне, мы всё-таки организовали для всех сотрудников вот это вот базовое обучение нашему продукту. Вот к этому мы в итоге пришли. Но здесь я так понимаю компания с самого начала занималась таким обучением.

На ваш взгляд, это было правильное решение?

Марина: Да, на мой взгляд правильное. И вот в структуре компании, к сожалению, сотрудников офисных уже никто не учил. То есть не рассказывали об отделах. Я помню, что когда нам нужно было какого-то сотрудника сохранить, мне могли поручить, и это был конечно какой-то случай, выходящий из ряда вон, но я действительно вела экскурсию, хотя это занимало несколько этажей, но мы шли, то есть здесь мы это делаем постоянно для всех и по мне, так это гораздо комфортные.

Спасибо большое за Ваши содержательные ответы, они очень помогут в моём дальнейшем исследовании!

Марина: Спасибо Вам за интересные вопросы!

Интервью №2 с руководителем отдела проектов

Здравствуйте, Елена. Спасибо большое за то, что согласились уделить мне время для того, чтобы ответить на несколько вопросов. Информация, которую я бы хотела от Вас получить, она будет очень важна для моего дальнейшего исследования. Мое исследование называется "Управление знаниями в коммерческой организации: Сетевой подход". Я соответственно хотела бы изучить вопрос управления знаниями на примере организации "Петербургский колл-центр". Для начала я хотела бы обозначить, что мы будем понимать под профессиональными знаниями. Это определенные факты, суждения, убеждения, признанные достоверным в организации, доступные, способные передаваться от сотрудника к сотруднику и позволяющие выполнять рабочие задачи. То есть мы сюда не включаем навыки и умения. И так же не включаем личностные характеристики сотрудников. У нас будет три небольших блока вопросов. Первый - относительно системы управления знаниями. Поэтому для начала я хотела бы спросить у Вас - знакомо ли Вам такое понятие, как система управления знаниями, и что Вы под этим подразумеваете.

Елена: Мне лично в такой формулировке это понятие не знакомо. На мой взгляд, система управления знаниями, если мы говорим про коммерческие компании, то это существование внутри компании определенных механизмов распространения знаний как на начальном этапе погружения сотрудника, ну, как бы в работу, в должность, так и на последующих этапах, когда, например, либо апгрейдятся какие-то знания, либо появляются какие-то инновации внутри компании, когда нужно распространить следующую порцию знаний. Ну то есть для меня это определенный систематизированный подход к погружению в какую-то область знаний, необходимых либо для начала работы, либо потом для поддержания работы.

Понятно. Так же я хотела бы вот такой вопрос задать. Согласно гипотезе моего исследования, для того, чтобы хорошо функционировала система управления знаниями, необходимо создать условия для свободной передачи знаний между сотрудниками внутри организации, что подразумевает довольно высокий уровень доверия сотрудников друг к другу, чтобы они не боялись делиться своими знаниями в рабочем процессе без вмешательства, соответственно, руководства. Вот скажите пожалуйста, как вы думаете, как о стоит дело с этим в Вашей организации?

Елена: Ну я думаю, что вот именно в нашей организации это дело стоит на очень высоком уровне, потому что у нас действительно, степень, ну, взаимовыручки, очень высока среди, как минимум, моего подразделения. При том, что, с одной стороны и менеджеры по работе с клиентами, продажники, и менеджеры проектов, они, по своей сути индивидуалы. То есть мы не командно работаем. Обычно командная работа больше способствует передаче знаний друг от друга. И тем не менее, опять же личностные качества людей, они даже при такой системе, когда они составляют конкуренцию друг другу, позволяют очень, на мой взгляд, и быстро и без особых каких-то проблем передавать знания более опытных сотрудников или долго работающих тем, кто недавно там работает. Иногда даже есть опытные сотрудники, но просто никогда не выполняли какую-то, бывает, что человек полтора года проработает, а, например, sip-канал ни разу не настраивал. Тогда потребуется помощь кого-то, может даже более юного, но кто уже делал это. Поэтому у нас, вот в этом отношении, очень хорошо построено в компании. Мне кажется, здесь надо отдать дань набору персонала, потому что, ну, людей подбирают с определенным личностные качествами, которые не делают препятствий из этого.

Спасибо большое, это согласуется с другим интервью, которое я провела. Перейдем ко второму блоку, он называется "виды знаний в организации". Для моей дальнейшей работы мне необходимо классифицировать знания профессиональные, которые есть в Вашей компании для того, чтобы построить сеть данных знаний. Не могли бы вы выделить какие-то виды и, может, как-то их классифицировать?

Елена: Есть конечно разные виды знаний, я не уверена, что я на ходу изобрету прямо очень стройную классификацию. Есть, назовем их, общеадминистративные знания, понимание, как работают отделы, функционируют, куда надо пойти в такой-то ситуации, как написать такое-то заявление, какие порядки прихода ухода на работу, больничных, отпусков, то есть это определенный необходимый минимум знаний для сотрудников, чтобы он себя комфортно чувствовал внутри компании и понимал, что нужно сделать в тех или иных ситуациях, связанных именно с организацией процесса в общем. Это наверное первый набор знаний. Обычно эту первую порцию материала как раз дают HR в первый там час-два нахождения на работе. Значит кроме того, есть определенный объем обще профессиональных знаний, ну, опять же, если мы говорим про продажников и про менеджеров проектов. Под ними я понимаю определенные общие знания в маркетинге, директ-маркетинге, рекламе. Они не всегда необходимы с точки зрения, ну вот, прикладного применения. Нет такого, что вот мы там рассчитываем аудиторию рекламной компании, или не всегда мы например там будем делать маркетинговые исследования с этим менеджером, но требуется определенный пласт минимальных общих знаний, чтобы люди, которые у нас работают, могли быть конкурентными на переговорах с руководителем по маркетингу, с другими компаниями, с представителями продаж других компаний. Поэтому есть вот этот определенный общий уровень, да, который необходим. Кроме того, есть, назовем это, обще маркетинговые, наверное, обще профессиональные, я бы так наверное назвала это. Следующий уровень это знания определенного стандартного софта, но который не всегда стандартен для других компаний. Например, ну вот одно из первых занятий у нас Лотус. Не везде система документооборота Лотус, где-то есть outlook, где-то ещё что-то там. Например тот же SPSS. Он считается лицензионным продуктом, но далеко не везде используется, да, и иногда нам для того, чтобы человек начал работать, необходимо обучить, ну, какому-то новому виду софта. Помимо этого, есть набор знаний, который не связан с софтом, а скорее связан с, ну, с точки зрения программирования это как раз хард. Это то, что разработано нами, и это тот программный продукт, который невозможно изучить где-то за пределами компании, да. Если, например, с Лотусом и SPSS к нам люди могут прийти, в других компаниях тоже есть этот продукт, то, например там, знание сценарио менеджера оно невозможно наверное за пределами компании. Кроме того, есть ряд программ, там, следящих за каналами, не знаю, плеер клиент, и так далее. То есть, есть несколько наших программных продуктов, которые нужны минимально для функционирования. Вот. И, наверно, что ещё. Есть определенные стандарты взаимодействия с клиентами, которые мы тоже изучаем, и необходимый набор документов, который так же связан с работой с клиентом. Это прайс-листы, договоры, полностью услуги, то есть это такой багаж знаний, который там обязателен, то есть он как минимум. Наверно вот это можно еще выделить.

Спасибо большое за такую хорошую классификацию. Но это вот мы называли больше такие общие знания, которые присущи представителями, как правило, нескольких отделов сразу. А есть ли какие вот специфические знания, которые присущи только отдельным отделам, или даже отдельным должностям?

Елена: Да, конечно есть специфические знания. Ну, например, те же правила взаимодействия с клиентами изучают только представителями отдела по работе с клиентами, но, например, совершенно неизвестны представителями других отделов. Потому что работа в компании построена по принципу одного окна - у нас менеджер единственная входящая точка для клиента внутри колл-центра. Поэтому другие этого априори знать не могут. Например, владение тем же SPSS. В принципе люди, которые работают у нас в отделе, они уникальные в этом плане, потому что никто другой в SPSS не работает. То же самое есть и с другими отделами. Ну, например, если мы говорим про отдел IT, понятно, что они все обладают отдельными специализированными знаниями, которыми никто другой не обладает. Это языки программирования, программирование телефонной станции и управление базой данных как таковой, то есть там выборки из базы данных и так далее. То есть конечно это не могут делать никакие другие отделы. Ну, если брать там супервайзеров, то те же методики отбора агентов, методики обучения операторов. Конечно, они отчасти знакомы представителями отдела по работе с клиентами, так как иногда клиент спрашивает, как это организовано, но представителями отдела по работе с клиентами эти знания знают на уровне, ну, определенной верхушки айсберга, не на уровне детализации такой, с которой сталкиваются супервайзеры, обучая сотрудников. Они конечно есть, обязательно. И даже если мы говорим про уникальных людей, то внутри, например, группы IT, у каждого есть какая-то своя специализация. Например, кто-то там делает северную часть, кто-то делает то-то, а кто-то делает то-то. И не всегда, например другой специалист может полноценно заменить специалиста, обладающего ну каким-то набором уникальных данных.

Спасибо большое. Тогда такой еще вопрос. Вот Вы, как руководитель, наверняка же тоже обладаете какими-то специфическими знаниями, именно в рамках вот, допустим, своего отдела. И тогда как Вы решаете, можно ли поделиться с кем-то этим знанием, а какие знания лучше оставить себе?

Елена: На самом деле, я сторонник практически делиться ну, наверно, 95-ю процентами знаний, которые есть в моей голове. Если мы опять же говорим про знания, а не информацию. Например, зная какую-то негативную информацию, я не всегда ее, например, могу доносить до коллектива, ну, примерно прогнозируя какие-то последствия, и, возможно имея информацию, что может быть это, ну вот вообще, сама ситуация свернется, да и не обязательно погружаться людей в какую-то негативную часть. Но если мы говорим про знания, я стараюсь делиться практически 95-ю процентами знаний, в связи с тем, что в нашей компании очень важно быть взаимозаменяемым, да, вот это вот. Я, например, очень расстроюсь, если, например меня месяц не будет на работе и здесь что-то без меня не будет работать. Это скорее для меня говорит о плохой организации работы. Когда человек всё зацикливает на своей персоне, это делает компанию неподъемной, неподвижной, и подверженной дополнительным рискам оттого, что, например, какая-то персона, например, угодит в больницу. Ведь можно же попасть в больницу, да. При этом, по идее, без тебя все должно работать внутри компании. Ну вот, и по большому счету, у нас так и сделано. Вот например не знаю, вот я недавно болела, да, там было ощутимо кое-что, что-то нельзя было утвердить, кое-что нельзя там было сделать, но 90 процентов того, что должно делаться, оно выполняется и без меня. Поэтому я скорее сторонник практически о максимум отдавать знания, для того, чтобы, ну, всегда были запасные какие-то подушки безопасности во всех местах, на всякий случай.

Спасибо большое за ответы. И хотелось бы тогда перейти к третьему блоку, он о процессах управления знаниями. В своей работе я в системе управления знаниями выделяю три наиболее важных процесса. Первый это получение знаний, второй - распределение и третий - сохранение знаний. Мне хотелось бы немного подробнее об этом с вами поговорить. Для начала первый процесс - это получение знаний, то есть мы сюда включаем во-первых, поиск новых сотрудников, которые может быть будут обладать необходимыми знаниями, и во-вторых, это создание знаний внутри организации. То есть если, например, мы сталкиваемся с задачей, у которой нету на данный момент решения, то мы должны придумать, как его сделать. Вот хотелось бы у Вас узнать, как происходит процесс создания знаний, например, в Вашем отделе, либо в организации в целом?

Елена: Ну наверно создание нового знания происходит в двух ситуациях: когда есть что-то новое, ну, например, не было до этого там системы какой-то, когда она вводится, то появляются инструкции, регламент, кто что должен делать, кто за этим должен следить, что, если этот заболел и так далее. То есть бывает такое, что действительно появляется что-то новое, какой-то новый механизм, что-то иное, чего до этого не было. И в принципе первым этапом обычно проводится обучение групповое, либо одной группы, двух групп, в зависимости от того, насколько всех людей можно отвлечь от процесса. По итогам всегда есть какие-то материалы, которые могут быть в общем пользовании - в базе данных документов компании. Как правило, это инструкции по использовании, потому что ровно тем же самым новым знаниям потом придется еще раз обучать других сотрудников, которые будут приходить. Бывает такое, что новые знания возникают... Это не совсем новые знания, это скорее иногда в процессе работы становится понятно, что есть какие-то белые места в деятельности людей, когда люди чего-то недопонимают, как делать, либо кто-то понимает, кто-то не понимает, да, то есть вот такое вот. И иногда группируются эти данные, ну, например, по какому-то вопросу. И вводится дополнительное обучение при отсутствии понимания. Поэтому обычно, это обучение, плюс, в нашей компании все подтверждается какими-то инструкциями, которые остаются, либо материалы для обучения, которые доступны всем.

Тогда насчет найма новых сотрудников, в частности, в Ваш отдел. Какие знания наиболее ценные для вас в новом сотрудники?

Елена: Ну если применительно к деятельности нашего отдела, то для нас наиболее ценны знания сотрудников, связанные с клиентским сервисом. Умение людей понять, что необходимо клиенту, умение правильно обслужить клиента, правильно преподнести информацию. Здесь надо делать все, чтобы клиент был удовлетворен. Хотя понятно, что мы работаем с большими числами и не бывает такого, чтобы весь процесс прошел идеально. Поэтому для нас наиболее ценны знания вот именно в клиентском сервисе. Очень так же полезны знания, ну вообще, с точки зрения опыта в организации, маркетинга, рекламы и продаж. Чтобы человек, который там все это делает, он воспринимал сценарий не как там какую-то узкую часть, а как общий процесс определенный. И тем не менее люди, которые с этим сталкивались, они более кропотливо какие-то вещи могут посоветовать, подсказать, то есть они мыслят не вот этим маленьким куском, а еще кусочек вот с этой стороны, вот с этой. По факту вот это наиболее ценно. Это очень сильные коммуникативные навыки и умение работать с клиентом.

Хорошо, спасибо. Это у нас относительно первого процесса. Второй процесс я называю распределением знаний. Туда входят во- первых перемещения знаний между сотрудниками, с этим, я так поняла, в вашей организации все хорошо. Во-вторых, туда входит конечно же процесс обучения. Вот не могли бы как-то немного рассказать о том, как происходит процесс обучения в Вашей организации?

Елена: У нас практически в каждом отделе и для каждой должности есть программы обучения. Они немного корректируется в зависимости от каких-то там нюансов погружения конкретного человека в какую-то конкретную должность. То есть бывает, например, когда упрощают или разбивают, бывает наоборот, когда загружают больше по какой-то причине. Ну, наверно, 90 процентов сотрудников обучаются по типовым программам для своих должностей. Эти типовые программы ну еще претерпевают изменения из года в год, добавляются какие-то дополнительные вещи, некоторые вопросы мы сокращаем, если считаем это менее важным на текущий момент. В принципе у нас программа обучения состоит примерно на полторы-две недели для каждой должности. Выражается в том, что в течение этих двух недель практически непрерывно идет вычитывание материала в форме лекционной по различными темам. Нового человека обучают представители разных отделов, потому что требуются разные знания из разных областей. Обычно это бывает до десяти, до двенадцати человек. В то числе, участвует и генеральный директор в обучении, и я, само собой, в том числе. В принципе по некоторым задачам, даже не по некоторым, 50 процентов задач во время обучения еще дублируются выполнением практических упражнений каких-то, связанных с данной задачей. Например, если мы изучаем SPSS, это написание скрипта. Если изучения договора, то это типовые договоры. Если изучаем коммерческое предложение, значит они будут делать несколько коммерческих предложений. И пока это не будет доведено до уровня, приемлемого для старта, эта тема не считается закрытой в процессе обучения. После того, как обучение завершено, существуют тестирования, на разных должностях они разные. Иногда требуются просто ответы на вопросы. Кроме того, есть практические задачи, например, тот же написать скрипт, сделать типовой отчет, написать договор. Или ответить на какие-то вопросы, связанные с преодоление возражений. Так завершается, наверно, первая часть обучения, что касается дальнейшей, то это все уже происходит в форме коучинга, когда появляется либо первый клиент у отдела продаж, либо у менеджера появляется первый проект, у ассистентов начинаются выполнения первых практических задач и там уже делается по принципу постановки задачи, выполнения, проверки и исправления ошибок. В принципе, у нас такой коучинг продолжается ну, практически, до полугода работы сотрудника, если мы говорим про менеджера проектов. А более или менее самостоятельно сотрудник, когда не требуется такого серьезного коучинга, становится ну где-то через год.

Спасибо большое за ответы. И третий процесс это сохранение знаний. У меня есть вопрос насчет различных методических пособий, но я опять же поняла, что у вас это все делается непрерывно, поэтому тогда задам вопрос об одной проблеме, которая, на мой взгляд, очень важна. Это проблема сохранения знаний при уходе сотрудника. То есть если сотрудник обладает какими-то специфическим знанием, затем уходит из организации, то многие сталкиваются с такой проблемой, что он унес часть знаний и оставшиеся сотрудники ничего не могут с этим сделать. Хотелось бы узнать, сталкивается ли Ваша организация с такими проблемами?

Елена: В такой мере нет, в принципе, это связано как раз с тем, что у нас практически везде есть дублеры. Любой проект в отсутствие какого-то менеджера ну другой менеджер, ну это как бы видно, есть человек, которые его заменяет. Всегда руководитель знает проект не хуже, чем, собственно, менеджер. Прямо такого ухода руководителя, который увел бы знания... Нет, у нас такого нет. Опять же, это связано отчасти с портретом людей которые у нас работают. Любой человек который от нас уходит, я скажу так, не любой, на 99 процентов, они делают так, чтобы уход был максимально безболезненным для компании. Все стараются как можно дольше быть на связи, как можно больше передать всего при уходе, то есть обычно нормальный сотрудник за месяц предупреждает, чтобы какие-то вещи постепенно передавать. То есть сложные проекты у нас обычно передаются с зазором. Например, если сотрудник уходит через две недели, то мы можем за неделю до ухода передать проект, проект будет неделю еще идти, когда есть уже и новый и старый менеджер. То есть новый ведёт, но если есть вопросы, то он может подойти и к старому менеджеру. То есть в идеале, это вот так происходит. Но если это не идеальная ситуация, то мы всегда можем позвонить, написать письмо. Каких-то корыстных действий со стороны бывших сотрудников, которые бы уносили свои знания, нет, конечно, их нет. Если мы опять же говорим про эмоциональную часть, да, есть такое, что иногда клиенты больше привязываются к этому или этому человеку, но это все же не является знаниями, это скорее совместимость конкретных людей, такое тоже бывает. Иногда клиенты скучают по какому-то менеджеру, который ушел, потому что им было комфортно с ним.

Спасибо большое за Ваши ответы. В конце мне хотелось бы, во-первых, уточнить Ваш стаж работы в данной организации?

Елена: 14 лет.

Это очень здорово. И хотелось бы в конце задать такой вопрос. Вы же наверняка до этого работали в других каких-то компаниях. Не могли бы вы выявить, может быть, какие-то достоинства или недостатки вашей организации именно в системе управления знаниями, по сравнению с другими, в которых Вы работали?

Елена: Ну, достоинства этой организации в том, что эта система здесь есть как таковая. Потому что в предыдущих трех компаниях, в которых я работала, ну прямо вот стройной системы передачи знаний не было, скорее было передача дел, когда человек приходит на работу вместо кого-то и еще есть старый человек, который не уволился, и есть новый. Происходит передача дел, но я бы не сказала, что это передача знаний, потому что это передача контактов, передача информации о незавершенных каких-то там делах, задачах, проектах, которые надо доделать. А доделать их надо с учетом своих знаний, которые в голове на момент прихода в компанию. Поэтому я бы сказал, что здесь, по крайней мере, эта система существует. В других компаниях это носило характер скорее того, что руководители какую-то информацию давали, но не было такого, что они дают информацию до какой-то точки, после этой точки человек начинает работать. Скорее это был процесс. Например, сначала дают какой-то там минимум, где что в компании находится, вот тебе твой стол, вот тебе это. Потом начинается практическая работы и тогда уже управление по ходу работы идет, вот так вот. Поэтому наше достоинство в том, что она существует. Ну, в других компаниях тоже были интересные руководители, у которых мне что-то удалось почерпнуть. Я бы не сказала, что они были именно системно настроены, скорее это было ну в форме коучинга.

А какие-то недостатки?

Елена: Недостатки здесь? Ну здесь есть недостатки в том, что на некоторые навыки нам не хватает времени на отработку, тренировки, что ли. Все равно уже принято сотрудников включать в обучение, потому что сейчас уже происходит непрерывное обучение и две недели идет начитывание материала, это легко посчитать - 10 дней по 8 часов это 180 часов, это очень приличный объем рабочего времени, которое уделяется новому сотруднику, и совершенно не факт, что еще, например, этот новый сотрудник нас устраивает или мы его устроим. То есть это очень большие временные потери со стороны компании. Поэтому конечно в идеале было бы вот иметь ну какой-то обучающий центр и может чтобы представители этого центра давали ну хоть какие-то общие знания. Потому что есть знания, которые они по любому не смогут передать, например, то, что связано с IT, то, что связано с тем же сценарио менеджером. Это просто более сложно сделать одному человеку, который обучит всему, что у нас есть. Но часть знаний реально, есть общие такие знания, и можно было бы их передать. Ну, кроме того, у нас как таковая отсутствует все же система аттестации и повторения знаний. Есть знания, которые мы даем только на начальном этапе, но они не используются потом по году, полтора. Конечно, когда нужно это сделать, иногда приходится открыть это все. Если бы была системы аттестации, то это происходило бы по умолчанию. Человек будет готовиться к аттестации и повторять какие-то вещи, с которыми сталкивается в меньшей степени. Вот. И пока такой системы нет. Не из-за того, что мы считаем, что это плохо, не нужно - нужно, и она должна быть связана с системой мотивации напрямую, по идее. Но тоже пока просто на это времени не хватает.

Спасибо большое за Ваши ответы, они мне очень сильно помогут в написании моей работы.

Размещено на Allbest.ru