Поэтому следующим шагом исследования стало изучение сети неформальных отношений в этих отделах. По итогам были построены следующие графики социальных сетей.

Рис.5. Социальные сети отделов продаж. (Данные взяты из работы: Вандышев А.В. Управление социальным капиталом в коммерческой организации.

Рук. К.ф.-м.н. С.В. Рассказов. Выпускная квалификационная работа по уровню обучения бакалавриат. Факультет социологии СПбГУ, 2015. П. 2.2).

Как мы видим, в первом отделе, в котором экономический показатель ниже, руководитель находится вне социальной сети отдела. Он связан только с одним из менеджеров, при этом, не контактируя с другими представителями отделов. Кроме того, этот менеджер так же является связующим звеном в сети, так как соединяет собой две подгруппы. Менеджер, связанный с руководителем (V) и сам руководитель показывают наивысшие экономические показатели. Мы можем судить о том, что процессы передачи знаний в такой структуре проходят с большой трудностью, что не позволяет увеличить показатели других менеджеров.

Во втором отделе, где экономический показатель выше, график сети неформальных отношений гораздо плотнее. Руководитель в этой сети находится в её центре, обладая наибольшей централизацией. Он не только делится своими знаниями со всеми сотрудниками отдела, но и способствует процессы распределения знания между самими сотрудниками, образуя замкнутую коммуникационную сеть. Данное исследование и методы сетевого подхода позволило выявить причины разных экономических показателей и послужило основой для дальнейшего решения этой проблемы.

Кейс 2. Пример внедрения механизма взаимодействия между сотрудниками организации Данные взяты из работы: Громов А.П. Управление организационными коммуникациями в условиях проектной структуры. Рук. К.ф.-м.н. С.В. Рассказов. Магистерская диссертация. Факультет социологии СПбГУ, 2013. Гл. 3..

В данном исследовании изучалась коммуникационные практики в организации. Сотрудники взаимодействовали только через руководство, даже внутри собственных отделов. Между отделами связь была так же настроена только между руководством. Было принято решение изучить социальную сеть этой организации и построить её при помощь Ucinet. Получился следующий граф.



Рис. 6. Коммуникационная сеть до внедрения механизмов взаимодействия сотрудников. (Данные взяты из работы: Громов А.П.

Управление организационными коммуникациями в условиях проектной структуры. Рук. К.ф.-м.н. С.В. Рассказов. Магистерская диссертация. Факультет социологии СПбГУ, 2013. Гл. 3).

Руководители отделов на графе выделены красным, представители разных подразделений - чёрным и синим. Как мы видим, между ними практически отсутствует связь без посредника в лице руководителя. В итоге это привело к плохой координации деятельности между отделами и низким показателям экономической эффективности.

Учитывая специфику нашего исследования, мы так же предполагаем, что здесь имели место проблемы с распределением знаний внутри организации, с их поиском и сохранением. При отсутствии коммуникации между сотрудниками они не смогут передавать друг другу свои знания. Наличие посредника уменьшает и плотность взаимодействия, и качество. Это так же негативно сказывается на уровне доверия между сотрудниками.

Тогда было принято решение внедрения механизмов взаимодействия сотрудников, представляющих разные отделы. В результате была получена следующая социальная сеть.



Рис. 7. Коммуникационная сеть после внедрения механизмов взаимодействия сотрудников. (Данные взяты из работы: Громов А.П.

Управление организационными коммуникациями в условиях проектной структуры. Рук. К.ф.-м.н. С.В. Рассказов. Магистерская диссертация. Факультет социологии СПбГУ, 2013. Гл. 3).

Как мы видим, социальная сеть стала гораздо более насыщенной и плотной, появились каналы взаимодействия между представителями разных отделов и руководители перестали быть связующими в большинстве связей. Внедрение этих механизмов помогло наладить процесс перемещения знаний внутри организации, что способствовало увеличению экономической эффективности компании и выживанию её в условиях кризиса. Мы так же связываем это и с улучшением процессов, связанных со знаниями.

При изучении нашего объекта исследования зачастую большую роль играет соотношение формальных и неформальных сетей отношений сотрудников в организации. Для выявления таких отношений в социологии обычно используется метод социометрии. Этот метод используется для выявления социально-психологических отношений между индивидами, определения совместимости людей между собой и выявления статусов отдельных участников группы.

Метод социометрии для изучения социально-психологических отношений был разработан Я. Л. Морено, а сам термин появился ещё в конце 19 века. Социометрия изначально была методом, находящимся на стыке научных интересов социологии, психологии и математики, являющаяся примером использования математических методов для измерения социальных величин. С помощью социометрии обычно изучаются не очень большие социальные группы, объединённые довольно значительным опытом совместного взаимодействия - родственники, коллеги, посетители общих клубов по интересам и т.д.

Морено выделяет два типа структуры человеческих отношений. К макроструктуре он относит внешне наблюдаемые отношения, вызванные формальными действиями. Это такие отношения, необходимость которых вызвана определённой деятельностью индивида. Например, мы можем почти наверняка утверждать, что каждый индивид находится в отношениях со своими родителями, или, если он работает, то со своим начальством. К микроструктуре относятся эмоциональные отношения индивида, как положительные, так и отрицательные. Они образуются уже на основе личных предпочтений человека, его потребностях в общении. Например, каждый работник находится в формальных отношениях со своими коллегами. Но лишь с некоторыми из них (или ни с кем) он находится в эмоциональных отношениях - симпатии или антипатии. Социометрия изучает как раз вторую группу отношений - микроструктуру.

В социометрии можно выделить следующие основные этапы проведения исследования. Первый этап - теоретический. Сюда относится выбор темы исследования, объекта и предмета. Построение гипотез исследования, выделение целей и задач исследования. Второй этап - разработка социометрических критериев. Здесь мы определяем типы социальных связей. которые будем изучать или сравнивать. Например - формальные\неформальные отношения, отношения партнёрства\лидерства и т.д. Для исследования лучше всего использовать не более 4-х таких критериев, которые должны быть логически связаны между собой. Смысл этих критериев должен быть понятен не только исследователю, но и его испытуемым. Для лучшего понимания, вопросы по каждому критерию обычно представлены в виде кейсов ситуаций из жизни.

Третий этап - выбрать тип процедуры. Сюда относятся два типа социометрической процедуры, различающиеся по параметру выбора. Первая - непараметрическая, в которой индивид может выбирать любое количество ответов из представителей своей группы. Этот тип позволяет так же рассмотреть эмоциональную экспансивность каждого индивида, отношения представлены наиболее разнообразно. Второй тип - параметрическая процедура. Здесь каждый испытуемый ограничен в выборе своего ответа (например, не более трёх человек на один вопрос). Это количество человек называется социометрическим ограничением. Такая процедура более надёжна и облегчает статистический анализ, делая возможным даже сравнение параметров разных групп между собой. Однако она не раскрывает всего многообразия связей индивидов в группе.

Четвёртый этап - Разработка социометрической анкеты. Она может быть как отдельным документов и этапом исследования, так и быть включённой в общую анкету исследования. В анкете необходимо указывать тему исследования, правила заполнения ответов. Пятый этап - проведение самой социометрии. Исследователь должен быть готов помочь с заполнением анкеты. Если инструкции в анкете недостаточно, то необходимо провести ещё и устный инструктаж.

Заключительный, шестой этап - обработка и интерпретация результатов. Метод социометрии позволяет построить структуру формальных и неформальных отношений внутри организации, изучать процессы перемещения знаний внутри этих сетей отношений.

Выводы по второй главе

Во второй главе мы рассмотрели предмет нашего исследования - сетевой подход к управлению знаниями в организации. Мы описали появление и развитие сетевого подхода в социологии. Были проанализированы ключевые методологические принципы сетевого подхода. Объектом изучения данного подхода являются социальные сети. Было дано определение данному понятию, перечислены основные параметры и количественные показатели социальной сети. Мы описали классический метод графического отображения социальной сети - математический граф.

Далее мы рассмотрели социологические основания применения сетевого подхода к анализу системы управления знаниями. К ним отнесли теории и концепции таких учёных, как М. Грановеттер, П. Бурдье, Дж. Хоманс и П. Блау.

Грановеттер является одним из основателей сетевого подхода в социологии, изучавшим понятия сильных и слабых связей. Так как мы рассматриваем процессы управления знаниями в рамках социальных сетей организации, то за основу исследования мы берем его концепцию. В его теории, в процессе взаимодействия индивидов внутри социальной сети, акторы наделены способностью передавать ценные ресурсы. В нашем исследовании таким ресурсом является знание.

Мы рассматриваем знание как часть интеллектуального капитала, описанного П. Бурдье. Бурдье говорил о том, что увеличение одного капитала связано с увеличением другого, так как сами капиталы (социальный и интеллектуальный) являются взаимосвязанными. С его точки зрения, появление социальных сетей можно рассматривать как желание человека увеличить свой капитал. С точки зрения бихевиоризма (Хоманс и Блау), такие контакты будут выгодны человеку, так как индивид стремится в процессе социального взаимодействия извлечь из него личную выгоду, которая является его основным побудителем к действию. Использование полученных знаний при формальных и неформальных контактах с коллегами в перспективе может способствовать повышению социального статуса человека.

Далее мы рассмотрели практики использования сетевого подхода к изучению системы управления знаниями. Мы привели в качестве примеров два исследования, проводимых при помощи сетевого анализа, который запланирован в нашем исследовании. Эти примеры различаются с нашим объектом исследования, но они отражают актуальность и перспективы сетевого подхода в социологии управления. Мы описали основные направления исследований вопроса управления знаниями.

Мы рассмотрели цели и основные этапы социометрического исследования. Он будет применяться в нашем исследовании в качестве одного из методов сбора необходимой информации. По нашему предположению, использование социометрии в рамках сетевого подхода позволит сделать более качественный анализ.



Глава 3. Социологическое исследование системы управления знаниями в коммерческой организации

Целью данной главы является описание методики анализа системы управления знаниями в рамках сетевого подхода и результатов её апробации в коммерческой организации. В первой части главы описаны этапы методики, цель, методы исследования. Даны рекомендации по ее адаптации для других организаций. Во второй части даны эмпирические результаты практического применения данной методики. Описаны основные параметры системы управления знаниями, которые можно проанализировать и развивать при помощи данной методики. Сделаны выводы относительно системы управления знаниями в организации ООО «Петербургский колл-центр». Даны общие управленческие рекомендации по улучшению данной системы, сделанные на основе теоретических и эмпирических результатов исследования.

3.1 Методика социологического анализа системы управления знаниями на основе сетевого подхода

Целью данной методики является анализ системы управления знаниями в организации. Методика опирается на теоретические выводы, сделанные в первых двух главах. Она направлена на анализ двух сетей организации - знаний и отношений. Сеть знаний представляет собой граф отношения "иметь знание" и может отображать знания конкретных сотрудников, подразделения или всей организации в целом. Сеть отношений отображает взаимодействие между сотрудниками. Они так же может быть построена как на уровне отдела, так и на уровне всей организации.

Мы считаем, что полученные данные при правильной интерпретации помогут в решении следующих вопросов, связанных с основными процессами управления знаниями. Данная методика позволяет:

1) Разбить подразделение на рабочие группы для решения профессиональной задачи (постоянной или непостоянной). Данная методика полезна в организациях, где используется командная работа, то есть там, где необходимо разбивать сотрудников на эффективные подгруппы. Для результативности в таких группах необходимы сотрудники с нужным набором знаний, с высоким уровнем профессионального доверия и с развитыми на должном уровне неформальными отношениями. Метод кластеризации совокупности, который мы опишем во второй части главы, позволяет разбить сотрудников на рабочие группы, учитывая организационную структуру организации и другие мотивации руководителя отдела.

2) Выявить опытного лидера, обладающего большим количеством знаний. Знание того, кто именно является опытным лидером группы, очень важно. Такой сотрудник обычно является носителем большого количества знаний, многие из которых могут оказаться сложными для стандартизирования и обучения. Группа будет выбирать опытного лидера так же исходя из его стажа работы, что может повлиять на некоторые имеющиеся у него знания. Потеря такого сотрудника будет крайне нежелательна для организации. Так же с помощью данного метода можно выявить того, кому опытный лидер доверяет и относится с личной симпатией. Такой сотрудник может быть прикреплен за лидером, чтобы в дальнейшем стать его приемником.

3) Измерить плотность личных связей, чтобы решить, нужно ли их развивать и в какую сторону. Как мы уже говорили ранее, развитие неформальных связей на определенном уровне необходимы в организации для успешного функционирования системы управления знаниями. Изучение неформальных отношений и уровня личного доверия позволит оценить ситуации, увидеть проблемы и принять решение, если это необходимо. При критически низком уровне доверия можно дополнить методику интервьюированием сотрудников.

4) Определить пробелы в знаниях сотрудников. В ходе интервью перед анкетированием мы выявляли те знания, которые являются необходимыми для функционирования отдела. Поэтому такая методика может так же стать основанием для выявления пробелов в знаниях у сотрудников. Её можно использовать как основание для аттестации и как базу для разработки программы обучения новых сотрудников.

5) Выявить бесполезные знания, переизбыток информации у сотрудников. Другой проблемой, связанной с обучением персонала, является переизбыток знаний в некоторых вопросах. Иногда оказывается, что какое-то знание устаревает и организации необходимости обучать им персонал, так как любое обучение требует больших ресурсов. Благодаря методике можно увидеть, какими знаниями сотрудники пользуются реже всего или не пользуются вообще.

Выделим основные этапы подготовки и проведения исследования на основе методики. Программу исследования можно посмотреть в Приложении 2.

В начале исследования необходимо уточнить цель исследования с учётом проблем, существующих в организации. От этого зависит выбор экспертов, подразделений для анализа, способ обработки данных и сбора информации. Так же это зависит от нужд компании, размера организации, её структуры. Во время этого этапа необходимо выбрать ту часть организации, которую необходимо изучить. Если ответа на этот вопрос нет, то лучше начать с исследования всех сотрудников, чтобы затем выделить проблемные зоны, нуждающиеся в более плотном изучении.

Этап 1. Проведение экспертного интервью.

На первом этапе необходимо определить, кто именно в организации будет экспертом в вопросе используемых знаний. Выбирать нужно среди руководителей отделов, сотрудников, которые имеют длительный стаж работы (от 3-х лет), либо представителей отдела персонала, так как они имеют хорошее представление о структуре организации и должностных обязанностях сотрудников. Проведение интервью преследует две важнейшие цели. Первая - получение информации о знаниях, используемых организацией, для составления анкеты для опроса сотрудников. Вторая - получение представления об общей ситуации с развитием системы управления знаниями. Необязательно, что в организации будут использовать данный термин, так как в нашей стране он непопулярен. Необходимо понять, как строит организация свою работу в этом направлении и использовать принятую здесь терминологию.

Вопросы, которые необходимо задать эксперту, зависят от цели исследования. Основываясь на теоретических выводах, мы считаем, что оно обязательно должно включать в себя следующие вопросы.

Вопросы об организации системы управления знаниями и об организационной культуре - знакомо ли руководителю такое понятие, есть ли эта система у них в организации, как можно охарактеризовать их организационную культуру. Вопросы о видах знаний в организации - какие есть знания, как их классифицировать, есть ли специфические знания, в каких отделах и у каких должностей. Вопросы о процессах управления знаниями: как происходят процессы поиска, распределения и сохранения знаний и с какими проблемами они при этом сталкиваются.

Этап 2. Анкетирование персонала.

Анкетирование персонала проводится после интервью, так как в течение него мы уточняли необходимые вопросы, на основе которых строится анкета. На данном этапе необходимо добавить в уже разработанную анкету наименования отделов и классификацию знаний. Если исследование проводится в маленькой организации, то можно попробовать опросить всех её сотрудников. Если организация большая, то мы предлагаем использовать случайную выборку, пропорционально количеству человек, работающих в каждом подразделении. При необходимости можно более подробно опросить одно из подразделений. Во время проведения интервью может выясниться, что какие-то подразделения можно не исследовать.

Так как мы исследуем сети знаний и сети отношений, то анкета обязательно должна включать в себя вопросы о них. Мы строим сеть, в которой связи между акторами отражают отношение "иметь, использовать" либо "взаимодействовать". Поэтому следует спросить у сотрудников, какими знаниями они пользуются и с кем сотрудничают. Данные для составления этих вопросов необходимо брать из интервью.

Для того, чтобы провести более глубокий анализ, можно добавлять другие интересующие вопросы, например стаж работы, должность, возраст, пол, образование и т.д. Так же нужно делать взвешенные переменные, отображающие, например, частоту. Это позволит более точно исследовать как плотность взаимодействия, так и необходимость использования знаний. Мы предлагаем следующую градацию: Плотность взаимодействия измеряется в интервале от 0 до 4, где 1 - Один или несколько раз в день, 2 - Один или несколько раз в неделю, 3 - Один или несколько раз в месяц, 4 - Реже, чем раз в месяц; востребованность знания измеряется в интервале от 0 до 2, где 0 - не используется вообще, 1 - используется не часто (не более 2-х раз в неделю), 2- используется 3-4 раза в неделю.

В исследовании мы так же используем социометрическую анкету для анализа профессиональных и личных отношений между сотрудниками. Кроме того, включаем вопрос об уровне доверия к другим сотрудникам - как общий, так и с перечислением персонально каждого человека. Эти части исследования луче проводить в подразделениях, где ясно видна проблема в работе системы управления знаниями.

Этап 3. Сбор данных и обработка.

Обработка данных должна включать в себя первичный статистический анализ. Можно посчитать корреляции исследуемых параметров сотрудников, средние величины и частоты. Так как мы предлагали вводить взвешенные переменные, то далее мы стандартизируем величины и вводим две обязательных для анализа новых переменных - Плотность Взаимодействия и Сумма Знаний. Плотность взаимодействий будет считаться как средняя арифметическая из всех выбранных частот взаимодействий (которые имеют значения от 1 до 4). Её можно посчитать как для отдельных сотрудников, так и для подразделений и в итоге она будет колебаться в интервале от 0 до 4. Сумму знаний мы предлагаем считать как сумму всех выбранных частот использования знаний и будет измеряться в интервале от 0 до 2n, где n - количество ответов с наименованием знаний, используемых в анкетировании.

Эти данные помогут сделать первичные выводы, важные для дальнейшего исследования. Например, есть ли взаимозависимость плотности взаимодействия и суммы знаний, какие отделы наиболее плотно сотрудничают друг с другом, представители каких должностей имеют наибольший показатель суммы знаний и т.д.

Этап 4. Построение сетей знаний и сетей отношений.

Для построения сетей мы предлагаем использовать программное обеспечение, которое позволяет строить социальные сети и позволяет анализировать основные количественные показатели сети - плотность, размах, центральность (например, UCINET). Так же необходима программа для графического отображения графов социальных сетей. Мы использовали пакет NetDraw.

Для построения сети необходимо создать матрицу отношений, где столбцы и строки могут быть как одинаковыми, так и разными. Любое ненулевое значение между двумя переменными будет восприниматься как отношение. Так как мы делаем эти отношения взвешенными, то затем графически это можно будет отобразить в виде разной толщины и размеров линий.

Это программа позволяет построить сразу несколько видов отношений для одних и тех же переменных. Это очень удобно при анализа социометрической части исследования, так как в анализ будут включены сразу несколько необходимых видов отношений (например, формальные и неформальные).

Этап 5. Анализ сетей знаний и отношений

Анализ сетей включает в себя две составляющие - анализ графических изображений и сети и анализ количественных показателей. Выбирая в программе отдельные знания, подразделения или отдельных сотрудников, мы можем проследить путь перемещения знаний либо их отсутствие. При анализе графов отношений важно учитывать следующие моменты:

· Наличие необходимых знаний у сотрудников;

· Плотность взаимодействия между отделами;

· Востребованность знаний;

· Кратчайшие пути взаимодействия;

· При построении социометрической анкеты:

· Соответствие профессиональных отношений и структуры организации (подразделения);

· Наличие триад и диад неформального и формального общения;

· Выбор опытного лидера и его соответствие структуре.

В качестве наиболее важных количественных показателей мы предлагаем исследования следующие. Плотность взаимодействия (особенно, если в анкете показатель был не взвешенный), диапазон сети (наибольший путь от одного сотрудника к другому), центральность сотрудников или подразделений (рассматривая показатель центральности как посредничество, либо плотность центральности). Так же программа позволяет с помощью метода кластеризации разбивать сотрудников на рабочие группы. Это происходит очень качественно при наличии результатов социометрического анкетирования, так как учитывает и профессиональные и личные отношения между сотрудниками.

Этап 7. Выводы и рекомендации

В теоретической части нашего исследования мы выделили три важнейших процесса, входящих в систему управления знаниями: поиск, распределение и сохранение знаний. Выделим преимущества данной методики для каждого из этих процессов:

· Поиск знаний:

o Поиск нового сотрудника в соответствии с набором необходимых для отдела на данный момент знания;

o Формирование рабочих подгрупп для создания нового знания по уже имеющимся у сотрудников знаниям (как пересекающимся, так и разнообразным);

· Распределение знаний:

o Разработка программы обучения персонала в соответствии с формированием набора необходимых знаний, выявленных в ходе исследования;

o Изучение уровня доверия для формирования культуры передачи знаний;

o Формирование рабочих подгрупп с опытным лидером для передачи знаний от него во время решения рабочих задач;

· Сохранение знаний:

o Выявление наиболее значимых знаний для их сохранения в организации в виде методических пособий;

o Определение ключевых сотрудников для предотвращения их ухода из организации либо для формирования преемника с целью предотвращение потери знаний в организации;

o Разработка системы мотивирования ценных сотрудников и сотрудников, участвующих в процессах распределения знаний.

Данная методика направлена на выявление причины некорректной работы системы управления знаниями, на их диагностику. Решение этих проблем уже зависит от руководителей и должно быть интерпретировано с учётом особенностей организации.

3.2 Апробация методики в ООО «Петербургский колл-центр»

Исследование проводилось в компании ООО «Петербургский колл-центр». Данная организация существует на рынке услуг уже более 15 лет. Основные услуги компании можно разделить на две большие группы. Входящие звонки - горячие линии, информационные службы, Help Desk, прием заказов, заявок, информационная поддержка рекламных кампаний. Исходящие звонки - поиск новых клиентов, реактивация клиентов, приглашения на мероприятия, телефонные опросы, актуализация баз данных и т.д. Кроме того, организация помогает при работе с базами данных, программами увеличения лояльности потребителей и другими услугами, где необходимы телефонные звонки с клиентами.

Организационная структура данной компании - линейно-функциональная. В компании выделены семь отделов, организованных вокруг выполнения определённой функции. Между собой они имеют исключительно горизонтальные связи. Структура компании является коммерческой тайной организации, поэтому мы перечислим названия отделов, подобранные специально для нашего исследования и отражающие основную функцию данного подразделения.

· Agents (агенты) - операторы колл-центра. Самый многочисленный отдел. Разделяются на агентов и супервайзеров;

· Account (бухгалтерия);

· HR (отдел персонала);

· IT;

· Mechanic (административно-хозяйственный отдел) - сюда входят охранники, уборщики и заведующий;

· Projects (отдел проектов) - делится на руководителя, менеджеров, старших менеджеров и ассистентов;

· Sales (отдел продаж) - делится на менеджеров и руководителя отдела.

Результаты интервью с руководителем.

Первый этапом исследования было экспертное интервью. В рамках организации ООО «Петербургский колл-центр» оно проводилось с менеджером по персоналу и с руководителем отдела по работе с клиентами. Транскрипт и гайд интервью представлены в Приложении 6.

В ходе интервью мы получили общее представление о системе управления знаниями в данной организации. Как мы выяснили, такой термин как «управление знаниями» руководителям отделов не знаком, но то, что они под этим понимают, близко к правде. Основные направления развития такой системы в компании находятся на высоком уровне. Среди сотрудников высокий уровень доверия, они открыто делятся своими знаниями в виде помощи по вопросам как у новых, так и у опытных сотрудников.

В организации очень хорошо выстроена система обучения. Практически для каждой должности существует план обучения, который включает в себя пункты, которые не всегда используются в других компаниях - например, знакомство с другими подразделениями и обучение задачам, не связанным с их непосредственными рабочими задачами. Это позволяет сотрудникам лучше понимать бизнес процессы, которые происходят в компании, знать, к кому можно обратиться за помощью.

Очень важно, что в компании любое новое знание сразу документируется в виде обучающего пособия. Кроме библиотеки по основным профессиональным дисциплинам (как маркетинг и экономика), в организации есть база различных инструкций, пособий и методичек. Каждое новое знание стараются прописать и сохранить, чтобы оно не потерялось и чтобы любой сотрудник мог сам найти нужную информацию. В итоге это оказывается очень полезным, потому что при уходе сотрудников, даже занимающих руководящие должности, практически никакая важная информация не теряется в компании. Даже при уходе сотрудников в отпуск они обязательно передают свои дела коллегам, чтобы без них все проекты продолжали работать.

Интервью с руководителем, кроме предоставления ценной информации, было так же значимо для нашего исследования потому, что оно послужило основой для создания анкеты для опроса персонала. Благодаря интервью мы выявили структуру организации, основные виды знаний, входящие в него, особенности взаимодействия отделов между собой.

Результаты анкетированного опроса.

В ходе интервью было опрошено 33 сотрудника организации ООО «Петербургский колл-центр». Выборка между сотрудниками была сделана пропорционально общей численности сотрудников в разных подразделениях. Самая большая часть - операторы. Так же из диаграммы 1 видно, что значительное место в выборке занимает отдел проектов. Это связано с тем, что он, во-первых, многочисленнее, чем отделы персонала, продаж или IT, а во-вторых с тем, что данный отдел изучался более подробно и были опрошены все его сотрудники, включая руководителя. Мы так же посчитали средний стаж работы в организации по её отделам (см. Приложение 5).

Рис. 8. Распределение респондентов по отделам

Перед проведением анкетирования мы выдвинули следующие гипотезы, касающиеся характеристик сотрудника и его знаний:

1. Чем дольше работает сотрудник в организации, тем большим количеством знаний он обладает и тем он более плотно связан с сотрудниками других подразделений;

2. Чем более плотно сотрудник взаимодействует с другими подразделениями, тем большим количеством знаний он обладает;

3. У сотрудников, занимающих управляющие должности, больший объём знаний.

По каждой из данных гипотез мы посчитали соответствующие коэффициенты корреляции. В анкетировании мы задавали вопросы относительно плотности взаимодействия и знаний, которыми обладает сотрудник. Данные коэффициенты были взвешенными. В вопросе о взаимодействии в решении рабочих вопросов мы просили выбрать одну из указанных частот взаимодействия, что отражало плотность взаимодействия. Далее, высчитав среднюю взвешенную, мы определили плотность взаимодействия для каждого респондента. В вопросе об используемых знаниях мы так же просили указать частоту и значимость использования данного знания. В итоге, мы смогли вычислить показатель широты знаний для каждого сотрудника. знание сетевой коммерческий кластер

В первую очередь, мы посчитали коэффициенты корреляции между основными показателями, которые мы рассматриваем (см. Приложение 5).

Корреляция между плотностью взаимодействия и стажем работы в организации равна 0,3, что означает, что эти показатели мало взаимосвязаны. Из этого можно сделать вывод, что взаимодействие с другими отделами определяется из рабочих задач, отличающихся в каждом отделе.

Взаимозависимость между количеством знаний и стажем работы так же оказалась слишком слабой, чтобы говорить о её наличии - коэффициент равен 0,2. В этом показателе мы наблюдаем такую же ситуацию, как и в первом. Оказалось, что срок работы в организации не оказывает влияния на используемые сотрудником знания. Мы это связываем, во-первых, с тем, что сотрудники, нуждающиеся в большом количестве знаний, обладают их большой частью ещё до прихода в организацию. Это работники отделов с большим процентом умственной работы, требующей высокого уровня образования и опыта работы в других компаниях. Из этих двух коэффициентов можно сделать вывод, что плотность взаимодействия и знания, которыми обладает сотрудник, не находятся в прямой зависимости с его стажем работы в конкретной организации.

Табл. 1. Средняя плотность взаимодействия и среднее количество знаний для каждой должностной позиции

Должность	Плотность Взаимодействий	Сумма Знаний
Руководитель отдела	21	30
Ведущий Менеджер	16,5	39
Администратор	16,5	18
Менеджер	15,33	28,42
Инженер	12	18
Ассистент	12	24,5
Супервайзер	10	22,5
Заведующий	4	10
Оператор	3,17	19,75

Данный коэффициент наглядно показывает, что у сотрудников руководящих должностей объём знаний значительно выше. Это связано с тем, что хороший руководитель должен понимать бизнес-процесс лучше других, а для этого ему необходимо понимать, кто и чем занимается. Но знания, которыми обладают сотрудники среднего звена, являются более глубокими.

Интервью с руководителем так же показало, что организационная культура данной компании выстроена так, что и сотрудники и одного уровня и разных (руководители и подчинённые) открыто делятся знаниями друг с другом. Мы даже наблюдаем ситуацию, когда знания ведущего менеджера превышают знания его руководителя. Такая ситуация хорошо сказывается на работе компании, так как у сотрудников отсутствует зависимость от руководителя и они могут работать и в его отсутствие. Если же говорить об отделах с более низким уровнем знаний, то там мы так же видимо незначительное превосходство руководителей в количестве знаний (например, супервайзеры и операторы).

Так же мы рассмотрели среднюю плотность взаимодействия для каждой должности (см. Табл.1). Мы видим, что здесь так же есть зависимость между данными показателями. Выделенные руководители своих отделов имеют преимущество в плотности взаимодействия перед своими прямыми подчинёнными, причём этот показатель отражает более существенную разницу, чем предыдущий. Разные показатели между самими руководителями объясняются разной плотностью взаимодействия между отделами в целом. Это связано с отсутствием необходимости рабочего контакта между отдельными сотрудниками.

Рассмотрим теперь сеть взаимодействия всех отделов в организации.

Рис. 9. Сеть взаимодействия организации.

Как мы уже говорили ранее, плотность взаимодействия между отделами является величиной взвешенной, поэтому мы можем определить не только наличие связи, но и её плотности или силу. На рисунке мы выделили плотность взаимодействия толщиной линии, показывающей связь между акторами. Чем толще лини на графе, тем более плотное взаимодействие между отделами. Как мы видим, в целом взаимодействие внутри организации присутствует между всеми её представителями.

Мы посчитали показатель плотности для каждого подразделения. В организации ярко выражены три отдела, с наибольшей плотностью взаимодействия с другими отделами - отдел проектов, персонала и IT. Мы ранее считали коэффициент корреляции между плотностью взаимодействия и количеством знаний.

Коэффициент взаимозависимости количества знаний от плотности взаимодействия получился 0,45. Данный показатель нельзя назвать очень высоким, но всё же говорит о наличие связи средней силы. Мы можем объяснить это тем, что чем больше сотрудник вынужден общаться с другими отделами в решении рабочих задач, тем больше знаний он, таким образом, приобретает. Кроме того, у него потребность в обладании большим количеством знаний. В данной организации можно наблюдать ситуации, когда сотрудники перестают со временем обращаться с какими-то вопросами к сотрудникам других отделов именно потому, что сами уже могут справиться с определённой рабочей задачей, что делает их более функциональными и не отрывает от работы других людей. Поэтому, в некоторых вопросах личный контакт между сотрудниками (а не опосредованный руководителем) очень полезен.

В приложении 5 представлен средний показатель суммы знаний в каждом подразделении. Если сравнить данную статистику и наш показатель плотности, то мы видим, что они взаимосвязаны, но со средней силой. Действительно, отдел проектов является отделом с наибольшими данными показателями, однако другие отделы не показывают такой взаимосвязанности. Отсюда мы делаем вывод, что плотное взаимодействие не обязательно будет являться результатом наличия наибольшего количества знаний, но активно этому способствует. Это так же связано со спецификой деятельности подразделений. Как мы уже говорили ранее, такие отделы, как отдел персонала или IT являются универсальными и представлены во многих современных организациях. Эти специалисты наиболее универсальны как раз из-за специфической деятельности.

Мы так же выделили такой важный показатель, как центральности сети. Мы посчитали показатели центральности сети как плотности (то есть как количество шагов между акторами) и как посредничество, то есть как включенность отдельных акторов в связи между другими акторами. Центральность как плотность получилась у нас в среднем равна единице, так как почти все отделы связаны между собой и путь между ними составляет один шаг. Исключением стали отделы бухгалтерии (который не принимал участие в анкетировании) и отдел административно-хозяйственный. Это говорит о том, что для большинства отделов нет необходимости в посреднике для решения рабочих проблем, они могут связаться напрямую с необходимым источником. Действительно, средний по организации показатель центральности как посредничества - 0,036, что говорит о редком использовании посредника для установления рабочего контакта.

Рассмотрим теперь сеть знаний по организации.

Рис. 10. Сеть знаний организации

Данный граф отражает сеть знаний всей организации в целом. Знания -квадраты на графе, отделы -круги. Отдел бухгалтерии находится вне сети, так как он отказался принимать участие в анкетировании. Для удобства мы выделили каждый отдел и его сеть знаний разными цветами.

В ходе интервью с руководителями мы спрашивали о знаниях, которые есть в организации, и их классификации. Мы выделили следующие группы знаний, представленных на графе:

· АО - административно-организационные знания. К ним относятся знания структуры организации, деятельности её подразделений, знания правил и норм поведения в организации, документации и т.д.;

· PR - общепрофессиональные знания. Здесь представлены знания, полученные человеком в процессе образования и работы в этой и в других организациях. Это общие знания, необходимые для конкретной позиции вне зависимости от специфики её деятельности - знания маркетинга, экономики, финансового учёта, правил работы с клиентами и т.д.;

· SP - специализированные знания. сюда мы отнесли знания, связанные именно со спецификой деятельности данной организации. Они связаны с пониманием работы телефонной сети, знание текущих проектов, заказчиков, сценариев и т.д.;

· IN - инструментальные знания. В современных организациях многое зависит от работы с компьютером и с различным программным обеспечением. Так что сюда мы отнесли знания программ, в том числе, созданных самой организацией.

Наиболее востребованными в данной организации являются административно-организационные знания. Представителям любого отдела важно понимать, как происходят бизнес-процессы в организации в целом. Остальные знания имеют примерно равное среднее распространение. Это связано с тем, что в каждой из этих групп есть знания, которыми обладают практически все (например, знание ПК), и другие знания, связанные со спецификой отделов.

Данная сеть очень полезна при сравнении с сетью плотности взаимодействия отделов. Если организации понадобится такая ситуация, чтобы представители какого-то отдела получили знания от других сотрудников, то можно найти наиболее короткий путь их распространения. Так же можно найти слабые места в распространении тех или иных знаний. Эта сеть так же полезна при создании рабочих команд для выполнения конкретной задачи - мы можем выбрать сотрудников с необходимыми знаниями.

Для более подробной демонстрации возможности сетевого подхода мы решили более плотно изучить один из отделов данной организации - отдел проектов. В общей сети знаний по организации он выглядит следующим образом:

Рис. 11. Знания отдела проектов

Как мы видим, представители данного отдела используют в работе практически все основные знания в организации. Более подробно востребованность групп знаний мы рассмотрим на графе знаний по каждому отдельному сотруднику.

Среди сотрудников этого подразделения мы решили провести ещё одно исследование - социометрию. Этот метод является очень популярным при использовании сетевого подхода в качестве методологии, так как он позволяет выявить сети формальных и неформальных отношений между людьми в той или иной социальной группе.

В рамках социометрического исследования мы обозначили следующие гипотезы:

· Формирование диад и триад профессиональных и личных отношений основано на организационной структуре отдела;

· Членов группы с наименьшим уровнем профессионального доверия не будут включать в диады и триады профессиональных отношений;

· Группы с развитыми неформальными отношениями практически совпадают с диадами и триадами профессиональных отношений;

· Средний уровень доверия в решении рабочих вопросов по группе ниже, чем уровень личного доверия.

В первом вопросе анкетирования (см. Приложение 4) мы определяли опытного лидера данной группы. Сам отдел представляет следующую структуру: руководитель отдела, два старших менеджера и менеджеры проектов, которые разделены на две группы, управляемые ведущими менеджерами. Так же в отделе есть два ассистента, не прикрепленных к какой-то группе и находящихся в прямом подчинении у руководителя.

Рис. 12. Выбор опытного лидера отдела

Если сравнивать данную структуру с выбором опытного наставника, то мы увидим, что ассистенты (зеленый цвет) выбрали одного из двух ведущих менеджеров, а менеджеры проекта выбрали ведущего менеджера, у которого находятся в прямом подчинении. На схеме менеджеры (синий цвет) разбиты на группы в соответствии со структурой отдела. Ведущие менеджеры (розовый цвет) находятся на верхнем уровне своей группы. Примечательно, что в качестве своего опытного лидера они выбрали либо друг друга, либо руководителя отдел (красный цвет). Таким образом, выбор опытного лидера определяется организационной структурой отдела.

Далее мы изучали сеть профессиональных отношений. Респондентам надо было выбрать себе двух помощников для решения рабочей задачи. Мы видим, что и здесь выбор во многом определен структурой отдела. Менеджеры были склонны выбрать либо других менеджеров из своего отдела, либо ассистентов, которые не прикреплены к одной из рабочих групп. Это говорит о том, что между членами одной группы есть согласие в решении рабочих задач, и они доверяют друг другу.

Рис. 13. Сеть профессиональных отношений

Тем не менее, есть один менеджер, которого никто не выбрал себе в помощники - номер 7. В дальнейшем, при рассмотрении уровня доверия мы обратим на него более пристальное внимание. Ассистентов так же выбирали неравномерно. Ассистента номер 2 выбрали 8 раз, а номер 6 только 4. Мы так сравним уровень доверия к ним в будущем.

Ориентируясь на граф отношений, можно выделить следующие подгруппы по профессиональным отношениям: 1, 3 и 4; 8, 9 и 12; 2 и 6. Последняя диадами между ассистентами связана с общностью их профессиональной должности. Так же можно сказать, что ассистенты одного возраста и с одинаковым стажем работы, так что наверняка у них так же будут развиты и неформальные отношения.

Насчет двух других триад можно сказать следующее. Она представляют разные отделы, причем в обоих случаях один из менеджеров оказался не включенным в триады своей рабочей группы. Так же интересно, что в одной из триад есть ведущий менеджер своей подгруппы, а в другой нет. Важно отметить, что на всем графе мы видим только две двусторонние связи - между ассистентами и между ассистентом и одним из менеджеров (2 и 4). Такие триады являются менее стабильными и отражают не слишком прочные взаимоотношения.

Далее мы спросили респондентов о том, с кем бы из своих коллег они хотели провести выходные в зоне отдыха, то есть спрашивали о наиболее сильных неформальных связях. Здесь мы видим некоторые расхождения с организационной структурой подразделения.

Рис. 14. Сеть неформальных отношений

Два менеджера из первой группы выбрали менеджеров из второй, причем выбор этот был односторонний. Данные выборы являются мостами между прочной (двусторонней) диадой 3-4 и триадой 8-9-10. Это говорит о наличии связей между менеджерами без участия ведущих менеджеров. Практически все менеджеры связаны между собой без участия старших менеджеров, что говорит о том, что сеть неформальных отношений довольно хорошо развита.

Так же важно отметить, что триады профессиональных отношений отличаются от триад неформальных отношений. Это говорит о том, что в отделе есть как исключительно рабочие отношения, основанные на доверии, так и личные отношения, основанные на общности интересов. Этот тезис хорошо виден на примере диады ассистентов (2-6). Если в выборе помощника в решении рабочей задачи ассистенты были востребованы, то в отношении проведения досуга их никто не выбрал. Мы объясняем это разницей в положении и в возрасте. С одной стороны, ассистенты являются неким обособленным элементом в общей сети взаимоотношений. Но с другой, для успешной работы отдела важно, чтобы ассистенты находились в хороших взаимоотношениях, о чем говорит их взаимный выбор в неформальных связях.

О хорошем уровне неформальных связей говорит так же и наличие большего количества двусторонних связей. Наличие взаимных симпатий говорит о хорошей атмосфере в коллективе, располагаете к появлению таких отношений. Согласно одной из гипотез нашего исследования, это ведет к существованию культуры доверия в вопросе распределения знаний. Из интервью с руководителями вы узнали, что в данной организации принято помогать друг другу в решении рабочих задач. Разные менеджеры работают над разными проектами, что немного умаляет принятию в некоторых организациях культуру конкуренции, где сотрудники могут ухаживать важную информацию друг от друга. Выбор ассистентов в сети профессиональных отношений отражает тот факт, что делятся знаниями сотрудники между собой независимо от занимаемой должности.

В конце анализа мы провели кластеризацию нашей совокупности, чтобы разбить её на наиболее тесные группы, учитывая как личные, так и профессиональные отношения между сотрудниками. В итоге можно выделить следующие подгруппы: ассистенты (2-6), первая группа менеджеров (1-3-4-7), вторая группа менеджеров (8-9-12). Эти группы наиболее связаны между собой. Руководитель отдела (5) оказался в центре кластеризации, показывая наибольшую связь с ассистентами, которые находятся у него в непосредственном подчинении. Менеджер номер 10 оказался дальше от своей рабочей группы (8-9-12), так как с ним были связаны личными отношениями менеджеры из другой группы (1-3-4-7), кроме того, в выборе коллег для решения рабочей задачи он выбрал ассистентов.

Рис. 15. Разделение отдела проектов на кластеры

Важно отметить местоположение ведущих менеджеров и руководителя отдела. Один из ведущих менеджеров (12) оказался в более плотной связи со своей группой (8-9-10), чем другой (11). Это связано с большой популярность данного сотрудника при выборе коллеги для совместного отдыха, то есть его неформальные связи довольно плотные не только с представителями своей группы, но и со всем отделов в целом. Мы связывает это с личными характеристиками данного человека и так же с тем, что этот сотрудник имеет наибольший стаж работы в организации среди менеджеров (6,5 лет).

Очень показательна позиция руководителя в кластеризации (5). Как мы видим, он связывает все рабочие группы на вершине графа, что говорит о том, что он хорошо справляется со своей главной задачей - координацией работы всего отдела, не отдает свои предпочтения той или иной рабочей группе. Среди менеджеров меньшую плотность связи с другими сотрудниками показывает менеджер номер 7. Как мы помним, его так же никто не выбрал в своих профессиональных связях. Мы объясняем это тем, что данный сотрудник имеет наименьший стаж работы на момент проведения исследования (3 недели) и ещё не успел встроить я в эту довольно плотную сеть взаимоотношений.

Теперь рассмотрим сеть знаний по отдельным сотрудникам в данной организации. Как мы видим, наибольшим количеством знаний обладают сотрудники 3, 10 и 11. Сотрудники 10 и 11 имеют довольно сильные неформальные связи со своей рабочей подгруппой. Можно предположить, что это повлияло на их количество знаний. Сотрудник номер 3 так же имеет некоторые сильные связи внутри своей группы. Кроме того, все три этих сотрудника имеют большой стаж работы в данной организации.

Наименьшим количеством знаний обладают сотрудники 2, 6 и 7, то есть ассистенты и новый сотрудник. Как мы говорили ранее, стаж работы косвенно влияет на количество знаний. У нового сотрудника их не намного меньше, но некоторыми из них он ещё не пользуется так часто, как его коллеги. Ассистенты же обладают тем набором знаний, который необходим им для решения своих задач. Примечательно, что ассистент номер 6, который имеет более плотные профессиональные отношения, обладает более значительной суммой знаний, чем ассистент номер 6. Мы связываем это с тем, что менеджеры чаще обращаются за помощью к первому ассистенту, поэтому его задачи разнообразнее и он успел получить больше знаний, хотя в организации работает меньше, чем второй ассистент.

Если говорить о самих знаниях, то наиболее востребованными являются знания инструментария. Работа отдела проектов тесно связана с работой во всех программах, имеющихся в компании, поэтому этими знаниями они пользуются больше всего. Далее идут примерно равные показатели у знаний административно-организационных и общепрофессиональных. Для работы в этом отделе важно понимать специфику работы всей организации, её бизнес-процессы. Так же для работы здесь нужен определённый уровень образования и наличие знаний, полученных до прихода в организацию. Наименее востребованными являются знания, связанные со спецификой работы данной организации. Эти знания всё равно очень хорошо используются, но к ним относятся так же знания по процессам, которыми менеджеры не занимаются. Среди них можно выделить собственно ведение разговоров с абонентами, поиск клиентов, работу с базами данных и налаживание телефонной системы всей организации.

Рис. 16. Сеть знаний отдела проектов по каждому сотруднику

А наименее нужными для решения рабочих задач являются опять же знания, связанные со спецификой работы других отделов. Например, это общепрофессиональные знания (такие как знание финансового учёта, знание программирование я т.д.), сложные рабочие инструменты (языки программирования, ПО для агентов и супервайзеров). Во время интервью мы узнали, что обучение стараются построить таким образом, чтобы общие представления о данных знаниях были у всех, но на них не акцентируют внимание, так как этими знаниями должны обладать другие. Переизбыток знаний тоже вреден для сотрудника - он может забыть что-то нужное, или не справиться с нагрузкой.