Уровень доверия

В рамках исследования мы так же попросили оценить уровень доверия к своим коллегам. Мы выделили доверие в решении профессиональных задач и доверие в решении личных проблем. Таблицы по каждому сотруднику можно посмотреть в Приложении 5.

Сотрудники с наименьшим уровнем профессионального доверия соответствуют сотрудникам с наименьшим количеством знаний - ассистенты 2 и 6 и менеджер 7, который совсем недавно пришёл в организацию. Ассистент с большим количеством знаний и плотностью взаимодействия (номер 6) имеет так же значительно более высокий уровень профессионального доверия к нему, чем второй ассистент.

В целом средний уровень доверия коллег друг к другу - 8,4 из 10. Мы считаем, что это довольно высокий показатель, который говорит о том, что сотрудники уверены в знаниях друг друга, готовы помогать и принимать помощь, готовы делиться в решении одного и того же вопроса. Этот показатель отражает одну из главных, на наш взгляд, причин хорошо развитой в организации системы управления знаниями.

Мы так же измерили уровень личного доверия. В таблице мы видим, что у всех респондентов, кроме номера 5, только по 10 ответов, хотя должно быть по 11. Это связано с тем, что руководитель отдела отказался заполнять ответ на этот вопрос. По его словам, у него нет цели выстраивать личные отношения с коллегами, так как это руководитель. Однако он будет очень доволен высоким уровнем личного доверия между его подчинёнными.

Средний уровень личного доверия по отделу значительно ниже, чем профессионального - 5,7. Однако это соответствует нашей гипотезе о том, что для хорошего распространения знаний нужен как раз средний уровень личного доверия, так как с низким уровнем сотрудники будут стараться сохранить свои знания в секрете, при слишком высоком вместо знаний будут делиться ненужной информацией. Это можно изобразить в виде параболы, где вершина (примерно 5 из 10) - идеальный уровень личного доверия.

В целом, уровень доверия серди сотрудников примерно одинаковый. Можно выделить одного лидера (номер 12) и одного аутсайдера (номер 7) - мы связываем это со стажем работы в организации. Остальные отклонения от среднего можно объяснить плотностью неформальных отношений, а так же особенностями характеров сотрудников. Интересно, что уровень профессионального и личного доверия к сотруднику - очень связанные между собой величины (коэффициент корреляции - 0,84). Значит, сотрудник больше доверяет в решении рабочих задач тому, кто ему более симпатичен лично. И наоборот, если сотрудник заслуживает доверия в решении профессиональных задач, то ему больше доверяют и в личном отношении.

В изучаемом отделе мы видим ситуацию существования культуры передачи знаний. Это приводит к хорошо развитой системе управления знаниями, о чем мы узнали из интервью с руководителями. В подразделения развиты как профессиональные, так и личные (неформальные) отношения. Сотрудники свободно делятся знаниями друг с другом, без вмешательства руководителя. Развитая система обучения персонала способствует быстрому включению новых сотрудников в деятельность организации. Уже сформированные рабочие подгруппы являются довольно гармоничными, без видимых конфликтов. Это приводит к их налаженной и эффективной работе.

Выводы по третьей главе

Данное исследование является иллюстрацией того, как можно использовать сетевой подход для улучшения процесса управления знаниями через развитие системы управления знаниями. В вопросах системы управления знаниями мы выделяем следующие основные достоинства данной организации:

· Развитая культура доверия между сотрудниками;

· Качественно выстроенный процесс обучения сотрудников;

· Наличие инструкций и пособий по большинству рабочих задач;

· Подбор персонала с необходимыми знаниями и личностными характеристиками.

Универсальность методики.

Разработанная методика является примером того, как можно проанализировать систему управления знаниями в организации, используя сетевой подход. Мы считаем, что при определённой модификации с учётом особенностей организации, её можно использовать и в других компаниях. Этому способствует гибкость используемых методов, возможность сужения и расширения объекта исследования, сочетание качественных и количественных методов анализа данных.

Кроме того, в качестве пилотажа мы провели интервью с исполнительным директором другой компании, занимающейся производством мебели и сантехники. Благодаря этому мы смогли выделить некоторые различия в системе управления знаниями на примере сравнения крупной промышленной организации и более мелкой, занимающей услугами. Опишем некоторые результаты исследования, касаемо сравнения особенностей управления знаниями в этих разных организациях.

Знания в организациях, занимающихся производством, более структурированы, чем знания в организациях, занимающихся услугами. Основной целью для производства является его оптимизация, что выступает главной задачей руководителя. Современное производство конвейерного типа характеризуется большой степенью стандартизации деятельности и, поэтому, к данной деятельности легче создавать различные документы, сохраняющие знания - пособия, методички и т.д. Организации, занимающиеся услугами, работают с различными заказчиками, как с бизнес-партнерами (B2B), так и с обычными потребителями (B2C). Поэтому их знания более субъективные и ситуативные, что осложняет деятельность системы управления знаниями.

Знания в производственных компаниях основаны на знании использования оборудования, знаниях в компаниях, занимающихся услугами, основами на знании клиентов. Как мы уже сказали, организации, занимающиеся услугами, должны отвечать на запросы клиентов. Но так как их труд является в большей степени умственным, они более гибкие. На производстве все же ключевую роль играет оборудование. Сотрудники в таких организациях сталкиваются с реальными проблемами, когда происходит замена оборудования, или когда старое выходит из строя. Многие рабочие с трудом изучают новые средства производства, что ведет зачастую к невозможности замены оборудования и потере прибыли, либо к трате очень больших ресурсов на обучение.

В обоих типах организаций есть отделы со схожими знаниями, которые находятся в обособленность от других подразделений. Почти в каждой современной организации есть отделы персонал, бухгалтерия, отдел рекламы, маркетинга и т.д. Такие отделы не являются, как правило, ключевыми, их деятельность меньше отличается друг от друга в разных компаниях. В связи с этим, при найме таких специалистов очень важен опыт работы и полученное образование, потому что при необходимом уровне знаний, организации надо будет тратить сравнительно меньше ресурсов на обучение и адаптацию сотрудников, чем при найме сотрудников на производство или в отдел по работе с клиентами. Кроме того, такие сотрудники реже являются носителями ключевых знаний, поэтому их уход не так сильно сказывается на деятельности компании. Так же подобные подразделения менее плотно связаны с другими отделами.

Знания можно сохранять в виде различных документов, независимо от деятельности компании. В ходе интервью руководители обоих типов организаций рассказали нам об опыте написания пособий для конкретных позиций. В сфере производства это были пособия не только для рабочих, занимающихся созданием конечного продукта, но так же и для инженеров, дизайнеров и рекламщиков, отвечающих за разработку мебели. Это помогло наладить процесс обучение и обеспечило сохранение знаний, которые раньше уходили их компании вместе с сотрудниками. В другой организации так же существует большое количество материалов, помогающих новым сотрудникам. Эти материалы так же включены в процесс обучения, который уже заранее прописан по сценарию для каждой позиции в организации. Причем это касается не только тех рабочих задач, которые связаны с работой на компьютере и использованием специального программного обеспечения, но так же и алгоритмов работы с заказчиками, что является более субъективной деятельностью.

Чем менее стандартизирована деятельность сотрудника, тем больше ценных знаний с его уходом может потерять компания. Для позиций, связанных со слабо стандартизированной деятельностью, требующей большой доли творческой работы и связанной с опытом такой деятельности, сложно написать пособия. Поэтому организация может потерять важные знания с уходом подобного сотрудника. Для того, чтобы предотвратить такую ситуацию, необходим постоянный процесс обучения и передачи знаний между сотрудниками. Руководитель должен заранее позаботиться о том, чтобы в его отделе не было такой ситуации, когда определенным знанием обладает только один человек. Из интервью мы узнали, что потерю знания организация может обнаружить через большой срок после ухода сотрудника. Такая ситуация может сложиться либо из-за плохой организации работы отдела, либо из-за отсутствия культуры доверия между сотрудниками, когда они боятся делиться специфическими знания, опасаясь увольнения или повышения в должности другого сотрудника.

Постоянная аттестация гарантирует мобильность и актуальность знаний. Три руководителя, участвующих в нашем исследовании, отметили важность аттестации сотрудников, как во время обучения, так и во время работы в организации. Многие знания, которые не используются постоянно, сотрудники могут забыть, что в итоге приведет к потере знаний в самой организации. Периодическая аттестация поможет освежить эти знания. Во многих государственных учреждениях аттестация так же служит мотивом для увеличения заработной платы или повышения в должности сотрудников. Руководители отмечают, что это хорошая практика и её необходимо внедрять и в коммерческие организации. Так же аттестация служит ещё одним поводом для мобильности знаний в виде общения между сотрудниками и просьбы передать знания друг другу.

Таким образом, мы видим, что в система управления знаниями необходимо в компаниях как производственного типа, так и сферы товаров и услуг. Мы считаем, что исходя из разных нужд компании, можно построить анализ системы управления знаниями в большинстве современных компаний, на основе использования нашей методики.

По итогу исследования мы выделяем следующие основные управленческие рекомендации относительно системы управления знаниями.

1. Для создания эффективной системы управления знаниями необходим определённый уровень развития неформальных отношений в организации.

2. Анализ сети знаний позволяет выявлять пробелы в знаниях сотрудников и координировать процесс обучения персонала для его устранения;

3. Для сохранения знаний в организации необходимо выявить опытных лидеров рабочих групп. Они обладают наибольшим количеством знаний, которые необходимо передать другим сотрудникам.

4. Для эффективного поиска новых знаний необходимо разбить коллектив на рабочие группы, в которых будут носители разнообразных знаний с общей теоретической базой и необходимым уровнем личного доверия



Заключение

В данной работе мы проанализировали систему управления знаниями в коммерческой организации с применением сетевого подхода. Нашей целью была разработка и практическая апробация методики анализа системы управления знаниями в коммерческой организации. Для достижения этой цели мы рассмотрели в первой главе основные теоретические подходы к понятию управления знаниями, выделили структуру системы управления знаниями и описали её управленческие функции. Так же мы вывели понятия знаний, управления знаниями и системы управления знаниями. В качестве основного теоретического подхода были выбраны теории социального конструирования реальности, социального капитала и сетевая теория.

Во второй главе мы рассмотрели методологические принципы сетевого подхода в социологии, основываясь на классических трудах его представителей. Мы рассмотрели понятие социальной сети, описали её структуру, количественные показатели и основные параметры. Так же мы описали основные принципы проведения социометрического исследования, которое часто используется в рамках сетевого подхода.

После рассмотрения теоретических концепций мы разработали методику анализа системы управления знаниями в организации и апробировали её в одной из компаний. В методике применяются методы интервью, анкетированного опроса, социометрического опроса и построение сетей. Она была апробирована в компании ООО «Петербургский колл-центр».

По итогам нашего исследования мы можем сделать следующие эмпирические выводы: 1) чем выше плотность взаимодействия одного сотрудника с другими, тем более широкий набор профессиональных знаний он имеет; 2) сотрудники, занимающие руководящие должности, имеют более широкий набор профессиональных знаний. В заключение работы мы дали управленческие рекомендации, которые выработали на основе теоретического и эмпирического исследования.

Разработанная методика является примером того, как можно проанализировать систему управления знаниями в организации, используя сетевой подход. Мы считаем, что при определённой модификации с учётом особенностей организации, её можно использовать и в других компаниях. Этому способствует гибкость используемых методов, возможность сужения и расширения объекта исследования, сочетание качественных и количественных методов анализа данных.



Литература и источники

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Экономика - М.; 1989.

2. Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование реальности. Трактат по социологии знания - М.: “Медиум”, 1995.

3. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. М.: ГИППО, 2008.

4. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал/ Пер. с англ. под. ред. Л.Н. Ковалик.-- СПб: Питер, 2001.

5. Девятков В.В. Системы искусственного интеллекта. - М.: Изд. МГТУ им. Баумана, 2001.

6. Дюркгейм Э. Метод социологии. Киев; Харьков, 1899.

7. Ильин В. И. Драматургия качественного полевого исследования. - Спб.: Интерсоцис, 2006.

8. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество, культура. - СПб: ГУ ВШЭ, 2000.

9. Князева Е. И. Сетевая теория в современной социологии. Социология № 2. 2006.

10. МакКлелланд Д. Концепция компетенций/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.

11. Мальцева Д. В. Сетевой подход в социологии: генезис идей, современное состояние и возможности применения. М., 2014.

12. Мангейм К. Идеология и утопия. М.,1994.

13. Маркс К., Энгельс Ф. Немецкая идеология // Собр. соч., изд. 2, т. 3. -- М.: Политиздат, 1955.

14. Маслоу А.. Г. Мотивация и личность . PSYLIB, 2004.

15. Мильнер Б. З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2000.

16. Подопригора М. Г. Организационное поведение. - Таганрог: Издательство ТТИ ЮФУ, 2008.

17. Поппер К. Р. Объективное знание. Эволюционный подход. Пер. с англ. Д.Г.Лахути. Отв. ред. В.Н.Садовский.--М.: Эдиториал УРСС, 2002 г.

18. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие, реализация. - М., «Когито-центр», 2002.

19. Рассел Б. Человеческое познание, его сферы и границы. - Киев: Ника-Центр, 2001.

20. Райс-Джонстон У. Тактический менеджмент. - СПб.: Питер, 2001.

21. Alfred Schuf: Collected Papers Vol I. - The Hague Nijhoft, 1962.

22. Barnes B. Interests and the growth of knowledge. New-York: Routledge, 2015

23. Dubois. D. Competency-based human resources management. AMACOM, 2004

24. Figueroa A. Growth, Employment, Inequality and the Environment. New-York, 2015.

25. King R. William. Knowledge Management and Organizational Learning. Katz Graduate School of Business, University of Pittsburgh, 2002.

26. Levin G., LeRoy W. Program management complexity. A competency model. 2011.

27. Mccarthy E. Knowledge as culture. New-York: Routledge, 1996.

28. Neef Dale. Managing corporate reputation and risk. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 1959.

29. Soda G., Zaheer A. A network perspective on organizational architecture: performance effects of the interplay of formal and informal organization. Strat. Mgmt. J., 33, 2012.

30. Wellman B. Network Analysis: Some Basic Principles. Sociological Theory. Vol. 1. 1983.

Сборники

1. Вестник Ленинградского государственного университета им. А. С. Пушкина, Т.5, № 4. 2011.

2. Материалы Международной научно-практической конференции РАБО-CEUME -- М., 2005.

3. Общество. Среда. Развитие. Выпуск №3, 2010.

4. Развитие человеческого потенциала системы высшего образования: проблемы и пути решения: Сборник докладов V международной научно-практической конференции. - Биробиджан, 2013.

5. Современная западная социология науки. Критический анализ. - М. :Наука, 1988.

6. Экономическая социология. Т. 10. No 4. Сентябрь, 2009

7. Экономическая социология. Том 6. №3. Май 2005.

8. Электронный журнал «Психологическая наука и образование», №5, 2010.

9. Journal of Organizational Behavior. John Wiley & Sons, Ltd, 2007.

10. Human resource development quarterly vol. 9. no 2 , 1998.

11. Journal of the American society for information science and technology. ASIS&T, 2013.

Учебники

1. Градосельская В. Г. Сетевые измерения в социологии: учебное пособие. М., «Новый учебник», 2004.

2. Маклаков А. Г. Общая психология -- СПб: Питер, 2001.

3. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник - М.: «Финпресс», 2004.

4. Реале Дж., Антисери Д. История философии. Т. III Гл. 16, СПб., 1996.

5. Социология управления: учебник для студ. учреждений высш. проф. образования; под ред. А. Ф. Борисова - М.: Издательский центр «Академия», 2014.

6. Философия науки. Учебное пособие/Под редакцией Липкина А. И. - М.: ЭКСМО, 2007.

7. Хрестоматия по современной западной социологии второй половины ХХ века//Под ред. Г.Е. Зборовского, Екатеринбург, 1996.

Статьи из сборников

1. Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия// Электронный журнал «Исследовано в России»

2. Бурдьё П. Формы капитала//Экономическая социология. Том 6. №3. Май 2005.

3. Воронкин А. С. Социальные сети: эволюция, структура, анализ/Журнал «Образовательные технологии и общество, №1, том 17, 2014.

4. Горляков П. Ю. Понятие компетентности и особенности профессионально-ориентированному обучению иностранному языку // Общество. Среда. Развитие. Выпуск №3, 2010.

5. Городнова А. А. Компетенции современного российского менеджера//Материалы Международной научно-практической конференции РАБО-CEUME -- М., 2005.

6. Грановеттер М. Сила слабых связей//Экономическая социология. Т. 10. No 4. Сентябрь, 2009.

7. Мирская Е. З. Р. Мертон и его концепция социологии науки. // Современная западная социология науки. Критический анализ. - М. :Наука, 1988.

8. Камалетдинова А. Б. Управленческие компетенции руководителя как фактор создания конкурентного преимущества организации//Электронный журнал «Психологическая наука и образование», №5, 2010.

9. Кудрявцева Е.И. Корпоративная эффективность менеджеров как задача скрининга компетенций в системе работы с управленческим резервом // Развитие человеческого потенциала системы высшего образования: проблемы и пути решения: Сборник докладов V международной научно-практической конференции. - Биробиджан, 2013.

10. Кудрявцева Е.И.. Методологические проблемы применения моделей компетенций//Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С.Пушкина, Т.5, № 4. 2011.

11. Brown S., Dennis A., Burley D., Arling P. Knowledge Sharing and Knowledge Management System Avoidance: The Role of Knowledge Type and the Social Network in Bypassing an Organizational Knowledge Management System//Journal of the American society for information science and technology. ASIS&T, 2013.

12. Dyer H. Jeffrey, Nobeoka Kentaro. Creating and managing a high performance knowledge-sharing network// Strategic Management Journal, 2000.

13. Fevd J. Van dev Krogt. Learning Network Theory: The Tension Between Learning Systems and Work Systems in Organizations//Human resource development quarterly vol. 9. no 2 , Summer 1998.

14. Hossein J. M., Sawyer S. Theorizing on the Take-Up of Social Technologies, Organizational Policies and Norms, and Consultants' Knowledge-Sharing Practices// Journal of the association for information science and technology, 66, 2015.

15. Martin B. Information Management and Systems// Annual Review of Information Science and Technology

16. Sitlington H. Knowledge sharing: implications for downsizing and restructuring outcomes in Australian organizations// Asia Pacific Journal of Human Resources (2012) 50

17. Wang H., Zhao J, Li Y., Li C. Network centrality, organizational innovation, and performance: A meta-analysis// Canadian Journal of Administrative Sciences, 2015.

18. Wong S. Task knowledge overlap and knowledge variety: the role of advice network structures and impact on group effectiveness//Journal of Organizational Behavior. John Wiley & Sons, Ltd., 2007.



Приложение

Количественные показатели социальной сети.

Плотность сети:

,

где N - количество связей в сети. g - число вершин графа.

Стандартизированная степень центральности:

,

где - центральность графа, - степень центральности актора, - максимальная степень центральности актора для данного графа.

Стандартизированная плотность центральности:

,

где - плотность центральности актора, - количество связей между акторами .

Стандартизированный показатель центральности как посредничества:

,

где - максимально возможное количество связей между вершинами.

Программа исследования.

1. Методологический раздел

Тема: Социологический анализ системы управления знаниями с применением сетевого подхода (на примере анализа организации ООО «Петербургский колл-центр»).

Объект исследования - Система управления знаниями в организации ООО «Петербургский колл-центр».

Предмет исследования - Социальные сети и сети знаний в организации ООО «Петербургский колл-центр».

Цель исследования - Проанализировать систему управления знаниями в организации ООО «Петербургский колл-центр».

Цель интервью - получить информацию о следующих вопросах:

· Организационная культура компании;

· Виды профессиональных знаний в компании;

· Организация процессов:

o Поиска знаний;

o Распределения знаний;

o Сохранения знаний.

Цель анкетированного опроса - выявить социальные сети и сети знаний в организации.

Цель социометрии - проанализировать социальную сеть по параметрам уровня доверия и развития неформальных отношений (на примере отдела по работе с клиентами)

Задачи исследования:

· Описать организационную структуру организации;

· Классифицировать виды профессиональных знаний в организации;

· Проанализировать сети знаний между элементами структуры организации (между отделами);

· Проанализировать влияние характеристик социальных сетей формальных и неформальных отношений на процессы управления знаниями на примере одного их элементов структуры организации;

· Диагностировать основные проблемы в системе управления знаниями в организации;

· Выработать рекомендации по улучшению системы управления знаниями.

Гипотезы:

· Руководители отдельных элементов структуры организации обладают наибольшим количеством профессиональных знаний организации (то есть максимальное пересечение сетей знаний у них);

· Для распределения знаний внутри элементов структуры организации необходим определённый уровень доверия между сотрудниками;

· Для распределения знаний внутри элементов структуры организации необходим определённый уровень развития неформальных отношений между сотрудниками;

· Организация процесса сохранения знаний ограничивает возможность потери знаний при уходе сотрудника из организации;

· Чем больше стаж работы сотрудника в организации, тем большим количеством знаний он обладает;

· Количество знаний отдельного сотрудника увеличивается за счёт контакта с представителями других элементов структуры организации.

Операционализация понятий:

Профессиональные знания - определённые факты, суждения, убеждения, признанные достоверными в организации, доступные, способные передаваться от сотрудника к сотруднику и позволяющие выполнять рабочие задачи.

Система управления знаниями - комплекс мер, принимаемый организацией для формирования процесса управления знаниями.

2. Организационно-методический раздел

Методы исследования:

· Экспертное интервью;

· Анкетированный опрос;

· Социометрическое исследование;

· Статистический анализ с использованием ПО SPSS;

· Качественный анализ социальных сетей в программе UCINET.

Выборка: стратифицированная вероятностная. Генеральная совокупность (все сотрудники) была разбить на группы - подразделения организации. В этих группах сотрудники выбирались случайным образом.

Этапы методики исследования:

1. Проведение экспертного интервью с руководителем;

2. Проведение анкетирования сотрудников организации;

3. Проведение социометрического анкетирования одного из подразделений;

4. Построение и анализ социальных сетей организации.

Анкета для опроса персонала.

Здравствуйте! Спасибо, что согласились принять участие в нашем анкетировании. Мы занимаемся исследованием системы управления знаний в организации «ООО Петербургский колл-центр». Анкетирование анонимное, проводится в научно-исследовательских целях, данные не будут публиковаться в СМИ

Укажите, пожалуйста:

Вашу должность: ________________________________

Отдел, в котором Вы работаете (в соответствии с нашей классификацией) _______________________

Стаж работы в данной организации: _______________________

Вопросы

1. Выберите, пожалуйста, отделы, с которыми Вы взаимодействуйте при решении профессиональных задач (можно выбрать неограниченное количество вариантов ответов). Возле выбранных отделов напишите число, соответствующее частоте Вашего взаимодействия.

1 - Один или несколько раз в день, 2 - Один или несколько раз в неделю, 3 - Один или несколько раз в месяц, 4 - Реже, чем раз в месяц

? Отдел продаж__________________

? Отдел проектов_________________

? Отдел бухгалтерии _____________

? Отдел IT_______________________

? Отдел АХО_________________________

? Операторский отдел_________________

? Отдел персонала____________________

2. Выберите, пожалуйста, какие профессиональные знания Вы используйте в решении рабочих задач (можно выбрать неограниченное количество ответов). Отметьте, пожалуйста, рядом с выбранными знаниями цифрой «2» те, которые вы используете постоянно (не реже 3-4 раз в неделю) и цифрой «1» те, которыми Вы обладаете, но используете не так часто.

? AO

? AO 1____________________________________

? PR

? PR 1____________________________________

? SP

? SP 1________________________________

? IN

? IN 1________________________________

Большое Спасибо за Ваши ответы!

Анкета для социометрического исследования.

Анкетирование проводится в научно-исследовательских целях, данные и результаты не будут публиковаться в СМИ. В связи с целью исследования, анкетирование не анонимное, просим обязательно указать Ваше имя. В вопросах так же будут указаны имена Ваших коллег, но в целях сохранения анонимности, при дальнейшей обработке данных все имена будут засекречены.

Правила. Целью социометрического исследования является анализ отношений внутри коллектива. Вам будет предложено несколько вопросов. Ответом на каждый из них является выбор среди Ваших коллег. В каждом вопросе ограниченное количество ответов, которое указано в скобках. Для избежания конфликтных ситуация просим Вас не обсуждать с коллегами проводимое исследование.

Укажите Ваше имя и фамилию: ________________________

Вопросы

1. Представьте, что у Вас возникли проблемы при решении рабочей задачи, и Вам нужна помощь опытного сотрудника. К кому из ваших коллег Вы бы обратились за помощью? (можно выбрать только один вариант ответа)

? N1

? N2

? N3

? N4

? N5

? N6

? N7

? N8…2. Представьте, что заказчик подарил для Вас и двух Ваших коллег три билета в зону отдыха на выходные. Кого из Ваших коллег Вы бы пригласили с собой? (можно выбрать не более двух вариантов ответа)

? N1

? N2

? N3

? N4

? N5

? N6

? N7

? N8…3. Представьте, что Вам поручено объёмное рабочее задание, с которым Вы не справитесь в одиночку. Задание очень важное, поэтому руководитель разрешил Вам попросить помощь двух сотрудников. С кем Вы бы стали выполнять это задание? (можно выбрать не более двух вариантов ответа)N1

? N2

? N3

? N4

? N5

? N6

? N7

? N8…

4. Оцените Ваш уровень доверия к коллегам при решении рабочих задач. Возле каждого сотрудника отметьте уровень доверия по 10-балльной шкале, где 1 - абсолютно не доверяю, 10 - абсолютно доверяю.

? 1

? 2

? 3

? 4

? 5

? 6

? 7

? 8

? 9

? 10

? 11

? 12

5. Оцените Ваш уровень доверия к коллегам в вопросах личного характера. Возле каждого сотрудника отметьте уровень доверия по 10-балльной шкале, где 1 - абсолютно не доверяю, 10 - абсолютно доверяю.

? 1

? 2

? 3

? 4

? 5

? 6

? 7

? 8

? 9

? 10

? 11

? 12

Таблицы количественных коэффициентов

Табл. 2. Средний стаж работы по отделам

Корреляция	Плотность Взаимодействий
Стаж	0,307

Таб. 3. Зависимость плотности взаимодействия с другими отделами от стажа работы

Корреляции	Сумма Знаний
Стаж	0,203

Табл. 4. Зависимость количества знаний от стажа

Плотность	Account	Agents	HR	IT	Mechanic	Projects	Sales	Средняя
Account								0
Agents	0,67	4	0,42	1	0,17	2,67	0,17	1,3
HR	3,5	4	4	1,5	2,5	2,5	1	2,714286
IT	2,33	1,67	1,67	4	2,33	3,67	3,33	2,714286
Mechanic	1	1		2	4			1,142857
Projects	2,67	3,42	1,92	3,58	1,17	4	2,92	2,811429
Sales	2,33	2,67	2	2,33	2	3,33	2,67	2,475714

Табл. 5. Плотность взаимодействия между отделами

Корреляции	Плотность Взаимодействий
Сумма Знаний	0,55

Табл. 6. Зависимость количества знаний от плотности взаимодействия с другими отделами

Отдел	Сумма Знаний
Agents	20,67
HR	12,5
IT	18
Mechanic	10
Projects	33,17
Sales	25

Табл. 7. Среднее количество знаний в каждом отделе

Профессиональное доверие
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
N	11	11	11	11	11	11	11	11	11	11	11	11
Среднее	9,09	8	8,72	8,09	9,09	7,45	5,45	9	8,73	8,64	9,64	9,54

Табл. 8. Средний уровень профессионального доверия к сотруднику

Личное доверие
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
N	10	10	10	10	11	10	10	10	10	10	10	10
Среднее	5,3	5,5	5,1	4,7	6	5,6	3,6	6,6	6,3	6,4	6,2	7,2

Табл. 9. Средний уровень личного доверия к сотруднику

Отдел	Среднее
Agents	1,608
HR	1,500
IT	3,667
Mechanic	5,000
Projects	2,992
Sales	1,233
Итого	2,361

Транскрипт экспертного интервью

Гайд Интервью

Вводная часть. Благодарность за участие, раскрытие понятия профессиональных знаний.

Блок 1. Вопросы об организации системы управления знаниями и об организационной культуре.

1. Раскрытие понятия системы управления знаниями;

2. Организационная культура компании. Уровень доверия между сотрудниками.

Блок 2. Вопросы о видах знаний в организации

3. Классификация основных видов знаний в организации;

4. Специфические знания в организации;

5. Знания руководителей, как ими можно делиться.

Блок 3. Вопросы о процессах управления знаниями.

1. Процесс разработки нового знания;

2. Поиск новых сотрудников. Наиболее ценные знания в них;

3. Трудности в создании и поиске нового знания;

4. Организация процесса обучения;

5. Распределение знаний через личные контакты сотрудников;

6. Сохранение знаний при уходе сотрудников;

7. Методические пособия в организации.

Заключительная часть. Благодарность за участие. Уточнение стажа работы в организации. Сравнение системы управления знаниями с другими организациями.

Интервью №1 с руководителем отдела персонала

Здравствуйте, Марина. Спасибо, за то, что согласились ответить на несколько вопросов интересующих меня. Я занимаюсь исследованием системы управления знаниями в организации на примере организации "Петербургский колл-центр". Я была бы рада, если бы вы ответили на несколько вопросов, потому что я хотела бы получить важную информацию, которая необходима для моего дальнейшего исследования. Для начала обозначу, мы будем говорить о знаниях, имея в виду профессиональные знания. В своем исследовании я под этим понимаю следующее: это определенные факты, суждения, убеждения, признанные достоверным в данной организации, доступные, способные передаваться от сотрудника к сотруднику и позволяющие выполнять рабочие задачи. То есть мы сюда не включаем умения и навыки, не включаем знания, полученные человеком в процессе обучения и так же не включаем сюда личностные характеристики, его черты характера и способности. У нас будет три блока вопросов. Первый блок касается в целом системы управления знаниями, и поэтому мой первый вопрос - скажите пожалуйста, знакомо ли Вам такое понятие как система управления знаниями и что Вы лично под этим понимаете?

Марина: Мне, к сожалению, это понятие пока не знакомо, я могу только догадываться, когда слышу, что под этим подразумевается. И, в общем-то так как знания это термин общепринятый, то можно догадываться, что в рамках организации речь действительно идет об информации, которая актуальна для компании, для ее бизнес процессов, и которую осваивают новые сотрудники. Так, чтобы применять ее в работе, как-то использовать и произносить, такого опыта у меня ещё не было.

Хорошо, спасибо. Тогда такой вопрос: согласно гипотезе моего исследования, для того, чтобы хорошо функционировала система управления знаниями, в организации необходима определенная культура, и эта культура должна подразумевать под собой во-первых доверительные отношения между сотрудниками, которые позволяют создавать такие условия, чтобы сотрудники сами обменивались знаниями, то есть чтобы не нужно было при этом каждый раз вмешательство руководства. Вот скажите пожалуйста, как вы считаете, как в Вашей организации с этим обстоит дело?

Марина: Я бы хотела в теории сказать о том, что доверительные отношения действительно этому способствуют и я так понимаю, что Вы здесь подразумеваете их как один из вариантов передачи знаний. В любом случае, это не единственный канал, из которого сотрудники получают его. В таком случае, в нашей компании, могу сказать, что люди очень открыты ко взаимовыручке. Так как в моем отделе не так много человек, в других же подразделениях, куда мы подбираем специалистов, людей, которых адаптируют, достаточно много, помимо их основного руководителя, либо куратора. И, насколько я знаю, так как это на уровне регламентов никак не возможно прописать, но, насколько я знаю, на уровне личного взаимодействия, у нас чрезвычайно открытые сотрудники к помощи. И доверие - здесь не то, что есть какое-то личное доверие, - которое ведёт к тому, что довольно легко обмениваться информацией при этом. Здесь думаю, это такое профессиональное доверие, когда сотрудник понимает, что он получит необходимую помощь, и он понимает, что даже если он обратиться не к человеку, который конкретно назначен ему помогать, он эту информацию получит. Поэтому да, эти доверительные отношения идут как от работы с персоналом по тому, какими наставниками нужно быть, заканчивая уже личным, открытым коллективом. Вот, в принципе, такими человеческими качествами, которые способствуют тому, что мы скорее поможем, чем придумаем причины, как не помогать и как какую-то информацию скрыть. Я уверена, что в ответ это порождает и такое же поведение у человека, который там изначально какими-то знаниями не владел, и, постепенно запоминает то, как сотрудники были когда-то открыты к помощи, так и он, в свою очередь, не будет уже от них скрывать что-то.

Это очень здорово. Тогда хотелось бы перейти ко второму блоку, он называется "вопросы о видах знания в организации". Для моего дальнейшего исследования очень важно классифицировать знания в Вашей организации каким-нибудь образом и поэтому я хотела бы в первую очередь у Вас спросить, какие Вы можете выделить виды знаний в организации? Может, каким-нибудь их классификация, например в связи с отделами?

Марина: Ну для меня это всё начинается с графика адаптации, по сути, для меня эта такая схема, по которой новый сотрудник получает знания. Если я отвечаю в большей части за новых сотрудников, я слежу за их развитием, но уже меньше, я уже в это меньше вникаю. По началу, у сотрудников есть график адаптации. По мне, так информация начинается ещё с момента собеседования, ещё с момента размещения вакансии в интернете и с момента, когда мы даем какие-то ссылки на наши сайты, где уже кандидат может частично стать частью нашего коллектива, изучая то, как мы работаем. Далее это уже основная информация, которую мы преподносим на собеседовании, это основная информация - вот уже блок особый в графике адаптации сотрудника, который приходит к нам. Это первичное обучение в компании, для меня, такой, первичный блок, который сотрудники новые узнают. Это в меньшей степени касается конкретных его профессиональных моментов, больше касается системы взаимодействия в самой компании. Это обучение проходят и офисные сотрудники, и операторы. Начинается все от разъяснения структуры компании. Далее, это работа с нашими нормативными внутренними правилами, это работа уже и с нормативными принятыми законами работы здесь. И, далее, экскурсия по компании, то есть это уже такое географическое знакомство с нами. После этого, я знаю, что любые сотрудники, для меня это, честно говоря, очень большая ценность, что все сотрудники, вне зависимости от того, будут ли они с этим сталкиваться, изучают все бизнес процессы, в других отделах в том числе. Это проходила и я, когда пришла, это проходят все сотрудники. Для меня это уже профессиональные знания, то есть, это можно назвать первым блоком - это теоретические знания о компании, второй блок - это в принципе профессиональные знания, и это уже профессиональные знания, которые будут актуальны в работе, то есть в самом отделе. Вот не знаю, как их назвать, но я думаю, Вы понимаете, о чем я говорю. Теоретические знания сотрудников - сотрудник, в любом случае, знакомится со всеми подразделениями, изучает программы, с которыми они работают, изучает их системы, хотя, возможно, он с ними потом не столкнется, но это очень сильную лепту внесет в его в принципе восприятие, отношение к компании, и создаст в его сознании такую систему функционирования компании, то есть это не будут какие-то зазубренные знания по каждому отделу, что сказать и как они работают, а он воочию всё это увидит и лишних вопросов может даже потом не возникнуть. Если мы говорим о сотруднике колл-центра, он, допустим, в любом случае пробует себя на позиции оператора, хотя бы на один день и даже если он звонить потом никогда не будет. Если говорить о менеджерах проектов, они, в любом случае, изучают как мы подбираем операторов, хотя, по сути, подбирать операторов они никогда не будут. По мне, это очень важная часть профессиональных знаний, которая как раз сказывается на системном восприятии бизнес процессов здесь. И далее это уже профессиональные моменты, как правило, структурно мы об этом рассказываем, постепенно стараемся их внедрить с помощью тестовых заданий для того, чтобы сотрудник на своем опыте смягчения быстро их освоить. Наверно, так бы я их разделила между собой.

Спасибо большое, очень хорошая классификация. Думаю, она мне очень поможет. Хорошо, тогда у меня ещё вот такой вопрос: как Вы читаете, есть ли в каких-то отделах, или у каких-то особых людей, которые занимают, может быть, более высокие должности, какие то специфическими знания? В частности, есть ли у Вас? И вот допустим, если Вы обладаете какими-то специфическими знанием, как Вы решаете, можно ли с кем-то им поделиться, или Вы предпочитаете оставить его при себе?

Марина: Всё-таки я начала путаться в понятиях, мы сейчас говорим о знаниях, открыл связаны с актуальной информацией в компании, либо о каких-то навыках или о какой-то теоретический информации, которую я здесь приобретаю здесь, касательно своей работы? Вот об этом, да?

Мы говорим об актуальных для деятельности компании знаниях.

Марина: Хорошо. Я бы здесь выделила какие-то знания о том, что в компании происходит. Иногда это может быть какая-то закрытая информация, если она, во-первых, не утверждена, или касается каких-то таких глобальных процессов. Потом мы это выносим на общие уровень, но до какого-то момента эта информация закрыта. Если говорить о каком-то знании, умении, да, умении как-то работать с персоналом, в моем случае, в любом варианте я этой информацией делюсь. Это важно хотя бы для таких случаев, когда я отсутствую, когда я нахожусь в отпуске. Лично в нашем отделе, мы являемся все взаимозаменяемыми. Не на сто процентов, но если, допустим, взять все знания, которые есть у меня, половина, большую часть из них могут сделать мои коллеги. И какая-то ещё такая более сложная часть, половину из нее знает одна моя коллега, половину другая. То есть мы, в любом случае, сможем друг другу в этом плане помочь. Вот. Внутри нашей компании, в других каких-то отделах, есть такие узкопрофессиональные знания, им нет смысла учить новичков из других отделов. Я знаю, что их делят, что ими делятся и что у нас информация достаточно прозрачная. Более того, мы с радостью рассматривается сотрудников, который, ну, хочет обладать какими-то новыми знаниями при смене позиции, например. Здесь тоже скрываться от кого-то что-то не будет. Как правило, все решения, которые принимаются, или все задачи, которые мне даются, они тоже подкрепляются определенной информацией. То есть я не просто получаю задание, связанное с тем, что нам нужно что-то сделать, мне обязательно дают какую-то информативно справку о том, почему так происходит, какие у нас планы, что будет дальше и свободна ли я. Если я правильно поняла вопрос.

Вы правильно поняли вопрос, спасибо большое. Перейдем к третьему блоку, он называется вопросы о процессах управления знаниями. В своем исследовании, соответственно выделяются три важнейших, на мой взгляд, процесса в системе управления знаниями, это получение знаний, распределены и сохранение. Мне хотелось бы задать Вам пару вопросов о каждом из этих процессов. Начнем с первого - получение знаний. Туда входят во-первых, поиск нового сотрудника с необходимыми знаниями, возможно это могут быть специфические знания для решения какой-то срочной задачи. Либо это может быть получение нового знания в рамках организации, то есть, например, когда она сталкивается с ранее неизвестными проблемами и нужно придумать какое-то решение. Так как Вы работаете в отделе персонала, то хотелось бы в первую очередь спросить о поиске новых сотрудников. Вот какие знания наиболее цены в новом сотрудники, с Вашей точки зрения для вашей организации?

Марина: Ну очень, очень конечно это все индивидуально, для каждого отдела, в особенности, и для каждой позиции. Мы действительно, когда ищем сотрудников, когда у нас есть там кого-то повысить, кого-то найти извне, это где-то обычно 50/50. И нам очень радостно всегда найти кого-то, у кого будет свежий взгляд. Вот. Знания, возможно, из похожей или смежной сферы, из похожих бизнес процессов, но другая сфера, например. Да, если мы ищем менеджеров проектов, нам всегда было очень интересно найти специалиста именно из ивент -менеджмента, хотя для нас это всё-таки с мероприятиями связано меньше, но сами бизнес процессы у сотрудника были такие, но сфера другая. а, в принципе, для многих отделов, конечно, это знания я из других колл-центров. Порой они не наложимы, к сожалению, на наш опыт, иногда даже самим сотрудникам сложно там из одной системы перейти в другую. Опять же из одной системы знаний переключится на другую. Но это для нас в том числе важно. Если мы не говорим о навыках, то, вероятнее всего, все. И разумеется, если мы говорим о сотрудниках, которые занимаются привлечением клиентов, то здесь уже знания каких-то клиентских баз, знания специфики работ других компаний, в которых он работал в предыдущие разы, его умения работать с разными контингентом людей, вот это у нас актуально как для менеджеров проектов, так и для менеджеров по продажам. Это, скорее всего, он выносит из предыдущего опыта, вот эти вот тонкости взаимодействия в бизнесе, вот это знание для нас очень важно. Без него, чаще всего, мы на такие позиции людей вряд ли будем брать, потому что это только с опытом можно постичь. Даже если мы напишем книгу о том, как в бизнесе нужно взаимодействовать, мы скорее всего его так не научим. Все остальное, что я могла бы сказать, это всё-таки относится к его личным знаниям, структурные и систематическим мышлением, я думаю, это уже так.

Да, Вы правы, это уже не совсем моя тематика. А что насчет получения нового знания в организации? Может быть Вы знаете какие-то трудности, проблемы, с которыми сталкивается компания в этом процессе?

Марина: Бывает, что мы, конечно прибегает к предыдущему опыту коллег, если он у них был. Если мы сталкиваемся с какой-то проблемой, мы начинаем вспоминать похожие ситуации, с которыми они сталкивались в предыдущих организациях. Если нет, можем обратиться к внешнем, но, чаще всего, знакомым, допустим, коллегам из этой же сферы, которые, возможно, сталкивались с такой же проблемой. Либо мы полагается уже на логику и здравый смысл. Лично я в своей работе, если сталкиваюсь с какой-то нестандартный проблемой, я спрашиваю у сотрудника, который мне передал дела, либо спрашиваю у своих коллег, у своих друзей, которые работают в такой же сфере. Либо, смотрю в интернете. Если это касается, там, особенности заполнения документов, я знаю, что наши бухгалтеры, допустим, к этому обращаются, потому что это связано, в общем-то с такими стандартизированными вопросами. Я знаю, что в работе с клиентами, в работе с операторских центром, операторского центра, эти ситуации могут быть настолько индивидуальны, что, единственное, что мы можем, это идти путем здравого смысла. Ну или предыдущего опыта, который уже здесь был.

Хорошо, это мне понятно. Второй вопрос у меня распределены знаний, которое включается в себя ну вот один вопрос мы уже обсудили насчет того, как свободно сотрудники делятся друг с другом. И второй, собственно, аспект, это обучение персонала. Вы, в принципе, уже немного рассказывали про обучение, но можно еще раз структурировать, как организовано в компании обучение персонала?

Марина: Да. В разных отделах это происходит по-разному. Как я уже говорила, это происходит по графику адаптации. Мне очень интересно, что во многих отделах сотрудники получают тестовые задания от других своих коллег. Это могут быть их и руководители, и, в общем-то, параллельные коллеги. Задания эти связаны с этапами работы над проектом, или в операторских центре, и, с помощью этих заданий мы, во-первых, наращивает его опыт, во-вторых, можем быстро посмотреть, насколько он его усвоил. Вот именно в отделе по работе с клиентами, чаще всего, именно это проходит. Сотрудники получают достаточно большой пласт информации в первые дни, это уже больше с руководителем, и в последствии они получают пробные задания от своих коллег. Если говорить об операторских центре, то здесь больше связано с освоением основ работы центра. Они пробуют себя в разных направлениях, изучают регламенты и инструкции. Здесь меньше дают заданий, здесь больше с практикой связано, с работой оператора, с работой старшего смены, с работой как раз по взаимодействию с коллегами. Вот, здесь эта адаптация происходит таким образом. Понятно, в каких-то специфическими отделах, узко специализированных, где мы берем человека с конкретным опытом и для конкретных задач - IT отдел, бухгалтерия, то здесь мы максимально быстро стараемся внедрить сотрудника в работу, и он по стандартной схеме, теория и немного практики. Потому что здесь мы меньше времени тратим на то, чтобы включить его в автономную работу, потому что ему эта специфика уже абсолютно знакома. Здесь ничего нового для него нет. А так, как правило, адаптация занимает от двух дней, когда сотрудник еще, ну сотрудником его назвать сложно, он пока занимается обучением, две недели. Если это сложная позиция, это может даже до месяца дойти.

Хорошо, спасибо большое. И третий этап это сохранение знаний. Туда я тоже включаю два важных аспекта с моей точки зрения. Первый он касается каких-то методических пособий, к которым может обратиться сотрудник в случае появления каких-то трудностей, чтобы, например, не беспокоить коллег, либо если он просто хочет повторить полученную информацию. Я так поняла, что вот в Вашей организации есть такие методические пособия различные?

Марина: Да, у нас достаточно много их есть, и в отделе персонала у нас есть небольшая библиотека, больше по психологии, по отбору сотрудников и по организации процесса продаж. Есть в отделе по работе с клиентами библиотека тоже из разных абсолютно сфер. В нее могут обратиться наши сотрудники, мы о ней рассказываем при приеме на работу. Так же, лично у меня в отделе персонала, что касается знаний на эту тему, это тоже методические пособия с разных тренингов. Когда я делала уборку в кабинете не так давно, я их все оставила на случай, если придется к ним обратиться. Ну я думаю к сфере сохранения знаний лично я отнесла бы наши пособия для операторов. Мы в какой-то момент пришли к тому, что в сложных технических сферах им порой разобраться достаточно сложно, поэтому у нас есть образцы материалов, образцы упаковки, будь то дворники, будь то шины, у нас есть, потому что операторам в теории визуально очень сложно это объяснить без знания предмета. Так же у нас есть свой портал, мы так же о нем рассказываем при приеме на работу. Это портал по очень многим информационных темам это и теоретические знания, информации там очень, очень много. И сотрудник может в любой момент к ней обратиться.

Это очень здорово, что есть такое в организации. Хорошо, тогда второй аспект сохранения знаний это на мой взгляд одна из наибольших проблем в системе управления знаниями, это потеря знаний при уходе ценного сотрудника. То есть вот есть ли у вас в организации какие-то методы борьбы с этим, то есть стараетесь ли Вы как-то сохранить его знания в каких-то опять же может методических пособиях, или передать их другим коллегам, чтобы не сложилось такой ситуации, чтобы сотрудник ушел, никому ничего не рассказал и потом мы сталкиваемся с проблемами, которые никто не может решить?

Марина: Да, как я уже сказала, мы все являемся взаимозаменяемыми, потому что мы все уходим в отпуск, болеем, у нас нет такого, что на похожих позициях находятся много человек, поэтому, как правило, все знания у нас, всеми знаниями владеет кто-то. Мы очень открыты к делегированию, то есть по сути, если уходит руководитель отдела, его заместитель может проконсультировать по всем вопросам. И по мне так нет каких-то уникальных знаний, о которых не осведомлены другие сотрудники и при там уходе долгосрочном или кратковременном они будут навсегда утеряны. Вот мы именно путем того, что обучаем одной и той же информации нескольких человек параллельно, такие случаи как раз это заранее исключаем.