Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности

Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности

Обеспечение успешной деятельности предприятия. Рассмотрение целей, функций и методов управления персоналом. Определение его потребности, отбор, прием и оценка. Анализ повышения эффективности подготовки и переподготовки сотрудников дошкольного учреждения.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 07.09.2017
Размер файла 85,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности»

Можга, 2004

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Цели и функции системы управления персоналом

1.2 Методы управления

1.3 Определение потребности, отбор, прием персонала

1.4 Оценка персонала

1.5 Процесс обучения персонала

2. Характеристика ДОУ № 13 г. Можги

2.1 Понятие образовательных учреждений и организационно-правовые основы деятельности

2.2 История создания и организационно-правовая форма

2.3 Виды оказываемых услуг, структура

2.4 Характеристика персонала и оплата труда

3. Специфика управления персоналом в учреждении и поиск путей повышения эффективности управления персоналом

3.1 Организация подготовки и обучения персонала

3.2 Эффективность подготовки и переподготовки персонала ДОУ № 13

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

-формализация методов и процедур отбора кадров;

-разработка научных критериев их оценки;

-научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

-выдвижение молодых и перспективных работников;

-повышение обоснованности кадровых решений;

-системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, отвечает необходимым условиям успешной деятельности любого предприятия, фирмы или акционерного общества.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Создание эффективного производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Таким образом, выбранная тема отличается своей актуальностью и практической ценностью, поскольку рассматриваемая проблема, как уже было отмечено, является общей практически для всех организаций и предприятий, а совершенствование управления персоналом способно заметно улучшить эффективность коммерческой деятельности любого предприятия.

Целью данного исследования является анализ системы управления персоналом в детском дошкольном учреждении на примере ДОУ № 13 г. Можги.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

-ознакомление с основными функциями и этапами управления персоналом на предприятии, а также с задачами проведения и обеспечения контроля подготовки персонала;

-ознакомление и оценка одной из основных функций менеджмента - управления персоналом и ее роль в повышении эффективности производства.

-изучение опыта управления персоналом, исследование и разработка различных направлений в работе с кадрами как наиболее важного социального аспекта в управлении предприятием.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Цели и функции системы управления персоналом

Менеджмент (в переводе с англ. - управление) - это сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами. Менеджмент с легкой американской подачи как-то плавно и ненавязчиво вошел в быт и сознание российских граждан. Начальник отдела кадров стал менеджером по персоналу, начальник отдела снабжения и сбыта переименовался в менеджера по сбыту.

Осмысление тех радикальных изменений, которые на рубеже 21-го века наблюдаются в нашем обществе, экономике и технике заставляют по-новому взглянуть на роль, место, и главное, профессиональные характеристики менеджера в современном бизнесе, на функции менеджмента в современной организации[1].

От того, как мы себе представляем менеджера будущего, уже сегодня сильно зависит организация системы подготовки квалифицированных управленческих кадров. Главные вопросы даже не в том, чему учить или как учить (это - вечные, почти диалектические категории), а прежде всего в том, на кого учить, т.е. каким ко времени выпуска специалиста будет наиболее актуальный на рынке квалифицированной рабочей силы набор управленческих специальностей и специализаций.

Важно отметить, что с такого рода проблемой высшая школа (не только отечественная, но и зарубежная) сталкивается впервые в своей истории. Парадоксально, но факт, на протяжении всего 20-го века при постоянно ускоряющихся темпах научно-технического прогресса основные принципы организации производства и управления практически не менялись. Однако в наши дни имеет место переход количественных изменений в качественные.

Сущность традиционного менеджмента 19-го - 20-го веков основывалась на принципах единоначалия или строгой должностной иерархии, функциональной специализации, власти должностной позиции, распорядительства и контроля, реактивности поддержания стабильности управляемой системы, сосредоточения основного внимания на проблемах повышения внутренней эффективности организации.

Современный менеджмент, менеджмент пост-индустриального периода развития общества, уже не может опираться на такие принципы. Причина этого кроется в самой природе задач, постепенно встающих сегодня перед менеджерами, которая вступает в прямое противоречие с этими принципами. Это обусловлено в первую очередь теми радикальными изменениями в экономической среде бизнеса, которые стали явными к концу нынешнего века. Неопределённость социально-экономических процессов сменила их нелинейность. На смену многонаправленности развития пришла хаотичность. Национально-замкнутые экономики уступают место глобальной экономике. Общество с относительно устойчивыми потребностями превращается в общество потребителей с неопределенными и изменчивыми предпочтениями. Макроэкономические сдвиги не приводят к кризисным явлениям, а, наоборот, являются условием возникновения новых возможностей для бизнеса[2].

Одна из важнейших функций менеджмента - сделать продуктивными вверенные ему человеческие ресурсы. В современном менеджменте очень популярен взгляд на человека с точки зрения его способностей к организованной деятельности. Дуглас Мак Грегор в своей работе "Человеческий фактор в производстве" пришел к выводу, что в практике управления персоналом существует два подхода: теория Х и теория У. Эти теории отражают естественные противоречивые отношения человека к труду. Задачей эффективного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Действительность такова, что теория Х (т.е. способ "кнута и пряника") в цивилизованных странах не срабатывает даже применительно к работникам физического труда: "кнут" сегодня не доступен менеджеру, а "пряник" перестал быть единственным стимулятором добросовестной работы. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода У, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, наблюдая за американскими компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z[3].

Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

Теория «Х»

Человек изначально не любит работать и будет избегать работы. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

-работа для человека так же естественна, как игра.

-внешний контроль - не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации.

Как видно, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе. Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства. В чистом виде теории «Х» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Ульям Оучи предложил свое понимание рассматримаего вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А» (табл. 1), чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.

Таблица 1. Модели управления людскими ресурсами

Подход

Тип «А»

Американские организации

Тип «Z»

Японские организации

Человеческий

капитал

Малые вложения в обучение.

Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.

Крупные вложения в обучение.

Общее обучение

Неформализованная оценка.

Трудовой

рынок

На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения.

На первом месте - внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения.

Преданность

организации

Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальное рабочие задания

Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а также и теория «Х» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника». Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий[4].

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель Ле Беф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий: "Делается то, что вознаграждается". Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время.

1.2 Методы управления

Общенаучная методология составляет фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческих работ, носят название конкретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом.

Классификация конкретных методов осуществляется по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы[5]:

-управления функциональными подсистемами;

-выполнения функций управления;

-принятия управленческих решений.

Первое направление связано со структурой организации, в которой имеется функциональное разделение управленческого труда по таким видам работ, как маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т. п. Методы управления, применяемые в этих функциональных подсистемах, отражают их специфику в постановке целей и определении состава работ, необходимых для их выполнения. В рамках данной работы ограничимся лишь некоторыми примерами, характеризующими состав методов управления, используемых специалистами функциональных подсистем.

В подсистеме «Персонал» большое значение придается методам:

-анализа и формирования системы управления персоналом;

-планирования рабочей силы;

-организации труда персонала, его оплаты;

-управления деловой карьерой и др.

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому несмотря на специфику каждой подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного, анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, Дельфы, факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т. д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих потребности и мотивацию людей, работающих в организации. В соответствии с подходом, представленным на рис. 1, методы организации совместной деятельности людей можно подразделить на четыре группы: организационные, административные, экономические и социально-психологические. Они оказывают прямое и косвенное воздействие на мотивы поведения, интересы и потребности людей, которые также сгруппированы по четырем направлениям.

ПОТРЕБНОСТИ

ИНТЕРЕСЫ

МОТИВЫ ПОВЕДЕНИЯ

Чувство долга хозяина, авторитет власти, дисциплина, организованность

Материальные, в том числе физиологические

Духовные (социальные, психологические)

Группы методов управления

Организационные

Административные

Экономические

Социально-психологические

Характер воздействия

Прямое

Косвенное

Рис.1. Связь методов управления с потребностями и интересами людей

Более детальная группировка потребностей (рис 2) может служить основанием для разработки и использования методов их удовлетворения в процессе организовывания совместной деятельности. В основу иерархии потребностей положено стремление человека удовлетворить в первую очередь самые важные потребности. Как только это достигнуто, она на время перестает быть движущим мотивом его поведения. Одновременно появляется побуждение к удовлетворению следующей по важности потребности (движение снизу вверх на рис. 2). Поэтому состав методов, применяемых в организации, должен отражать структуру иерархии потребностей работающих в ней людей.

Потребности в самоутверждении

(саморазвитие и самореализация)

Потребности в уважении

(самоуважение, признание, статус)

Социальные потребности

(чувство духовной близости, любовь)

Потребности самосохранения

(безопасность, защищенность)

Физиологические потребности (голод, жажда)

Рис. 2. Иерархия потребностей (по А. Маслоу)

Удовлетворение потребностей первого уровня (физиологических) требует разработки и применения прежде всего методов экономического воздействия, включающих способы индивидуального, группового и коллективного стимулирования труда, методы экономического взаимодействия между подразделениями и службами организации, методы участия в прибылях и доходах и т. д. На удовлетворение потребностей среднего уровня (в безопасности, защищенности, статусе) направлены методы организационного и административного воздействия, в составе которых можно выделить способы прямого воздействия путем распоряжений, команд, указаний, построения формальной структуры власти-подчинения, а также способы косвенного воздействия, осуществляемого по линии неформальных связей и структур. На высшем уровне иерархии наиболее предпочтительны социально-психологические способы, обеспечивающие потребность работающих в саморазвитии и самореализации. Несмотря на некоторую условность иерархического представления потребностей людей, работающих в организациях, оно может служить достаточно точным индикатором для разработки системы методов, соответствующих качественному состоянию кадров организации[6].

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Схематично процесс управления представлен на рис. 3.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса:

где фирма находится в настоящее время;

куда она хочет двигаться;

как организация собирается сделать это.

Организация.

Этапы организации:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции

планов.

Рис 3. Функции процесса управления

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

1.3 Определение потребности, отбор, прием персонала

Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: "Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?".

При этом следует рассматривать как внутризаводской (внутрифирменный), так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно стать "кем-то"; переводы на новую должность, если они соответствуют желаниям работников, способствуют повышению производительности труда, а в случае организационно-технических изменений высвобожденные работники получают новый вид занятости.

Рассмотрим преимущества и недостатки названных способов привлечения персонала.

На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, заключение контрактов с высшими учебными заведениями. Что касается студентов, то важное значение имеет их работа во время каникул. Некоторые предприятия используют специальных вербовщиков для поиска нужных работников. Обычно они работают в школах, университетах и т.д. При привлечении рабочей силы извне важное внимание необходимо уделять временному фактору, связанному с продолжительностью обучения.

На этапе отбора рассматривают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Рекомендуется выбирать кандидата, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:

-образование кандидата;

-уровень его профессиональных навыков;

-опыт предшествующей работы;

-медицинские характеристики;

-персональные характеристики и личные качества.

Как правило, эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающего персонала. Уровень образования должен сравниваться с требованиями выполняемой работы. Обычно работодатели отдают приоритет претендентам с более высоким уровнем образования. Опыт отождествляется с возможностями работника. Он характеризуется трудовым стажем.

Учитывать медицинские характеристики следует в том случае, если выполняемая работа требует определенных физических качеств: остроты зрения, слуха, выносливости, силы и т.д.) Если прямой зависимости между конкретной работой и состоянием здоровья нет, то такой критерий отбора в ряде стран рассматривается как дискриминирующий. Важными персональными характеристиками являются состояние в браке, возраст. Обычно у лиц старше 40 лет возникают трудности с наймом на работу. Однако в США, например, ограничения в приеме на работу этих лиц рассматриваются как незаконные. Необходимо отметить, что чистый отбор по достоинствам не всегда возможен. Так, на предприятиях государственного сектора большое значение имеет политическая ориентация кандидатов, а в частном секторе дружеские отношения с менеджерами. Выбор метода отбора во многом зависит от количества претендентов на одно вакантное место. С увеличением этого соотношения, которое называется коэффициентом отбора, разумеется, усложняется процесс отбора.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение будут иметь образование и опыт. Для руководящих работников, особенно высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания различных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.

Существуют три основных метода сбора информации, которые необходимы при отборе:

-собеседования;

-испытания;

-центры оценки.

Наиболее широко применяемым методом отбора являются собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем возникают проблемы, которые снижают эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем носит эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с другим лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим (ошибки "по контрасту"). Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий будет иметь преимущества.

У проводящих интервью существует и такая тенденция, как завышение оценки тех кандидатов, внешний вид, социальное положение, манеры поведения которых в большей степени напоминают их собственные. Собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к работе. Желательно, чтобы человек, проводящий собеседование, был хорошо знаком с работой. Необходимо заранее подготовить список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняться. Кроме того, следует подготовить и дополнительные "прощупывающие" вопросы.

Кандидат в своем рассказе должен охватить три области:

-прошлое (о прежней работе);

-настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т.д.);

-будущее (задачи, намерения, планы).

наиболее типичны следующие вопросы:

-почему Вы заинтересованы поступить на работу в нашу компанию?

-почему Вы считаете себя подходящим кандидатом на эту должность?

-что Вы знаете о нашей компании?

-Вам нравиться работать с другими людьми?

-Вы согласны работать сверхурочно? и др.

Испытания должны показать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (демонстрация умения работать на станке, демонстрация способностей путем устных сообщений, письменных работ и др.).

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям). Большое значение в связи с вышесказанным имеют тесты по найму. Тесты по найму - средство, измеряющее какие-либо способности человека. Выделяются так называемые тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте (тест на компьютерное программирование, стандартные тесты по машинописи и т.д.).

Существуют тесты, воссоздающие обстановку, близкую к реальности. Перечислим некоторые из них. Тест на психомоторные способности позволяет оценить такие параметры, как время принятия решений, скорость движения конечностей и т.п. Так, тест О. Коннора, который используется для отбора сборщиков телевизоров, требует от тестируемого вставлять булавки в отверстия при помощи щипцов. Тест на канцелярские способности позволяет определить, насколько у претендентов развита память на числа и имена. Тест Отиса проверяет способности к счету, а также некоторые умственные действия. Шкала Веклера включает вопросы по информатике, арифметике, проверяет стандартный запас слов и др. Кроме того, она включает так называемую группу действий, предполагающую завершение рисунков.

Иногда применяются тесты, позволяющие оценивать личные качества и темперамент человека. Одним из известных тестов является тест Роршака с чернильными кляксами. Человеку предлагается ответить, что он видит в этих кляксах. Иногда применяются тесты на честность с применением прибора, регистрирующего изменения в дыхании, давлении, пульсе, реакции кожи. Человеку задаются нейтральные вопросы (для оценки нормального состояния) и вопросы, которые важны для работодателя (центры оценки были созданы во время второй мировой войны для отбора агентов секретной службы).

В центрах оценивают способность к выполнению задач связанных с работой методами моделирования. Например, в течение определенного времени кандидат должен выполнять функции управляющего, т. е. принимать различные решения, отвечать на письма и т.д. Другим методом является имитация собрания организации. В этом случае кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, проявлять настойчивость, ладить с людьми и т.д. Определенное значение при отборе имеют бланки заявлений, которые содержат сведения о стаже, характере образования, зарплате и т.п.

При составлении анкет необходимо стремиться к тому, чтобы число пунктов в них было минимальным. Рекомендуется также включать "закрытые вопросы", позволяющие производить проверку ответов (логический контроль). Иногда можно попросить у претендентов предоставить отзывы и рекомендации с предыдущего места работы или от какого-либо известного специалиста.

1.4 Оценка персонала

Оценка персонала -- это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка -- более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация -- это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник -- стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что оценка -- один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Оценка позволяет:

-определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) -- без этого аттестация не имеет смысла;

-провести диагностику персонала;

-выявить «болевые точки»;

-определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

-обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Оценка персонала может быть нацелена на:

а) принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

-изменение заработной платы;

-изменение системы поощрения (наказания);

-повышение мотивации.

б) принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

-получение обратной связи;

-выявление потенциала;

-информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

-развитие карьеры;

-личное развитие;

-корректировка планов организации;

-информация для планирования человеческих ресурсов.

в) принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

-прошлая деятельность;

-достижение результатов;

-потребность в обучении;

-выявление рабочих проблем;

-улучшение деятельности.

Едва ли не самое сложное -- выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» -- то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

-выполнение должностных обязанностей;

-особенности поведения;

-эффективность деятельности;

-уровень достижения целей;

-уровень компетентности;

-особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

Существуют следующие методы оценки:

Рейтинговый метод -- самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках.

Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников.

Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.

Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы -- Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям -- Management by Objectives (MBO).

1.5 Процесс обучения персонала

Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние 30 лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-ЭМ, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

-внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

-мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

-изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

-для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

2. Характеристика ДОУ № 13 г. Можги

2.1 Понятие образовательных учреждений и организационно-правовые основы деятельности

Образовательным является учреждение, осуществляющее образовательный процесс, т.е. реализующее одну или несколько образовательных программ и (или) обеспечивающее содержание и воспитание обучающихся, воспитанников.

Образовательное учреждение является юридическим лицом.

К образовательным относятся учреждения следующих типов:

-дошкольные;

-общеобразовательные (начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования);

-учреждения начального профессионального, среднего профессионального, высшего профессионального и послевузовского профессионального образования;

-учреждения дополнительного образования взрослых;

-специальные (коррекционные) для обучающихся, воспитанников с отклонениями в развитии;

-учреждения дополнительного образования;

-учреждения для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей (законных представителей);

-учреждения дополнительного образования детей;

-другие учреждения, осуществляющие образовательный процесс.

Учредителями образовательного учреждения могут быть согласно ст.11 Закона РФ от 10.07.92 N 3266-1 (ред. 07.08.2000) "Об образовании":

-органы государственной власти, органы местного самоуправления;

-отечественные и иностранные организации всех форм собственности, их объединения (ассоциации и союзы);

-отечественные и иностранные общественные и частные фонды;

-общественные и религиозные организации (объединения), зарегистрированные на территории Российской Федерации;

-граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Приведем примерную классификацию и краткую характеристику образовательных программ, реализуемых учреждениями и организациями.

Таблица 2. Образовательные программы

общеобразовательные программы

профессиональные программы

Программы направлены на формирование общей культуры личности, адаптации личности к жизни в обществе, на создание основы для осознанного выбора и освоения профессиональных образовательных программ:

Программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровня, подготовку специалистов соответствующей квалификации:

- дошкольного образования;

- начального профессионального образования;

- начального общего образования;

- среднего профессионального образования;

- основного общего образования;

- высшего профессионального образования;

- среднего (полного) общего образования.

- послевузовского профессионального образования.

Отметим, что общеобразовательные и профессиональные программы также делятся на основные и дополнительные программы. По такому же принципу систематизируются и образовательные услуги, оказываемые учреждениями и организациями.

Дошкольное образовательное учреждение - тип образовательного учреждения, реализующего общеобразовательные программы дошкольного образования различной направленности. Дошкольное образовательное учреждение обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет.

Основными задачами дошкольного образовательного учреждения являются:

-охрана жизни и укрепление здоровья детей;

-обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития ребенка;

-осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

-приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

-взаимодействие с семьей для обеспечения полноценного развития ребенка.

Дошкольные образовательные учреждения в соответствии с их направленностью делятся на следующие виды:

-детский сад;

-детский сад общеразвивающего вида с приоритетным осуществлением одного или нескольких направлений развития воспитанников (интеллектуального, художественно-эстетического, физического и др.);

-детский сад компенсирующего вида с приоритетным осуществлением квалифицированной коррекции отклонений в физическом и психическом развитии воспитанников;

-детский сад присмотра и оздоровления с приоритетным осуществлением санитарно-гигиенических, профилактических и оздоровительных мероприятий и процедур;

-детский сад комбинированного вида (в состав комбинированного детского сада могут входить общеобразовательные, компенсирующие и оздоровительные группы в разном сочетании);

-центр развития ребенка - детский сад с осуществлением физического и психического развития, коррекции и оздоровления всех воспитанников.

Дошкольное образовательное учреждение в своей деятельности руководствуется федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, решениями соответствующего органа управления образованием, Типовым положением, своим уставом, договором между учреждением и родителями (законными представителями).

Язык (языки), на котором (которых) ведется обучение и воспитание в дошкольном образовательном учреждении, определяется учредителем.

Дошкольное образовательное учреждение в целях выполнения стоящих перед ним задач имеет право устанавливать прямые связи с предприятиями, учреждениями и организациями, в том числе и иностранными.

Дошкольное образовательное учреждение несет в установленном законодательством Российской Федерации порядке ответственность за невыполнение функций, определенных его уставом; реализацию не в полном объеме образовательных программ; качество реализуемых образовательных программ; соответствие применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным, психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам и потребностям детей; жизнь и здоровье детей и работников учреждения во время образовательного процесса.

В дошкольном образовательном учреждении не допускаются создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно-политических и религиозных движений и организаций. В государственном, муниципальном дошкольном образовательном учреждении образование носит светский характер.

Дошкольное образовательное учреждение создается учредителем (учредителями) и регистрируется в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Статус учредителя (учредителей) определяет организационно-правовую форму дошкольного образовательного учреждения.

Учредителем (учредителями) государственного дошкольного учреждения могут быть федеральные органы исполнительной власти и органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации. Учредителем (учредителями) муниципального дошкольного образовательного учреждения являются органы местного самоуправления. Допускается совместное учредительство дошкольного образовательного учреждения.

Отношения между учредителем (учредителями) и дошкольным образовательным учреждением определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Дошкольное образовательное учреждение как юридическое лицо имеет устав, расчетный и другие счета в банковских учреждениях, печать установленного образца, штамп, бланки со своим наименованием.

Право на ведение образовательной деятельности и на получение льгот, предусмотренных законодательством Российской Федерации, возникает у дошкольного образовательного учреждения с момента выдачи ему лицензии (разрешения). Дошкольное образовательное учреждение проходит аттестацию в соответствии с Законом Российской Федерации "Об образовании".

Аттестация дошкольного образовательного учреждения проводится по его заявлению соответствующим государственным органом управления образованием один раз в пять лет.

Свидетельство о государственной аккредитации, выдаваемое дошкольному образовательному учреждению, подтверждает его государственный статус, уровень реализуемых им образовательных программ, категорию дошкольного образовательного учреждения. Требования, предъявляемые к дошкольному образовательному учреждению, и критерии их отнесения к соответствующему виду, категории устанавливаются Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации.

Содержание образовательного процесса в дошкольном образовательном учреждении определяется программой дошкольного образования. Дошкольное образовательное учреждение самостоятельно в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендованных государственными органами управления образованием, внесении изменений в них, а также разработке собственных (авторских) программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта.

В соответствии со своими уставными целями и задачами дошкольное образовательное учреждение может реализовывать дополнительные образовательные программы и оказывать дополнительные платные образовательные услуги за пределами определяющих его статус образовательных программ с учетом потребностей семьи на основе договора с родителями (законными представителями).

Платные образовательные услуги не могут быть оказаны взамен и в рамках основной образовательной деятельности, финансируемой учредителем.

Режим работы дошкольного образовательного учреждения и длительность пребывания в нем детей определяются уставом дошкольного образовательного учреждения, договором между дошкольным образовательным учреждением и учредителем.

Допускается функционирование дошкольного образовательного учреждения (группы) в дневное, ночное время, круглосуточно, в выходные и праздничные дни, а также свободное посещение детьми дошкольного образовательного учреждения.

Организация питания в дошкольном образовательном учреждении возлагается органами местного самоуправления на дошкольное образовательное учреждение и организации общественного питания. В дошкольном образовательном учреждении должно быть предусмотрено помещение для питания воспитанников.

Медицинское обслуживание детей обеспечивается штатным или специально закрепленным органами здравоохранения за дошкольным образовательным учреждением медицинским персоналом, который наряду с администрацией несет ответственность за здоровье и физическое развитие детей, проведение лечебно-профилактических мероприятий, соблюдение санитарно-гигиенических норм, режим и качество питания.

Педагогические работники дошкольных образовательных учреждений проходят периодическое бесплатное медицинское обследование, которое проводится за счет средств учредителя.

Дошкольное образовательное учреждение предоставляет помещение и соответствующие условия для работы медицинского персонала.

Порядок комплектования дошкольного образовательного учреждения определяется учредителем. В дошкольное образовательное учреждение в пурвую очередь принимаются дети работающих одиноких родителей, учащихся матерей, инвалидов I и II групп; дети из многодетных семей; дети, находящиеся под опекой; дети, родители ( один из родителей) которых находятся на военной службе; дети безработных и вынужденных переселенцев, студентов.

В дошкольное образовательное учреждение принимаются дети в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет на основании медицинского заключения.

Участниками образовательного процесса дошкольного образовательного учреждения являются воспитанники, родители (законные представители), педагогические работники.

При приеме детей дошкольное образовательное учреждение обязано ознакомить родителей (законных представителей) с уставом учреждения и другими документами, регламентирующими организацию образовательного процесса.

Взаимоотношения между дошкольным образовательным учреждением и родителями (законными представителями) регулируются договором, включающим в себя взаимные права, обязанности и ответственность сторон, возникающие в процессе обучения, воспитания, присмотра и ухода.

Взимание платы с родителей за содержание детей в дошкольном образовательном учреждении производится в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Отношения воспитанника и персонала дошкольного образовательного учреждения строятся на основе сотрудничества, уважения личности ребенка и предоставления ему свободы развития в соответствии с индивидуальными особенностями.

Дошкольное образовательное учреждение устанавливает:

-ставки заработной платы (должностные оклады) работникам на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы в соответствии с тарифно-квалификационными требованиями и на основании решения аттестационной комиссии, а также определяет виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера в пределах имеющихся средств, направляемых на оплату труда;

-структуру управления дошкольным образовательным учреждением;

-штатное расписание и должностные обязанности.

Управление дошкольным образовательным учреждением осуществляется в соответствии с Законом Российской Федерации "Об образовании", Типовым положением и его уставом.

Управление дошкольным образовательным учреждением строится на принципах единоначалия и самоуправления. Формами самоуправления дошкольного образовательного учреждения являются: попечительский совет, общее собрание, педагогический совет и другие формы. Порядок выборов органов самоуправления и их компетенция определяются уставом дошкольного образовательного учреждения.

Непосредственное руководство дошкольным образовательным учреждением осуществляет заведующий.

Деятельность дошкольного образовательного учреждения финансируется его учредителем в соответствии с договором между ними.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов дошкольного образовательного учреждения являются:

-собственные средства учредителя (учредителей);

-бюджетные и внебюджетные средства;

-имущество, закрепленное за дошкольным образовательным учреждением собственником (уполномоченным им органом);

-средства родителей (законных представителей), добровольные пожертвования и целевые взносы других физических и юридических лиц, в том числе и иностранных;

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены