Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности

Дошкольное образовательное учреждение № 13 г. Можги (далее ДОУ № 13) - это муниципальное образовательное учреждение.

Учредителем Центра является Управление дошкольного образования и воспитания Администрации г. Можги (далее - Управление).

ДОУ № 13 приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации в органах местного самоуправления. ДОУ № 13 имеет самостоятельный финансовый баланс, расчетный и иные счета в банке, печать со своим наименованием, соответствующие штампы и бланки, муниципальное имущество, находящееся в оперативном управлении, и другие реквизиты.

ДОУ № 13 является некоммерческой организацией с правом ведения предпринимательской деятельности.

ДОУ № 13 в своей деятельности руководствуется Конституциями Российской Федерации и Удмуртской Республики, Федеральным Законом «О некоммерческих организациях», Законом РФ «Об образовании», Законом УР «О народном образовании», законами и другими нормативными актами Российской Федерации и Удмуртской Республики, решениями Городской Думы, постановлениями и распоряжениями главы городского самоуправления - мэра г. Можги и Первых заместителей главы городского самоуправления, Уставом г. Можги, Уставом и другими нормативными актами.

Цели и задачи деятельности ДОУ № 13:

-обеспечение и защита конституционных прав граждан на дошкольное образование и воспитание;

-создание условий для реализации права граждан на общее образование по программе дошкольного образования;

-осуществление единой государственной политики в области образования на территории г. Можги;

-всемерное удовлетворение потребностей семьи и общества в уходе за детьми, их гармоничного развития и воспитания, сохранения и укрепления их здоровья;

-обеспечение эффективности дошкольного воспитания, как первой ступени образования, предоставление основных и дополнительных платных образовательных услуг по всем направлениям деятельности, осуществление преемственных связей со школой;

-работа с семьей, детьми по месту жительства с целью подготовки детей к посещению детских учреждений, планирования мест в детских учреждениях, по решению Учредителя открытие специализированных детских учреждений, групп в соответствии с медицинскими заключениями;

-для более полного удовлетворения родителей в выборе детского учреждения по согласованию с Учредителем открывать детские учреждения или группы нетрадиционных форм обучения, воспитания, оздоровления;

-развитие дополнительных услуг.

2.3 Виды оказываемых услуг, структура

3. Специфика управления персоналом в учреждении и поиск путей повышения эффективности управления персоналом

3.1 Организация подготовки и обучения персонала

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности предприятий. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия:

-количественное и качественное планирование персонала;

-занятость персонала (маркетинг персонала), сокращение штатов;

-обучение персонала;

-управление персоналом (кадровый контроль);

-политика руководства, политика стимулирования;

-социальная политика;

-информационная (коммуникационная) политика;

-содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

-обеспечение предприятия необходимой рабочей силой;

-создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия работодателя по отношению к персоналу, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией предприятий. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

-цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);

-цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:

-непрерывное последовательное планирование;

-сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных заведениях;

-количественное и качественное планирование должностей персонала;

-структурирование и планирование расходов на персонал;

-регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия;

-введение в специальность;

-повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социального обучения;

-языковый курс;

-стабильные структуры окладов;

-гибкая система начисление окладов.

В области организации персонала:

-распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленное производственной необходимостью;

-определение уровней руководства.

С учетом основных положений всех составных частей концепции развития предприятий Министерство образования РФ определило собственные цели кадровой политики, которые описаны ниже.

Главным фактором эффективности деятельности является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними задачи. Для их эффективного управления в современных условиях нужна система работы с кадрами, позволяющая вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости. Она направлена на достижение высокой эффективности труда каждого работника, создание таких экономических стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами предприятия, поднятие роли личности и стимулирование труда на более высокую ступень.

Министерство образования проводит целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики исходя из стратегии своего развития, которая исходит, в настоящее время, не только из расширения масштабов и дальнейшей диверсификации своей деятельности, но прежде всего из улучшения качественных показателей работы каждого работника, подразделения, предприятия, повышения профессионального мастерства руководящих работников, специалистов и рабочих. В отрасли создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную деятельность персонала.

Основные положения кадровой политики Министерства образования включают в себя:

-создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

-интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

-внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

-проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда;

-разработку экономических стимулов и гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда, эффективности работы предприятий;

-защиту прав и гарантий каждого работника, работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

-исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

-подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Современная кадровая политика Министерства образования ориентирует работу кадровых служб на качественное обновление своей деятельности, изменение места и роли кадровых служб и на существенное расширение сферы их деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

В соответствии с задачами, стоящими перед Министерством образования, на верхнем уровне управления реализуются следующие функции:

-разработка стратегии кадровой политики;

-перспективное и текущее планирование потребности отрасли в кадрах;

-организация работы кадровых служб отрасли в соответствии с принятой стратегией;

-формирование резерва кадров на выдвижение на высшие руководящие должности и организация его подготовки;

-формирование единой отраслевой системы непрерывного обучения кадров;

-участие в разработке экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение качества труда;

-разработка и реализация социальных программ;

-организация комплекса научно-технических и научно-социальных исследований в области трудовых ресурсов;

-разработка и внедрение научно-обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанной с социальными гарантиями, учитывающей личный вклад работника;

-контроль за исполнением законодательных актов и решений государственных органов, приказов по вопросам кадровой политики;

-выявление и оценка работников, склонных к управленческой деятельности;

-обучение руководящих работников и специалистов в отраслевой и межотраслевой системе обучения;

-разработка нормативного и методического материала, касающегося кадровой работы;

-разработка и развитие автоматизированной системы управления персоналом (ЕСАУП);

-перераспределение высвобожденных работников внутри отрасли;

-награждение ведомственными наградами и подготовка документов для награждения государственными наградами работников отрасли;

-ведение кадрового делопроизводства на руководителей, входящих в номенклатуру, ее администрации;

-подбор и расстановка кадров в администрации.

Основными задачами, решаемыми на уровне кадровых служб предприятий, являются:

-качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и новых экономических условий;

-разработка и осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальной сферы;

-изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

-создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;

-проведение аттестации руководителей и специалистов и ее совершенствование;

-поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

-проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучению причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшений условий их труда, социальному обслуживанию ветеранов;

-разработка структуры управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

-учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

-внедрение Единой Отраслевой Автоматизированной Системы Управления Персоналом (ЕСАУП);

-предоставление наградных материалов на работника, обеспечивающих высокую эффективность и качество труда;

-создание и оснащение учебной базы предприятий для подготовки и переподготовки кадров на базе ЭВМ и тренажерных комплексов;

-перспективное развитие социальной сферы и медицинского обслуживания.

Для реализации кадровой стратегии издаются постановления Министерства образования, приказы министра образования, распоряжения начальника Департамента по управлению персоналом, информационные письма по работе с персоналом, проводятся ежегодные совещания, семинары по отдельным направлениям в работе с кадрами и ежеквартальные заседания Отраслевого методического совета, оказывается практическая помощь с выездом на места.

Министерство образования активно влияет на систему совершенствования работы с персоналом, выполняет значительные объемы работ по обучению резерва, а также работников кадровых служб. Так 14.11.2003 принято Постановление N 124 “О совершенствовании работы с кадрами на предприятиях Министерства образования”, в котором определена стратегия работы с персоналом, даны основные приоритеты и положения.

В соответствии с принятой концепцией кадровой политики разработана структура управления персоналом. Работу с персоналом осуществляют:

-на уровне администрации Департамент по управлению персоналом;

-на уровне отделов - отделы кадров или отделы (службы) управления персоналом.

Отделы кадров и трудовых отношений, отделы (службы) управления персоналом предприятия подчиняются, в основном, заместителю начальника инспекции. В структурных подразделениях предприятий с малой численностью кадровые функции выполняет один работник.

Структура по управлению персоналом непрерывно совершенствуется.

В составе отделов работают социологи, психологи, юристы, специалисты по работе с кадрами.

На кадровую политику предприятия оказывают наибольшее влияние:

-кадровая политика Министерства образования;

-деловая культура в регионе действия предприятия (рынок рабочей силы);

-насущные задачи предприятия по выполнению своей миссии;

-корпоративные ценности предприятия.

Рассмотрим основные направления кадровой работы, которые имеют место в ДОУ № 13.

В табл. 5 приведены данные, характеризующие повышение квалификации руководящих работников и специалистов за последние 3 года.

Таблица 5. Повышение квалификации руководящих работников и специалистов

Как видим из приведенных данных, из года в год растет число специалистов, проходящих курсы повышения квалификации, причем если в 2001-2003 гг. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2003 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

За 2003 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве кадров на выдвижение на руководящие должности номенклатуры: из списков резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры - 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала - 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры - 1 человек, из списков номенклатуры филиала - 5 человек. Остальным резервистам не была проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию - 43 человека. В табл. 6 показаны данные, характеризующие аттестацию персонала.

Таблица 6. Аттестация персонала

Решения аттестационной комиссии за 2003 г.:

а) соответствуют занимаемой должности - 43 человека.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная категория) - 2 чел.; повышены должностные оклады - 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование - 8 чел.

Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.

Невыполнение плана обучения по направлению связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года. Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет - 6 человек (4,2% от общего числа).

В табл. 7 представлены данные по подготовке, переподготовке и повышению квалификации за 2001-2003 гг.

Таблица 7. Число работников, прошедших подготовку, переподготовку, повышение

квалификации

Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз в 3 года.

9 человек обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 4 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности.

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников ДОУ № 13 приведены в табл. 8, они составили в 2003 году 31,9 тысяч рублей.

Таблица 8. Затраты на подготовку и повышение квалификации работников ДОУ № 13

Обучение персонала ДОУ № 13 начинается с планирования обучения, включающего составление перспективных планов. Планы составляются на основе заявок структурных подразделений и согласовываются с руководителями подразделений и заведующим детского сада. Задача кадрового специалиста на этом этапе - определить необходимость обучения того или иного сотрудника и сформулировать цели и задачи процесса обучения.

Основные моменты развития персонала обозначены в информационном письме Министерства образования РФ “Подготовка и повышение квалификации персонала. Аттестация и оценка”, в котором прописаны цели, основные виды и формы обучения, методика планирования развития персонала, подробно описаны процедуры подготовки новых сотрудников, повышения квалификации персонала, порядок проведения квалификационных экзаменов, аттестации и оценки персонала, лицензирования учебных учреждений и образовательных программ.

Среди основных форм обучения используется как внешнее (с помощью тренеров, консультантов, учебных заведений), так и внутреннее обучение. На мой взгляд, внутрифирменное обучение является более эффективным. В нем участвуют сотрудники службы персонала, руководитель подразделения и сами сотрудники. В качестве основных методов внутрифирменного обучения используются следующие формы:

-анализ рабочих действий и процедур;

-анализ существующих проблем и создание программ их устранения;

-тренинги и деловые игры;

-инструктаж на рабочем месте;

-консультирование;

-моделирование ситуаций и ролевые игры;

-ротация рабочих мест и т.д.

Также в системе развития и обучения персонала используются узконаправленные методы и приемы, позволяющие решить специфичные для конкретных подразделений задачи, например:

-каскадное обучение;

-специальные набор заданий, мотивирующий на приобретение новых знаний и навыков;

-конференции с активной работой участников и т.д.

Для мониторинга процесса обучения в ДОУ № 13 используется два вида контроля овладения полученными знаниями: промежуточный и итоговый контроль. В случае неполучения промежуточного зачета слушатель не допускается до итогового зачета или экзамена до тех пор, пока не получит отметку инструктора о прохождении промежуточного контроля.

Завершающий этап контроля в форме зачета. В случае неполучения итогового зачета руководитель имеет право в зависимости от цели обучения:

-не допустить сотрудника до работы;

-не подтвердить факт повышения квалификации;

-не подтвердить получение второй профессии.

Руководители и специалисты итоговый контроль проходят в форме аттестации, отчета о пройденном обучении, разработки мероприятий по реализации на практике полученных знаний и навыков.

Результатом успешного завершения учебы для сотрудников в зависимости от цели обучения может являться:

-повышение квалификации;

-повышение уровня оплаты труда;

-получение более интересной или перспективной работы;

-ротация, карьерный рост и т.д.

3.2 Эффективность подготовки и переподготовки персонала ДОУ № 13

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия, оценить, какую пользу от обучения получили сами работники и инспекция, с тем, чтобы использовать эту информацию при планировании и подготовке учебных программ.

Проще всего оценить эффективность обучения в виде качественных показателей. Результаты некоторых программ связаны со знаниями, которые не поддаются точной оценки, например: “Техника убеждающего воздействия”, “Организационная культура предприятия”, “Основы бесконфликтного общения”. Эти программы обучения создаются и проводятся не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения, поэтому для оценки их эффективности используются косвенные методы:

-тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились (усовершенствовались) навыки и компетенция обучающихся;

-наблюдение за профессиональным поведением прошедших обучение сотрудников;

-наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, происходящим на предприятии.

Кроме этого, при оценке эффективности подготовки и повышения квалификации кадров сотрудники отдела персонала используют количественные показатели. Основанием для них служит оценка мнения обучающихся по следующим критериям:

-их удовлетворенность программой в целом;

-уровень усвоения ими учебного материала.

Оценка впечатления обучающихся проводится с помощью анкетирования (см. Приложение). Сотрудники заполняют предложенную анкету, после чего данные обрабатываются следующим образом.

Удовлетворенность слушателей учебной программой - Э₁ - выражается в коэффициенте:

-отлично - от 1,0 до 0,81;

-хорошо - от 0,80 до 0,61;

-удовлетворительно - от 0,60 до 0,41;

-плохо - от 0,40 и ниже.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных баллов к максимально возможному числу баллов. Так, в I квартале 2003 г. общее число оценивающихся в ДОУ № 13 составляет 10 человек, сумма полученных баллов составляет 35, максимально возможное число баллов - 10 х 5 = 50.

Э₁ = 35 : 50 = 0,70 (хорошо)

Оценка усвоения учебного материала - Э₂ - проводится при помощи:

-экзаменов;

-зачетов;

-подготовки проектных работ.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных оценок к максимально возможному числу оценок. В I квартале 2003 г. общее число экзаменуемых в ДОУ № 13 составляет 10 человек, сумма полученных оценок составляет 42, максимально возможное число баллов - 10 х 5 = 50.

Э₂ = 42 : 50 = 0,84 (отлично)

По итогам проверки усвоения материала предполагается выставление оценок (отлично, хорошо и т.д.).

Также с помощью количественного метода сотрудники ДОУ № 13 оценивают удовлетворенность запросов инспекции в обучении.

Эффективность удовлетворения запросов инспекции в обучении - Э₃ - рассчитывается как отношение суммы выполненных заявок на обучение от руководителей подразделений и числа курсов (программ) обучения к общей численности поданных заявок и запланированных курсов обучения (единица измерения - чел.). В I квартале 2003 г. поступили заявки в общем количестве 13 человек. Обучено 10 человек, некоторые заявки не выполнены.

Э₃ = 10 : 13 = 0,77 (хорошо)

Интегральный показатель - Э_О (общая оценка) - рассчитывается как среднеарифметическое суммы трех показателей эффективности. В нашем случае:

Э_О = Э₁ + Э₂ + Э₃ = (0,70 + 0,84 + 0,77) : 3 = 0,77 (хорошо)

В заключение проводится мониторинг эффективности системы обучения, решающий следующие задачи:

осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения;

-анализ и корректировка слабых сторон;

-мониторинг эффективности, качества;

-мониторинг результативности обучения: сопоставление затрат и результатов обучения;

-разработка по результатам мониторинга корректирующих мероприятий;

-внедрение корректирующих мероприятий.

Рассмотрим четыре области, в которых функция подготовки персонала повышает эффективность организации.

Приведенная структура выделяет четыре равноценные по результатам области:

-управление стратегическими человеческими ресурсами;

-управление реструктуризацией и изменениями;

-управление инфраструктурой;

-управление отдачей персонала.

В данных областях деятельность менеджеров может увеличить эффективность, т.е. увеличить ценность функции управления персоналом.

Области делятся на долговременные (стратегические) и краткосрочные (оперативные) процедуры менеджмента, а также на области, в которых реализуется воздействие на организационные процессы внутри ДОУ № 13 и на персонал.

Одной из основ успешного развития предприятия является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

По нашему мнению, включение мероприятий по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии ДОУ № 13 возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий - таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., - характеризуется лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды предприятия.

Также в основу оценочной методики может быть положена мысль о том, что эффективность управления персоналом следует искать не только “внутри компании” - в виде улучшения подготовки персонала, новых компенсационных программ и т. п., а “вне компании” - в виде увеличения эффективности деятельности за счет повышения степени удовлетворения посетителей.

Недостаточная эффективность менеджмента определяется отсутствием необходимой связи результатов деятельности с “реальным клиентом” (посетителем), поскольку все внимание менеджеров нацелено на “внутреннего клиента” - служащих ДОУ № 13.

В 2003 г. в 20 ДОУ в Удмуртской Республике был внедрен компьютеризированный тренинг. Использование компьютеризированного тренинга предоставляло, в случае успеха всей работы, убедительную возможность продемонстрировать эффективность вложения финансов в разработку и внедрение новой системы тренинга. При этом критериями для сравнения эффективности традиционной и новой системы тренинга были приняты:

-затрачиваемое время и стоимость тренинга;

-необходимое время, затрачиваемое для достижения высокой производительности;

-точность проведения финансовых расчетов.

Обследование проводилось в течение 6 месяцев и показало следующее:

-снизилось количество часов, затрачиваемых обучающимися и тренерами,; как следствие снизилась и стоимость тренинга;

-повысилась производительность работников ДОУ, что дало возможность непосредственно оценить повышение эффективности работы исследуемых ДОУ.

Далее был проведен второй этап исследования с целью выработать систему отбора служащих, включающую инструментарий для учета и измерения реакции.

Выше было указано, что учет и измерение реакции на работу персонала является важнейшей составляющей для выработки эффективной методики современного менеджмента. Поэтому в новую компьютерную программу системы отбора персонала необходимо было включить некоторый “индекс удовлетворения потребителей” (ИУП), формируемый на основе измерений данных, получаемых от родителей детей, посещающих ДОУ. Такой индекс безусловно необходим для объективной оценки внедряемых мероприятий по управлению персоналом.

В то же время величина индекса для организаций, предоставляющих услуги разного характера, будет зависеть от совершенно различных факторов. Так, например, для авиакомпании, перевозящей пассажиров, этот индекс определяется качеством предоставляемого при перелете сервиса; для торгового комплекса - расстоянием до места массового проживания клиентов, их демографическим составом и т. п. Таким образом, этот индекс является уникальной характеристикой для каждой конкретной системы “предприятие-клиентура”.

Однако можно предполагать, что в пределах одной отрасли на разных предприятиях этот индекс не будет слишком сильно отличаться. Например, для ДОУ индекс определяется следующим:

-дети должны всегда ощущать приветливое отношение персонала;

-воспитатели должны быть всегда внимательны к детям;

-служащие должны ограничивать разговоры между собой;

-служащие не должны жаловаться родителям детей на свою работу;

-служащие должны демонстрировать удовольствие от выполняемой работы;

-служащие должны быть хорошо информированы и коммуникабельны при ответе на вопросы;

-служащие должны поддерживать чистоту и безопасность на рабочих местах.

Поэтому каждое ДОУ должно периодически проводить научно-обоснованное исследование ожиданий и степени удовлетворения своих посетителей, что даст возможность сформировать ИУП, используемый в дальнейшем для объективной оценки проводимого менеджмента.

Выполненная работа, включавшая создание компьютеризованных тренинга служащих и обучения нового персонала, построенная на базе измерения реакции посетителей, привела к выводу, что эта методика может и должна быть использована для оценки эффективности финансовых затрат на реализацию тех или иных конкретных мероприятий по управлению персоналом. Эта методология может быть сформулирована в виде пяти основных шагов.

а) оценить и измерить ожидания родителей детей, посещающих ДОУ от отношения к ним персонала. Измерение этих данных должно стать предметом объективного исследования с использованием научно обоснованных методов.

б) четко определить через служащих, каковы препятствия на пути удовлетворения ожиданий родителей и возможности их преодоления. Здесь рекомендуется интенсивно использовать для исследования все инструменты, доступные служащим всех уровней.

в) на основе проведенного исследования разработать, в качестве приоритетных, одно или несколько мероприятий менеджмента (рекрутирование, отбор, тренинг, мотивации, вознаграждение и т. п.), которые могут привести к улучшению взаимоотношений. При этом профессионалы менеджмента внутри ДОУ № 13 совместно разрабатывают специфические стратегии и тактические приемы, в наибольшей степени отвечающие ожиданиям родителей детей, посещающих ДОУ № 13.

г) провести опытные обследования, контролируя результаты, с тем чтобы определить, какие из методов менеджмента работают на практике эффективно, а какие - безрезультатны. При этом выдвигаются предположения о возможных величинах возврата финансирования, затраченного на реализацию этих методов, и намечаются базовые факторы для измерения. Измеряются результаты опытных работ по сравнению с базовыми финансовыми ожиданиями и оценивается степень удовлетворения ожиданий. При этом необходимо использовать методы контроля достоверности получаемых результатов и убедиться в том, что имеется причинно-следственная связь между методами менеджмента и изменениями базовых объективных показателей, характеризующих степень удовлетворения посетителей.

д) следует незамедлительно внедрять в повсеместную практику успешные результаты, обеспечивающие возврат финансирования, затраченного на менеджмент. При этом следует перманентно продолжать измерение ожиданий родителей, быстро реагируя на их изменения.

Проделанная работа показала, что реализация на практике методов менеджмента, основанных на измерениях объективных данных, характеризующих ожидания посетителей, возможности персонала и изменения финансовых потоков в результате внедрения этих методов, преобразует методологию управления персоналом. Таким образом, методология, базирующаяся на опыте и интуиции менеджеров, преобразуется в научно обоснованную систему, реализующую свои методы непосредственно на основе объективного измерения степени удовлетворения родителей.

В результате внедрения такой практики службы управления персоналом получают равные среди других подразделений - и финансово обоснованные - возможности инвестирования средств для развития и совершенствования своей деятельности.

В ДОУ № 13 необходимо создание долговременной программы непрерывного профессионального обучения. Программа корпоративного обучения должна содержать все основные положения “пожизненно” продолжающегося профессионального обучения:

-в процесс обучения будут вовлечены все служащие, при этом содержательная часть программ обучения включает широкий спектр знаний, в отличие от узконаправленных тренинговых программ, нацеленных на обучение конкретным навыкам на рабочих местах;

-обучение должно проводиться в хорошо оснащенных и легкодоступных учебных центрах, имевших тесные связи с местными университетами и колледжами;

-разработка учебных программ, ориентированных на проблемы ДОУ, включавшие вопросы карьерного роста служащих, должна проводиться исключительно за счет Министерства образования; зарплата служащим, обучавшимся в рабочее время, выплачивается полностью.

По окончании обучения будут выдаются соответствующие сертификаты о повышении квалификации.

В рамках данной работы для оценки эффективности программы корпоративного обучения предлагается проведение ситуационного исследования. Основная задача исследования состоит в том, чтобы оценить рентабельность инвестиций в непрерывное корпоративное обучение, по возможности оценив и степень усвоения знаний во время обучения.

Объектом исследования будет являться ДОУ № 13. В настоящее время (время проведения обследования) в ДОУ № 13 работает 52 служащих.