Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности

Предлагаемая методика проведения исследования.

Сбор данных для анализа, на мой взгляд, должен проводиться в два этапа. Первый этап будет включать опрос двух групп служащих (по 25 чел.) на рабочих местах: первая группа будет состоять из служащих, прошедших обучение в течение последних трех лет, по крайней мере по одному курсу программы продолжающегося корпоративного обучения; вторая группа - из служащих, не проходивших никакого обучения. Состав каждой группы по половому признаку, возрасту и первоначальному (до прихода в ДОУ № 13) уровню квалификации должен быть идентичен. На втором этапе будет проводиться детальное интервьюирование 25 служащих из каждой группы.

Для оценки эффективности усвоения знаний, прежде всего, необходимо пояснить, какие критерии были выбраны для оценки.

Чтобы узнать, имелась ли конкретная выгода для Министерства образования от выбранной формы обучения, слушателям должны быть заданы следующие вопросы:

а) был ли уровень полученных слушателями знаний, по их собственной оценке, значимым (полезным) для Министерства образования в настоящее время и в будущем?

б) считают ли они эти знания полезными для совершенствования своей деятельности?

в) каково соотношение приобретенных во время обучения знаний и знаний, полученных из других источников?

Нас также может интересовать, наблюдается ли на практике позитивное влияние “атмосферы” в аудитории на эффективность восприятия знаний.

Во время обследования на первом этапе обеим группам служащих необходимо задавать конкретные вопросы с целью:

а) выяснить, какие инновации или усовершенствования проведены ими на своих рабочих местах и

б) выбрать из нескольких источников знаний наиболее существенные, которые послужили причиной изменения деятельности служащих в лучшую сторону.

По данным исследования, 42% прошедших курс обучения связывает свой образовательный уровень со знаниями, полученными в результате предыдущей деятельности. Но кроме того, в группе обучавшихся почти столько же респондентов (38%) указывают на процесс обучения как источник знаний для совершенствования своей деятельности. При этом в группе обучавшихся таких респондентов было заметно больше, чем в группе необучавшихся.

Подавляющее число опрошенных положительно отвечает на вопросы о влиянии курсов обучения на совершенствование своей деятельности и - что еще более характерно - согласны с тем, что приобретенные знания дают хорошее основание для успешной деятельности в будущем.

Система подготовки и переподготовки персонала использовалась для 40 работников. Из общего числа служащих 16 человек ранее не выполняли нормы. После повышения квалификации все сотрудники стали выполнять нормы. Кроме того, 24 человека повысили свои нормы в среднем до 105%.

Определим экономическую эффективность системы подготовки и переподготовки персонала и срок окупаемости единовременных затрат, если известные следующие исходные данные:

Таблица 9. Исходные данные для расчета эффективности

Проведем вспомогательные расчеты

Таблица 10. Предварительные расчеты

Прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности рассчитывается по формуле:

где Э_Ч - относительная экономия (высвобождение) численности служащих после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_СР - расчетная среднесписочная численность служащих (исчисленная на перспективный период по выработке базисного периода).

Прирост производительности труда в ДОУ, %

Прирост производительности труда по ДОУ № 13, %

Годовой экономический эффект (Э_Г) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:

где С₁ и С₂ - затраты на персонал до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В₂ - годовой объем работы после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Е_Н - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН);

З_ЕД - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.

Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (Е_Н) кадровых мероприятий равен 0,16, нормативный срок окупаемости (Т_Н) - 6,2 года.

Годовой экономический эффект, руб.

Срок окупаемости единовременных затрат (Т_ЕД) и обратная ему величина - коэффициент эффективности (Е) определяются по формулам:

Срок окупаемости единовременных затрат, лет

Итак, годовой экономический эффект от внедрения системы обучения подготовки и переподготовки персонала составит 7653,6 руб., срок окупаемости единовременных затрат - 0,2 года.

Заключение

Таким образом, профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

Как показал проведенный анализ, в ДОУ № 13 из года в год растет число специалистов, проходящих курсы повышения квалификации, причем если в 2001-2002 гг. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2003 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

За 2003 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве кадров на выдвижение на руководящие должности номенклатуры: из списков резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры - 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала - 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры - 1 человек, из списков номенклатуры филиала - 5 человек. Остальным резервистам не была проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию - 43 человека.

Решения аттестационной комиссии за 2003 г.:

а) соответствуют занимаемой должности - 43 человека.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная категория) - 2 чел.; повышены должностные оклады - 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование - 8 чел.

Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.

Невыполнение плана обучения по направлению связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года.

За 2003 год проходили подготовку, переподготовку и повышение квалификации работники предприятия. Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз в 3 года.

В 2003 г. 9 человек обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 4 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности. Затраты на подготовку и повышение квалификации работников составили в 2003 году 31,9 тысяч рублей.

Одной из основ успешного развития предприятия является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

По нашему мнению, включение мероприятий по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий - таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., - характеризуется лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды предприятия.

[1] Базелевич Л.А. Моделирование организационных структур. - СПб., 1999. С. 145.