Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты кризисного менеджмента

1.1 Характеристика технологий кризисного менеджмента

1.2 Особенности реализации антикризисный коммуникаций

1.3 Методы оценки эффективности антикризисных коммуникаций

Глава 2. Анализ элементов модели кризисных коммуникаций

2.1 Программа исследования

2.2 Анализ кризиса компании VW

2.3 Изучение необходимости проектирования и внедрения модели антикризисных коммуникаций в деятельность представителей российского рынка автодилеров

Глава3. Разработка модели антикризисных коммуникаций для российских автодилеров

3.1 Проектирование общего вида и валидация модели антикризисных коммуникаций

3.2 Корректировка и детализация по уровням модели антикризисных коммуникаций

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Аннотация

Каждая компания подвержена возникновению кризисов, которые угрожают ее финансовому благосостоянию, репутации и существованию. Согласно статистике, количество кризисных ситуаций стремительно возрастает, что связано с быстро развивающейся технологической средой. Глобальные компании регулярно исследуют и реализуют практики антикризисных коммуникаций, но в России область антикризисных коммуникаций имеет слабо выраженное развитие. Антикризисные коммуникации способствуют предотвращению кризисов до их наступления, минимизации отрицательных последствия. Для разработки модели антикризисных коммуникаций для автомобильных дилеров России был проведен обзор литературыи анализ кризиса «дизельгейт» компании Volkswagen на предмет используемых антикризисных коммуникаций и произведенных ошибок на всех этапах кризиса: докризисный, кризисный, посткризисный. Данная разработанная модель антикризисных коммуникаций содержит в себе основные элементы и действия, на которые необходимо обратить внимание на каждом этапе кризиса и от которых напрямую зависит исход кризиса для компании. Разработанная модель имеет несколько уровней и позволяет улучшить навыки управления коммуникациями во время кризиса.

Abstract

антикризисный коммуникация менеджмент

Each company is prone to crises that threaten its financial well-being, reputation and existence. According to statistics, the number of crisis situations is rapidly increasing, which is due to the rapidly developing technological environment. Global companies regularly investigate and implement crisis communications practices, but in Russia the area of ??crisis communications has a weak development. Crisis communications contribute to the prevention of crises before they occur, minimizing the negative consequences. For the development of the model of crisis communications for automotive dealers of Russia, a literature review and analysis of the Volkswagen's «dieselgate» crisis were conducted for the use of crisis communications and the errors made at all stages of the crisis: pre-crisis, crisis, and post-crisis. This model of crisis communications contains the main elements and actions that must be taken into account at each stage of the crisis and on which the outcome of the crisis for the company directly depends. The developed model has several levels and allows to improve skills of management of communications during the crisis.

Введение

Ни одна организация в мире не застрахована от кризисов, которые угрожают ее финансовому благосостоянию, репутации и самому существованию. Наиболее острые кризисы ежедневно публикуются в средствах массовой информации. Исходя из представленных статистик, количество кризисных ситуаций в компаниях имеет стремительный стабильный рост, поэтому современную эпоху часть называют эрой кризисов. Данный феномен обосновывается быстро развивающейся технологической средой. Международные компании мирового масштаба регулярно исследуют и реализуют практики антикризисных коммуникаций, однако в России область кризисного менеджмента, а в особенности - антикризисных коммуникаций обладает слабо выраженным развитием. Антикризисные коммуникации позволяют предотвратить кризисы до их наступления, минимизировать их негативные последствия, а также стимулировать с их помощью развитие организации. Главной проблемой каждого кризиса является дефицит информации. При правильно сформированном и реализованном процессе антикризисных коммуникаций данная проблема решается. Данными фактами обосновывается актуальность разработки модели антикризисных коммуникаций для автомобильных дилеров России.

Объектом исследования является процесс антикризисных коммуникаций.

Предмет исследования - принципы и подходы к формированию антикризисных коммуникаций.

Цель данного исследования заключается в разработке модели антикризисных коммуникаций для автомобильных дилеров России.

Для достижения главной цели исследования необходимы для выполнения следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты кризисного менеджмента и антикризисных коммуникаций.

2. Рассмотреть существующие модели антикризисных коммуникаций.

3. Провести анализ кризиса «дизейльгейт» в компании Volkswagen и выявить ключевые ошибки антикризисных коммуникаций.

4. Провести экспертные интервью с руководителями отделов глобальных автомобильных брендов на предмет необходимости создания модели антикризисных коммуникаций для российских дилеров.

5. Провести количественный и качественный опрос для выявления отношения автовладельцев к бренду автомобиля.

6. Определить элементы и содержание модели антикризисных коммуникаций.

7. Разработать модель антикризисных коммуникаций на основе существующих моделей, знаменитых исследований в области кризисного менеджмента и предпринятых действий компании Volkswagen, исключая произведенные ошибки.

Для решения поставленных задач необходимым будет применение следующих методов исследования:

1. Метод контент-анализа

2. Метод case-study

3. Метод количественного опроса

4. Метод качественного опроса

5. Метод экспертного интервью

6. Метод сравнительного анализа

7. Метод критического анализа документов

8. Метод анализа best practices

9. Метод Mind Map проектирование

В дальнейшем разработанная модель антикризисных коммуникаций может служить основой формирования коммуникативной деятельности в кризис у российских автомобильных дилеров, так как ее содержание отображает основные элементы, на которые необходимо сделать акцент.

Первая глава исследования содержит в себе теоретические аспекты, в общем, кризисного менеджмента и антикризисных коммуникаций, как главной структурной части кризисного менеджмента. Во второй главе отражен анализ элементов антикризисных коммуникаций. В третьей главе происходит описание разработанной модели антикризисных коммуникаций со всеми элементами и уровнями модели.

Глава 1. Теоретические аспекты кризисного менеджмента

1.1 Характеристика технологий кризисного менеджмента

Существует множество вариантов кризисных ситуаций, одним из которых является конфликт. [Fearn-Banks K., 2011, p. 401]Опираясь на исследования в области конфликтологии, конфликты в компании являются нормой и правильное их разрешение ведет лишь к улучшению жизнедеятельности компании, поскольку открывают все «больные места» компании. Из этого следует и повышенное внимание к разумному разрешению конфликтов.

Кризис - более сложная форма, которая говорит о нестабильной внутренней системе. Это внезапное и неожидаемое событие, которое несет угрозу финансовой стороне компании и ее репутации. Это ситуация, в условиях которой компания претерпевает переломный момент в своей деятельности, характеризующейся дальнейшей неопределенностью в действии. [Aikaterini C. V., 2014, p.390]

На данный момент существует несколько видов кризисов и природа их разнообразна:

а. финансовый (появляется как следствие нерационального использования собственного капитала и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой финансовые проблемы компании);

б. организационный (возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, поздравлениями аппарата и внутри между исполнителями);

в. информационный (является следствием некачественного информирования об изменениях, происходящих на рынке в данный момент, недостаточного отражения положения дел в самой организации, нарушения координационных потоков между подразделениями и различными отделами компании);

г. природный (происходит как результат непредвиденных ситуаций связанных с природными условиями жизни).

Данные виды кризисов тесно связаны между собой. Каждый из них при неверном принятии решения резко ударяет по финансовой структуре организации.

Во время кризиса отрицательные реакции потребителей представляют самую большую угрозу компании. [Grewal R. et al, 2007, p. 401]Кризисы могут вредить потребителям физически, эмоционально, и в финансовом отношении; кроме того они могут реагировать распространением отрицательной информации, а также предпринять решение не приобретать продукцию компании, вовлеченной в кризис или, более широко, развить отрицательные оценки этой компании. [Coombs W. T., Holladay J.S. , 2010, p. 769]Подобные реакции потребителей могут привести компанию к некоторым последствиям: низкий уровень продаж, снижение доли на рынке и т.д.

Каждый кризис уникален.Многие крупнейшие мировые компании исчезли, поскольку не смогли адекватно среагировать на развивающийся кризис. В последние годы количество кризисных ситуаций по статистике постоянно возрастает. Большая часть из них сопровождается человеческими жертвами.

Классификация кризисов по степени возникновения:

1) Внезапные кризисы (не существует времени на подготовку и планирование, требуют мгновенных заранее согласованных действий, чтобы не развить дезинформацию): стихийные бедствия, крушение самолета, гибель первых лиц и т.д.

2) Возникающие кризисы (существует время на разработку плана, анализ, исследование ситуации, основной задачей является корректировка плана до начала критической степени).

3) Постоянные кризисы (продолжительность данных кризисов считается месяцами или даже годами, не смотря на все используемые возможности и принятые усилия по регулированию).

Кризисы - всегда сложный этап преодоления для компании, так как всегда содержит в себе элементы новизны. [Fink St., 1986]Именно в этом заключается важность и необходимость заблаговременной подготовки и проработки всевозможных вариантов развития событий.

Существует три основных этапа осуществления кризисного менеджмента:

1) предварительный этап;

2) этап преодоления кризиса;

3) этап восстановления.

Предварительный этап - это подготовка к потенциальному кризису до момента его зарождения. Сложность кризисной ситуации заключается в ее новизне и динамичности: нарушается привычный ход вещей, ощущается острый дефицит времени, что затрудняет выработку качественного решения.Прежде всего, необходимо идентифицировать и подвергнуть тщательному анализу все составляющие возможного кризиса, оценить его риски. Оценка рисков предполагает ранжирование угроз по приоритетности их нейтрализации и выявление уязвимых мест.

На этапе преодоления кризиса следует действовать исходя из принятого заранее плана, а также сохранять принципы антикризисных коммуникаций.

Роль этапа послекризисного восстановления нельзя приуменьшать. При наличии ошибок в данный период кризис может возродиться и перейти на новую стадию. Стратегия восстановления после кризиса представляет собой комплекс действий. На уровне антикризисного управления требуется, прежде всего, проанализировать причины недавнего кризиса, реакцию на него и его последствия, а затем, учитывая опыт недавнего кризиса, успехи и ошибки в его преодолении, внести изменения в процесс реализации кризисного управления. При необходимости следует усовершенствовать стратегию и тактику организации для предотвращения возникновения кризисных ситуаций в будущем. На финальном этапе необходимо урегулировать взаимоотношения со всеми сторонами, пострадавшими от кризиса. Если установлено, что кризис произошел по вине организации, необходимо признать ответственность и принести извинения.

Кризис - это постоянное и многократно повторяющееся событие, у которого существуют свои определённые фазы прохождения, которые в своей 5-ти фазной модели предложили Джеймс и Вутен:

Сигнальное обнаружение

Подготовка/предотвращение

Содержание/ремонто-восстановительные работы

Деловое восстановление

Изучение

Reynolds и Seeger в 2005 году предложили модель «5 фаз»:

1) Сообщение о риске в докризисный период и разработка механизма, влияющего на поведение организации;

2) Первоначальное снижение уровня неопределенности событий, облегчение эмоционального потрясения организации, а также ввод в понимании ситуации;

3) Поддержание личной инициативы в поиске решения, также поддержание обратной связи с организацией, предоставляющего канал сотрудничества и увеличивающий прогресс реагирования;

4) Запуск обновления и обсуждения восстановления усилий;

5) Оценка нововведений, обсуждение адекватности ответной реакции и последствия извлеченного опыта.

Данная модель обеспечивает благоприятное воздействие на антикризисный процесс, на взаимодействие между заинтересованными лицами, на приготовление к общению с целевыми аудиториями в предкризисное и кризисное время. Для посткризисной ситуации эта модель предполагает полезный опыт изучения проблем компании [Reynolds B., 2005, p. 51].

Кризисы всегда становятся новостным событием для средств массовой информации. Профессор Сэм Блэк отмечает, что кризисы способствуют развитию серьезных последствий для компании: угроза существованию компании, поэтому необходимо в случае кризиса сразу включать в работу кризисные коммуникации. [Black S.., 2011, p. 33]Резкий выброс информации в СМИ о кризисе в компании в первые часы/дни формирует общественное мнение о ситуации. Необходимо наличие круглосуточного взаимодействия (отправка и демонстрация новых материалов решения вопроса/проблемы) посредством почты, телефонных звонков, пресс-конференций и т.д. в целях пресечения постоянного повтора в каналах СМИ факта только о произошедшем. Поток информации становится неуправляемым, если вовремя не пресечь его. В подобных ситуациях сложно ограничивать доступ к информации, и она переходит из разряда внутренней в публичную. Именно поэтому сфера кризисного управления и отдельно антикризисных коммуникаций на сегодняшний день является одной из бурно развивающихся областей менеджмента.

В целом область кризисного менеджмента можно определить как менеджмент PR-аспектов связанных серьезных событий, которые обладают потенциалом разрушить или значительно повредить репутацию компании. Такими событиями могут являться: естественные природные бедствия, провоцируемые человеком бедствия, утечка конфиденциальной информации, юридические, экономические, политические, экологические проблемы, поведение высшего менеджмента компании, ошибки и неточное информировании в СМИ и так далее. [Pauchant T.C.,Mitroff I.I., p. 1992]Таким образом, причинами кризисов могут выступать абсолютно разные ситуации из различных сфер жизни.

Особенность кризисного менеджмента заключается в приоритетной роли и ограниченности временного фактора и различного рода давления со стороны всех заинтересованных в проблеме лиц.

Аспекты кризисной ситуации:

1) Событие произошло, его не изменить;

2) Запуск процесса незамедлительной трансформации информационного представления о ситуации;

3) Информационная часть кризиса начинает развиваться в сильной степени вне зависимости от самой компании.

Кризисы обладают широким распространением и их частое и постоянное возникновение неизбежно. Необходимо относиться к подобного рода ситуациями как к управляемому процессу и держать под контролем.[MacLeod A., 2015, p. 56] Также менеджмент компании должен непременно создавать кризисную команду, которая будет выполнять функции коммуникации, защиты, информирования. [Coombs, W. T., & Holladay, J. S., 2012] Однако, нехватка ресурсов (интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих) отразится на эффективности работы и результатах деятельности команды.

Авторы и исследователи в области кризисного менеджмента и PR неоднократно подчеркивали необходимость заблаговременной подготовки кризисного плана. При его существовании ускоряется процесс обратной реакции компании на кризис. Частично снижается уровень новизны ситуации и влияние стресса, которые в частых случаях приводят к неверному принятию решений. [Pearson C.M., Mitroff I.I., 1993, р. 53]

Профессор Сэм Блэк в своем работе предложил несколько этапов для подготовки плана по действиям в кризис:

1) Анализ существующих проблем

2) Формирования плана действий

3) Подбор команды

4) Обеспечение всеми необходимыми средствами связи

5) Проведение тренировки команды (например, деловые игры, симуляционные модели) [Black S., 2011, p. 40]

Также Сэм Блэк сформировал ряд общих принципов:

1. Моментальная реакция на все запросы представителей СМИ

2. Публикаций и демонстрация только полностью изученных и точных фактов (избегать упоминания догадок о жертвах и причинах кризиса)

3. Проведение пресс-конференции при достаточном объеме собранных данных. Представители СМИ должны получить полный объем информации и ответы на все интересующие вопросы. Также присутствие первых лиц компании является неотъемлемой частью пресс-конференции.

4. Презентующее лицо должно соответствовать по манере разговора, голоса, внешности случившемуся, так как все перечисленное будет прямо воздействовать на аудиторию.

5. Необходимо проявить должное внимание не только к пострадавшим, но и к их родственникам, и всем остальным, кого даже непрямо могла коснуться ситуация. [Black S., 2011, p. 46]

Суть кризисного управления - это динамичный процесс коммуникации в условиях кризиса.[Gonzбlez-Herrero A., Pratt, C. B., 1996, p. 90]Антикризисные коммуникации, прежде всего, включают в себя выявление внутренних и внешних аудиторий информационного воздействия в кризис. Решение кризисного вопроса требует постоянного контакта: создание и распространение сведений заинтересованным сторонам и получение обратной связи. Эффективные кризисные коммуникации значительно влияют на имидж компании - улучшают ее репутацию. Поэтому коммуникации - это важная и неотъемлемая часть кризисного менеджмента. Кризисное управление представляет собой целый цикл действий и процессов, которой не заканчивается после урегулирования самого кризиса.[Gonzalez-Herrero A., Smith S.. B., 2010, p. 145]

1.2 Особенности реализации антикризисный коммуникаций

Область антикризисных коммуникаций - достаточно новая сфера знаний. Ключевой проблемой каждого кризиса является дефицит информации. Правильно сформированные и реализованные коммуникации способствуют устранению данной проблемы. [Gonzбlez-Herrero. A., Pratt, C. B., 1996]Второй по важности проблемой является потеря доверия стейкхолдеров к источникам информации, и здесь решение соответствующее предыдущей. Особую роль играют представители компаний, выступающие перед заинтересованной аудиторией.

Согласно исследованиям в области кризисного менеджмента, многие из авторов подчеркивают необходимость и значимость формирования специальных антикризисных команд. Однако при образовании таких команд не учитывается ни природа создания, ни возможности, необходимые для эффективного существования команды. Кризисные команды создаются для оказания экстренной и дальнейшей помощи по урегулированию последствий и координации во время и после кризиса. Необходимость кризисных команд (CMT - Crisis ManagementTeam) подчеркивалась еще в научных трудах прошлого века. Так Митрофф подчеркивает, что каждой компании, которая непрерывно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, необходимы постоянные CMT.[Mitroff I.I., 1994, p. 102] Поскольку с каждым годом по статистике количество кризисных ситуаций увеличивается, правление и другие заинтересованные стороны компаний требуют существования кризисных команд, которые будут находится в состоянии готовности к кризису. Тем не менее, существует важная проблема на нынешнем этапе создания таких групп - это концентрация на теоретических аспектах и базовых инструментах, без объяснения механизмов функционирования в контексте конкретного кризиса.

Кризисная команда может быть включена в большую сеть команд одной компании и являться мультикомандой. Активация деятельности команды приходит на период обнаружения кризисной ситуации. Часто в состав группы входят члены высшего руководства. [Seeger M.W., 2006, р. 235]

Кризисная команда проявляет наибольшую активность на нескольких фазах кризиса: подготовка/предотвращение, содержание/ремонто-восстановительные работы. На фазе подготовки/предотвращения включает основное обучение участников CMT эффективно управлять кризисами как только они обнаруживаются. При помощи постоянных репетиций и проработок сценариев кризисов команда улучшает жизненно важные для компании навыки борьбы с непредвиденными ситуациями. На фазе содержания/ ремонто-восстановительные работы команда сталкивается с трудностями внутренней и внешней координацией действий. Все участники должны быть в состоянии быстро координировать свои действия. Явные механизмы координации - это графики, планы, различные инструменты, формальная непосредственная связь. Однако это типичные механизмы, которые могут оказаться устаревшими для использования их в конкретной кризисной ситуации. Неявные механизмы координации включают в себя буквальную синхронизацию знаний и действий на основе широкого кругозора всех членов команды, а также проявление гибкости и подстраивания к каждой конкретной ситуации.

Основные навыки эффективной кризисной команды:

1. Трансактивная система памяти (объединение памяти всех членов команды)

2. Развитое чувство эффективности каждого члена команды

3. Использование неявной координации внутри команды

4. Гибкая адаптация к изменениям внешней среды[Waller M.J. et al, 2014]

Необходимость набора кризисной команды в период, когда компания не претерпевает кризис обуславливается следующими факторами:

ь Трата времени на «притирку» команды и на отработку схем принятия групповых решений

ь Отсутствие определенных баз данных для анализа различных ситуаций кризиса

ь Присутствие конкурентного фактора внутри группы и среди других групп компании

ь На начальном этапе формирования отсутствует распределение ролей, все несут ответственность за все

ь Слабо выраженная связь с первым лицом компании

Перечисленные выше факторы не способствуют разработке и принятию правильного кризисного решения. [Seeger M.W. et al, 2003]

Ключевым элементом разработки crisiscommunicationmodel являются непосредственно антикризисные коммуникации. В процессе исследования было рассмотрено несколько аспектов данной области. В первую очередь была изучена Situationalcrisiscommunicationtheory (SCCT), созданная в 2007 году, автором которой является Кумбс. Отличие данной теории от других заключается в изучении коммуникативного взаимодействия не только в процессе кризиса, но также рассмотрен аспект посткризисных стратегий коммуникаций.

Ситуативная кризисная коммуникационная теория (SCCT) идентифицирует три группы кризисных типов:

o группа жертвы, которая производит очень небольшие или никакие приписывания ответственности перед компанией (например, стихийные бедствия),

o случайная группа, которая производит низкие приписывания ответственности перед компанией (например, вред продукта технической ошибки),

o предотвратимая группа, которая характеризуется очень сильными приписываниями ответственности за кризис к компании (например, преступления компании).

SCCT теория классифицирует посткризисные коммуникационные стратегии в следующие группы:

1) Стратегия опровержения, которая включает все посткризисные коммуникационные стратегии, нацеленные на устранение любой связи между компанией и кризисом (В пределах этой группы имеют место быть те стратегии реагирования, которые направлены на нападение обвинителя, нацелены на идентификацию «козла отпущения» и тех, кто отрицает кризис).

2) Стратегия оправдания, которая включает все посткризисные коммуникационные стратегии, основанные на идее, что кризис не так плох, как люди думают или что компания не имела никакого контроля над кризисом (Эта группа включает стратегии, которые пытаются минимизировать ответственность компании за кризис и те стратегии, которые пытаются минимизировать воспринятое повреждение).

3) Стратегия признания, которая включает все посткризисные коммуникационные стратегии, которые предлагают символические формы помощи, беря на себя полную ответственность за кризис.

Использование посткризисных коммуникационных стратегий способствует уменьшению вреда предотвратимого кризиса. Однако стратегия опровержения часто ведет за собой увеличение конфликтов и отрицательных оценок компании. Стратегия оправдания используется приписыванием ответственности за случившееся к внешним или внутренним факторам, которыми компания не имела возможности управлять и контролировать. Стратегия признания допускает совершение отрицательных действий, компания принимает полную ответственность за случившееся. Также данная стратегия влечет за собой извинения перед участниками кризиса и всех затронутых лиц. На данном этапе развития проблемы антикризисных коммуникаций существует мнение, что последняя из вышеописанных стратегия является более эффективной и результатом применения ее является сокращение отрицательного восприятия стейкхолдеров.А также демонстрирует увеличения сопереживающей реакции потребителей и возвращение межличностных отношений на прежний уровень.

Во время кризиса неотъемлемой частью регулирования и контроля ситуации являются внутриорганизационные антикризисные коммуникации. Внутренние коммуникации - это взаимодействие руководства компании с сотрудниками о кризисе. Важность состоит в снижении уровня стресса сотрудников и выявлении того, как они могут помочь в вопросе решения кризиса. [Frandsen, F., Johansen, W., 2011, p. 350]Исследователи в ходе изучения данного факта сделали вывод, что компании не максимизируют полезность использования своих сотрудников в целях улучшения процесса кризисных коммуникаций. Модель антикризисных коммуникаций, в которой сотрудники играют роль не пассивных слушателей, а активных участников и принимают собственную коммуникативную инициативу, способствует более быстрой мобилизации компании. Внутренние коммуникации должны активно использоваться в двух фазах: докризисной и кризисной. [Johansen, W.,et al., 2012, p. 349] До кризиса менеджмент компании должен уведомлять о возможном наступлении риска кризиса, во время кризиса - при помощи Интранета уточнять позиции компании, укреплять их приверженность. Сотрудники - важный актив и канал связи, который на сегодняшний день многие организации не включают в план кризисных коммуникаций. Зачастую Интранеты включают только сотрудников компании, но есть и исключения, куда входят поставщики и клиенты.

В 2015 году Кумбс отметил, что значение коммуникации Интрасетейзначительно повышается при использовании в сочетании с системами массового оповещения, предназначенного для информирования сотрудников и других ключевых заинтересованных сторон.Корпоративные социальные сети служат отличным источником двухсторонней связи: топ-менеджмент - сотрудники. [Coombs W. T., 2015]

Ниже приведен список принципов лучших практик для подготовки и создания каналов аантикризисных коммуникаций:

1. Использование части существующего сайта компании для решения кризисных проблем

2. Использование Интранета и корпоративных социальных сетей как одного из каналов коммуникации для взаимодействия с сотрудниками и любых других заинтересованных сторон, имеющих доступ к этим каналам

3. Использование системы массового оповещения для взаимодействия со всеми стейкхолдерами во время кризиса

4. Использование всех существующих каналов социальных медиа для реагирования на возникший кризис[CasonW.C., 2012, p. 10]

Роль СМИ, а именно взаимодействие компании с медиа, отдельно подчеркивается в решение или ухудшении кризисного вопроса. При взаимодействии с прессой во время кризиса следует руководствоваться следующими позициями:

1) Исключение фразы «без комментариев» и отказа представления ситуации;

2) Всегда поддерживать и оказывать помощь СМИ;

3) Осведомленность о времени выпуска теленовостей, печатных изданий и т.д.; не собирать пресс-конференции, когда выпуски уже опубликованы;

4) Заблаговременное знакомство с представителями СМИ (это поможет узнать подробнее о технологии работы конкретных журналистов, а также, заранее ознакомит их с компанией). [Natti S., 2014, p. 236]

Основными принципамиантикризисных коммуникаций являются:

1. Честность, открытость, прозрачность всей информации организации перед всеми заинтересованными лицами;

2. Скорость и полнота ответов компании на возникшую ситуацию (слухи распространяются мгновенно, необходимо в первые часы кризиса дать ответ о случившемся, чтобы исключить негативные комментарии).[Brown K., White C., 2011, p. 79]

Для полноты изучения антикризисных коммуникаций и формирования модели важно также обозначить их функции:

1) Ведение планируемой и постоянной работы как часть менеджмента компании

2) Поддержание двусторонней связи компании с общественностью

3) Оценка и мониторинг ситуации внутри и вне компании

4) Анализ влияния других сфер жизнедеятельности на данную компанию

5) Модификация элементов интересов компании, когда они конфликтуют с интересами общественности

6) Консультирование по вопросам внедрения новых элементов структуры, связанных с общественностью[Sapriel C., 2011, р. 350]

Так как кризисный менеджмент и PR тесно связаны друг с другом, логично будет указать в данной работе модель PR, состоящую из 6-ти элементов:

1) Оценка ситуации.

2) Определение целей.

3) Определение целевой аудитории

4) Отбор каналов массовой коммуникации, техники воздействия

5) Планирование бюджета.

6) Оценка результатов.

Во время массового использования Интернета время ответной реакции на кризис сокращается, если раньше допустимыми были первые 24 часа после оповещения о наступлении кризиса, то сейчас общественность требует немедленного ответа. [Hill L.N., White C., 2000, p. 37]Молчание в кризис говорит о пассивности действий. В этот момент компания позволяет другим контролировать ситуацию. Также быстрый ответ создает авторитетность компании.

Ян Чжин и Брук Лю в своем исследовании кризисных коммуникаций делают акцент на важности блогосферы в решении кризисных вопросов. Для способствования разрешению кризиса авторы создали совершенно новую концептуальную модель антикризисных коммуникация построенную на взаимодействии с блогами и их создателями. Важность этой модели заключается в том, что благодаря грамотной реализации авторы влиятельных блогов будут держаться под контролем и не публиковать информацию, входящую в конфликты с компанией. А в случае нисхождения интересов, у компании в большинстве случаев будет иметься удовлетворяющий ответ.

Блоги - это одна из самых популярных и скоростных сетей распространения информации. Для статистики, в среднем каждую минуту создается 1,4 блога, одновременно с этим ежеминутно публикуется 1,5 миллиона сообщений. Важно также ввести понятие блога. Это личная система публикации или управления контентом в Интернете, в которой автор (блоггер) или многократные авторы издают информацию о множестве тем. Блоги - открытый источник информации и позволяет выработке мгновенной двусторонней связи, так как позволяет пользователям комментировать, а представителям компании отвечать.

Блоги, которые должны регулировать кризисные менеджеры подразделяются на два типа:

1) Официальные организационные блоги имеющие привязку к определенной компании.

2) Внешние блоги (созданные и сохраненные третьими лицами).

Внешние блоги менее всего поддаются контролю, так как в силу их огромного количества мониторинг каждого просто невозможен. Поэтому их потенциал нарушения репутации компании самый большой. Блоги не могут изменить сам фундаментальный характер кризиса, но в силах изменить характер коммуникационной области действий. Для предотвращения или смягчения негативных последствий кризиса, компания должна определить влиятельные внешние блоги посредством оценки их деятельности: количество сообщений о кризисе, уровень влияния, уровень принятия содержания пользователями. Эти критерии неразрывно связаны непосредственно с самой моделью кризисных коммуникаций. Внешние блоги более склонны к проявлению доверия со стороны стейкхолдеров, так как чаще блоггеры - это независимые лица, высказывающие свое мнение по сущности какой-либо наступившей проблемы. Поэтому во время современных технологий и Интернета общественность чаще использует именно профессиональные блоги для углубления и изучения кризисных ситуаций. Блоги являются идеальным местом для взаимодействия компании и общественности. С помощью данного способа коммуникаций компания может передавать эмоционально окрашенную информацию. Вследствие чего может получить эмоциональную поддержку стейкхолдеров. Блоги также не только инструмент коммуникаций, но и для определенной аудитории стейкхолдеров является основным источником получения информации. Но все же оценить результативность таких показателей как уровень доверия, прозрачности, подлинности, влияния и интерактивности сложно в ходе их нематериальности, но исследователи делают акцент на материальной составляющей: комментарии (их количество и характер), трекбеки, производственные связи.

Прежде чем верно стратегически отвечать на вопросы и высказывания блоггеров, кризисные менеджеры должны определить наиболее влиятельные среди всего огромного множества.Влиятельным блогом стоит обозначить тот, сообщения в котором усиливают негативную реакцию на кризис.

Также для модели важно обозначить понятие общественности. Общественность - это группа людей, которые столкнулись с общей проблемой. Относительно кризисов понятие общественности трансформируется:

1. Это группа людей, больше других затронутая кризисом

2. Группа людей, разделившая интересы относительно наблюдения процесса кризиса

3. Группа людей, долгосрочно заинтересованная во влиянии на репутацию и деятельность компании

Относительно ситуации кризиса существуют также различные типы общественности, связь которых между собой рассмотрена в модели кризисных коммуникаций представленной на рисунке 1.

1) Общественность, которая ведет блог об организационном кризисе

2) Общественность, которая следует за информацией, представленной в блогам, посвященных кризису

3) Общественность не подвергнутая влияниям блогов

4) СМИ (традиционные и новые), постоянно перекрывающие информацию о кризисе

Модель BMCC рассматривает именно как ключевые элементы общественности связываются друг с другом через кризисные потоки информации, производимые влиятельными внешними блогами.

Сейчас необходимо рассмотреть саму модель изнутри и дать пояснения всех связей. Авторы изложили несколько предложений по действию данной модели в ситуации кризиса. Каждое предложение обозначено P на рисунке 1.

WOM (WordOfMouth) или дословно с англ. «из уст в уста» - это процесс передачи релевантной информации от одного потребителя к другому. Существует два типа WOM: online и offline, но для нашей модели более тщательно рассмотрим второй тип. Суть OfflineWordOfMouth заключается в передачи информации друг другу посредством личным встреч, звонков и т.д. Для антикризисного реагирования важно определить не только содержание блога, но также процесс распространения содержания самого блога. [Definition of word-of-mouth…, 2017]

В контексте данной коммуникационной модели были предложены два влиятельных типа участия блоггеров: а) участие проблемы (issue-involvement) и б) самоучастие (self-involvement). Подробнее о первом типе: участие проблемы может быть как положительным, так и отрицательным, прямым или косвенным. Самоучастие связано с позицией блоггера в самоутверждении. От этого может зависеть появляющаяся дезинформация. Однако такой блоггер может вещать нужную информацию потребителям, тем самым оказаться в позиции лидера мнения.

P1.1 в модели: а) влиятельные блоггеры, участвующие в введение блога об организационном кризисе в силу интересов решения проблемы; и б) влиятельные блоггеры, рассказывающие об организационных кризисах для самоутверждения.

Основная эффективность WOM заключается в отсутствии у неформального лидера материальных интересов. Исследователями блоги оценены как умерено вероятный источник получения информации, однако это выше, чем оценка традиционных СМИ. [Definition of word-of-mouth…, 2017]WOM используется для сбора информации автора и дальнейшей ее публикации. Степень доверия в блогу также находится во взаимосвязи с отношением читателей этого блога к кризису и компании. В модели P1.2 говорит о том, что влиятельные блоги оказывают больше воздействия в тех случаях, когда и степень информационной власти и уровень доверия к блоггеру одинаково высоки. Также авторы модели определили три вида мотивации для влиятельных авторов:

1. Публикация уместной информации: читатели интересуются данной проблемой

2. Информационный поиск и разделение: публикация дополнительной информации, неосвещенной традиционными СМИ

3. Эмоциональное выражение и поддержка: читатели блога обмениваются своими мыслями, идеями, переживания на тему произошедшего

P2.1 (E-opinionleadership) - влиятельные блоги оказывают воздействие на своих читателей. Мнение блоггеров является для читателей лидирующим, так как он удовлетворяет их информационные и эмоциональные запросы по поводу кризиса.

P2.2 (Issueagendabuilding) -влиятельные блоги создаваемые влиятельными блогерами воздействуют на СМИ перекрывая своим предложением кризисные вопросы повестки дня и обеспечивая альтернативной кризисной информацией журналистов. В связи с тем, что блогосфера не ограничена правилами написания текстов так, как традиционные издания.

Рис.1. Blog-mediated crisis communication model

P3.1 (Media effects) илиэффектыСМИ. Традиционные СМИ служат ключевым источником информации для той части общественности, которая не была подвергнута воздействию влиятельных блогов. Влиятельные блоги оказывают влияние косвенно на осведомленность проблемы ключевой общественности, предоставляя СМИ заслуживающее доверия содержание печати.

P3.2 (WOMoffline). Влиятельные блоги оказывают воздейстие косвенно на осведомленность проблемы ключевой общественности, хотя офлайновая устная коммуникация проблем происходит среди блоггеров, их читателей.

P4.1 - кризисные менеджеры должны проводить постоянный контроль на каждой стадии формирования информации для избегания процесса создания слухов, которые имеют способность активного разрастания.

P4.2 - кризисные менеджеры должны сосредоточиться на стратегиях кризисного управления и исключить появление дезинформации через использование влиятельных блогов.

Авторы разработали данную модель для поддержки представителей по связям с общественностью в процессе реагирования со стейкхолдерами. Однако данная модель нуждается в тестировании.

В 2011 году Ян Чжин и Брук Лю рассмотрели еще одну модель антикризисных коммуникаций - модель Social-mediated Crisis Communication (SMCC), изображенной на рисунке 2.[Liu B.F. et al., 2011, p. 345]Данная модель играет важную роль в недавней кризисной теории коммуникаций.Также социальные медиа оказывают значительное воздействие на изменение предкризисной фазы кризиса благодаря верно выстроенным коммуникациям. Однако исследователи кризисного менеджмента находятся у самого основания изучения этого феномена.

Социальные медиа - это различные Интернет-каналы, позволяющие заинтересованным сторонам создавать контент. [CoombsW. T., HolladayJ. S., 2012]

Исходя из этой модели в мире социального медиа существуют несколько типов представителей общественности:

1. InfluentialSocialMediaCreators-влиятельные создатели социальных медиа(люди, создающие информацию о кризисе доступную другим заинтересованным в нем сторонам)

2. SocialMediaFollowers - последователи влиятельных создателей (люди, следующие за влиятелями и получающие доступ к распространяемой ими информации)

3. SocialMediaInactives - бездействующие (люди, у которых нет доступа к информации влиятелей через социальные сети, однако они ищут ее в других источниках или подвергнуты информации из социальных медиа косвенно) [LiuB.F. etal., 2011, p.349]

Важным для этой модели является и прямое и косвенное распространение информации через средства социального общения, а также между традиционными СМИ. Эта модель полезна в применении для чрезвычайных ситуаций при определении групп людей, подвергающих компанию риску и способствующая максимальному контролю этих групп. [LiuB.F. etall., 2011, p. 346] Современный мир все больше и больше связывается информационно посредством социальных сетей. Поэтому у социальных медиа существует огромный потенциал для использования их во время кризисной ситуации для охвата большего количества типов стейкхолдеров.

В модели ярко выражено зависимость организации от кризисного происхождения, типа, инфраструктуры, коммуникационной стратегии и формы сообщения.

Рис 2. Social-mediated Crisis Communicationmodel

1.3 Методы оценки эффективности антикризисных коммуникаций

Эффективность антикризисных коммуникаций невозможно измерить в материальном эквиваленте, так как они представляют собой коммуникативную деятельность, состоящую из множества информационных потоков, направленных группам целевой аудитории с целью сбора, обработки и распространения своевременных, конкретных, ясных, с оптимально задействованным объемом необходимых ресурсов сведений, которые будут способствовать предотвращению и минимизации последствий кризиса.

Сущность процесса измерения эффективности антикризисных коммуникаций заключается в соотнесении изначально сформированных и поставленных целях коммуникаций и конечного достигнутого результата от произведенных коммуникаций на соответствующем этапе развития кризиса. Оценка и измерение эффективности - это важный фактор управления всеми коммуникативными процессами на всех этапах кризиса.

Эффективностью антикризисных коммуникаций определяется качество, скорость и точность управленческих решений, от которых в последующем зависит процесс преодоления кризисных угроз и достижения целей компании.

Во время кризиса компании демонстрируют то, насколько реальным уровнем жизненных организационных ресурсов обладают. Жизненные ресурсы компании предположительно включают в себя репутацию, лидерство, целостность, лояльность клиентов и сотрудников. Во время кризиса все эти факторы подвергнуты огромному напряжению и негативному воздействию. Таким образом, выживание компании и сохранение репутации зависит от ее внутренней культуры, силы коммуникаций и целостности лидерства и управления.[Rhee M., Valdez M.E., 2009, р. 153

Оценка эффективности предполагает необходимость выбора набора критериев, которые после прохождения процесса измерения могут быть выбраны на докризисном этапе как наиболее действенные и подходящие способы реализации антикризисных коммуникаций.

Лучший тип кризисных коммуникаций - это коммуникации, которые избегают кризиса. Профессор Джеймс Грунинг говорит о лучших кризисных коммуникациях как о тех, что начинают работать до наступления инцидента.Для измерения эффективности коммуникаций в кризис важно обратиться к их принципам:

1. Принцип отношений (организация может противостоять кризису лучше, если она установила хорошие, долговременные отношения с общественностью, которая подвергнута опасности от решения и поведениякомпании).

2. Принцип ответственности (организация должна взять на себя ответственность за произошедшее, даже в том случае, если данная ситуация не является ошибкой компании).

3. Принцип раскрытия (во время кризиса организация должна

раскрыть всю имеющуюся информацию о кризисной ситуации или обеспечить стейкхолдерам постоянное распространение ясной и точной информации по мере ее получения).

4. Принцип симметрии коммуникаций (во время кризиса мнение общественности должно рассматриваться таким же значительным, как мнение самой компании, поэтому компания должна непрерывно вести диалог с группами целевых аудиторий и практиковать социально-ответственное поведение). [Sims R., 2009, p.461]

Для того, чтобы минимально оценить правильность кризисных действий, нужно внимательно слушать и анализировать информацию, исходящую от групп стейкхолдеров. Какие проблемы и вопросы возникают в чатах и форумах, в группах новостей, в социальных сетях, в личных и профессиональных блогах, в CМИ? Как сотрудники, клиенты, поставщики и другие заинтересованные лица отвечают на информационные сообщения компании? [Delahaye Paine K., 2002]На эти вопросы ответ даст тщательный и регулярный обзор и контент-анализ всех типов средств массовой информации.

Существует три элемента измерения эффективности антикризисных коммуникаций во время кризиса:

1) Измерение продуктивности и эффективности процесса коммуникаций каждый час/день, контролируя информацию в новых и традиционных СМИ, чтобы определить передаются ли ключевые сообщения аудитории и как они воспринимаются.

2) Измерение воздействия - определение эффекта от исходящей от компании информации о кризисе: желаемый ли эффект для компании? доверяют ли стейкхолдеры этой информации? колеблет ли данная информация общественное мнение?

3) Измерение результатов: положительно/отрицательно кризисные коммуникации повлияли на репутацию компании, намерение стейкхолдеров к дальнейшему взаимодействию и сотрудничеству с компанией.

Для измерения эффективности кризисных коммуникаций существует несколько типов:

1. Проверка объема и содержания

Ежедневный или почасовой мониторинг - это подходящий инструмент для измерения, но в том случае, если компания способна давать ответы и реагировать на поступающую информацию. Однако такой контроль будет необходим на стадии продолжения кризиса, когда мгновенная реакция компании относительно того, что сказать, а что нет, является необходимой. После мониторинга необходимо изучить ключевые сообщения и при необходимости трансформировать их для будущих практик. Отчет о мониторинге должен содержать данные традиционных и новых СМИ, также анализ всех социальных медиа. Данный тип также позволяет выявить проблему у самого ее основания и не дать ей развиться, усугубив положение еще больше. Как только компания замеряет начинающуюся волну негативных и быстро растущих комментариев, она тут же может дать ответ, который сгладит реакцию аудитории.

2. Проверка передачи сообщений

Оценки объема и содержания информации недостаточно для полного анализа отношения стейкхолдеров к компании. Необходимо точно знать, что доносимые сообщения положительно воспринимаются аудиторией. Лучший способ контакта с общественностью во время кризиса это опрос. Это может быть опрос с закрытыми вопросами опубликованный на официальных ресурсах компании в Интернете или более дорогой способ для компании - телефонный опрос. Стоимость второго метода зависит от размера компании, масштабов ситуации и т.д., но в среднем эти значения 5000-25000 долларов. Однако эти суммы совершенно малы при сравнении с затратами на урегулирование кризисных последствий. Однако данный метод позволит узнать отношение стейкхолдеров к компании и кризису, незатронутое информацией в СМИ, что поможет менеджменту принять более рациональное решение.

3. Проверка воздействия

Окончательно измерение эффективности должно отображать не только качественную характеристику: положительно или отрицательно выполненные коммуникации повлияли на аудиторию, но также как эти коммуникации отразились на отношении стейкхолдеров к компании, ее репутации, уровне продаж, стоимости акций и т.д.

Для начала программы измерения эффективности следует выполнить несколько шагов:

а. Определить аудиторию

б. Определить цели компании

в. Определить критерии измерения

г. Решить, с чем сравнивать полученные результаты эффективности (какой будет желаемый результат)

д. Определить временные границы и бюджет

е. Выбрать инструмент измерения

ж. Анализ результатов для получения обоснованных выводов

з. Повтор (измерение должно иметь регулярный характер)

Первый шаг предполагает собрание представителей компании нескольких специализаций: связи с общественностью, маркетинг, PR, кризисный менеджмент. На этом этапе следует определить возможную аудиторию, например: сотрудники, клиенты, поставщики, волонтеры, спонсоры, акционеры, инвесторы, представители власти и закона различных уровней (районные, городские, областные, государственные, мировые), добровольные организации, экологические организации и т.п. Расположить группы аудиторий по приоритетности и согласовать это в докризисный период с руководителями компании. Времени на согласование и принятие решения в момент самого кризиса, как говорилось раннее, не будет. Расстановка приоритетов определяет, какие информационные сообщения будут подвержены контролю. Например, если это крупная акционерная компания глобального уровня и акционеры - высший приоритет, то значительной информацией для мониторинга стала бы информация с Уолл-стрит. Если же компания имеет маленькие масштабы на городском уровне и имеет дело с экологическими проблемами, то вполне достаточно будет подвергать контролю местные СМИ.

Второй шаг заключается в оценке уровня взаимоотношений с группами аудиторий и как тот или иной уровень влияет на компанию. Налаженные отношения в частых случаях предотвращают наступления судебного процесса. Это преимущества компании.

Третий шаг содержит в себе создание определенных критериев коммуникаций, которые состоят из указания временных границ и точных цифр. Например, «передать ключевые сообщения в Х% всех статей» или «держать отрицательные сообщения о компании в размере не более 10% всего содержания».

Следующий важный элемент к установлению программы измерения эффективности определяет то, с кем или чем компания сопоставляет свои результаты. В кризисе, как правило, организация измеряет свой собственный прогресс в соответствии со временем.

После определения целевой аудитории, расстановки приоритетов, выбора критериев и предметов сравнения, необходимо определить бюджет. Исходя из общих правил 5 - 10% организационного бюджета должно быть выделено для измерения эффективности антикризисных коммуникаций, но в условиях кризиса он может быть значительно больше в зависимости от проблем и сложностиситуации.Важно помнить, что качественное измерение может помочь компании сократить продолжительность кризиса, и если это произойдет, то потраченные финансовые средства на измерение и выявление эффективности антикризисных коммуникаций окажутся минимальными в сравнении с затраченными средствами на восстановление после кризисной репутации.