Кадровое планирование в системе управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кадровое планирование в системе управления персоналом



Содержание

Введение

1. Кадровое планирование теоретический аспект

1.1 Эволюция подхода к кадровому планированию на предприятии

1.2 Современное понятие, цели, задачи и методы кадрового планирования

1.3 Кадровое развитие как метод кадрового планирования

2. Анализ опыта развития кадрового планирования

3. Разработка и внедрение планов кадрового развития на примере ООО "Шахтмет"

3.1 Характеристика кадрового потенциала предприятия

3.2 Стратегии кадрового планирования на предприятии

4. Мероприятия по кадровому развитию

4.1 Предложения по развитию кадрового планирования на предприятии

Заключение

Список использованных источников



Введение

В современных условиях развития научно-технического прогресса и повышения динамики бизнеса важное значение приобретает вопрос о своевременном поиске и подготовке персонала для решения новых производственных и управленческих задач. Эти задачи нельзя решить за короткий срок, поэтому главным инструментом для их решения становится кадровое планирование именно эти обстоятельства определили актуальность выбранной темы.

Под кадровым планированием в системе управления персоналом понимается целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации. С помощью кадрового планирования решаются следующие практические задачи в системе управления персоналом: сколько работников и какой квалификации требуются в организацию; когда и где сотрудники будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала; каким способом следует привлечь квалифицированных работников и высвободиться от неэффективных сотрудников и пр.

Кадровое планирование характерно для всех предприятий в различных отраслях современной экономики. При этом различия в кадровом планировании между малыми, средними и крупными предприятиями состоят в интенсивности и объеме кадрового планирования. Практика показывает, что малые и средние предприятия, четко видя свою структуру занятости, быстрее могут предсказать последствия принимаемых решений в области кадрового планирования. Крупные организации, напротив, вследствие разнородности структуры трудового коллектива рассматривают вопросы кадрового планирования более медленно. Следовательно, роль и значение кадрового планирования в системе управления персоналом заключается как в рациональной занятости персонала, так и в стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего времени на производстве.

Современная теория и практика кадрового менеджмента в качестве ведущего направления деятельности выделяет планирование в потребности персонала. Процедура планирования потребности в персонале, как правило, происходит в три этапа. Первый этап-это анализ внутренних ресурсов компании. Его цель- прогнозирование будущих потребностей в персонале. Второй этап основывается на исследовании потребности организации в персонале за определенный временной промежуток, то есть составляется прогноз, относительно того, какие специалисты и в каком количестве могут потребоваться в будущем. Принятие решений - это третий этап в процессе планирования потребности персонала. Они принимаются на основе действующей кадровой политики, к примеру, данные решения направлены на привлечение кадров извне, переобучение имеющегося персонала, сокращение персонала и др.

Таким образом, рассматривая проблему кадрового планирования в системе управления персоналом, приходим к выводу, что кадровое планирование представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность топ-менеджмента организации. Оно направлено не только на обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, но и способствует формированию и сохранению кадрового потенциала организации в целом.

Вопросы определения кадровых категорий, связанных с различными характеристиками и эффективностью использования персонала предприятия, исследовали многие отечественные и зарубежные ученые. Среди отечественных ученых следует выделить Д.П. Богиню, А.А. Гришнову, Г.А. Дмитренко,

А.Е. Котляр, В.Г. Костакова, А.В. Крушельницкую, В. Осовскую, СВ. Сиденко, Л.И. Михайлову, Г.В. Щекина, А.М. Калинина. Среди зарубежных исследований обращают на себя внимание работы К. Маркса, П.Е. Шлендера, Г. Беккера, Т. Шульц, К.Р. Мак Коннелла и С.Л. Брю.

Целью настоящей работы является изучение современных методы и подходов к разработке и внедрению планов кадрового развития организации.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть эволюцию подхода к кадровому планированию на предприятии;

- описать современные понятие, цели, задачи и методы кадрового планирования;

- изучить кадровое развитие как метод кадрового планирования;

- рассмотреть стратегии кадрового планирования на предприятии ;

- проанализировать зарубежный опыт кадрового планирования;

- разработать предложения по развитию кадрового планирования.

Предмет: Программа кадрового развития организации

Объект: ООО "Шахтмет"



1. Кадровое планирование теоретический аспект

1.1 Эволюция подхода к кадровому планированию на предприятии

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа "перекачки рабочей силы", основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

В 70-80-е гг. ХХ в. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций в отдельных категориях персонала. В настоящее время все большее число компаний и фирм выделяют планирование персонала в самостоятельный вид деятельности кадровых служб. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

Вместе с тем, в научных трудах как зарубежных, так и отечественных исследователей ряд аспектов трактовки кадрового потенциала остаются недостаточно раскрытыми и обоснованными. Дальнейшего исследования требует категория "кадровый потенциал", который в условиях формирования постиндустриального этапа общественного развития превращается в определяющий фактор обеспечения стабильного и успешного функционирования предприятия торговли. Поэтому целью данной работы является определение сущности дефиниции "кадровый потенциал предприятия" на основе анализа экономической литературы и исследование эволюции подходов к определению данного понятия.

Развитие категории "кадровый потенциал" берет свое начало с возникновения понятия "рабочая сила", которое в настоящее время является политэкономическим, однако при социалистическом устройстве оно широко применялось для характеристики обеспечения предприятий кадрами и оценки эффективности их использования.

Согласно экономическому энциклопедическому словарю, "рабочая сила" - это способность человека к труду, совокупность его потребностей, физических, интеллектуальных и организаторских способностей, приобретенных знаний и опыта, используемых в процессе производства материальных благ и оказания услуг [12, с. 271]. К. Маркс считает, что рабочая сила - это "совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живой человек, и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какую- либо потребительскую стоимость".[7, с.178]. Другое понимание понятия "рабочая сила" изложено в научных трудах американских ученых К.Р. Макконела и С.Л. Брю, которые утверждают, что к категории "рабочая сила" относятся лица, которые могут и хотят работать. Эти ученые включают в категорию "рабочая сила" работающих граждан разного возраста и безработных, активно ищущих работу [6, с.597].

Анализируя научные подходы к определению понятия "рабочая сила", необходимо отметить, что некоторые авторы характеризуют его как "часть населения страны, которая обладает необходимым физическим развитием, здоровьем, образованием, культурой, способностями, квалификацией, профессиональными знаниями для осуществления общественно-полезной деятельности" [6, с. 11]. По мнению А. Е. Котляр, говоря о "рабочей силе в узком и широком смысле, следует иметь ввиду не толкование одного и того же понятия в различных аспектах, как иногда полагают, а обозначение одним и тем же термином разных понятий". Далее автор утверждает, что понятие "рабочая сила" является исходным, ключевым, в то время как "трудовые ресурсы" -- производное от него" [13, с. 9]. Таким образом, авторы по-разному трактуют понятие "рабочая сила". По нашему мнению, рабочая сила -- это способности человека, которые он использует в процессе производства материальных благ.

Следует отметить, что введение в 1920-1930-е годы в научный оборот понятия "трудовые ресурсы" не было случайным и было обусловлено ходом социально-экономического строительства, когда большие массы населения перемещались в города и районы нового экономического освоения.

В отношении понятия "трудовые ресурсы" в экономической литературе можно встретить два основных подхода к его по определению: во-первых, это планово-учетный показатель, во-вторых это экономическая категория, которая включает в себя совокупность людей, способных к труду. Трудовые ресурсы как планово-учетный показатель -- это население трудоспособного возраста, занятое и незанятое в общественном производстве. Основным контингентом является трудоспособное население, другая составляющая трудовых ресурсов - население старше и моложе трудоспособного возраста, занятое в производстве. Трудовые ресурсы как экономическая категория -- это население, которое имеет физическую и интеллектуальную способность осуществлять трудовую деятельность в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы.

По определению Г.А. Дмитренко "трудовые ресурсы -- главная производительная сила общества, носители отношений, возникающих в процессе формирования, распределения и использования ресурсов". [4, с. 39] С точки зрения профессора П. Е. Шлендера, трудовые ресурсы - это "работоспособная часть населения, которая обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и предоставлять услуги" [2, с. 10].

С развитием науки в новой социально-экономической ситуации и формированием институциональной экономики, появились новые подходы к определению влияния человеческого фактора в производстве и, как следствие - новый термин "трудовой потенциал". В 1970-е годы многие экономисты стали пользоваться термином "трудовой потенциал", который сначала служил синонимом дефиниции "трудовые ресурсы". Одна из первых попыток разграничить указанные понятия принадлежит В.Г. Костакову, который предложил следующую трактовку понятия трудовой потенциал: "Трудовой потенциал - это запасы труда. Они зависят от общей численности трудовых ресурсов и их структуры по полу и возрасту, уровня занятости по полу и возрасту, накопленных знаний, степени соответствия демографической структуры работающих условиям повышения эффективности труда, социальной мобильности (территориальной и профессиональной)" [12, С.61-69].

На наш взгляд, этот термин является более широким понятием, которое отражает не только общую численность трудоспособных кадров, но и их образовательно-квалификационные характеристики. Можно согласиться с мнением Г. В. Осовской и А. В. Крушельницкой, которые определяют трудовой потенциал как совокупность трудоспособного населения с учетом интеллектуального развития, знаний, умений, опыта, духовных ценностей, обычаев, традиций, убеждений и патриотизма [2, с. 38].

Понятие "человеческий капитал" возникло в рыночной среде. Оно отражает не только новый подход к анализу роли человека в общественно - производственном процессе, но и возрастающее значение интеллектуальный деятельности, признание необходимости и высокой эффективности инвестиций в человека. Бурного развития теория человеческого капитала приобрела во второй половине XX века благодаря работам американских ученых Г. Беккера, Т. Шульца и др.

Следует отметить, что среди ученых до сих пор нет единого подхода к определению содержания этой формы капитала и, соответственно, единой точки зрения относительно источников его формирования. Среди отечественных исследователей М.М. Критский стал первым, кто сформулировал понятие "человеческий капитал". Автор связывает человеческий капитал с качеством жизни, которое каждый человек способен улучшить путем совершенствования производства, потребления и образования. [14, с. 4]

Другие последователи теории человеческого капитала А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Цыренова термином человеческий капитал выражают "не самих людей, а их производительные способности, умения, навыки" [5, с. 93].

Человеческий капитал определяют также как запас знаний, умений, навыков. Например, Р.И. Капелюшников [10, с. 87], С.А. Курганский [11, С. 15 - 22], Р.М. Нуреев [19, с. 199] считают, что человек целенаправленно осуществляет инвестиции в свое образование, здоровье, так как этот "запас" становится необходимым условием повышения его доходов в будущем.

Т. Шульц сводит человеческий капитал к развитию знаний и способностей, которые людям предоставляет "школьное образование, обучение на рабочем месте, укрепление здоровья и растущий запас экономической информации" [23, с. 64-65]. Согласно монографии А.П. Дударя, "человеческий капитал - это адекватная современному обществу форма выражения производительных сил человека, совокупности его способностей, обусловленных образованием, здоровьем, включенных в систему социально-ориентированной экономики рыночного типа как ведущий фактор общественного созидания" [7, с.51].

Далее рассмотрим понятие "кадры". Под "кадрами организации" понимают квалифицированных работников, которые прошли профессиональную подготовку и имеют специальное образование. В состав кадров не относят временных, сезонных, нештатных работников и работников по совместительству. В энциклопедическом словаре В.Г. Золотогорова, "кадры - это работники предприятия, которые выполняют различные производственно - хозяйственные, управленческие и другие функции" [8, с. 312].

Как правило, кадры в организации разделяют на две группы: кадры управления и рабочие кадры. Хотя при планировании работы с кадрами в организации иногда выделяют, например, учетные кадры, кадры обслуживания и тому подобное. Будем понимать под кадрами - "основной (штатный) состав работников предприятий, учреждений и организаций в различных отраслях народного хозяйства" [22, с. 271].

Кадровый потенциал предприятия -- это знания, умения, способности, реализуемые в процессе трудовой деятельности, работниками, формирующими кадровый состав предприятия, а также те, которыми работники объективно обладают как носители рабочей силы, но пока еще не востребованные процессом производства либо профессионального обучения [13, c.4].

По мнению Л.В. Балабановой кадровый потенциал предприятия -- это предельная величина возможного участия работников предприятия в его деятельности с учетом их компетентности, психофизических особенностей, интересов, мотиваций. [1, с. 36]. А.М. Калинин определяет кадровый потенциал, как составляющую трудового потенциала, которая характеризуется созданием материальных и нематериальных свойств работников, их нераскрытыми и явными качествами, способностями и возможностями, которые в процессе целесообразного взаимодействия с другими факторами производства и во время принятия оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение кратко - и долгосрочных целей предприятия, способствуя формированию его конкурентных преимуществ. [9, С.51-54]

В.Н. Батова и В.В. Рассадин трактуют кадровый потенциал как комплекс физических и духовных качеств человека, которые определяют его трудовые ресурсы, то есть способность достигать определенных результатов в предоставленных условиях и улучшать свои навыки в профессиональном направлении [2, С.401-405].

Т.М. Касич-Пилипенко под кадровым потенциалом понимает совокупность потенциальных способностей и возможностей кадров предприятия, которые используются или могут быть использованы в определенный момент времени, чтобы обеспечить выполнение задач перспективного развития предприятия и достижения его целей. [11, С. 147-150]

Понятие "кадровый потенциал" более объемное, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", потому что включает в себя совокупность социально-культурных характеристик и индивидуально-психологических свойств человека. Это понятие является главным богатством любого общества, процветание которого возможно в случае создания условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

По мнению В.В. Бессмертной, "кадровый потенциал - это совокупность качественных и количественных характеристик персонала предприятия, которые включают численность, состав и структуру, физические и психологические возможности работников, их интеллектуальные и креативные способности, профессиональные знания и квалификационные навыки, коммуникабельность и способность к сотрудничеству, отношение к труду и другие качественные характеристики [3, С. 48-53].

Таким образом, проанализировав различные кадровые понятия, следует представить эволюцию кадровых терминов в соответствии с этапами общественного развития.

Таблица 1.1 -- Основные этапы эволюции категории "Кадровый потенциал" в соответствии с этапами развития общества

Этапы развития общества	Термин	Характеристика периода
Доиндустриальный (рабовладение, феодализм)	Рабочая сила	Использование физической силы человека. Рабочая сила не требовала каких- либо "рационализированных" подходов к управлению людьми.
Индустриальный	Трудовые ресурсы Трудовой потенциал Человеческий капитал Кадры	Капиталоемкие технологии. Использование машинного источника энергии, требующего обучения и квалификации
Постиндустриальный	Кадровый потенциал	Период НТП, наукоемкие технологии, информационная и инновационная экономика, развитие интеллектуального потенциала в условиях глобализации, повышения квалификации в течение всей жизни

Как видно из таблицы, кадровые понятия постепенно возникали в соответствии с определенными этапами развития экономики и общества в целом.

Эволюционный подход в исследовании кадровых категорий на разных этапах исторического развития экономики дает основания определить сущность категории "кадровый потенциал". Под кадровым потенциалом предприятия следует понимать совокупность квалифицированных работников, наделенных профессиональными (наличие образования, знаний, опыта, навыков, способностей, компетенций), моральными (имеют совесть, вежливость, порядочность, честность) и личностными характеристиками (наличие культуры, смелость, готовность к риску, изобретательность, целеустремленность, коммуникабельность, уверенность в себе), которые способны к постоянному совершенствованию и развитию, профессиональная подготовка и трудовой опыт которых позволяют выполнять возложенные на них в рамках деятельности предприятия функции.

Подытоживая, следует отметить, что в экономической науке существуют различные точки зрения относительно сущности и природы таких категорий сферы труда, как "рабочая сила", "трудовые ресурсы", "трудовой потенциал", "человеческий капитал", "кадры", "кадровый потенциал", которые отражают постепенное осознание обществом роста роли человека в экономике, роста роли кадрового потенциала и формирования его эффективной структуры на предприятии.

1.2 Современное понятие, цели, задачи и методы кадрового планирования

Под кадровым планированием в системе управления персоналом понимается целенаправленная деятельность, ориентированная на предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации [16]. С помощью кадрового планирования решаются следующие практические кадровые вопросы: сколько работников и какой квалификации требуются в организацию; когда и где сотрудники будут необходимы; какие требования предъявляются к определенным категориям персонала; каким способом следует привлечь квалифицированных работников и высвободиться от неэффективных сотрудников; как использовать кадры в соответствии с их потенциалом и др. [17]

Кадровое планирование характерно для всех предприятий в различных отраслях современной экономики. При этом различия в кадровом планировании между малыми, средними и крупными предприятиями состоят в интенсивности и объеме кадрового планирования. Практика показывает, что малые и средние предприятия, четко видя свою структуру занятости, быстрее могут предсказать последствия принимаемых решений в области кадрового планирования. Крупные организации, напротив, вследствие разнородности структуры трудового коллектива рассматривают вопросы кадрового планирования более медленно. Следовательно, роль и значение кадрового планирования в системе управления персоналом заключается как в рациональной занятости персонала, так и в стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего времени на производстве.

Квалификация персонала, его расстановка, грамотное и рациональное использование являются основными элементами, влияющими на эффективность реализации кадрового планирования. В связи с этим, кадровое планирование ставит своей основной целью формирование в организации кадрового потенциала и повышение эффективности его использования, что является, на наш взгляд, достаточно сложным процессом.

Кадровое планирование включает в себя ряд направлений деятельности, успешное и последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого, надежного и конкурентоспособного коллектива. К основным направлениям кадрового планирования традиционно относят: определение будущих потребностей персонала, определение дополнительной потребности в персонале с учетом имеющихся трудовых ресурсов, разработка конкретного плана действий по ликвидации потребностей в персонале. Кроме того, процесс кадрового планирования оценивается с точки зрения достижения количественных и качественных показателей. Так, количественная сторона отвечает за решение таких вопросов как: численность промышленнопроизводственного персонала и персонала непромышленных подразделений; количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда и др. В качестве обобщающего показателя для количественной оценки кадрового планирования обычно используется количество времени (человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на пенсию. Динамика данного показателя, отражающего не только численность работников предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс старения в коллективах [4]

Качественная характеристика кадрового планирования направлена в первую очередь на оценку физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливость). Она также позволяет определить объем общих и специальных знаний у работника, трудовые навыки, образовательный и квалификационный уровень; ответственность, сознательную зрелость, мотивацию труда, сопричастность к экономической деятельности предприятия и др.

Современная теория и практика кадрового менеджмента в качестве ведущего направления в деятельности кадрового планирования выделяет планирование в потребности персонала [11,c.56]. Процедура планирования потребности в персонале, как правило, происходит в три этапа. Первый этап - это анализ внутренних ресурсов компании. Его цель- прогнозирование будущих потребностей в персонале. Второй этап основывается на исследовании потребности организации в персонале за определенный временной промежуток, то есть составляется прогноз, относительно того, какие специалисты и в каком количестве могут потребоваться в будущем. Принятие решений - это третий этап в процессе планирования потребности персонала. Они принимаются на основе действующей кадровой политики, к примеру, данные решения направлены на привлечение кадров извне, переобучение имеющегося персонала, сокращение персонала и др. [10].

Как мы уже отмечали выше, кадровое планирование в системе управления персоналом решает целый комплекс практических задач. Однако, на наш взгляд, среди них особо следует отметить проблему текучести кадров. Данная проблема является весьма актуальной для большинства российских предприятий в современных реалиях. Так, в РФ по данным экспертных оценок, для предприятий производственной сферы "нормальным" показателем считается уровень текучести кадров, не превышающий 10-20 % в год, а, в активно растущем бизнесе, данный уровень может быть и выше, то есть составлять чуть более 20 %. К примеру, для IT-компаний норма текучести персонала составляет 8 - 10 %, в розничной торговле и страховом бизнесе нормой считается 30%, а самый высокий процент текучести - 80% приходиться на гостинично ресторанный бизнес. Вместе с тем и этот показатель признается специалистами нормальным значением. В банковском секторе уровень текучести составляет 7-10 %. В аптечных организациях текучесть колеблется от 10 до 25 %. Меньше всего проблем с непостоянством сотрудников наблюдается в энергетическом и добывающем секторе, а также в компаниях оптовой торговли. Наивысшая текучесть кадров наблюдается в компаниях розничной торговли (рис.1) [6,49].

Рисунок 1.1 Средняя текучесть кадров в различных сферах бизнеса, Источник: составлено по [2]

Одним из негативным факторов текучести кадров является высокая стоимость увольнения одного сотрудника, например увольнение линейного сотрудника составляет 23% от его годового заработка, персонала среднего звена- 21%, а руководителей-20%. На рисунке 2 представлена диаграмма стоимость увольнения 1 сотрудника, % от его годового заработка.

Рисунок 1.2 - Стоимость увольнения 1 сотрудника, % от его годового заработка. Источник: составлено по [2]

В этой связи при решении проблемы текучести кадров, на наш взгляд, главная цель кадрового планирования состоит в том, чтобы, во- первых, ориентировать работников на сближение их интересов с интересами организации, во-вторых, в оценке фактического состояния дел по кадровому вопросу, в-третьих, в разработке и внедрении на перспективу общей кадровой стратегии для предприятия.

Таким образом, рассматривая проблему кадрового планирования в системе управления персоналом, приходим к выводу, что кадровое планирование представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность топ-менеджмента и кадрового менеджмента в организации. Оно направлено не только на обеспечение пропорционального и динамичного развития персонала, но и способствует формированию и сохранению кадрового потенциала организации в целом.

В системе управления персоналом базируется на трех основных элементах: стратегии развития и стратегический анализа организации, формирования кадровой политики организации, .кадровое планирование.

Планирование персонала или иными словами кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия, можно определить как:

- процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.

- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.

- целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужныхлюдей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время.

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации. Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис. 3).

Рисунок 1.3 Процесс планирования персонала

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

- участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;

- анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;

- анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;

- предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;

- разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;

- консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

- анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;

- осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;

- вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;

- участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

3. Цели и задачи кадрового планирования

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

1) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

М. Армстронг трактует основные задачи планирования персонала следующим образом:

- привлечение и сохранение необходимых работников, обладающих соответствующими навыками, опытом и компетенцией;

- предвидение возможного излишка или дефицита работников;

- создание хорошо подготовленного и гибкого штата, что вносит вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;

- снижение зависимости от найма работников извне, когда на рынке труда отмечаются недостаточное предложение работников с важными для организации навыками, с помощью сохранения и развития собственных работников;

- совершенствование использования рабочей силы с помощью более гибких систем работы.

4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

4. Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Общие принципы:

Прежде всего это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется "по горизонтали" - между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали", между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места: общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

- трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Ротуэлл выделяет следующие трудности, обусловливающие некоторый разрыв между теоретическими положениями и их практической реализацией:

- влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;

- меняющиеся приоритеты стратегий в организации;

- неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям.

При этом Тейлор отмечает: "Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего.

Планирование персонала состоит из следующих основных элементов:

- Анализ состава персонала

Прежде всего проводится анализ фактического соответствия качественного и количественного состава персонала стоящим перед организацией задачам и требованиям, предъявляемым к исполнителям. При этом оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (т. е. всегда готов ответ на вопрос: "Что есть в наличии?").

Основная задача качественного анализа - определение и оценка знаний и умений сотрудников к четко определенному времени планирования.

Задача количественного анализа состава персонала - определение числа сотрудников по каждой категории персонала (например, служащий или рабочий, прошедшие обучение или неквалифицированные кадры, мужчины и женщины, молодежь и т. д.).

Важно установить природу несоответствия между требуемым и имеющимся в наличии персоналом, поскольку этим обусловливается круг мероприятий, направленных на ликвидацию подобного несоответствия.

- Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Пути покрытия потребности в персонале - способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Активные:

организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участникамиобучения;

организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости;

использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала;

вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях);

заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные:

Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях;

ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Таблица 1.2 Управленческие действия в зависимости от категории работника

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Как отмечает Р. Марр, определение потребности в персонале может вызывать создание и усиление "конфликтных потенциалов", в тех случаях, когда:

- определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (например, увольнения);

- при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много. В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, приводящих к перегрузкам сотрудников и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с финансовыми службами, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

- результаты определения потребности в персонале либо не доводятся до сведения сотрудников, либо не вызывают у них доверия, например на основании прошлого негативного опыта;

- определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности посредством выявления высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, где считается, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время безошибочное определение потребности в персонале служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

5. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсах. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

Методы кадрового планирования

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, "мозговой штурм".

3) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4) Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

* общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

* дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе "агрегат-метод", показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

- Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

- Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

- Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Этапы кадрового планирования

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

- определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

- определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);

- определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

- разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.