Кадровое планирование в системе управления персоналом

1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе "фотография" рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

- оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

- оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

- оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

- оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

- сокращение производства;

- истечение срока работы;

- побуждение к раннему уходу в отставку;

- побуждение к добровольному уходу с должности.

Виды кадрового планирования

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

- стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

- тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

- оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).

Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.).

Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование - средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование -- краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному(организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Контроль может касаться кадровых процессов и их результатов.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

Маркетинг персонала

Сущность, принципы и функции маркетинга персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, продающийся на рынке труда.

Маркетинг персонала рассматривается как:

- основной принцип управления, ориентированного на рынок;

- метод систематизированного поиска решений;

- средство достижения конкурентных преимуществ.

В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа или подхода.

Первый принцип. В широком смысле - это определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, а персонал - это внутренние и внешние клиенты организации. Цель такого маркетинга - использование кадровых ресурсов за счет создания максимально благоприятных условий труда для повышения его эффективности. При этом подходе маркетинг персонала относят к элементам кадровой политики организации.

Второй принцип. В узком смысле - это особая функция службы управления персоналом, направленная на выявление и покрытие потребностей предприятия в кадрах. В данном случае маркетинг персонала это только специфическая деятельность службы управления персоналом, которая относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Таким образом, маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

К общим направлениям маркетинга персонала можно отнести следующие:

- маркетинговые исследования;

- стратегическое и тактическое планирование;

- сегментирование рынка труда, позиционирование субъектов рыночных отношений;

- определение цены трудового потенциала;

- стимулирование трудоустройства персонала;

- формирование имиджа организации как работодателя на внешнем и внутреннем рынке труда.

Основными функциями маркетинга персонала являются следующие.

1. Информационная функция - создание информационного базиса как основы планирования персонала и коммуникаций по целевым группам (сегментам рынка). Она включает в себя:

- изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

- исследование внешней и внутренней среды организации;

- исследование рынка труда;

- изучение имиджа организации.

2. Аналитическая функция. Исследование внешней и внутренней среды деятельности предприятия через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли; развитие технологии; развитие законодательства; кадровая политика организаций-конкурентов. Основные внутренние факторы: цели организации; финансовые ресурсы; кадровый потенциал.

Главными направлениями изучения внешнего рынка труда являются:

- структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная и т.д.);

- мобильность рабочей силы;

- поведение конкурентов на рынке труда;

- стоимость рабочей силы.

- Главные направления изучения внутреннего рынка труда:

- численность персонала и его структура - квалификационная и возрастная;

- структура развития персонала;

- организационная структура;

- организация труда на предприятии;

- культура управления;

- мотивационные установки.

3. Коммуникационная функция. Установление и реализация путей покрытия потребности в персонале. Объектами коммуникационной функции являются:

- сотрудники организации, которые выступают как участники внутреннего рынка труда;

- внешний рынок труда как источник потенциальных претендентов;

- открытость системы управления как основного фактора формирования имиджа фирмы.



1.3 Кадровое развитие как метод кадрового планирования

Цель - определение будущих требований, предъявляемых к рабочим местам, и планирование мероприятий, которые способствуют профессиональному развитию сотрудников. Планирование развития персонала призвано использовать внутренние ресурсы, а не искать персонал на внешнем рынке труда. Его можно разделить на планирование образования, повышения квалификации сотрудников и планирование карьеры.

Все мероприятия по развитию персонала должны быть направлены на упразднение дефицита в знаниях и навыках сотрудников. Многие крупные предприятия для обучения своих работников создают собственные образовательные центры, максимально приближенные к специфике деятельности фирмы. Малые и средние организации могут воспользоваться услугами внешних образовательных центров.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.

Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование деловой карьеры является одним из направлений кадровой работы, ориентированным на определение этапов развития и карьерного продвижения специалистов предприятия. Сотруднику для продвижения по службе необходимо знать свои показатели, которых он должен добиться. Суть планирования деловой карьеры заключается в планомерной организации горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по системе должностей и рабочих мест с момента его принятия на работу и до предполагаемого увольнения, выражающееся в формировании программы должностного и профессионального роста.

Будущий работник ставит определенную цель, но тут же сталкивается со следующей проблемой, заглянув в будущее, его цель может искажаться, меняться или полностью измениться по каким-либо причинам, например, с возрастом, с переменами в самом человеке, с событиями в его жизни, с карьерным ростом и т.д [17] Поэтому, управление карьерой лучше начинать при приеме на работу, человек будут адаптироваться, его ранее поставленные цели принимать новые формы уже в конкретной организации.

Деловая карьера - это индивидуально осознанная, обусловленная изменяемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом последовательность целей личностного развития, структурированных в должностном, профессиональном, статусном или монетарном плане и процесс достижения этих целей в результате трудовой деятельности, используемой для получения дохода. [15]

Процесс планирования деловой карьеры начинается с момента приема сотрудника на работу, определив перспективы его развития и возможности карьерного роста в данной компании. Вторым этапом является составление перечня позиций, которые может занимать работник в процессе карьерного роста. В процессе реализации плана развития карьеры необходима постоянная оценка результатов деятельности сотрудника по различным критериям эффективности для выявления того, в какой мере он был успешен за определенный период времени. Управление деловой карьерой представляет собой комплекс определенных мероприятий, проводимых службой управления персоналом и направленных на планирование, организацию, мотивацию и контроль служебного роста сотрудника, исходя из его способностей, возможностей и потребностей, сопоставляя его цели с возможностями, социально-экономическими условиями и целями самой организации.

Уже в качестве работника, правильное построение сотрудничества в организации, быстрая обучаемость, разработка плана карьерного роста, все это положительно отражается в дальнейшем, а оценка проделанной работы изучается посредствам аттестации. Может возникнуть проблема при оценке работником своей успешности, сопоставив личные цели и реальное положение вещей, это может привести к внутреннему конфликту личности и тем самым повлечь неблагоприятные последствия [20].

Для того чтобы профессионально подойти к планированию деловой карьеры, необходимо изучить роль и функции менеджера в обеспечении процесса поступательного развития профессиональных навыков сотрудника, помогающих правильно организовать рабочий коллектив. Одна из важнейших задач менеджера -- правильно подобрать людей, провести расстановку на ключевые должности, сплотить группу и найти подход к каждому: все это объединяется термином "кадровая политика". Чем выше должностной уровень менеджера, тем больше внимания должен он уделять работе с кадрами. Кадровая политика включает в себя следующие направления работы: подбор и расстановка кадров; передвижение кадров по горизонтали и вертикали; формирование кадрового резерва; объективная система аттестации; создание благоприятного психологического климата. Активное управление карьерой в современных динамичных условиях является одним из ключевых условий достижения работником профессионального и жизненного успеха. Любое планирование карьеры предполагает обучение и совершенствование своих профессиональных навыков [14].

Эффективность работы любого предпритяия зависит от грамотного управления реальными и потенциальными профессиональными возможностями и опытом ее сотрудников. Поэтому грамотные руководители современных компаний в должной степени осознают всю важность процесса управления деловой карьерой подчиненных, давая возможность "вырастить" достойного специалиста, делая тем самым серьезный шаг на пути к процветанию своей компании

Анализ методологических подходов к прогнозированию реализации карьеры работников, оценке результативности служебной деятельности показывает, что совершенствование технологий планирования карьерного роста может повысить общую эффективность деятельности управленческих кадров.

Существующие методы количественного обоснования принятия управленческих решений при планировании карьеры должны использовать информационные системы управления персоналом. Используемые на практике системы не содержат всего комплекса средств оптимизации многих важных функций модели карьеры. Поэтому актуальной является задача разработки инструментария, который в комплексе смог бы охватить основные аспекты деятельности по выявлению наилучших/наихудших управленцев, планированию их карьеры и мониторингу состояния их компетентности. Данная система должна базироваться на использовании национальной рамки квалификации, профессионального стандарта [19]

Планирование карьеры нередко позволяет разрешать сложные вопросы, такие как: незаполненность рабочих мест; несоответствие занимаемой должности; личные притязания и др. Должен осуществляться прогноз ожидаемого движения кадров, оттока персонала и его притока. Данный прогноз должен учитывать ряд причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, обучение, призыв на воинскую службу, уход в отпуск по беременности и родам и др. Планировать данную информацию не трудно. Для этого необходимо своевременно подготовить и произвести замену управленца. Более сложная задача возникает тогда, когда необходимо увеличить потенциал кадрового состава, тем самым повысив его конкурентоспособность. А для этого нужно проводить качественный подбор кадров, проводить мероприятия по наращиванию их знаний умений, навыков и компетентности. При этом необходимо создать условия, в которых проявляются те или иные их способности. Все это невозможно без количественной и качественной оценки этих способностей, которая может проводиться либо экспертным путем, либо с использованием соответствующего инструментария.

Для создания системы планирования карьеры кадрового резерва в рамках действующих организационных структур государственных органов должна быть сформирована система оценки персонала по установленным критериям.

В качестве таких критериев выступают компетенции, их развернутый перечень и характеристики. За основу может быть принят профессиональный стандарт раскрывающий рамки профессиональной квалификации. На его основе может быть создана как индивидуальная, так и общая для предприятия программа планирования по наращиванию компетентности сотрудников .

Профессиональный стандарт состоит из:

1. Перечня видов трудовой деятельности по квалификационным уровням.

2. Карточки вида деятельности в соответствии каждому квалификационному уровню.

3. Подробного перечня единиц профессионального стандарта.

4. Подробного описания единиц профессионального стандарта.

5. Перечня групп по видам деятельности и подуровням.

Компетенция включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним, а именно:

1) когнитивную компетенцию, предполагающую использование знания теории, а также "скрытые" знания, приобретенные на опыте;

2) функциональную компетенцию, то, что человек должен уметь делать в трудовой сфере, в сфере обучения или социальной деятельности;

3) личностную компетенцию, предполагающую поведенческие умения в конкретной ситуации;

4) этическую компетенцию, предполагающую наличие определенных личностных и профессиональных ценностей [16]

На основе собранных данных по требуемым компетенциям составляется личная карточка резервиста, которая должна включать в себя перечень компетенций конкретного резервиста с полным описанием характеристик и их количественной оценкой.

Таким образом, компетенция описывает способность человека самостоятельно применять в определенном контексте различные элементы знаний и умений.

В контексте изучения данной задачи рассмотрим возможность повышения профессиональной компетентности кадрового резерва. Для этого используем общую модель, которая может быть представлена в рамках SADT-технологии в виде функциональной диаграммы (рис. 4) [9]

Рисунок 4. Функциональная модель уровня наращивания компетенций кадров

Оценка уровня состояния профессиональных компетентностей управленца осуществляется за счет сравнения содержащихся в личной карточке показателей компетентности, полученных экспертным путем по результатам оценки потенциального кандидата

Личная карточка кандидата включает в себя:

1) перечень наименований компетенций;

2) весовой показатель компетенций (единица измерения значимости в %);

3) параметры компетенций (перечень составляющих той или иной компетенции);

4) весовой показатель параметра компетенции (единица измерения значимости в %);

5) оценку параметра компетенции диапазон, которой (минимальное и максимальное значение) устанавливается экспертным путем.

Уровень компетенций из представленного набора параметров компетенций рассчитывается по формуле (1):

(1)

где Кп - уровень компетенции; Wt - вес параметра компетенции; Mt - оценка параметра компетенции.

Далее выделяются наибольшее ^n(MAX) и наименьшее ^n(MIN) пороговые значения параметров компетенций среди всей группы оцениваемых резервистов по каждой оцениваемой компетенции.

Строится система показателей q1, ..., qm, соответствующих оценке компетенций при помощи нормирующей функции (2):

(2)

Затем учитывается направление развития компетенций и рассчитывается итоговое значение коэффициента компетентности каждого кандидата Zk:

где V, - вес компетенции.

На этапе получения результатов оценки состояния компетентности проводится анализ соответствия позиций личной карточки кандидата профессиональному стандарту.

При формировании плана наращивания компетентности возникает необходимость проектирования индивидуальной траектории профессионального развития управленцев. Для ее построения необходимо:

1. На основе личных притязаний резервиста оценить рассогласования между требуемым и имеющимся уровнем компетентности и выявить недостающие компетенции, которые необходимые для повышения уровня квалификации резервиста.

2. Сформировать политику отбора приоритетов установленных значений.

3. Сформировать план наращивания компетенции с учетом структуры Национальной рамки квалификаций для управленцев [9]

Показатели оценки готовности кандидата к вступлению в должность отражает уровень компетентности претендента.

Использование предлагаемой последовательности наращивания компетенций резерва кадров повысит корректность оценки кандидатов, предоставит возможность составления индивидуального плана наращивания карьеры управленца, обеспечит поиск уровня недостающей компетентности и построения рациональной траектории развития путем решения классической транспортной задачи.



2. Анализ опыта развития кадрового планирования

Несмотря на огромное количество работ по теории организации и управления, западные эксперты считают, что ни одна из них не является универсальной. Так, в последнее время получила распространение теория выживания организации в условиях "структурного сдвига".

В основе этой модели лежат следующие положения:

1) специализированные предприятия в целом более совершенны, чем диверсифицированные, но менее живучи;

2) со временем рентабельность имеет тенденцию к уменьшению;

3) с возрастом "смертность" предприятий падает.

Авторы данной теории считают, что в любой организации происходит борьба между силами, заинтересованными в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании. В первые годы после создания организации эффективность играет преобладающую роль, но рано или поздно организация входит в период "тревог", когда с наибольшей силой проявляются антагонистические интересы различных групп внутри и вне предприятий. Акционеры выступают за глубокие преобразования, которые позволили бы предприятию повысить рентабельность; персонал, видящий в преобразованиях угрозу своему положению, стремится блокировать любые глубокие изменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. В соответствии с этой моделью каждая организация стремится к срыву, а не к максимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, если руководителям удается противостоять силам, толкающим организацию к выживанию без эффективности с помощью организационных инноваций, экстернализации занятости, слияний и приобретений.

Проблемам выживания предприятий посвящено много работ различных специалистов. Представляет интерес "биологический подход", отраженный в работах А. Эрели и Ж. Моно и ставящий перед собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл предприятий, аналогичный жизненному циклу биологических объектов. Современные исследования позволили сделать следующие выводы:

1. Предприятия стареют, как и живые существа, что проявляется в снижении восприимчивости предприятия ко всему выходящему за формализованные рамки. Такая формализация превращает организации в закрытые системы.

2. Полностью закрытая система, т. е. система, которая не может интегрировать новую информацию, становится "застывшей", а следовательно, "мертвой". Она перестает развиваться, теряет способность к адаптации. Предприятия могут продолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь которых поддерживается с помощью сложного оборудования.

3. В рамках "биологического подхода" роль руководителя предприятия состоит, с одной стороны, в поддержании системы в состоянии открытости, а с другой - в ориентации ресурсов организации на инновации, способные обеспечить выживание предприятия, его адаптацию к изменяющемуся окружению.

4. Управление организацией в данном режиме содержит определенный риск, связанный с нарушением функционирования предприятия или необходимостью изменения существующих руководящих структур (это может пойти на пользу предприятию, но представляет угрозу для самих руководителей). Поддержание открытости системы обходится дороже в плане финансов, времени, стрессов, чем управление на принципах планирования, но является основным фактором выживания предприятия в современных условиях.

Обзор различных теорий организации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности предприятий зависят от периодического и планомерного изменения целей, кадрового состава и руководства организаций.

Успешное развитие на протяжении длительного периода экономики Японии побудило ученых и практиков разных стран внимательно изучать механизмы и факторы, которые обеспечивают высокую эффективность производства в этой стране. Анализ показал, что в центре этой концепции управления находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для фирмы. Исходя из этой концепции все системы управления нацелены на пробуждение разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе производства, а человек стремился к процветанию фирмы, в которой работает[11].

В последнее время в США и европейских странах с учетом японского опыта разработаны различные модели управления, в центре внимания которых находится человек. Как правило, такие модели содержат следующие блоки:

- персонал организации;

- тщательный учет знаний и способностей работников при назначении их на ключевые должности в фирме;

- стиль и культура деловых взаимоотношений в данной организации;

- долгосрочные цели развития фирмы.

Стратегические концепции управления кадрами в промышленно- развитых странах рассматривают работников как решающий фактор сохранения конкурентоспособности и нацелены на подготовку кадров в соответствии с изменяющимися требованиями рынка и с учетом введения новых технологий.

По мнению многих зарубежных исследователей, главными моментами в работе с персоналом должны стать:

- ресурсная ориентация, т. е. использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации (в первую очередь для овладения новыми технологиями);

- интеграция стремлений, потребностей и запросов работников с интересами организации.

При разработке концепций управления персоналом проводятся различные текущие и ретроспективные исследования. Так, в США были фундаментально проанализированы многочисленные публикации по вопросам управления кадрами. В качестве главных направлений были выбраны подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции; новые направления управления персоналом в многонациональных компаниях и деятельность персонала, занятого отбором работников, их подготовкой, повышением квалификации и совершенствованием оплаты труда.

Исследования показали, что стратегия управления персоналом при разработке новой продукции и наращивании объемов ее выпуска должна быть различной[10].

Методы материального стимулирования высококвалифицированных работников зависят не только от сложившихся на фирме традиций, но и от наличия объективных норм и оценок качества труда. При отсутствии таковых (например, при стимулировании разработчиков новой техники) повысить производительность труда не удается. Различными исследованиями выявлено, что в интернациональных компаниях женщины гораздо быстрее, чем мужчины, адаптируются к условиям работы в чужой стране. При свертывании производства и временном увольнении работников производительность труда лиц, обладающих устойчивой производственной этикой, повышается. Временное увольнение положительно действует и на остающихся работников. При этом обнаружено, что при дифференциации заработка многое зависит не только от мастерства работника, но и от его начальника и взаимоотношений работника и его начальника.

Основной вывод различных исследований проблем управления персоналом состоит в том, что внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью повышается в условиях высокоавтоматизированных технологий. Стратегическими направлениями в этой области становятся максимальное использование технических возможностей, гуманизация труда и всемерное развитие инициативы сотрудников. При этом необходимо исходить из таких концепций [11]:

- социальные инновации важны так же, как и технологические;

- капитал нужно инвестировать не только в передовую технологию, но и в подготовку и обучение кадров;

- координация активности сотрудников должна обеспечиваться через средства коммуникации и взаимопонимание;

- проблемы должны решаться совместными усилиями коллектива, должен преобладать кооперативный стиль работы.

Организация рационального планирования использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования предприятия. По мнению зарубежных специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы на предприятии следует считать фирменную кадровую политику, разработку этапов планирования потребности в специалистах различного профиля.

Фирменная кадровая политика должна осуществляться после структурного анализа профессионально-квалификационного состава персонала. Структурный анализ персонала базируется на учете уровня квалификации, возрастного состава, продолжительности трудового стажа работников, соотношения количества мужчин и женщин, занятых на предприятии. Другим важным элементом кадровой политики фирмы является определение эффективности использования рабочего времени в течение трудового дня, коэффициента текучести рабочей силы и др.

Действенными средствами обеспечения притока рабочих кадров могут служить проведение конкурсов среди желающих занять вакантные места и выделение стипендий способным студентам университетов и колледжей.

После структурного анализа рабочей силы осуществляется планирование использования человеческих ресурсов в компании. Вначале составляется баланс непосредственного производительного труда, на основании которого определяется объем трудозатрат, необходимых для изготовления продукции. Затем устанавливается объем трудозатрат в период планирования без учета степени завершенности выпускаемых изделий. Исходя из количества трудовых дней, продолжительности рабочего дня и объема трудозатрат в расчете на одного рабочего можно легко установить масштабы использования рабочей силы на предприятии. [3]

Однако ни одна корпорация или фирма не изолированы от общества. Поэтому выявление потенциальных возможностей общества в отношении использования человеческих ресурсов является важным условием кратко- и долгосрочного планирования фирменной кадровой политики. В этой связи необходимо постоянно анализировать прогнозы занятости в своей стране и на международном рынке рабочей силы.

Современный прогноз структуры кадров и рабочего времени в развитых странах предполагает, что в XXI столетии в связи с компьютеризацией производства ожидается уменьшение доли "синих воротничков" в общей численности занятых.

Это уменьшение коснется прежде всего промышленных рабочих, ремесленников и работников ряда отраслей, обслуживающих население. Сократится потребность в служащих ряда профессий при увеличении спроса на работников, обслуживающих новое канцелярское оборудование, современную вычислительную и информационную технику. В связи с существенными изменениями в производственной инфраструктуре увеличится доля работников, занятых профессиональным обслуживанием оборудования, возрастет потребность в работниках с высшим образованием, владеющих новыми технологиями.

Результаты опроса, проведенного Франкфуртской консультационной фирмой среди руководителей крупных компаний 20 стран мира, также свидетельствуют о растущей потребности в управленческих кадрах и высококвалифицированных работниках. По мнению большинства опрошенных, в XXI веке вопросам подготовки и управления кадрами (наряду со стратегическим планированием) будет придаваться особо важное значение [10].

Проблемы оптимизации планирования и прогнозирования использования человеческих ресурсов вызывают необходимость изменения отношений к кадровой составляющей информационного обоснования решений, принимаемых на всех функциональных уровнях управления фирмой. Зарубежные исследователи обращают внимание на трудности взаимопонимания между высшим руководством фирмы и специалистами по управлению персоналом, которые порой вынуждены ограничиваться пассивной позицией в подготовке важнейших стратегических решений, успех которых во многом определяется данными о персонале фирмы.

Для предоставления такой информации и повышения роли специалистов по управлению персоналом в подготовке важных стратегических решений предлагается наладить регулярное информационное обеспечение управленческого персонала фирм с помощью мини-докладов. Рекомендуется такая тематика мини-докладов: вопросы увольнения персонала (в том числе предстоящие увольнения работников по возрасту); обобщенные данные о сверхурочных работах и связанных с ними издержках; сведения о несовершенстве системы оплаты труда; данные о подготовке и переподготовке кадров, о текучести кадров в различных отделениях фирмы и др. [9].

В американских компаниях деятельность кадровых служб по управлению персоналом строится на основе так называемого анализа работ [8]. О требуемой для этого квалификации говорит содержание такого анализа: работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух частей. В первой определены обязанности исполнителя: что он должен делать с различного рода данными (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и т. д.) и людьми (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать какие-либо услуги, вести переговоры и т. д.); какими методами он должен выполнять работы, с помощью каких машин и оборудования и какими материалами, предметами и т. д. Во второй части описания работ устанавливаются требования к исполнителю: образование, опыт, ответственность, необходимость взаимоотношений со служащими компании и внешних организаций, руководства и надзора, физические и умственные усилия, условия труда. На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей составляются так называемые спецификации (должностные инструкции, аналитические карты, профессиограммы и др.). Эффективность выполнения работниками задач, определенных ими в спецификациях работ, оценивается путем аттестации.

Цель предпринимательской деятельности, по определению японских специалистов, заключается в постоянном развитии трудовой мотивации, основанной на том, что вся жизнь человека с первых дней трудовой деятельности и до пенсии, благополучие его семьи тесно связаны с преуспеванием фирмы, в которой он работает, с личным усердием и преданностью делу (целям) фирмы.

Руководство каждой японской фирмы в высшей степени требовательно и придирчиво относится к отбору, приему, обучению, воспитанию кадров специалистов и управленцев. Этот процесс осуществляется так.

1. Примерно за 6 месяцев до окончания учебного года в средних и высших учебных заведениях фирмы вывешивают объявления с указанием количества лиц, подлежащих приему на работу в следующем году (с 1 апреля). Одновременно представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу.

2. В конце учебного года выпускники приходят в выбранные ими фирмы и сдают письменный экзамен, построенный так, чтобы оценить профессиональную подготовку и общеобразовательный уровень кандидата.

3. Успешно сдавшие экзамен кандидаты проходят собеседование: в небольших фирмах -- непосредственно с директором, в крупных -- с представителем отдела кадров, начальником отдела кадров, главой фирмы.

4. Прошедшие собеседование кандидаты принимаются в фирму, однако не приступают непосредственно к своим обязанностям; для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в фирме.

Существуют разные формы адаптации:

- лекционные и семинарские занятия непосредственно в фирме;

- выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов;

- выездной групповой тренинг.

Последняя форма применяется чаще других и считается наиболее эффективной. Группа вновь принятых сотрудников вместе с кадровыми работниками фирмы в течение нескольких недель находится в загородной зоне (как правило, в горах), где ознакамливается с процедурами, традициями и ритуалами, принятыми в фирме; для этой группы читаются лекции, проводятся практические занятия, а также организуется совместный досуг со спортивными мероприятиями. Таким образом, молодые специалисты быстро и органично "вживаются" в организм фирмы, проникаются духом коллективизма, познают правила и приемы коллективного взаимодействия в процессе работы, так как главный принцип формирования подразделений в фирмах Японии -- принцип коллектива, "команды".

Основные характеристики социально-психологического стиля управления в японских фирмах -- большой выбор должностей и гибкая система назначения; сплоченность коллектива; инициативность и творческий труд; забота и внимание работников; совместное владение информацией; соблюдение пяти принципов работы ("пяти си"); трудовая мораль; взаимное доверие; дальновидность. Рассмотрим наиболее существенные из этих характеристик.

Выбор должностей и гибкая система назначения.

В Японии не применяются отбор и назначение работников на должности со строго очерченным кругом обязанностей, с четко определенными профессиональными и личностными качествами.

В подавляющем большинстве случаев специальность, полученная в университете, не имеет значения для карьеры работника в фирме. Как правило, поступающий в фирму должен пройти все ступени должностной иерархии начиная с самой нижней (курьер, рабочий) и постоянно переходя из подразделения в подразделение. Считается, что это помогает работнику, достигшему соответствующего уровня, осознавать и учитывать интересы и потребности всех сотрудников фирмы. Кроме того, система постепенного продвижения и ротации кадров формирует высококвалифицированных специалистов широкого профиля, компетентных практически во всех областях деятельности фирмы. Этому же способствует и отсутствие жесткой регламентации должностных обязанностей -- для каждого работника устанавливается только "ядро" его функций и предоставляется свобода творчества в выборе форм и методов их выполнения при четкой постановке общей конечной цели [10].

Область, не перекрываемая "ядрами" функциональных обязанностей каждого конкретного работника, является общим полем деятельности, сферой совместного труда. Такие обязанности в каждом конкретном случае может выполнить любой свободный в данный момент работник. Подбор подразделения по принципу "команды" предполагает не только полную совместимость, но и взаимную дополняемость одного работника другим. В западной модели менеджмента каждый работник имеет строго определенный круг обязанностей, за выполнение которых следует поощрение, а за невыполнение -- наказание. В японской же системе все работники трудятся сообща, выполняя те или иные функции по мере возникновения необходимости в них. При оценке коллективного труда менеджеры избегают отрицательных характеристик, поступая по принципу: "преследовать не того, кто виноват, а то, что плохо". Такая нацеленность группы на работу неизбежно порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, повышает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь.

Трудовая мораль, являясь синтетическим понятием, подразумевает отношение к делу, сотрудникам, фирме, а также общий стиль работы. Она пронизывает все уровни организационной системы фирмы. Наиболее ярко трудовую мораль на японском предприятии характеризует общепринятый порядок внутрифирменного поведения при возникновении экономических трудностей:

- прекращаются сверхурочные работы и затраты на их оплату;

- прекращается наем новой рабочей силы;

- уменьшается заработная плата, начиная сверху, причем высокооплачиваемые работники, как правило, сами подают заявления об уменьшении своей заработной платы;

- максимально возможное количество сотрудников переводится в дочерние фирмы и на родственные предприятия;

- руководство фирмы обращается к персоналу с призывом добровольно уволиться, получив при этом значительный размер выходного пособия;

- только если все указанные действия оказываются недостаточными и положение фирмы продолжает ухудшаться, она может прибегнуть к сокращению работников.

Соблюдение пяти принципов работы ("пяти си") является одним из элементов трудовой морали. Эти принципы заключаются в следующем:

- избавиться от ненужных предметов на рабочих местах;

- правильно располагать и хранить нужные предметы;

- поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте;

- поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ;

- усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы.

Безукоризненное выполнение этих принципов всеми работниками фирмы вырабатывает у них необходимую ориентировку на производственный процесс, создает условия для эффективной деятельности персонала [11].

Принцип совместного владения информацией обеспечивается благодаря:

- комплексному характеру квалификации каждого работника как по горизонтали, так и по вертикали; каждый работник может исполнять обязанности практически всех работников одного с ним уровня в данном и смежном подразделениях, нижестоящих работников, а также большое количество обязанностей непосредственного руководителя;

- широкой информированности всех работников об оперативно-тактических задачах и стратегических целях фирмы, что в сочетании с интегрированной квалификацией позволяет каждому работнику осмыслить свою роль и место в фирме, идентифицировать свои цели с целями фирмы, принять участие в их достижении;

- системе пожизненного найма, при которой затраты на обучение, повышение квалификации, стажировку за границей каждого сотрудника и полученные им знания становятся общим достоянием, а не его личным ноу-хау, которое он может предложить другой фирме на более выгодных условиях.

Все перечисленные элементы японского менеджмента подкрепляются общенациональной системой оплаты труда и социальных выплат. Несмотря на относительную сложность и многофакторность, эта система непосредственно связана с отношением каждого работника к труду, целями деятельности фирмы. В ней можно выделить четыре основные части, специфичные по назначению и методам формирования:

- прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);

- косвенные выплаты (компенсации);

- бонусы (премии);

- пенсионные выплаты.

Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов, который в качестве минимальной заработной платы составляет основную часть базовой ставки работника. Минимальная заработная плата устанавливается в префектурах на основе минимального потребительского бюджета и дифференцируется в зависимости от возраста работников, их семейного положения и других социальных факторов.

Удельный вес минимальной заработной платы в общей заработной плате -- в среднем около 60 %. При установлении факта нарушения предприятиями соглашения о минимальной заработной плате они подвергаются штрафу специальными бюро префектур.

Вторая часть базовой ставки определяется в зависимости от трудового стажа работников в данной фирме и их способностей, которые оцениваются по балльной системе при присвоении им очередного разряда, ранга, группы квалификации.

Дважды в год -- в июле и декабре -- по итогам работы фирмы в соответствии с ее доходом и в результате переговоров администрации с профсоюзным органом, а также при ориентировании на уровень других предприятий, работникам выплачивается премия (летом -- в среднем 3,5 оклада, зимой -- 2,5).

Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение, возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60-летнего возраста выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года.

Единой тарифной сетки в Японии не существует, и каждая компания, организация, учреждение разрабатывает свою сетку тарифных разрядов (рангов). Разряды могут быть дифференцированы по группам персонала (например, менеджеры, служащие, рабочие), в каждой из которых существует определенное количество разрядов.

Отличительная особенность тарификации в Японии состоит в том, что учитывается широкий круг критериев: кроме сложности выполняемых работ и уровня ответственности работников за результаты учитываются условия труда и физическая нагрузка, душевное напряжение, опытность, способность к самостоятельным решениям, сообразительность, внимание и др.

Единых нормативных материалов по тарификации работ и работников в Японии не существует. В каждой фирме специальный работник-исследователь на все работы заполняет тарифно-квалификационную карту (модель) с подробным описанием сложности и условий их выполнения, а также требований к кадрам. Указанные требования оцениваются в баллах.

Перетарификация работников проводится ежегодно в октябре. В результате каждый работник по истечении определенного времени работы в фирме (как правило, через 4-5 лет) по итогам собеседования с экспертом-социологом, работником отдела кадров или по решению непосредственного руководителя получает балльную оценку своих способностей по каждому из критериев, предусмотренных в карте. По сумме баллов устанавливаются разряд и соответствующий ему размер второй части базовой ставки[11].

В Японии, как и в других развитых странах, обязательным элементом управления трудом является его нормирование, на основе которого организуются производственные и трудовые процессы, планируются производство, сбыт продукции, необходимые численность и занятость рабочих, рассчитываются производственные мощности, в связи с чем нормирование труда выступает одним из важнейших факторов повышения продуктивности производства. Несмотря на постоянно возрастающий уровень механизации и автоматизации производства, труд как категория производственной деятельности человека продолжает существенно влиять на конечные результаты, а потому актуальным остается и нормирование живого труда.

В качестве нормативной базы на предприятиях Японии применяются так называемые стандарты, т. е. различной степени укрупнения нормативные модули затрат времени на выполнение тех или иных элементов производственных процессов. Эти модули используются для проектирования новых и нормирования изменяющихся процессов. Высокая степень автоматизации производства и труда требует более точного согласования действий системы "человек -- машина". Поэтому наряду с укрупненным используется микроэлементное нормирование.



3. Разработка и внедрение планов кадрового развития на примере ООО "Шахтмет"

3.1 Характеристика кадрового потенциала предприятия

Предприятие основано в 1928 году. Совершенствуя технологии и расширяя ассортимент выпускаемой продукции на протяжении 85 лет, предприятие сохранило традиции производства красивой, качественной продукции, за что было отмечено многочисленными дипломами, грамотами государственных учреждений.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Шахтмет" (ОГРН 1066155003397 ИНН 6155041699 КПП 615501001) Предприятие зарегистрировано 10 февраля 2006 г. Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №12 по Ростовской области.

Юридический адрес предприятия: Россия, Ростовская область, г. Шахты, пр. Чернокозова, 216

Форма собственности- частная. Учредители- частные лица.

Основной продукцией предприятия в настоящее время является сувенирная продукция, металлофурнитура для форменного обмундирования сотрудников различных ведомств, силовых структур..

Должностные лица обладают неким кругом полномочий, оказывая управляющее влияние на деятельность предприятия. Полномочия должностного лица определяются его местом в структуре управления предприятием. Руководители принимают решения, специалисты готовят специальную информацию для их принятия, технический персонал аппарата управления доводит решения до исполнителя. В зависимости от задач и методов управления принятых организацией выбирается та или иная структура управления. Для небольших организаций , подобных ООО "Шахтмет" наиболее оптимально подходит линейно-функциональная структура управления.

Организационная структура ООО "Шахтмет" относится к линейной и представлена на рис.2.1. Данная структура организации удовлетворяет специфике деятельности, которую осуществляет предприятие.

Организационная структура предприятия имеет развитую иерархию управления, следствие чего является существование на предприятии правил и норм регламентирующих все стороны деятельности, а так же жесткому разделению трудовых функций.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО "Шахтмет"

Основным видом деятельности предприятия является- изготовление сувенирно-наградной продукции: нагрудных знаков, медалей, эмблем, кокард из легких и тяжелых цветных металлов.

В таблице 2.1. приведены технико-экономические показатели деятельности предприятия



Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ООО "Шахтмет"

№	Наименование показателя	Ед.изм	2015г.	2016г.	Изменение показателя 2016 к 2015г.
					+/-	%
1	Объем реализованной продукции и услуг	тыс.руб.	58563,8	92735,6	34171,8	158,3
2	Численность работников	Чел.	72	79	7	109,7
	Руководители	-II-	6	6	0	100,0
	Специалисты	-II-	43	48	5	111,6
	Основной персонал	-II-	19	21	2	110,5
	МОП	-II-	4	4	0	100,0
3	Выработка на 1 -го работника	Т.руб.	813,4	1173,9	360,5	144,3
	Специалиста	-II-.	1361,9	1973,1	611,2	144,9
4	Фонд оплаты труда	Т.руб.	7852,8	10893,6	3040,8	138,7
	Руководители	-II-	1207,2	1396,8	189,6	115,7
	Специалисты	-II-	4860,0	7264,8	2404,8

Подобные документы

• Сущность цели и задачи кадрового планирования

  Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.
  
  реферат [17,5 K], добавлен 27.05.2010
  

• Планирование работы с персоналом в организации и проведение его деловой оценки

  Характеристика планирования работы с персоналом - предоставления работающим рабочих мест в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Методы кадрового планирования.
  
  контрольная работа [18,0 K], добавлен 10.09.2010
  

• Квалификация персонала и кадровое планирование

  Характеристика сущности, целей и задач кадрового планирования. Оперативный план работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика объекта исследования. Обзор методов приведения в соответствие фактической и требуемой численности работников.
  
  курсовая работа [509,3 K], добавлен 23.10.2010
  

• Планирование персонала: цели и задачи

  Роль планирования в процессе управления персоналом, его цели и значение. Кадровое планирование как одна из функций современных служб персонала. Прямая связь между уровнем развития предприятия и его успехов и эффективностью кадрового планирования.
  
  реферат [12,5 K], добавлен 20.12.2010
  

• Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

  Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.
  
  дипломная работа [87,5 K], добавлен 09.08.2010
  

• Кадровое планирование в Краснопольском райпо

  Процесс становления и развития кадрового планирования организации. Кадровое планирование организации и его эффективность. Практическое применение планирования потребности в кадрах на примере Краснопольского райпо и пути совершенствования этого процесса.
  
  краткое изложение [17,9 K], добавлен 20.05.2013
  

• Тактическое кадровое планирование

  Стратегии управления персоналом. Определение ступени продвижения работников. Развитие системы оплаты, льгот, премирования служащих организации. Создание обоснованной системы оценок текущих условий, будущего их развития. Принципы тактического планирования.
  
  презентация [66,1 K], добавлен 08.12.2013
  

• Организация инновационной деятельности предприятия на примере ОАО "Металлургический завод им. А.К. Серова"

  Формирование инновационной стратегии предприятия. Оценка, анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО "Металлургический завод". Кадровое планирование – инновации в сфере управления персоналом. Внедрение системы электронного документооборота.
  
  дипломная работа [901,0 K], добавлен 02.11.2010
  

• Управление персоналом, формирование его состава

  Формирование состава персонала. Система управление персоналом. Определение потребности в персонале и планирование его численности. Наем и отбор персонала. Управление поведением персонала предприятия. Кадровое планирование.
  
  курсовая работа [52,7 K], добавлен 04.10.2004
  

• Планирование кадровых перемещений и резерв управленческих кадров (анализ конкретного опыта)

  Основные принципы управления персоналом. Требования к кандидату, планирование резерва руководителей. Оценка персонала предприятия. Формирование стабильного персонала фирмы. Механизм формирования рабочих групп. Анализ управления персоналом IBM–компании.
  
  реферат [57,7 K], добавлен 10.01.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам