Кадровое планирование в системе управления персоналом

149,5

Вспомогательный персонал

-II-

1641,0

2016,0

375,0

122,9

МОП

-II-

144,0

216,0

72,0

150,0

5

Среднегодовая зар.плата

Т.руб.

109,1

137,9

28,8

126,4

Руководители

-II-

201,2

232,8

31,6

115,7

Специалисты

-II-

113,0

151,4

38,3

133,9

Основной персонал

-II-

86,4

96,0

9,6

111,2

МОП

-II-

36,0

54,0

18,0

150,0

6

Полная себестоимость.

Т.руб.

51826,3

83471,0

31644,7

161,1

7

прибыль от реализации

Т.руб.

6737,5

9264,4

2526,9

137,5

8

Рентабельность

%

13,2

11,8

-1,4

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Шахтмет", представленные в таблице 2.1 отражают увеличение на 58% или. 34171,8 тыс. р и составила. 92735,6 тыс.р. объема выручки за отчетный период( 2016г) (Рис. 2.2)

Рисунок 2.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Шахтмет"

Такой резкий подъём объёма реализации продукции вызван заключением долгосрочного договора с МВД России на выпуск нагрудных знаков и знаков различия. Заключение договора потребовало увеличения сотрудников на 7 человек, при этом внедрение новой технологии производства работ позволило добиться увеличения производительности труда на 44,3 % или 360,5 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом. Стимулирование повышения производительности привело к увеличению, по сравнению с 2015 годом, заработной платы на 26 % .

Введение новой технологии потребовало приобретения новых обрабатывающих станков и инструментов, что привело к увеличению себестоимости и снижению рентабельности на 1,4 % в 2016 году относительно 2015 года.

Таким образом не смотря на то, что результаты деятельности предприятия в 2016 году были отрицательными, но общая тенденция имеет положительную направленность и может быть оценена как удовлетворительная.

По результатам исследования проведем анализ использования ООО "Шахтмет" трудовых ресурсов

Как известно человеческие ресурсы являются одним из главным потенциалов поступательного развития предприятия. Качество трудовых ресурсов позволяет предприятию эффективно использовать имеющуюся технологическую базу, обеспечить качество выпускаемой продукции, и в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. Особенности технологии предприятия определяет структуру кадров.

OOO "Шахтмет" имеет сложившийся трудовой коллектив, который характеризуется невысокой текучестью кадров и хотя к недостаткам можно отнести высокий средний возраст работников, однако именно это позволило внедрить новые технологии в 2016 году без снижения темпа выпуска продукции, освоить новое оборудование и обеспечить выполнение договорных обязательств.

Данные по обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами представлены в таблице 2.2.

Как известно от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами на ряду с организационно-управленческим обеспечением эффективности их использования на прямую зависит объем и своевременность выполнения договорных обязательств предприятия. Но технологически обоснованная структура кадров, грамотный их подбор и управление позволяют повысить степень использования оборудования, машин, скорость внедрения новых технологий или быстрый переход на выпуск другого вида продукции, что наиболее актуально в нашем случае так как технологические особенности работы предприятия предполагают выпуск продукции определенными партиями, смену оснастки на оборудовании и переход на выпуск другого вида продукции с использование этого же оборудования. Данные технологические особенности требуют от персонала определенного уровня квалификации и опыта работы.



Таблица 2.3 -Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	2015	уд.вес	2016	уд.вес	Отклонения
					+; -	%
Всего:	72	100	79	100	7	109
Руководители	6	8,3	6	7,6	0	100
Специалисты	6	8,3	6	7,6	0	100
Основной персонал	56	77,9	63	79,8	7	111
МОП	4	5,5	4	5	0	100

Данные из таблицы 2.2 можно представить более наглядно в виде диаграммы на рис.2.3 и рис.2.4.

Рисунок 2.3.Структура персонала ООО "Шахтмет" в 2015 г.

Рисунок 2.4.Структура персонала ООО "Шахтмет" в 2016 г.

Для организационной характеристики ООО "Шахтмет" необходимо определить его обеспеченность трудовыми ресурсами. Коэффициенты использования трудовых ресурсов определяются в динамике за последние 3 года и сводятся в табл.2.3.

Таблица 2.3.-Показатели использования трудовых ресурсов

Показатель	Формула расчета	2014	2015	2016
Среднесписочная численность персонала	Чппр= численность работников по месяцам/12	70	72	79
Коэффициент текучести кадров	Кт=излишний оборот/среднеспис.числен.х100%	4,3	10	-
Коэффициент оборота по приему	Коб.пр.=число принят./среднеспис.числен.х100%	-	2,8	8,9
Коэффициент стабильности кадров	Кстаб.= число работников/среднеспис.числен.х100%	82,6	100	100

За рассматриваемый период общее количество работников на предприятии увеличилось на 9 % или 7 человек. Данное увеличение произошло за счет роста количества специалистов и основного персонала (монтажников). Количество руководителей и МОП осталось неизменным. Увеличение количества специалистов (на 2 человека или 4%) и оп (на 5 человек или на 31%) связано увеличением объема работ в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Число руководителей за год не изменилось это также обусловлено в структуре управления организацией.

Качественный состав кадрового состава предприятия является важным залогом успешной деятельности предприятия. ООО "Шахтмет" использует в своей деятельности современное высокотехнологичное оборудование, работа с которым и его обслуживание требует высокого уровня образования работников. В таблице 2.4 представлены результаты исследования качественного состава кадров предприятия

Таблица 2.4 - Качественный состава кадровых ресурсов предприятия

Показатель	Отчетный период	Отклонение	Удельный вес, %
	2015г.	2016г.	+ ; -	2015г.	2016г.
По возрасту:
От 18 до 25	8	13	5	11,1	16,4
От 25 до 35	13	13	2	18	16,4
От 36 до 50	51	53	-	70,8	67
Всего:	72	79	7	100	100
По половому признаку: -мужчины	45	51	6	62,5	64,5
-женщины	27	28	1	37,5	35,5
Всего:	72	79	7	100	100
По уровню образования:
-средне специальное	47	48	5	65,2	60,8
-не законченное высшее	8	9	1	11,1	11,4
-высшее	17	22	1	23,6	27,8
Всего:	72	79	7	100	100
По трудовому стажу:
-до 1 года	1	2	1	1,3	2,5
1-2 года	5	7	2	6,9	8,9
2-5 года	19	22	3	26,3	27,8
5 и более	47	48	1	65,2	60,8
Всего:	72	79	7	100	100

Рассмотрев таблицу 2.4, можно сделать выводы, что на предприятии работники в возрасте от 25 до 35 лет и их удельный вес в 2016 г. составил 67 %. На предприятии преобладают работники мужского пола и их количество в 2016 г. возросло на 6 человек и их удельный вес составил 64,5 % от общей численности или 51 человек из 79. Женщин на предприятии по отношению 2016 г. к 2015 г. увеличилось всего на 1 человека.

Рассматривая уровень образования сотрудников можно выделить, что преобладает персонал с высшем образованием, этот показатель можно считать положительным, потому что доля его от общего числа работающих составляет в 2016 году 60,8%. Так же возрастает доля работающих со средне-специальным образованием, это в основном основной персонал (монтажники, наладчики), это так же связано с увеличением уровня реализуемых услуг. работник производственный управленческий кадровый

Анализируя трудовой стаж работников можно отметить, что на предприятии 48 сотрудников проработало более 5 лет и их доля составляет в 2016 г. 60,8%, этот показатель говорит о том что на предприятии преобладает персонал достаточно опытный.

Рисунок 2.5 - Уровень образования сотрудников

Наглядным образом видно, что возрастает число сотрудников со средне-специальным уровнем образования, к 2016 году по сравнению с 2015 увеличилось на 4 %, и уменьшается удельный вес персонала с высшим образованием. Так если количество работников с высшим образованием было 65 % ,то к 2016 году этот процент снизился до 61%.

Наглядно отразим возрастной состав ООО "Шахтмет" .

Рисунок 2.6 - Возрастной состав ООО "Шахтмет"

Из данных рисунков можно также отметить, что ООО "Шахтмет" не очень активно пополняется молодым персоналом, хотя удельная доля в 2016 году по отношению к 2015 году выросла на 5 %.

Анализ текучести кадров

Таблица 2.5 - Анализ текучести кадров ООО "Шахтмет"

Наименование показателя	2015	2016	Отклонения
			+-	%
Общая численность	72	79	7	109
Принято	10	7	-3	70
Уволено	1	1	0	-
В том числе по собственному желанию	1	1	0	-
Коэффициент общего оборота	15,2	10,1	-5,1	66,4
Коэффициент оборота по приему	13,8	8,8	-5	63,7
Коэффициент оборота по увольнению	1,38	1,26	-0,12	91,3
Коэффициент восполнения работников	1000	700	-300	70
Коэффициент текучести кадров	1,38	1,26	-0,12	91,3

Анализ движения рабочих кадров на предприятии выполним путем расчета следующих коэффициентов:

1. Коэффициент общего оборота:

КОБЩ.ОБ = ЧПР + ЧУВ / ЧСП * 100

КОБЩ.ОБ 2015г. = (10 +1) / 72 *100 = 15,2

КОБЩ.ОБ 2016г. = (7+1) / 79 *100 = 10,1

2. Коэффициент оборота по приему:

КОБ.ПР = ЧПР / ЧСП *100

КОБ.ПР 2015г. = 10 / 72 *100 = 13,8

КОБ.ПР 2016г. = 7 /79 *100 =8,8

3. Коэффициент оборота по выбытию:

КОБ.ВЫБ. = ЧУВ / ЧСП *100

КОБ.ВЫБ.2015г. = 1 /72 *100 = 1,38

КОБ.ВЫБ.2016г. = 1 / 79 *100 =1,26

4. Коэффициент восполнения работников:

КВОСП.РАБ. = ЧПР. / ЧУВ. * 100

КВОСП.РАБ.2015г. = 10 / 1 *100 = 1000

КВОСП.РАБ.2016г. = 7 /1 *100 = 700

5.Коэффициент текучести кадров:

КТЕК.= ЧУВ ПО СОБ.ЖЕЛ. / ЧСП *100

КТЕК.2015г. = 1 / 72*100 = 1,38

КТЕК. 2016г.= 1/ 79 *100 = 1,26

Рисунок 2.7. Динамика текучести кадров

Исходя из выше представленной таблицы и диаграммы можно увидеть , что коэффициент оборота по увольнению снизился на 9%, это свидетельствует о том что на предприятии сокращаются такие показатели как сокращение кадров или нарушение трудовой дисциплины, несправедливой структуры оплаты, продолжительных или неудобных часов работы, плохих условий труда.

Положительным факторами является и то, что коэффициент постоянства кадров увеличился на 70% , это говорит о том что работники проработавшие длительное время не увольняются и в организацию приходят новые люди и сотрудники пришедшие в организацию хотят в ней остаться работать и в будущем.

Анализ набора и подбора кадров

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ООО "Шахтмет" лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность (см. Приложение).

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету "идеального" сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

3.2 Стратегии кадрового планирования на предприятии

Подготовка кадрового резерва управления в ООО "Шахтмет" сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники министерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предоставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значение, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания. Первая группа менеджеров и по службе продвигалась тоже быстрее.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как "серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности". Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.



4. Мероприятия по кадровому развитию

4.1 Предложения по развитию кадрового планирования на предприятии

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

К сожалению, кадровое планирование в ООО "Шахтмет" подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Кадровое планирование в ООО "Шахтмет" требует значительного усовершенствования. Можно отметить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

- отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

- тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

- неадекватная база данных для планирования.

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров ООО "Шахтмет" и общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать: - определение цели организации; - определение предположений, допущений; - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Основная ошибка руководства и отдела кадров ООО "Шахтмет" при кадровом планировании в том, что специалисты отдела кадров сосредотачиваются на краткосрочных потребностях и не координируют их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования как в ООО "Шахтмет", так и в других организациях обусловлены:

- трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

- двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

В отделе кадров ООО "Шахтмет" отсутствует оперативный план работы с персоналом. Поэтому руководству ООО "Шахтмет" вместе с отделом кадров необходимо его разработать.

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления. Строительная компания придерживается стратегии концентрированного роста. Эта стратегия связана с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие пытается расширить спектр оказываемых услуг, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами этой стратегии являются следующие.

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Для стратегии концентрированного роста характерно постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Требуемые характеристики к персоналу при данной стратегии:

- работники должны быть организованно закреплены;

- обладать способностью адаптироваться в изменяющихся условиях;

- быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими организациями.

Технология управления персоналом при данной стратегии заключается:

- в поиске людей, способных рисковать;

- в справедливости и беспристрастности в оценке результатов работы;

- в акценте на качественный рост персонала;

- в учете реальных возможностей и разнообразных форм служебного продвижения.

1. Создание центра обучения.

Обучают, как работать с клиентами, предлагать услуги, осуществляемые предприятием. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Чтобы сократить расходы, нужно в каком-либо учебном заведении г. Большой Камень создать свой обучающий центр как для сотрудников уже работающих, так для студентов и других людей, планирующих там работать. В связи с открытием обучающего центра сотрудники смогут через каждые два года повышать свою квалификацию.

Примерный спектр образовательных услуг учебного центра может быть следующим:

- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;

- с каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

- инструктаж по вновь вводимым строительным технологиям;

- информационное обеспечение сотрудников.

В связи с открытием учебного центра студенты учебных заведений города смогут посещать специальные занятия. Заключив договор с этими заведениями, в течение нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики. Это будет очень выгодно предприятию, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

Корпоративная культура - это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие Строительного Управления в глазах общества, стиль поведения его персонала - от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение, продажа акций компании.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Строительного Управления осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

3. В настоящее время учитываются следующие расходы на проведение кадрового планирования:

Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день строителя и др. государственные праздники).

Для совершенствования кадрового планирования целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

Выделение средств на поддержку ветеранов, особенно тех, кто находится на пенсии.

Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников предприятия, которые преподают в нерабочее время. Надеяться на энтузиазм сотрудников, которые являются "своими" людьми и якобы могут преподавать бесплатно, не следует - это опасное заблуждение, зачастую приводящее к краху идей корпоративного обучения.

Расходы на прием новых сотрудников.

Наибольший вес в этой статье имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, оплату труда психологов (если их работа предусмотрена технологией отбора специалистов), изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

Важно, чтобы существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно, без всякого дополнительного согласования с любыми начальствующими лицами, назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам (как лично им, так и на проведение соответствующих мероприятий, оплату преподавателей).

Утверждение графиков, планов, мероприятий и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, план ротации сотрудников на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности. Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.



Заключение

Все большее число компаний уделяют значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно-обоснованном планировании, и выделяют кадровое планирование как самостоятельный вид деятельности кадровых служб.

Продуманный кадровый план указывает, какие действия в отношении персонала должны быть предприняты, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где, как и когда они будут предприняты. Такой план необходим, поскольку он:

- во-первых, увязывает общие цели организации с целями в области управления персоналом;

- во-вторых, обеспечивает координацию и взаимодействие различных подразделений организации для достижения целей экономической и социальной эффективности;

- в третьих, заставляет организацию оценивать сильные и слабые стороны своего трудового потенциала, возможные направления его эффективного использования и развития;

- в четвертых, позволяет заранее спланировать адекватные действия в ответ на ожидаемые изменения во внешней и внутренней среде предприятия (организации);

- в пятых, создает основу для эффективного распределения ресурсов и оптимизации издержек на рабочую силу.

Проблемы кадрового планирования как в АО "Батецкий лес", так и в других организациях обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть "объектами" планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Кадровое планирование в ООО "Шахтмет" требует значительного усовершенствования. Можно отметить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

. отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

. тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

. неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров ООО "Шахтмет" и общим планированием.

В отделе кадров ООО "Шахтмет" отсутствует оперативный план работы с персоналом. Поэтому руководству OOO "Шахтмет" вместе с отделом кадров необходимо его разработать.



Список использованных источников

1. Балабанова Л. В. Управлеие пресоналом предприяти. / Л. В. Балабанова, О. В. Сардак. М. : Центр научной литературы, 2011. 468 с.

2. Батенёва Т. Текучесть кадров в России. [Электронный ресурс] //Официальный сайт HRMaximum: URL:

3. Безсмертная, В. В. Стратегии управления кадровым потренциалом/ В. В. Безсмертная М.:Экономика и управление. 2016. № 3. С. 48-53.

4. Берглезова Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия /Т.В. Берглезова// Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. URL: www.cfin.ru. (дата обращения: 01.02.2017).

5. Дмитренко Г. А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций / Г. А. Дмитренко. К. : МАУП, 2013. 188 с.

6. Добрынин А. И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования / Добрынин А. И., Дятлов С. А., Цыренова Е. Д. СПб. : Наука, 2011. 309 с.

7. Долгушкин Н. К. Категории "трудовые ресурсы", "рабочая сила", "кадры" -- сущность и содержание / Н. К. Долгушкин, В. Г. Новиков // Аграрная наука. -- 2012. № 4. С. 11-12.

8. Золотогоров В. Г. Экономика : энциклопед. слов. / Золотогоров В. Г. -- Минск : Интерпрессервис ; Книжный дом, 2013. 720 с.

9. Ивановский А.В. Модель и инструментальные средства наращивания компетентности кадрового резерва руководящих кадров / А.В. Ивановский, С.И. Лисиченок // Теоретикометодологические и прикладные аспекты государственного управления [Электронный ресурс]: Материалы XVIII Науч.-практ. конф. молодых ученых, аспирантов и студ., М, 2014 г.

10. Кадровое планирование. [Электронный ресурс] // Официальный сайт образовательного центра Юниверсум// URL: http://ipk.by/upravlenie-personalom/kadrovoe-planirovanie.html (дата обращения 07.02.2017).

11. Кадровое планировани и развитие [Электронный ресурс] http://www.hrmaximum.ru/news/the_turnover_rate_in_russia_will_peak_next_y ear/ (дата обращения 09.02.2017).

12. Кибанов А.Я. Управление персоналом [Текст]/ А.Я. Кибанов// - М.: Инфра-М, 2012. - 720 с.

13. Костаков В. Г. Интенсификация использования трудового потенциала / Костаков В. Г., Попов А. А. //Социалистический труд. 2012. № 7. С. 61-69.

14. Котляр А. Е. Теоретические проблемы занятости остаются актуальными / А. Е. Котляр // Человек и труд. 2013. № 5. С. 7-11.

15. Критский М. М. Экономическая теория и хозяйственная реформа : сб. науч. тр. / редкол.: М. М. Критский и др.; С.-петерб. гос. инженер-экон. акад. СПб. : СПбГИЭА, 2015. 125 с.

16. Лунева О.В. Социальный интеллект - условие успешной карьеры // Знание. Понимание. Умение. 2016. №1. С. 53-59.

17. Методология функционального моделирования IDEF0: Руководящий документ 50-682-89 [Электронный ресурс]. М., 2000. URL: (Дата обращения 2.03.2017)

18. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании /Л. Никифорова // Кадровое дело. 2013. № 2. c. 4859.

19. Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование [Текст]/ Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. М.: Юрайт, 2015. 325c

20. Резник С. Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. - М.: Логос, 2015. 288289 с.

21. Сотникова, С.И. Управление карьерой/ С.И. Сотникова учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2013. 409 с.].

22. Функции и этапы кадрового планирования. [Электронный ресурс] // Официальный сайт HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров// URL: http://hr-portal.ru/article/kadrovoe-planirovanie-v-organizacii/ (дата обращения 07.02.2017).

23. Ярных В. Эффективные внутренние коммуникации, или тонкости распространения информации в компании // Новости менеджмента. - 2013. - №3. - С. 12-18

Размещено на Allbest.ru