Социальные технологии и стратегии в управлении современной организацией

Благодаря автоматизации внедрения принципа «кафетерия» процесс формирования социального пакета на IBC HumanResources станет менее трудоемким.

Принцип «кафетерия» в IBC HumanResources предусматривает выбор одной льготы из каждой категории (Таблица 3.3)

Таблица 3.3

Принцип «кафетерия» социального пакета IBC HumanResources

Категория	Стаж работы до 1 года	Стаж работы до от 1 года до 3 лет	Стаж работы до от 3 до 5 лет
Оплата мобильной связи или оплата домашнего интернета	+	+	+
Оплата бассейна или оплата тренажерного зала	-	+	+
Оплата КАСКО или оплата 120 литров бензина в год	-	-	+

Объем затрат на внедрение социального пакета по принципу «кафетерия» составляет 10% от фонда оплаты труда IBC HumanResources.

Далее рассмотрим структуру фонда оплаты труда по категориям работников за месяц (Таблица 3.4).

Таким образом, расходы на внедрение социального пакета по принципу «кафетерия» в «IBC HumanResources» составляют 506,6 тыс. руб. в месяц.

Таблица 3.4

Месячный фонд оплаты труда IBC HumanResources

Категории персонала	Численность 2015 г.,чел.	Уд.вес 2015 г.,%	Фонд оплаты труда, тыс. руб.
Среднесписочная численность персонала	136	100
Руководители	12	8,8	869,5
Бизнес-менеджер	14	10,3	567,7
Ведущий консультант по подбору персонала	27	20	948,3
Консультант по подбору персонала	21	15,4	588,6
Research	16	11,8	418,9
Маркетолог	3	2,2	95,6
PR-менеджер	4	2,9	175,6
Бухгалтер	2	1,5	78,6
Системный администратор	15	11	575,3
Разработчик	10	7,3	382,5
Копирайтер	5	3,7	165,3
Офис-менеджер	4	2,9	126,5
Курьер	3	2,2	73,8
Итого			5066,2

Далее рассмотри внедрение программы обучения «Английский язык», ориентированной на профессиональное развитие персонала.

Следует отметить, что в текущих условиях помимо удовлетворения потребностей IBC HumanResources, корпоративное обучение английскому языку дает возможность повысить мотивацию работников и их лояльность. Корпоративное обучение позволяет сотруднику расширить спектр своих навыков и повысить собственную рыночную стоимость.

Цели обучения формулируются после того, как были выявлены потребности в обучении. Потребность в обучении можно выявить при приеме на работу, то есть определить обязательные требования, которым необходимо соответствовать для выполнения работы, и желательные, то есть чему можно обучить непосредственно в компании. Для уже работающих в компании сотрудников можно провести анкетирование.

Для определения категории сотрудников важно выявить, что обусловливает необходимость в обучении, а также возможность применения знаний на практике.

Выбор методики обучения зависит от целей обучения. Так как цель корпоративного обучения - получение практических навыков владения языком, а не теоретических знаний, то на занятиях рекомендутся прорабатывать модели конкретных, реальных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться работникам в процессе профессиональной деятельности. Поэтому лучшим решением будет использовать коммуникативные методики или их комбинацию с академическими. Это позволит получить практические навыки, так как для компании главное, чтобы ее сотрудники владели «рабочим», «практическим языком».

Необходимость в обучении английскому языку сотрудников IBC HumanResources вызвана производственным фактором, так как агентство одним из первых в России стало заниматься профессиональным подбором персонала для иностранных компаний.

IBC HumanResources для обучения персонала английскому языку решило воспользоваться услугами известной языковой школы. Стоимость обучения английскому языку в г. Москве отображена в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Стоимость обучения английскому языку в Москве

Курс	Преподаватель - носитель языка, руб. за академ. час	Русскоговорящий преподаватель, руб. за академ. час
Бизнес-курс для группы 8-10 человек, известная школа	От 2 000 и выше	От 1 800 и выше
Бизнес-курс для группы 8-10 человек, неизвестная школа	От 1 700 и выше	От 1 400 и выше
Индивидуальное обучение	От 1 300 и выше	От 1 100 и выше



Заинтересованность сотрудников IBC HumanResources в приобретении знаний играет решающую роль в процессе обучения и его эффективности. Вот почему так важно уделить внимание мотивации сотрудников. Поддерживать мотивацию к обучению должен не только преподаватель, но и компания.

Есть несколько способов мотивировать сотрудников IBC HumanResources к обучению:

Совместная оплата. Сотрудники могут оплачивать половину или четверть всей стоимости. В данном случае сотрудники заинтересованы в занятиях. По итогам обучения IBC HumanResources может наградить самых старательных и способных слушателей грамотами и (или) денежной премией. Также можно предоставить дополнительные выходные.

Контроль процесса обучения (посещаемости, результативности занятий).

Награды. IBC HumanResources может поощрить сотрудников за посещение всех занятий в течение месяца или за самый лучший результат по тесту. Призы и награды могут быть разные, главное - внимание.

Актуальность тем обучения. На занятиях можно рассматривать ситуации, которые происходят на работе. Так, сотрудники могут сразу использовать полученные знания в своей ежедневной работе и увидеть результат своих занятий.

Заключить ученический договор. Он поможет сотрудникам понять цели и ожидания руководства IBC HumanResources и воспринимать обучение более «серьезно».

В результате, для внедрения программы обучения «Английский язык» ориентированной на профессиональное развитие персонала компании IBC HumanResources рекомендуем следующее:

оплата 50% стоимости годового курса обучения;

оплата обучения всем без исключения желающим сотрудникам;

награда самому лучшему студенту по окончании обучения в размере 30 тыс. руб.;

ежемесячное вознаграждение в течение года лучшим 3 сотрудникам по итогам тестирования. Размер вознаграждения составляет 3 тыс. рублей каждому сотруднику.

Обучение предусматривает формирование 13 групп, каждая из которых будет обучаться 4 часа в неделю на протяжении 1 календарного года.

Таким образом, стоимость корпоративного обучения английскому языку будет составлять:

((13 групп*4 акад. час. *53 недели*2 000 руб.) /2) + (3 тыс. *3 сотр.*12 месяц+30 тыс. руб.)= 2 756 тыс. руб.+158 тыс. руб.=2 914 тыс. руб.

Данный расчет предусматривает максимально возможный бюджет на внедрение данного мероприятия, с учетом того, что корпоративным обучением воспользуются все 136 сотрудников компании.

Правильно организованное корпоративное обучение иностранному языку призвано повысить профессиональные компетенции и увеличить производительность труда сотрудников. Результаты будут зависеть от вовлеченности сотрудников и от того, насколько грамотно будет построен процесс обучения, мотивации и контроля получаемых знаний.

Итак, предлагаемый нами проект по усовершенствованию действующей системы мотивации в IBC HumanResources представляет собой синергию трех направлений:

разработка системы мотивации на базе KPI;

введение социального пакета по принципу «кафетерия»;

внедрение программы обучения английскому языку.

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект от предлагаемых нами мероприятий, необходимо спрогнозировать ожидаемый результат от внедрения данных мероприятий (таблица 3.6).



Таблица 3.6

Ожидаемый результат внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала IBC HumanResources

Мероприятие	Затраты, руб.	Результат от проведения мероприятия
Разработка системы мотивации на базе KPI	1 000 000	увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах - ожидаемый рост выручки + 28 896,4 тыс. руб. снижение затрат как минимум на 10 - 20%;
Введение социального пакета по принципу «кафетерия»	6 079 200	снижение оттока персонала и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение оттока на 5% дает до 15% прибыли);
Внедрение программы обучения английскому языку	2 914 000	увеличение выручки более чем на 5% за счет улучшения уровня коммуникации с клиентами и заказчиками
Итого	9 993 200

Анализ таблиц 6 показывает, что общий бюджет для совершенствования действующей системы мотивации составляет 9993,2 тыс. руб. Наиболее затратным мероприятием является внедрение социального пакета по принципу «кафетерия». Его бюджет составляет 6079,2 тыс. руб. Далее рассмотрим экономическую эффективности предложенных мероприятий (Таблица 3.7)

Таблица 3.7

Изменение экономических показателей после внедрения проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации эффективной деятельности персонала, тыс. руб.

Наименование показателя	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Темпы роста
			Абсолютное отклонение +/-	Относительное,%
Выручка	288 964	317 860,4	28 896,4	10,00
Численность персонала, чел.	136	136	0	0,00
в т.ч. специалистов,	83	83	0	0,00
Среднегодовая выручка на:
1 работающего	2 124,7	2337,2	212,5	10,00
Фонд заработной платы персонала	60 794	66 326,84	5 532,84	9,10
Среднегодовая заработная плата:			0
1 работающего в месяц	37,25	48,73	11,48	30,82
Себестоимость	257 962	267 955,2	9 993,2	3,87
Затраты на 1 руб. реализации	0,89	0,84	-0,05	-5,62
Валовая прибыль	31 002	49 905,2	18 903,2	60,97
Прибыль до н/о	21 033	33 935,5	12 902,5	61,34
Рентабельность продаж	10,73	15,7	4,97	46,32
Рентабельность услуг	12,02	12,66	0,64	5,32

Анализ таблицы 3.7 показывает, что предлагаемый комплекс мероприятий является эффективным, так как:

ожидаемый рост выручки составляет 10%;

так как численность персонала остается низменной, то соответственно на 10% возросла среднегодовая выручка на 1 работающего;

фонд заработной платы возрос на 9,10% в результате ожидаемого увеличения выплат ведущим консультантам и консультантам по подбору персонала при выполнении KPI;

так как удельный вес данных категорий сотрудников в штатном расписании компании составляет 35,4%, то рост их заработной платы повлекло за собой увеличение показателя среднемесячной заработной платы 11,48 тыс. руб.

Также следует отметить рост коэффициента рентабельности продаж с 10,73 до 15,7 и незначительный рост коэффициента рентабельности услуг - на 0,64.

Таким образом, проведенный анализ еще раз подтверждает эффективность предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала IBC HumanResources.



3.2 Совершенствование корпоративной культуры как управленческая стратегия

Организационная культура оказывает значительное влияние на результаты деятельности и эффективность организации в целом. Прямая зависимость эффективности деятельности организации от ее корпоративной культуры является результатом того, что ценности и взаимоотношения внутри компании остаются относительно постоянными даже при определенных изменениях или в условиях нестабильной внешней среды. Таким образом, руководство организации имеет возможность быстро принимать эффективные решения, решать сложные задачи, организация имеет высокую способность адаптироваться к изменениям.

Рассмотрим влияние организационной культуры на результаты деятельности компании на реальных примерах. Компания Unilever уверенно чувствует себя в условиях жесткой рыночной конкуренции, и занимает лидирующие позиции по объемам продаж товаров народного потребления. Руководители компании убеждены, что причина заключается не только в стабильности высоких финансовых показателей и эффективности бизнес-процессов, но и в том, что коллектив работает, руководствуясь неизменными принципами и ценностями. Именно этот нематериальный актив является ориентиром, который не дает компании сбиться с установленного курса ни при каких обстоятельствах из-за экономических кризисов, политических изменений в стране или других форс-мажоров, возникающих на пути развития и становления корпорацииСоломанидина Т. А. Организационная культура компании. - М: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2013. - С. 255-258.

Условно все ценностные установки Unilever можно разделить на две основные категории по их направленности на потребителя и на сотрудников. Что касается потребителей, то в построении отношений с ними, компания придерживается следующих правил:

высокое качество продукции;

постоянные инновации;

полное удовлетворение потребностей.

С другой стороны, Unilever уделяет значительное внимание своим сотрудникам, которые являются главной движущей силой бизнеса. В компании созданы максимально комфортные для развития персонала условия. Это стало возможным только благодаря установлению единых для всех работников внутренних корпоративных ценностей:

Work-lifebalance (баланс между работой и личной жизнью);

Casualdresscode (свободная форма одежды);

Teambuildingactivities (мероприятия, направленные на развитие навыков работы в команде)Иваницкий В. Д. Уровень корпоративной культуры как основное конкурентное преимущество предприятия. //Культура народов Причерноморья, Научный журнал . - 2013. - № 256.- С. 220-225.

Не менее интересной является практика внедрения корпоративной культуры ПАО «ВымпелКом» (ТМ Beeline). Организационная культура Beeline тоже определяется двумя основными направлениями развития - ориентацией на результат и ориентацией на людей. Первое направление подразумевает установку системы постановки целей и оценки эффективности, развитую систему управленческой отчетности, динамическое принятие решений, аналитический подход к явлениям, которые могут служить базой для улучшения результатов деятельности Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций; Альфа-Пресс - Москва, 2012. - С. 150-151.

Второе направление ориентировано на коллектив, то есть это особый корпоративный дух внимания и взаимопонимания. Направления на персонал компании проявляется в лояльности HR - политик в отношении сотрудников, развитая система компенсаций, внутренние коммуникации, мотивационные программы, поддерживающие атмосферу взаимодействия и нацеленность на общий результат. Важным моментом является то, что инициатива не диктуется руководством, а предлагается сотрудниками - и дальнейшее развитие идеи зависит от заинтересованности людей, их вовлеченности.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на результаты деятельности организации, поскольку определяет устойчивые модели взаимодействия в коллективе, и соответственно, основные реакции на события, происходящие в компании. Подход Beeline к формированию корпоративной культуры заключается в наблюдении, оценке и анализе тенденций. Негативные тренды корректируются, а положительные - развиваются и поощряются руководствомКамерон К., Куинн Г. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. В. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2012. - С. 105-107.

Уникальные особенности формирования корпоративной культуры имеет украинская компания «Интерпайп» - одно из крупнейших металлургических предприятий в Центральной и Восточной Европе. Для создания долгосрочных партнерских отношений и репутации надежной и стабильной Компании, выполняются такие условия, как постоянное усовершенствование качества продукции, опережение ожиданий клиентов, а также экономия их финансовых ресурсов, времени и сил. Так, миссия «Интерпайп» заключается в том, чтобы создавать стоимость для акционеров, при этом эффективно удовлетворяя потребности клиентов и предоставляя возможности для своих сотрудников.

Прежде всего, Компания провозгласила и руководствуется следующими ценностями:

надежность - все, что было обещано, обязательно будет выполнено.

Качество долгосрочных отношений важнее сиюминутной выгоды;

достижения - улучшая Компанию и показатели, увеличивается стоимость Компании;

сотрудники - создаются условия для того, чтобы люди имели возможность для развития и достижения благополучия;

ответственность - участие в развитии общества и бережное отношение к окружающей среде;

партнерство - создаются надежные долгосрочные союзы для увеличения эффективности бизнеса и бизнеса партнеров;

уважение - уважительное отношение к принципам и убеждениям клиентов, партнеров и сотрудников, а также традиции стран, в которых работает Компания.

Анализируя развитие корпоративных культур современных отечественных предприятий и организаций, нельзя не брать во внимание пример ПАО ВТБ24 - признанного лидера банковского рынка страныКорпоративная культура: учебное пособие / [Хает Г. Л., Еськов А. Л., Ковалевский С. В., Медведева А. А., Яшина Е. В.]; под ред. Г. Л. Хаета. - М: Центр учебной литературы, 2013. - С. 201-205.

В учреждении сформирована определенная корпоративная культура, на поддержку которой разработан «Кодекс корпоративной этики сотрудника ПАО ВТБ24», созданы атрибуты - логотип, корпоративные галстуки, шарфы и прочее. В Кодексе подробно прописаны правила поведения в любых ситуациях: во время общения с руководством, коллегами, подчиненными, клиентами, во время телефонного разговора и деловой переписки, во время разрешения конфликтов, и даже, предложены наиболее удачные формулировки фраз. Кроме того, разработана система противодействия мошенничеству, закреплендресс-код и зафиксированы правила участия и общения сотрудников в социальных сетях.

Корпоративные ценности ПАО ВТБ24 заключаются в:

развитии ориентации на результат. Для организации важны новые идеи.

приверженности корпоративной культуре;

командной работе - главный капитал и фактор успеха банка - это персонал;

клиентоориентированностиЛапина Т. А. Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие; СПб. [и др.] : Питер - Москва, 2013. - С. 186-187.

Культура успешных компаний направлена на будущее. Решения принимаются высшим руководством в условиях риска. Сотрудники работают, понимая цели и задачи, с высокой лояльностью к своей компании. Культура развивает инициативу, творчество, а также командную работу и нацеленность на результат.

Следовательно, можно прийти к выводу, что термин «корпоративная культура» может использоваться как синоним термина «организационная культура», поскольку корпорация является одним из видов организации как объекта управления. Корпоративная культура - это фактор успешного развития и функционирования организации. В формировании сильного командного духа заинтересовано руководство всех передовых компаний мира. Более того, лидеры общеизвестных организаций считают, что именно корпоративные ценности служили определяющими элементами эффективной деятельности компаний и формированию положительного имиджа.

Культура организации оказывает значительное влияние на управление персоналом, поскольку именно сотрудники являются носителями культуры. Таким образом, сильная культура - это не только гарантия эффективных внутрикорпоративных коммуникаций, но и залог налаживания внешних связей. Таким образом, можно установить зависимость результатов деятельности компании от организационной культуры, которая проявляется в стиле руководства, опыте и уровне образования работников, системе коммуникаций, условиях рабочей среды и способах взаимодействия с клиентамиМогутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. - 2015. - № 4. - С. 130-136.

Проведенное исследование закономерностей функционирования коллектива IBC HumanResources позволило выделить основные факторы, способствующие развитию корпоративной культуры, снижению текучести кадров, повышению сплоченности коллектива и заинтересованности сотрудников в саморазвитии:

найм персонала;

адаптация персонала;

обучение и развитие персонала;

развитие предпринимательской и творческой инициативы сотрудников;

формирование кадрового резерва;

объединение коллектива на основе тренингов и корпоративных мероприятийСпивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2012. - С. 77-79.

При этом выбор рациональной стратегии управления развитием корпоративной культуры на исследуемом предприятии осуществлялся на основе сочетания метода минимизации затрат и метода приоритетов, что обусловлено ресурсными ограничениями на предприятии.

Исследование перспективного видения развития корпоративной культуры руководства и менеджеров среднего звена предприятия указывает на их склонность к сбалансированному развитию определенных стратегий с некоторым перевесом в сторону ценностноориентированной стратегии. Это позволит сформировать на предприятии эффективную и динамичную предпринимательскую среду. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на поиске новых ресурсов, на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, повышении уровня сплоченности коллектива и улучшении морального климата. Сотрудники нацеливаются на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность и настойчивость. Это позволяет предприятию эффективно адаптироваться к внешней среде, улучшать позиции на рынке, но порождает и внутреннюю конкуренцию.

Изменение взаимодействия между элементами корпоративной системы управления персоналом должна базироваться в IBC HumanResources на таких ценностях как: уважение к личности, высокие стандарты интеграции, новаторство, помощь потребителю, работа в команде, достижение личного качества, взаимное доверие.

Соответственно предлагаем классификацию затрат на формирование и поддержание корпоративной культуры IBC HumanResources:

расходы на обучение персонала.

расходы на проведение тренингов.

расходы на корпоративные мероприятия.

затраты на адаптацию новых сотрудников.

расходы на подбор персонала.

затраты на мотивацию сотрудников: материальную и не материальную.

На основании полученных в исследовании данных о текущем состоянии корпоративной культуры IBC HumanResources был сделан вывод о том, что на развитие корпоративной культуры этого предприятия будут иметь положительное влияние такие категории расходов:

расходы на оплату обучения по повышению квалификации и оплата учебных отпусков сотрудников;

расходы на доплату за совмещение профессий или должностей сотрудником;

затраты на подготовку и адаптацию нового персонала, в т. ч. за наставничество;

затраты на материальное поощрение творческой и предпринимательской инициативы персонала, формирование кадрового резерва;

расходы на корпоративные мероприятия;

затраты на проведение тренингов по сплочению коллектива.

На основании проведенного исследования были сформулированы следующие предложения по совершенствованию корпоративной культуры в IBC HumanResources.

Для преодоления проблемы отсутствия знаний, навыков, умений или опыта по реализации полномочий, ответственности предлагается готовить персонал путем сочетания методов обучения и мотивации.

В табл. 3.8 представлены данные о плановой смете расходов на осуществление мероприятий по внутреннему обучению персонала в период 2017-2019 гг.

Внутрикорпоративная PR - деятельность в IBC HumanResources является инструментом формирования корпоративной культуры. Для реализации поставленной цели на предприятии рекомендуется использовать такие PR-методы.

информационные методы;

аналитические методы обеспечение внутренних связей с общественностью;

коммуникационные методы обеспечения внутренних связей с общественностью;

методы кризисного и посткризисного реагирования.

Разработанные мероприятия по усовершенствованию корпоративной культуры исследуемого предприятия направлены на решение проблем повышения эффективности существующей системы отбора, адаптации и мотивации персонала.

Таблица 3.8

Смета расходов на мероприятия по внутреннему обучению персонала на 2017-2019 гг., руб.

Название мероприятия	Год
	2017	2018	2019
программы обучения	38750	46250	57500
обучение по программе повышения качества	13750	20000	32500
переподготовка и повышение квалификации	17500	23750	41250
работа с резервом	8750	11250	17500
Итого:	78750	101250	148750



Дифференцированные этапы внедрения управленческих нововведений и контроль за их реализацией на 2017 год для IBC HumanResources предусматривают:

начальный (тактический) этап, который определяет правильность и эффективность выбранных средств и методов управления организационной культурой, позволяет определить стратегические направления - 3 месяца: январь - март;

рабочий (с условиями пролонгации) - определяет возможность планирования бюджета расходов на мероприятия по совершенствованию системы управления корпоративной культурой - 6 месяцев: апрель - сентябрь.

В табл. 3.9 представлены данные о расходах на реализацию разработанных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры IBC HumanResources в 2017-2019 гг. Об экономической эффективности рекомендованных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в IBC HumanResources можно судить по экономическому результату, который может быть достигнут от их реализации.

Экономический результат определяется разницей между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием мероприятий по усовершенствованию корпоративной культуры, и расходами на них.

Таблица 3.9

Смета расходов на мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры IBC HumanResources на 2017-2019 гг., тыс. руб.

Название мероприятий	Год
	2017	2018	2019
1. Мероприятия по совершенствованию мотивации
1.1. Проведение корпоративной подготовки подразделений	112,5	127,5	157,5
1.2. Изменение системы мотивации персонала и проверка результативности	35	41,25	47,5
1.3. Внедрение материальных стимулов	1825	2275	2787,5
1.4. Премии, бонусы	3750	4375	4750
1.5. Внедрение нематериальных стимулов	17,5	21,25	25
2. Мероприятия в области развития корпоративной культуры	0	0	0
2.1. Усовершенствование системы оценивания персонала	57,5	67,5	77,5
2.2. Внутрифирменное обучение персонала	37,5	42,5	48,75
2.3. Внедрение системы внутреннего PR	11,25	13,75	18,75
2.4. Подбор и адаптация персонала	15	18,75	25
2.5. Создание системы замещения существующих специалистов новыми (по возрасту)	55	62,5	72,5
Всего	5916,25	7045	8010

Оценка экономической эффективности затрат на проведение мероприятий по совершенствованию предпринимательской деятельности показало, что экономический эффект от нововведений уже к концу 2019 г. увеличился на 117,8%,. Эти показатели являются доказательством эффективности рекомендованных мероприятий по улучшению кадровой политики на IBC HumanResources.

В целом, можно утверждать, что каждый последующей год происходит уменьшение расходов, при пропорциональном росте экономического эффекта.

Проведенное автором исследование перспективного видения развития корпоративной культуры руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основании предложенных методов выбора стратегии показывает их склонность к сбалансированному развитию определенных стратегий с некоторым перевесом в сторону ценностноориентированной стратегии. Это означает, что в долгосрочной перспективе предприятие делает акцент на выгоде от совершенствования личности через достижение высокой степени сплоченности коллектива и благоприятного морального климата.

Таким образом, сформирован план мероприятий по развитию корпоративной культуры IBC HumanResources с учетом определенных стратегий управления и алгоритм оптимизации затрат на формирование корпоративной культуры, который позволяет осуществлять эффективное управление развитием корпоративной культуры. Реализация указанных мероприятий обеспечивает получение экономического эффекта от нововведений.

Позитивными изменениями в результате корректировки концепции развития корпоративной культуры на IBC HumanResources можно считать следующие: создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей новых работников; достижение более высокой степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и др.); предупреждение школы для здоровья персонала за неблагоприятные условия труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе) благодаря внедрению курса лекций для новичков; предупреждение морального вреда за интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуацииПерсикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура; Логос - Москва, 2012. - С. 220-221.

В условиях современного рынка возникает объективная необходимость оценки такого нематериального актива как корпоративная культура, постановку данной задачи можно понимать, как постановку задачи квалиметрии - определение «качества корпоративной культуры», хотя слово «квалиметрия» здесь следует понимать не столько как измерение качества, сколько как ее анализ с элементами формализации, использованием моделирования и условных количественных оценок.

Обстоятельный анализ существующих научно-практических исследований и теоретических наработок по указанной проблематике выявил практическое отсутствие на практике адекватных методических подходов к количественной оценке уровня корпоративной культуры на предприятии.

Математическая формализация оценки состояния корпоративной культуры предполагает расчет интегрального показателя уровня корпоративной культуры «LCC» «Levelofcorporateculture», алгоритм расчета которого включает 7 этапов.

Охарактеризуем каждый из этапов более подробно.

Этап 1. Сформированный научно-методический подход к оценке корпоративной культуры на предприятии предполагает структуризацию объекта исследования, то есть расчленение его на элементы и установление связей между ними. Таким образом, можно говорить о построении иерархии, то есть определенного типа системы, основанной на предположении, что ее элементы могут группироваться в несвязанные множества, где элементы каждой группы находятся под влиянием элементов некоторой вполне определенной группы и, в свою очередь, оказывают влияние на элементы другой группы. Системный анализ и обобщение научной литературы позволил выявить зависимость элементов для оценки корпоративной культуры.

В работе предложена система из трех групп показателей (приложение 1), которые сформированы исходя из усовершенствованного подхода к определению корпоративной культуры и ее структурных элементов.

Так, при оценке корпоративной культуры с точки зрения интеллектуальной составляющей учитывались:

- расходы на подготовку, переподготовку и профессиональное обучение персонала, повышение инновационной активности персонала, раскрытие и применение творческих способностей в производственном процессе, на исследование;

- сумма нематериальных активов;

- расходы на формирование и повышение деловой репутации предприятия во внешней средеСлабо Я. Я. Социальное исследование уровня организационной культуры промышленных предприятий Уральского региона / Я. Я. Слабо // Социальные технологии: актуальные проблемы теории и практики. Межвузовский сборник научных трудов. - 2014. - № 44. - С. 256-262.

При оценке корпоративной культуры с точки зрения поведения социального развития учитывались:

- показатели, характеризующие условия, характер и содержание труда работников;

показатели, характеризующие стимулы к труду;

показатели, характеризующие кадровое обеспечение предприятия.

Оценка корпоративной культуры с точки зрения формирования духовной составляющей предлагается осуществлять по следующим критериям:

- морально-психологический климат;

- удовлетворение социально-бытовых потребностей;

- удовлетворение культурных потребностей.

Следовательно, расходы на профессиональное обучение, нематериальные активы, затраты на формирование деловой репутации, затраты на обеспечение условий труда, расходы на стимулирование труда, расходы на обеспечение кадрового потенциала, морально-психологический климат, удовлетворение социально-бытовых потребностей, удовлетворение культурных потребностей сгруппированы в одно множество, или уровень, так как в данной модели они имеют свойства наиболее фундаментальных факторов оценки состояния корпоративной культуры на предприятии. Данные факторы характеризуют состояние развития корпоративной культуры с точки зрения интеллектуальной, социальной и духовной составляющей корпоративной культуры, что в свою очередь, влияют на нее в целом.

Таким образом, разделение объекта на составляющие позволяет учесть вклад каждого элемента в интегральную оценку, что позволяет выделить проблемные точки, на которые в дальнейшем стоит обратить внимание.

Этап 2. Предельные границы рассчитывались исходя из максимально возможного значения, определенного для каждого отдельного показателя, и учитывая подход к распределению интервалов, характеризующих в математике значение уровня тесноты связи между факторными и результативными признаками.

Построение экономико-математической модели оценки уровня корпоративной культуры требует формирования информационной базы, осуществляется на втором этапе сформированного научно-методического подхода. В работе предложен каждый из девяти показателей условно обозначать как , где , значение которого может соответствовать одному из четырех интервалов:

(1)

где индикатор определения предельной границы четырех уровней КК;

индикатор уровня УК.

При этом следует учесть следующее: интеллектуальная и социальная составляющая определяется на основе финансовой и бухгалтерской отчетности предприятия, а последняя - духовная составляющая - предполагает обработку информации, полученной путем анкетирования, проведенного в течении квартала отделом планирования. Другими словами, для значения которых определены на основе финансовой отчетности, могут соответствовать одному из четырех граничных интервалов. Присвоение фактическому значению 1-го показателя LСС качественной оценки уровня корпоративной культуры для остальных критериев, которые характеризуют духовную и социальную составляющую осуществляется путем установления баллов от 0 до 3, которые соответствуют каждому из четырех уровней корпоративной культуры. Информационной базой в данном случае выступают результаты проведенного анкетирования на предприятии.

Определение предельных границ для показателей позволяет ранжировать полученные значения и отнести их к определённым интервалам (низкий, средний, повышенный, высокий).

В таблице 3.11 приведена формализация предельных границ значений i-го показателя.

Таблица 3.11

Информационная база экономико-математической модели

№ п/п	Показатель	Предельные границы показателя на соответствующем уровне интеграции,%
		Низкий	Средний	Повышенный	Высокий
1	К1	[К 1К1? +1)	(К1? +1К1? +2]	[К1? +2К1? +3)	[К1? +3К1? +4]
2	К 2	[К 2К2? +1)	(К2? +1К2? +2]	[К2? +2К2? +3)	[К2? +3К2? +4]
3	К 3	[К 3К3? +1)	(К3? +1 К3? +2]	[К3? +2 К3? +3)	[К3? +3 К3? +4]
4	К 4	[К 4К4? +1)	(К4? +1 К4? +2]	[К4? +2 К4? +3)	[К4? +3 К4? +4]
5	К 5	[К 5 К5? +1)	(К5? +1 К5? +2]	[К5? +2 К5? +3)	[К5? +3 К5? +4]
6	К 6	[К 6 К6? +1)	(К6? +1 К6? +2]	[К 61? +2 К6? +3)	[К 61? +3 К6? +4]
7	К 7	0	1	2	3
8	К 8	0	1	2	3
9	К 9	0	1	2	3

Этап 3. В связи с тем, что при оценке состояния корпоративной культуры кроме частных критериев в качестве исходных данных есть ряд экспертных оценок - результат специально организованного анкетирования, автором осуществляется сравнение количественной оценки каждого из девяти показателей (К₁...К₉) и установление взаимосвязи качественной оценки значение i-го показателя LСС с уровнем корпоративной культуры.

Сначала осуществляется идентификация взаимосвязи каждой качественной оценки значение i-го показателя (низкий, средний, повышенный, высокий) с соответствующим уровнем корпоративной культуры (низким, средним, повышенным, высоким). Каждое значение данной таблицы может быть представлено в виде матрицы T, отдельный элемент которой, в зависимости от того, до каких предельных границ попадает значение i-го показателя, представляет собой бинарную характеристику (tij) 1 или 0:



(2)

(3)

где tij - бинарная характеристика соответствия i-го показателя соответствующему j-му уровнюОвчаренко М. И. Корпоративная культура организации как экономическая категория: ее сущность и содержание / Н. И. Овчаренко // Сборник научных трудов «Экономическое пространство». - 2013. - №52/2. - С. 250-259.

Идентификация взаимосвязи между качественной оценкой и уровнем корпоративной культуры позволяет численные показатели перевести в качественные, описательные.

Этап 4. При определении весовых коэффициентов каждого из показателей, согласно квалиметрического подхода, существуют различные методы оценки воздействия: дифференциальный, когда отдельно оценивается каждое свойство, составляющая качества; комплексный, когда оценивается группа свойств или вся качество в целом, и смешанный, или, другими словами, комбинированный, когда используются одновременно дифференциальная и комплексная оценки. Для задач, поставленных в работе, целесообразным будет использование смешанного метода оценки.

Для определения весовых коэффициентов интегрального показателя оценки эффективности и его составляющих элементов предлагается использовать метод анализа иерархий, предложенный Томасом Саати. Метод анализа иерархии (МАИ) является систематизированной математической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих сущность определенной экономической проблемы.

Закон иерархической непрерывности требует, чтобы элементы верхнего уровня иерархии были сравнимы попарно по отношению к элементам следующего уровня и т.д. вплоть до вершины иерархии. Для проведения субъективных парных сравнений используется шкала относительной важности элементов по отношению к общей цели (табл. 3.12).

Таблица 3.12

Шкала парных сравнений Т. Саати Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования. - 2009. - № 7. - С. 47-55

Баллы	Определение	Объяснение
1	одинаковая важность	оба элементы вносят одинаковый вклад
3	один элемент немного важнее второго	опыт позволяет поставить один элемент чуть выше второй
5	существенное преимущество	опыт позволяет установить безусловное преимущество одного над вторым
7	значительное преимущество	один элемент настолько важнее второго, что является практически значимым
9	абсолютное превосходство одного над вторым	очевидность преимущества подтверждается большинством
2,4,6,8	промежуточные оценки между соседними утверждениями	компромиссное решение
обратные величины	при сравнении второго с первым получим обратную величину

МАИ состоит в декомпозиции (разложении) проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лица, принимающего решение, с помощью парных сравнений. Эти утверждения затем выражаются численно. Для этого необходимо построить n+1 обратно симметричную (то есть) матрицу попарных сравнений.

По каждому из предложенных критериев установлены веса значимости коэффициентов с помощью построения шкалы относительной важности и определения вектора приоритета с использованием указано метода анализа иерархий. (Приложение 2).

Использование метода, совмещающего в себе дифференциальную и комплексную оценку, позволяет одновременно и уделить достаточное внимание деталям (каждому элементу), и проанализировать элементы в составе групп. В результате применения смешанного метода формируется максимально объективный, системный образ объекта исследования.

Этап 5. Количественная оценка уровня корпоративной культуры на основе построения интегрального показателя:

(4)

Построение интегрального показателя позволяет учесть результаты всех предыдущих этапов исследования.

Этап 6. Качественная интерпретация фактического LCC. С этой целью необходимо определить максимальное и минимальное значения уровня корпоративной культуры, который может быть достигнут при условии принятия во внимание высоких пороговых значений всех показателей LСС:

(5)

(6)

Достаточно важным и практически значимым является вопрос определения качественной характеристики уровня корпоративной культуры с выделением предельных интервалов. Предложено выделение четырех интервалов с градацией: низкий, средний, повышенный, высокий (табл. 3.13). При этом следует отметить, что распределение интервалов в данном случае соответствует существующему в эконометрике и статистике подхода относительно выделения граничных пределов оценки тесноты взаимосвязи: 0 - 0,3 - связь слабая; 0,3 - 0,5 - заметен связь; 0,5 - 0,7 - тесная связь; 0,7 - 1,0 - сильная связь.

Предложенное выделение не только соответствует существующим практикам: оно также позволяет в доступной форме представить результаты исследования корпоративной культуры, что немаловажно при представлении результатов исследования людям, не знакомым с технической стороной исследования.

Этап 7. Ранжирование предприятий по уровням корпоративной культуры и подготовка выводов и рекомендаций для принятия управленческих решений.

Следовательно, сочетание количественных (на основе данных бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия) и качественных (при проведении анкетирования) параметров оценки состояния корпоративной культуры с целью определения интегрального показателя позволяет наиболее полно и объективно оценить реальную картину состояния корпоративной культуры на предприятии.

На основании предложенной методики было проведено сравнение корпоративной культуры в 6 консалтинговых кадровых агентствах, включая и IBC HumanResources. Для сравнения использовались отчеты данных агентств, документы, устанавливающие и регулирующие принципы корпоративной культуры.

Таблица 3.13

Результаты оценки состояния корпоративной культуры Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. - 2008. - № 5. С. 12-23

Уровень	Предельные границы	Характеристика
Высокий	[0,7-1]	Такие предприятия характеризуются высокоэффективной корпоративной культурой: наличием кодекса корпоративного поведения, соответствующим требованиям, высокой долей прибыли, направляемой на поддержание на должном уровне интеллектуальной, социальной и духовной составляющих
Повышенный	[0,5-0,7)	Такие организации характеризуются средней практикой корпоративной культуры. Кодексы корпоративной культуры разработаны, но не всегда охватывают все аспекты ее проявления. Обеспечивают достаточно интенсивное развитие корпоративной культуры в целом, однако по отдельным критериям допущено некоторое отставание.
Средний	[0,3-0,5)	Уровень корпоративной культуры оценивается как удовлетворительное. Это может быть вызвано двумя факторами: руководство не считает данный вопрос приоритетным или стандарты корпоративной культуры только начинают внедряться. Экономический потенциал можно оценить как средний.
Низкий	[0-0,3)	Эффективность корпоративной культуры очень низкая. Не соблюдается ряд норм ведения бизнеса, сложившиеся в отечественной практике, информация о деятельности непрозрачная. Взаимоотношения с данными компаниями связаны со значительной степенью риска.

Результаты отображены в таблице 3.14.

Анализ таблицы 3.14 позволяет констатировать факт, что уровень корпоративной культуры IBC HumanResources характеризуется как повышенный. Однако значение показателя составляет 0,51, что ближе к среднему уровню, чем к высокому. В таблице представлены две компании, имеющие высокое значение LCC. Тем не менее, реализация предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры позволит IBC HumanResources в ближайший год поднять уровень своей организационной культуры.

Таблица 3.14

Сравнение корпоративной культуры консалтинговых кадровых агентств на основании интегрального показателя уровня корпоративной культуры LCC (Levelofcorporateculture) Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий. Дис. канд. эконом.наук. - СПб, 2008

Название агенства	Значение LCC
«IBC HumanResources»	0,51 - повышенный
Кадровый Центр Президент	0,67 - повышенный
КадровоеагентствоЮнити (Unity Recruitment agency)	0,75 - высокий
Кадровое агентство «Ваш HR партнер»	0,47 - средний
Кадровое агентство «ТРИУМФ»	0,32 - средний
Кадровое Агентство «RationalGrain»	0,84 - высокий

В таблице 3.15 приведены результаты финансового положения работодателя из которых могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативными правовыми актами, соглашениями.

Как можно судить по результатам данной статистики, стиль социального обеспечения варьируется в зависимости от организационной структуры и собственника. Можно сделать вывод, что при использовании традиционных социальных технологий, упор делается на семейные и социальные связи сотрудника, в то время как использование инновационных социальных технологий направленно на поддержание сотрудника как личности в целом.

Таблица 3.15

Сравнительный анализ корпоративных культур

Название	Организационная культура (органы управления)	Размер (выручка) по данным на 2015 г.	Собственник	Особенности корпоративной культуры	Использованные социальные технологии
Группа компаний ПИК	Общее собрание акционеров; Совет директоров; Правление; Президент;	51'132'000 тыс. руб.	Публичная компания, акции в руках частных лиц и в свободном обращении	Большинство социальных проектов - крупномасштабные и дорогостоящие, такие как строительство социальных объектов и создание благотворительных фондов (фонд «Строим будущее», который помогает тяжелобольным детям, оказывает поддержку проектам социальной направленности, а также помощь в сооружении и восстановлении храмов). Многие проекты группы направлены на улучшение уровня жизни и социальной обстановки ПАО «Группа Компаний ПИК» предлагает своим сотрудникам ряд социальных льгот, позволяющих стать Обществу одним из наиболее привлекательных работодателей в строительной отрасли России.	Практические Традиционные Количественные Долгосрочные Примеры: Льготные процентные ставки для сотрудников при реализации программ ипотечного кредитования Частичная компенсация расходов сотрудников на мобильную связь Оплата дней нахождения работника, в командировке исходя из установленного оклада Корпоративные спартакиады Материальная помощь в различных ситуациях
ПАО Татнефть	Собрание акционеров; Совет директоров Генеральный директор Правление Распределение полномочий	462'962'074 тыс. руб.	Публичная компания, большинство акции принадлежит негосударственным юридическим лицам	Компания обеспечивает сотрудников практически всеми традиционными льготами, что говорит о её стремлении как работодателя полностью взять на себя социальное обеспечение своих сотрудников.	Практические Традиционные Количественные Долгосрочные Примеры: ДМС Негосударственное пенсионное обеспечение Льготы и выплаты Ссуды и подарки Решение жилищных вопросов по программе соц. ипотеки Материальная помощь Материальная поддержка Мониторинг и адресная помощь Выделение путёвок в санаторий-профилакторий
ПАО Аэрофлот	Общее собрание акционеров Правление Совет директоров	415'200'000 тыс. руб.	Публичная компания, 61% акций принадлежит государству (в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом)	Компания осуществляет финансирование Дальневосточного федерального университета, принимала участие в разрешении проблем, возникших у сотрудников авиакомпании «Трансаэро» после покупки	Практические Традиционные Количественные Долгосрочные Примеры: Участие в субсидируемых государством перевозках, помощь пассажирам, находящимся в сложных жизненных ситуациях (смерть родственника, необходимость высокотехнологичной медицинской помощи и др.)
Яндекс	Совет директоров Генеральный директор	59'800'000 тыс. руб.	ООО, 100 % уставного капитала которого владеет зарегистрированное в Нидерландах акционерное общество Yandex N.V. (частная компания)	За счёт компании можно проходить обучение и участвовать в разнообразных семинарах и конференциях -- особенно в тех, которые полезны для работы. В Яндексе есть библиотеки -- как электронных, так и печатных книг. Нужные для работы материалы может приобрести любой сотрудник -- тоже за счёт компании. Каждый месяц сотрудникам выделяется определённая сумма, которую можно потратить в столовой офиса или в ближайших кафе. Кроме того, на кофе-пойнтах каждый день появляются фрукты, овощи, печеньки, чай, кофе.	Практические Инновационные Качественные Долгосрочные Примеры: Сотрудникам предоставляется медицинская страховка. В больших офисах есть медицинский кабинет с дежурным врачом и тренажерные залы. Оплата питания сотрудников. Финансирование затрат, даже косвенно связанных с рабочим процессом
Google Inc.	Совет директоров Генеральный директор	12,92 млрд. долл.	Публичная компания, 91 % акций класса принадлежит Председателю совета директоров. Штаб-квартира в США: Маунтин-Вью, Калифорния	Сотрудники максимально обеспечены, социально укомплектованы. Все сотрудники, подлежат медицинскому страхованию. Компания направленна на повышение квалификации персонала за свой счет. Внутри компании действует бесплатная инфраструктура и предоставляется бесплатное питание. Так же действует программа «20 процентов», в рамках которой инженеры могут тратить 20 % рабочего времени на проекты, которые не входят в их рабочие обязанности.	Практические Инновационные Качественные Долгосрочные Примеры: ДМС. Бесплатное обучение и повышение квалификации. Оплата питания сотрудников. Предоставление свободного времени в рабочее время.
ValveCorporation	Общее собрание акционеров; Совет директоров; Президент;	1 млрд. долл.	Частная компания. Все управление сосредоточено в руках соучредителя и управляющего директора.	В компании осуществляется полная поддержка всех возможностей обеспечения сотрудников. Анархическая структура компании предполагает, что сотрудники самостоятельно выбирают, над каким проектом им работать.	Практические Инновационные Качественные Долгосрочные Примеры: Спортзалы в офисах. Льготы и выплаты Ссуды и подарки Решение жилищных вопросов Вопросы питания сотрудников Занятия спортом. Материальная помощь
РОСНАНО	Правление Совет директоров	9'303'000 тыс. руб	Открытое акционерное общество. Акции находятся в обращении у различных акционеров.	Компания обеспечивает сотрудников практически всеми традиционными льготами, что говорит о её стремлении как работодателя полностью взять на себя социальное обеспечение своих сотрудников.

Подобные документы

• Технологии управления организацией

  Определение понятия и роли целей в управлении организацией. Раскрытие сущности технологии развития организации "управление по целям". Рассмотрение основных этапов данного процесса. Анализ особенностей технологии управления организацией "дерево целей".
  
  курсовая работа [191,5 K], добавлен 20.04.2015
  

• Проблемы стимулирования труда

  Изучение сущности, принципов, форм и основных функций стимулирования труда. Исследование влияния материальных, психологических и социальных факторов на повышение эффективности трудоспособности работника. Особенности финансовой мотивации сотрудников.
  
  курсовая работа [398,4 K], добавлен 20.09.2015
  

• Применение социальных технологий в управлении персоналом организации (на примере администрации г. Минеральные Воды)

  Технологизация как метод освоения социального пространства. Применение социальных технологий в целях повышения эффективности управления. Анализ предпосылок внедрения социальных технологий в организацию (на примере администрации г. Минеральные Воды).
  
  дипломная работа [101,8 K], добавлен 08.04.2015
  

• Информационные и коммуникационные технологии в управлении организацией

  Развитие новых коммуникационных технологий и их применение в процессе управления организацией. Виды коммуникаций, коммуникационные стили. Коммуникационные сети и помехи. Эффективность применения коммуникационных процессов в управлении организацией.
  
  курсовая работа [613,3 K], добавлен 05.02.2011
  

• Мотивация деятельности в организации

  Роль и значение мотивации в управлении современной организацией. Теории мотивации и их эволюция. Принципы и методы мотивации. Анализ использования современных теорий для мотивации персонала организации. Анализ методов мотивации и их эффективность.
  
  курсовая работа [486,9 K], добавлен 08.05.2016
  

• Анализ системы мотивации ООО "Комплекс"

  Изучение организационной структуры, учредительных документов, применяемых технологий, основных функций управленческого подразделения предприятия. Исследование стратегии управления персоналом, системы мотивации и стимулирования труда, фонда оплаты труда.
  
  отчет по практике [162,2 K], добавлен 22.11.2014
  

• Управление мотивационной деятельностью

  Соотношение мотивации и стимулирования. Применение мотивационных теорий в управлении персоналом в отечественной экономике. Оценка влияния мотивации и стимулирования на производительность труда на примере филиала "Орбита" ОАО КБ "Торжокуниверсалбанк".
  
  дипломная работа [297,2 K], добавлен 08.04.2015
  

• Основные виды исследования систем управления: маркетинговые, социологические, экономические (их особенности). Основные направления совершенствования систем управления

  Изучение социальных процессов, влияющих на эффективность управления организацией. Разработка мер по повышению уровня стабильности трудового коллектива. Совершенствование системы управления российским предприятием на основе организационной самооценки.
  
  реферат [581,1 K], добавлен 22.12.2014
  

• Влияние трудовой мотивации работников на производительность труда

  Стимулирование и оплата труда как элементы системы кадрового менеджмента. Особенности организации процесса мотивации труда в посткризисных условиях. Анализ системы трудовой мотивации персонала ООО "Вебгирз", ее влияние на эффективность работы предприятия.
  
  дипломная работа [540,7 K], добавлен 16.02.2015
  

• Научные основы формирования структур управления организацией

  Процесс влияния на производительность работника. Понятие, принципы построения основных структур управления организацией. Анализ и формирование структуры, оценка эффективности. Методы и принципы формирования структур эффективного управления организацией.
  
  курсовая работа [99,2 K], добавлен 31.10.2008
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам