Социальные технологии и стратегии в управлении современной организацией

Мотивация трудовой деятельности включает в себя мотивацию труда, мотивацию занятости, мотивацию к владению средствами производства, мотивацию подготовки трудового процесса, мотивацию к самосовершенствованию работника и развитию его конкурентоспособности.

В условиях социально-ориентированной рыночной системы ведения хозяйства проблема мотивации труда приобретает большое значение. Использование эффективной мотивационной модели на предприятии свидетельствует о внимательном и заботливом отношении руководства к собственным работникам, и, как следствие, о заботе об их материальном и социальном положении.

Отсутствие надлежащих стимулов к работе, невозможность достижения поставленных целей законными методами, нереализованные планы о повышении уровня жизни предопределяют возникновение неудовольствия человека своей работой и своим положением в обществе. Пренебрежение мотивационным фактором в сфере труда приводит к снижению показателей производительности труда, качества продукции, трудовой дисциплины на каждом конкретном предприятии и к кризису в хозяйственной системе в целом Мотивация трудовой деятельности персонала. URL:http://bibliofond.ru/view.aspx?id=461874.

При изучении мотивации работников к эффективной трудовой деятельности целесообразно обратить внимание на мотивационную концепцию, предложенную в начале ХХ в. американским инженером Ф. Тейлором. Данная мотивационная концепция основана на стимулировании роста производительности труда персонала повышенными выплатами при достижении рабочими высоких норм выработки. Автор системы опирался на экономическое принуждение и применял единый стимул - денежный, считая его наиболее естественным для человека Мотивация трудовой деятельности персонала. URL:http://bibliofond.ru/view.aspx?id=461874..

В свою очередь, В.И. Ленин замечал, что система Тейлора соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и сравнения заработка с общими итогами изготовления продукта. Что касается проблемы повышения производительности труда, сам В.И. Ленин придерживался мнения, что основным методом должно стать убеждение. Для реализации данного тезиса нужно было создать строгий контроль за мерой труда и мерой потребления; для того, чтобы материальная заинтересованность каждого работника отражалась в результатах его труда необходимо было создать соревнование и требовать применения принуждения. Другим условием повышения производительности труда В.И. Ленин признавал повышение уровня образования и культуры населения.

В современном мире имидж любого предприятия или организации определяется, прежде всего, надлежащим отношением ко всем членам трудового коллектива, а успех предприятию гарантирован в случае заинтересованности его работников в повышении производительности труда и в полной реализации своего творческого потенциала См. там же..

Системы мотивации как составные части современных систем управления персоналом базируются на признании работника в качестве главной движущей силы производства. Основой работы с персоналом должны быть не только мотивация к высокопроизводительному труду, но и развитие трудового потенциала предприятия, повышение конкурентоспособности персонала, комплексная мотивация трудовой деятельности.

Эффективность мотивационного механизма будет зависеть от полного учета всех основных факторов, влияющих на процессы стимулирования и мотивации к труду при современных условиях (рис. 2.1). Кроме того, на уровень эффективности мотивационного механизма будет иметь бесспорное влияние то, насколько система мотивации и стимулирование к труду оправдает мотивационные ожидания нанятых рабочих относительно соответствия уровня стимулирования трудового потенциала уровню израсходованных усилий и достигнутых результатов Пути повышения мотивации эффективности использования трудового потенциала/ Е.Е. Шамилева// Экономика промышленности. - 2011. - №1. - С.251.

Рисунок 2.1 - Факторы зависимости производительности и мотивации труда Тарифная система, модели и методы мотивации труда/ Г. О. Закаблук// Государство и регионы. - 2012. - №3.- С. 184-188.

Одним из наиболее эффективных стимулов к труду является повышение квалификации персонала. Можно утверждать, что каждый человек стремится занять свое место как в обществе, так и в рабочей среде. Повышение квалификации персонала - это не только увеличение заработной платы работника, но и повышение продуктивности труда и добросовестности работников на предприятии.

Качество рабочей силы является важным компонентом рынка труда, поэтому создание условий для развития профессионального обучения кадров на протяжении всего периода трудовой деятельности необходимо рассматривать как первоочередное направление политики эффективной занятости, нацеленное на формирование квалифицированной продуктивной рабочей силы Повышение квалификации персонала: приоритеты развития организации и факторы эффективного управления по состоянию конкурентоспособности человеческого капитала/ М. И. Хромов// Экономика и государство. - 2011. - №4. - С. 39.

Рабочую сила определяется как качественная, если работники имеют высокую квалификацию и высокую мотивацию к трудовой деятельности на предприятии. Разумеется, для повышения эффективности деятельности предприятия руководителю необходимо использовать только высококачественную, продуктивную рабочую силу. Таким образом, на предприятии необходимо реализовать факторы мотивации, способные привести к росту производительности труда.

Исходя из анализа факторов зависимости производительности и мотивации труда, можно утверждать, что деятельность человека направлена на удовлетворение собственных потребностей, которые довольно четко охарактеризовал американский психолог А. МаслоуМаслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. C.50 . По Маслоу, в первую очередь человек удовлетворяет физиологические нужды, однако в процессе трудовой деятельности работник стремится удовлетворить каждую из потребностей, независимо от них последовательности в пирамиде А. Маслоу (рис. 2.2).

Наиболее важным фактором производительности труда является, в большой мере, материальное стимулирование работников. Вместе с тем,необходимо обращать внимание и на социальную составляющую, так как постепенно с увеличением заработной платы на первое местостановятся социальные и эмоциональные показатели работников, а удовлетворенность от лучше денежного вознаграждения, напротив, снижается со временем.

Итак, производительность труда зависит от мотивации персонала. Чем качественнее человек работает, тем больше его производительность. А качественно трудиться работник будет в том случае, если он будет полностью удовлетворен условиями работы и получит уверенность в ожидаемом вознаграждении.

Рисунок 2.2 - Пирамида Маслоу

Итак, исследование зависимости производительности труда от мотивации работника в современных условиях функционирования предприятия позволяют прийти к выводу, что мотивация - это процессы, существующие внутри или вне человека, способные пробудить в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Уровень качества трудовой жизни оказывает непосредственное влияние на состояние работника, его готовность работать, степень отдачи и эффективность результатов Мотивация трудовой деятельности персонала. URL:http://bibliofond.ru/view.aspx?id=461874.



2.2 Производительность труда и ее повышение в современных условиях

Согласно рекомендациям Международной Организации Труда (МОТ), производительность - это эффективность использования ресурсов (а именно труда, капитала, земли, материалов, энергии и информации) в процессе производства товаров или для предоставления услуг. Она отражает взаимосвязь между количеством и качеством произведенных товаров или предоставленных услуг и ресурсами, затраченными на их производство. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: (пер. с англ.) / Питер Ф. Друкер. М., 2003. С.26

Производительность дает возможность сравнивать производство на разных уровнях (отдельный работник, цех, предприятие, организация, область и государство) экономической системы с использованными ресурсами. Необходимо учитывать рост стоимости энергии, сырья, расходов, связанных с безработицей и т.п. Более высокая производительность означает увеличение объема продукции при тех же расходах, при этом необходимо учитывать потребность в этой продукции на рынке.

Производительность можно рассматривать как общий показатель, который характеризует эффективность использования ресурсов для производства продукции. Однако точно определить роль и долю расходов тех или иных ресурсов, использованных для производства продукции, невозможно. Поэтому для определения эффективности производства чаще всего используют показатель производительности труда, хотя это не означает, что только труд является источником производительности. Производительность труда отображает степень эффективности процесса труда. В ее определении исходной категорией является труд.

Анализируя понятие «производительность», нельзя прийти к единому выводу. В научных источниках существуют разные определения производительности труда и мотивации к труду, методы расчетов, принципа управления производительностью и трудовой мотивацией. Согласно рекомендациям Международной Организации Труда, нужно различать понятие «производительность» и «производительность труда». Если «производительность» является общим показателем, демонстрирующим эффективность использования ресурсов в процессе производства разнообразных товаров и услуг, то «производительность труда», по рекомендациям МОТ, это эффективность рабочего процесса, которая определяется количеством продукции, произведенной за единицу рабочего времени, или количеством времени, израсходованным на единицу продукции Научно-методические принципы управления производительностью труда / М. В. Семикина// Научный вестник. - 2010. - 2(6). - С.160-167.

Производительность труда является «обобщающим показателем использования рабочей силы, которая, как и все показатели эффективности, характеризует соотношение результатов и расходов, в данном случае, - результатов работы и ее расходов»Гришнова О. А. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М, 2004. - 535 с..

Таким образом, при анализе понятия «производительностьтруда», можно выделить методы управления производительностью труда, которые должны учитываться в данной работе: основной капитал, механизация, автоматизация труда, внедрение передовых технологий производства, использование качественного сырья и материалов, уровень организации труда, квалификация, мотивация труда, трудовая дисциплина и т.п., которые влияют на динамику производительности труда на разных экономических уровнях. Классификация данных факторов приведена на рисунке 2.3. Научно-методические принципы управления производительностью труда / М. В. Семикина// Научный вестник. - 2010. - 2(6). - С.160-167



Рисунок 2.3 - Классификация факторов роста производительности труда.

Классификация факторов роста производительности труда позволяет обратить внимание на необходимость усовершенствования средств производства и организации труда, которая позволяет обеспечить объединение средств труда и рабочей силы. Таким образом, рабочая сила является главным фактором, обеспечивающим процесс производства, а соответственно и эффективное использование средств производства. Для обеспечения эффективного использования персонала в целях увеличения производительности труда, руководителям предприятия необходимо стимулировать работников.

Анализ понятия мотивации персонала современных исследователей, приведенный в таблице 2.1, позволяет отметить значительную роль мотивации в повышении производительности труда работников на предприятии.



Таблица 2.1 - Определение понятия мотивации труда рабочих на предприятии

Автор	Понятие «мотивация»
Е. Е. Шамилева	Мотивация - это активное использование стимулов долгосрочного действия, которое повышает эффективность воспроизведения трудового потенциала.
Г. О. Закаблук	Мотивация - это процесс стимулирования отдельного человека (или группы) к деятельности, направленный на достижение индивидуальных и общих целей предприятия.
О. М. Малыхина	Термин «мотив» (нем. motive , лат. moveo - побуждать, приводить в движение) - то, что побуждает человека к деятельности и ради чего эта деятельность осуществляется.

В современных конкурентных условиях все больше российских компаний находятся в активном поиске способов повышения эффективности системы управления бизнесом. При этом акцент в системе управления бизнесом ставится на управлении персоналом как единым ресурсом, имеющим глубокий интеллектуальный потенциал и являющимся неотъемлемой составляющей капитала любого предприятия (организации), поскольку от его грамотного использования зависит судьба и успешность бизнеса в целом.

Всего несколько лет понадобилось большинству отечественных компаний для того, чтобы от прямолинейной диктовки собственных ценностей перейти к построению сложных систем поддержания микроклимата в офисе и созданию корпоративной культуры. В целях достижения лояльности собственных сотрудников они выделяют миллионные бюджеты, достигающие 10% годовой прибыли.Атаманчук Г.В. Теория государственного управления. М. 2004. С. 115 Однако подобная HR-политика помогает побороть кадровую текучку лишь в том случае, если она не противоречит базовому принципу «кнута и пряника».

Например, Ситибанк, расформировывая одно территориальное отделение и создавая другие, зачастую увольняет опытный персонал и набирает новый, необученный. С точки зрения бизнеса было бы логично переводить людей в новые подразделения и максимально использовать имеющиеся ресурсы, но поскольку представители старых компаний могут оказаться невосприимчивыми к стандартам корпоративной культуры, в компании предпочитают искать новые кадры Исследования компании «ПрайсуотерхаусКуперс» (август 2014г) http://www.pwc.com/ ru/survey/2013/all/top-100-capitalisation-2013.html.

Многие атрибуты корпоративной культуры начала десятилетия присутствуют в жизни компаний до сих пор. Традиционно работа с офисным микроклиматом и корпоративной культурой понимается довольно упрощенно, ее сводят к корпоративным праздникам, а также в некоторых случаях проводят тимбилдинги, считая это большим вкладом в её поддержание и развитие. Более продвинутые компании разрабатывают документы (как правило - это Миссия, Видение, Ценности, Корпоративный кодекс)McKinsey. The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. 2012

URL: http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms _internet/the_social_economy.

Главное изменение последних лет - большинство компаний смирилось с тем, что корпоративная культура не может держаться лишь на обещаниях карьерного роста и повествованиях о собственной исключительности. Сегодня практически каждая более или менее крупная компания спешит предоставить ценным сотрудникам целый набор материальных благ.

Иными словами, внешняя атрибутика традиционной корпоративной культуры прошлого века может сохраняться, но, по сути, в компании постепенно строится сложная система материальных поощрений, привязывающая сотрудника к месту работы.

В большинстве крупных компаний пытаются оценивать эффективность своего микроклимата на протяжении уже пяти лет и более. Так что у них накопился уже достаточно большой опыт. Например, в РОСНО в составе департамента по управлению персоналом был создан отдел развития корпоративной культуры, устраивающий различные общекорпоративные мероприятия, опросы сотрудников по степени удовлетворенности психологическим климатом и по разнице вовлеченности персонала в решение общих бизнес-задач, разрабатывает и формулирует ценности РОСНО как работодателя.Эффективности работы отдела исследуют прежде всего в форме опросов. При этом некоторые из них выполняются по методике и под контролем акционера Allianz SEMcKinsey. Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy. 2013

URL: http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/ disruptive_technologies.

Крупные предприятия решают еще более сложную задачу - создание общей корпоративной культуры для офисных и производственных подразделений. Очевидно, что решить такую задачу непросто, ведь данные группы персонала являются носителями принципиально различающихся ценностей, а значит, создаваемая система должна быть максимально гибкой. В противном случае она не будет поддержана ни одной из этих групп. Например, в РУСАЛе HR-служба в ходе мониторингов несколько лет назад выяснила, что рабочие безразлично воспринимают ту часть корпоративной идеологии, которая должна была привить сотрудникам инициативность. Появилась необходимость подстраивать под специфику всю систему материальных и нематериальных поощрений.

Трансформация корпоративной культуры включает работу по созданию согласованного комплекса процессов, которые описывают деятельность и цели существования компании. По сути, это не эфемерная смена ценностных ориентиров, а полноценная технологичная трансформация бизнеса.

Исследование компании McKinsey демонстрирует следующую доктрину успешности бизнеса: 11,2% менеджеров, принявших участие в опросе, считают идеальной такую компанию, где имеется дружный и сплоченный коллектив, сильная корпоративная культура; 9,7% респондентов выделяют динамичность развития и стабильность как факторы успешности бизнеса; 7,8% опрошенных респондентов определяют ключевым фактором успеха стиль управления, и только 7,0% опрошенных респондентов признают ответственной за успех на рынке общую систему управления компанией Пути повышения мотивации эффективности использования трудового потенциала/ Е.Е. Шамилева// Экономика промышленности. - 2011. - №1. - С.250.

Данные исследования свидетельствуют о том, что какими бы благоприятными не были производные условия (предпосылки, факторы) и какими бы качественными, достаточными, дешевыми и неисчерпаемыми с экономической точки зрения не были ресурсы компании, «решение кадров» как единый ресурс, способный мыслить, анализировать, сопоставлять альтернативы и обрабатывать (принимать, внедрять) результативные (креативные) решения, направленные на обеспечение эффективности текущего бизнеса и повышение его конкурентоспособности в перспективе.

Таким образом, основой понятия мотивации труда является процесс стимулирования отдельного человека. По этому поводу О.Б. Банник отмечает: человек, который получает минимальную заработную плату, недоволен условиями работы, он не будет заинтересован работать ради выгоды и благосостояния предприятия, что в свою очередь, приведет к потере конкурентоспособности предприятия и отрицательно повлияет на динамику экономического роста страны в целом Современные проблемы мотивации труда и их влияние на эффективную деятельность предприятий. URL:: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vchnu_ekon/2010_2_2/087-091.pdf.

2.3 Технология формирования социального пакета, направленная на повышение лояльности работников к корпорациям

В течение последних лет на национальном рынке труда, в качестве одной из форм вознаграждения за труд все более активно используется социальный пакет (СП), под которым в широком смысле следует понимать предоставление работодателем работнику материальных благ в виде льгот, компенсаций, привилегий и социальных гарантий свыше размера положенной ему основной заработной платы.

Вопрос повышения заработной платы является самым актуальным для Российской Федерации именно в период выхода из экономического кризиса и формирования институтов рыночного типа. Стоит признать, что механизмы усовершенствования оценки и стимулирования труда остаются на данный момент недостаточно исследованным направлением, что приводит к отсутствию связи между квалификацией и уровнем оплаты труда, распространению бедности среди работников и других негативных последствий.

В состав социального пакета включаются как базовые социальные гарантии, предусмотренные законодательством о труде и социальном обеспечении, так и дополнительные материальные блага, которые работодатель предоставляет по собственной инициативе (рис. 1).

Приведенная классификация основывается на принципе добровольности или обязательности предоставления материальных благ работнику свыше размера положенной ему основной заработной платы, а также по признакам дополнения к основной заработной плате или возмещению личных расходов.

Исходя из определенной структуры социального пакета, он выполняет по крайней мере три функции: гарантийную, мотивационную и компенсаторную. Реализация этих функций должна обеспечивать достижение основной цели -- сбалансирование индивидуальных нужд работника со стратегическими нуждами компании. Поддержание такого баланса становится возможным за счет достижения соответствия социального пакета основным нуждам сторон трудовых отношений.

В целом взаимодействие между работодателем и работником, опосредствованное социальным пакетом, охватывает четыре основных аспектаВласова А., Лупало П. Управление компенсацией // Отдел кадров - 2004. - № 5[116|, С.10 URL: http://www.kmbs.com.ua/data/filestorage/Articles/compensation%200K.pdf. Юридическое взаимодействие осуществляется в процессе установления и существования трудовых отношений между работником и работодателем, которые предусматривают реализацию определенной совокупности социально-экономических прав и гарантий. Экономическое взаимодействие происходит в процессе определения цены услуг работы, элементом которой является социальный пакет. Политическое взаимодействие имеет следствием формирование определенных внутренних корпоративных стандартов, подходов и политики относительно социального пакета, она происходит между отдельными группами работников на внутрикорпоративном уровне. Этический аспект взаимодействия работника и работодателя непосредственно связан с моральными ценностями и понятием справедливости См. там же.

Таблица 2.2 - Структура социального пакета (СП)

Социальный пакет (СП)
Базовый СП	Мотивационный СП
Обеспечение условий труда, предусмотренных законодательством о работе, коллективным договором и соглашением сторон	Конкурентный СП	Компенсационный СП
Общеобязательное государственное социальное страхование	Обеспечение здоровья работника	Компенсация личных потерь, связанных с работой (на мобильную связь, транспорт, аренду или приобретение жилья в другом городе и др.)
Выплата в полном размере надлежащей работнику заработной платы	Развитие корпоративной культуры, обучение, повышение квалификации
Предоставления социальных льгот и гарантий, предусмотренных коллективным договором	Мотивация труда
	Отдых и развлечения

Поскольку любая компания представляет собой социальную организацию, в структуре которой можно выделить определенные социальные группы, социальный пакет рассматривается как взаимодействие между работниками, организацией и корпоративной культурой

Феномен психологического взаимодействия между компанией и работником является одним из определяющих факторов долгосрочности и успешности трудовых отношений. В случае, если организация предлагает несоответствующие индивидуальным ожиданиям работника условия, то степень психологического привлечения и ощущения принадлежности к ней непременно будет уменьшаться, что со временем отразится на экономических показателях компании.

Эффективное использование социального пакета требует обеспечения соблюдения трех принципов компенсационной политики Власова А., ЛупалоП. Каким будет будущий выбор компенсации? // Бизнес Студия. - 2004. - № 9. - С. 49-52. URL:http://www.kmbs.com.ua/data/:

конкурентоспособность (внешняя справедливость) -- отображает уровень соотношения оплаты, которую предлагает организация, к уровню оплаты аналогичной должности, который сформировался на рынке;

соответствие (внутренняя справедливость) -- формируется во время сравнения разных видов работ с целью определения ценности каждого из них и установления иерархии зарплат внутри организации;

индивидуальная справедливость -- отображает субъективное восприятие справедливости компенсации собственно работниками.

В современной международной практике управления персоналом сформировались два подхода к пониманию функций социального пакета как инструмента управления и проявления социальной ответственности бизнесаСкитяева И., Чернова Е. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? // Управление компанией. - 2005. -№12. URL:http://www.zhuk.net/archive/printyk. asp?aid= 6166.

В рамках первого подхода социальный пакет рассматривается как инструмент повышения привлекательности конкретного работодателя для работников в ситуации высокой конкуренции на рынке труда, при этом он выступает как альтернативный механизм повышения уровня общего вознаграждения работника вместо повышения размера заработной платы (прямого денежного вознаграждения).

При использовании второго подхода предоставление работникам социальных льгот и гарантий рассматривается как одно из направлений общей социальной деятельности компаний, направленной на формирование положительной деловой репутации. В данном случае работники вместе с другими имеющими значение для деятельности компании участниками (акционерами, государством, местными сообществами, потребителями, поставщиками и др.), рассматриваются как посредники. Управление социальным пакетом осуществляется в пределах целевых социальных программ, работники активно привлекаются к процессу принятия решений, акцент делается на социальный диалог, соблюдение гражданских прав, предоставления равных возможностей и гарантий безопасности, охрану труда и здоровье, социальную защиту.

Такой подход, предусматривающий построение с работниками партнерских отношений, направленных на повышение их удовлетворенности деятельностью компании, является стратегически ориентированным и направленным на формирование стойкого имиджа социально ответственного работодателя.

Материальные блага, входящие в состав социального пакета, с точки зрения трудового законодательства могут рассматриваться как элементы заработной платы, которые относят к дополнительной заработной плате и другим поощрительных и компенсационных выплат.

В структуре общего вознаграждения отдельные составляющие социального пакета представляют собой инструмент немонетарного или косвенного материального вознаграждения в тех случаях, когда денежные выплаты осуществляются не самому работнику, а третьей стороне, которая предоставляет услуги (например, страхование, компенсационные выплаты, оплата питания и т.п.)Скитяева И., Чернова Е. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? // Управление компанией. - 2005. -№12. URL: http://www.zhuk.net/archive/printyk. asp?aid= 6166.

Перечень материальных благ, входящих в социальный пакет, а также порядок и условия предоставления их работнику могут быть предусмотрены непосредственно в трудовом договоре (в случае, если он заключается в письменной форме),и в коллективном договоре и соответствующих локальных нормативных актах организации.

Система социальных льгот и гарантий в структуре общего вознаграждения появилась в 1970-х годах у больших американских и, позже, в европейских корпорациях. Можно выделить четыре парадигмы формирования социального пакета в структуре общего вознаграждения, которые последовательно сменяли друг другаСкитяева И., Чернова Е. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? // Управление компанией. - 2005. -№12. URL:http://www.zhuk.net/archive/printyk. asp?aid= 6166.

В частности, в 1970-х годах возникла и приобрела широкую популярность «система кафетерия», в 1980-х годах были внедрены «ориентированные на семью» программы социальной поддержки, в 1990-х годах появились программы «удобного места работы», направленные на обеспечение работников максимальным количеством услуг на рабочем месте (от медицинского до банковского обслуживания). Двухтысячные годы характеризуются появлением программ «пожизненного сопровождения», в рамках которых работодатель выделяет на обеспечение социальных льгот и гарантий работникам фиксированную сумму средств, которые используются на нужды, преобладающих в конкретный период жизни.

Сейчас в мировой практике прослеживаются две основных тенденции управления социальным пакетом Власова А., ЛупалоП. Каким будет будущий выбор компенсации? // Бизнес Студия. - 2004. - № 9. - С. 49-52. URL:http://www.kmbs.com.ua/data/. Первая связана с увеличением доли расходов на предоставление социальных льгот и гарантий в общем объеме социальных расходов компаний и изменением структуры социального пакета, смещением акцентов мотивационных программ для персонала в сторону повышения ценности немонетарного регулирования, стратификацией системы социальных гарантий, которая становится более гибкой и учитывает нужды разных категорий работников. Вторая тенденция состоит в росте привлечения работников к формированию социального пакета, распространении практики долевого участия персонала в приобретении услуг. При этом работник может мерой своего участия определять объем и качество получаемых услуг, а степень участия компании в формировании социального пакета часто зависит от уровня его должности и дохода.

Отдельные российские специалисты по управлению персоналом считают, что льготы социального пакета не должны превышать 10-15% от заработной платы (совокупного дохода) работника, а допустимые расходы на управление социальными пакетами не должны быть больше 5--7% их стоимостиВинокурова Е. Социальный пакет: индивидуальный или универсальный? URL:http:// www.otiss.ru/txts/06_09/SK06_09_21.htm. Вместе с тем, практика свидетельствует, что на многих российских предприятиях обеспечение социального пакета затрагивает свыше 15% всех расходов компании на персоналСкитяева И., Чернова Е. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? // Управление компанией. - 2005. -№12. URL: http://www.zhuk.net/archive/printyk. asp?aid= 6166.

Исходя из имеющейся статистики, в США социальный пакет составляет 40--50% базовой заработной платыВинокурова Е. Социальный пакет: индивидуальный или универсальный? URL: http:// www.otiss.ru/txts/06_09/SK06_09_21.htm, до 50% стоимостного объема социального пакета в странах Запада приходится на разные виды страхования, главным среди которых является медицинское страхование работников.

Обязательными для большинства американских и европейских компаний являются два типа социальных программ -- медицинского страхования и пенсионных. Их выполнение привело к тому, что расходы компаний на социальные выплаты за последние пять лет увеличились вдвое и представляют до 15% затрат на персоналСкитяева И., Чернова Е. Социальный пакет: статья расходов или инструмент управления? // Управление компанией. - 2005. -№12. URL: http://www.zhuk.net/archive/printyk. asp?aid= 6166. Эксперты отмечают, что в России доля страхования еще выше - до 75%, поскольку именно из-за него большинство предприятий начинают вводить социальные пакетыВинокурова Е. Социальный пакет: индивидуальный или универсальный?

URL: http:// www.otiss.ru/txts/06_09/SK06_09_21.htm.

Таким образом, социальный пакет (его компоненты и величина) является элементом заработной платы, мощным «мотивационным инструментом, который объединяет методы материального и нематериального стимулирования труда системой мер, что дает возможность не только удовлетворить потребности работников», обеспечить реализацию ими собственных конституционных прав в сфере труда, а еще и «оказать непосредственное влияние на производственный процесс» Не зарплатой единою. Принципы комплектации социального пакета компании//Деловой еженедельник “Контракты”. - 2004. -№ 51,- 20 декабря., степень привлечения работника, индивидуальную и организационную эффективность, и, какследствиие, продолжительность и успешность трудовых отношений между работником и работодателем.

Социальный пакет может вводиться с помощью существующих законодательных механизмов, таких как договорное регулирование коллективных трудовых отношений, нормативное регулирование труда в локальных правовых актах субъектов хозяйственной деятельности, письменная форма заключения трудового договора.

Таким образом, социальный пакет должен быть максимально универсальным и, вместе с тем, учитывать индивидуальные нужды работника. Задача работодателя -- разработать такую систему, которая даст возможность ввести единый стандарт подхода к социальному пакету, повысить уровень услуг, предоставляемых работнику, и одновременно адаптировать социальный пакет для каждого структурного подразделения компании, что позволит создать условия для сокращения расходов компании на социальные цели. Одним из основных условий эффективности управления социальным пакетом является соответствие общим стратегическим целям компании, ее корпоративной культуре и политике управления персоналом.

Распространение практики использования социального пакета как инструмента повышения заработной платы имеет следствием создание условий для развития рынка услуг, в частности, в сфере добровольного страхования (медицинского, пенсионного и т.п.). С другой стороны, гибкое применение страховых программ с учетом индивидуальных нужд работников создает предпосылки для повышения эффективности производства, например, путем минимизации потерь, связанных с заболеваемостью работников, оптимизации показателей движения рабочей силы и т.п.

Использование работодателями социального пакета имеет положительное значение для внутренней стабильности и внешней привлекательности компании как работодателя, содействует формированию в Российской Федерации современного, конкурентного рынка труда, созданию и развитию принципов корпоративной культуры в обществе, повышению конкурентоспособности рабочей силы.



Глава 3. Практика внедрения социальных технологий и стратегий для развития современной организации

3.1 Системы мотивации как фактор совершенствования управления современной корпорацией: отечественный и зарубежный опыт

IBC ServiceNetwork - одна из крупных холдинговых консалтинговых компаний России и ряда стран СНГ. В настоящий момент в состав IBC ServiceNetwork входит три компании, каждая из которых оказывает полный спектр услуг в рамках одного из направлений: деловые поездки и конференции - IBC CorporateTravel; подбор персонала - IBC HumanResources; обучение - IBC BusinessEducation.

Кадровое агентство IBC HumanResources было основано в 1995 году как InternationalBusinessCenter (IBC) с целью подбора персонала и организации деловых поездок в рамках проекта Министерства Торговли США «Американский Бизнес-Центр». Представительства холдинга "IBC HumanResources" расположены в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Перми, Краснодаре.

Изначально компания оказывала всестороннюю поддержку американским компаниям, заинтересованным в выходе на российский рынок. Одним из первых в России стало заниматься профессиональным подбором персонала, сначала для иностранных компаний, а затем и для российских.

Услуги IBC Human Resources:

рекрутинг;

аутстаффинг;

бизнес-образование;

ассессмент-центр;

исследования рынка труда, обзоры з/п.

Компания специализируется на поиске квалифицированных кадров с опытом работы и знанием иностранных языков в необходимые партнерам сроки. IBC практикует индивидуальный подход к каждому клиенту. В первую очередь, это касается стоимости услуг, сроков выполнения заявки, а также количества кандидатов, резюме которых будет направлено работодателю. Подбор персонала осуществляется по европейским стандартам, и каждый человек или компания могут по достоинству оценить индивидуальный подход, качество работы и профессионализм сотрудников кадрового агентства IBC HumanResources.

Для общей характеристики предприятия обратимся к данным таблицы 3.1, в которой представлены основные финансовые и операционные показатели деятельности «IBC HumanResources».

Таблица 3.1

Основные финансово-экономические показатели деятельности «IBC HumanResources» за 2013 - 2015 гг. (тыс. руб.)

Наименование показателя	2013	2014	2015	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/	2015/
						2013	2014
Выручка	288945	289732	288964	787	-768	0,27	-0,27
Численность персонала, чел.	105	117	136	12	19	11,43	16,24
в т.ч. специалистов	62	71	83	9	12	14,52	16,90
Среднегодовая выручка на:
1 работающего	2751,9	2476,3	2124,7	-275,6	-351,6	-10,01	-14,20
Фонд заработной платы персонала	45143	52650	60794	7507	8144	16,63	15,47
Среднегодовая заработная плата:
1 работающего	35,83	37,5	37,25	1,67	-0,25	4,66	-0,67
Себестоимость	251093	253482	257962	2389	4480	0,95	1,77
Затраты на 1 руб. реализации	0,87	0,87	0,89	0	0,02	0,00	2,30
Валовая прибыль	34622	36250	31002	1628	-5248	4,70	-14,48
Прибыль до н/о	25442	26501	21033	1059	-5468	4,16	-20,63
Рентабельность продаж, %	11,98	12,51	10,73	0,53	-1,78	4,42	-14,23
Рентабельность услуг, %	13,79	14,3	12,02	0,51	-2,28	3,70	-15,94



Согласно таблицы 3.1 выручка «IBC HumanResources» за 2014 год увеличилась на 787 тыс. руб., однако уже в 2015 уменьшилась на 0,27% или на 768 тыс. руб.

Анализ динамики персонала показывает увеличение штатного расписания компании на 12 работников в 2014 году и на 19 работников в 2015 году по сравнению с 2014 годом - на 11,43% и 16,24% соответственно. Почти пропорционально росту численности персонала произошел и рост специалистов в штатном расписании компании - на 9 сотрудников (14,52%) в 2014 году и на 12 сотрудников (16,90%) в 2015 году.

С учетом того, что изменения показателя выручки составляют менее 0,5%, а численность персонала с каждым годом увеличивалась, следовательно, в 2014-2015 году происходит снижение среднегодовой выручки на 1 работающего. В 2014 этот показатель снизился на 10,01% и составил 2476,3 тыс. руб. А в 2015 по сравнению с 2014 снижение составляет 14,20% и уже показатель среднегодовой выручки на 1 сотрудника составляет 2 124,7 тыс. руб.

Фонд заработной платы IBC HumanResources за 2013-2015 года возрос пропорционально численности персонала компании. Однако среднегодовая заработная плата 1 работающего увеличилась в 2014 практически на 5%. Однако в 2015 году наблюдается незначительное снижение данного показателя - на 0,67%.

При росте себестоимости каждый год, затраты на 1 руб. реализации в 2013 и 2014 году остаются неизменными, и лишь в 2015 возрастают на 0,02 рубля.

Рентабельность продаж в 2014 году возрастает, однако в 2015 наблюдается снижение показателя на 14,23%. Такая же тенденция за 2013-2015 года наблюдается и у показателя рентабельности услуг.

Рентабельность услуг показывает, насколько эффективно работает предприятие, получает ли оно прибыль, покрываются ли ее расходы. Этот относительный показатель чаще всего выражается в процентах. Показатель рентабельности характеризует прибыль организации, полученную с каждой денежной единицы, затраченной на производство услуги. При необходимости рассчитать рентабельность можно и по всему предприятию, и по каждому виду услуги в отдельности.

Таким образом, на основании анализа операционной деятельности компании можно сделать вывод о том, что в IBC HumanResources в 2015 году по сравнению с 2014 происходит снижение ряда показателей, что является негативной тенденций для предприятия.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. KeyPerformanceIndicator) - ключевого индикатора выполнения запланированных показателей.

Следует отметить, что у IBC HumanResources отсутствуют инструменты, которые дают возможность компании оценить эффективности отдельно каждого сотрудника, и тем самым не позволяют использовать в полной мере весь потенциал своего персонала. Анализировать пользу каждого сотрудника для компании, а не групп и подгрупп в целом - вот что сегодня необходимо осуществлять IBC HumanResources. В этом случае необходимо внедрение системы, где уровень вознаграждения сотрудника зависит от результативности его трудовой деятельности, а значение коэффициента результативности дает четкое понимание вклада каждого сотрудника в развитие организации. Этой системой является КРI.

Общими практически для всех компаний и систем КРI остаются некоторые правила: количество оценщиков не больше четырех-пяти на одного сотрудника; заработная плата должна быть разделена на постоянную и переменную часть выплат. Как показывает практика, постоянная часть должна составлять не менее 60-80% от вознаграждения; переменная часть привязывается к четким и понятным коллективным и/или индивидуальным результатам; индивидуальные результаты могут оцениваться как количественными, так и качественными показателями Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией. 2013. №2 .

Перед внедрением системы КРI следует учесть следующие рекомендации:

обязательно необходимо донести до всех сотрудников IBC HumanResources, что система КРI направлена на мотивацию людей к достижению цели, перед ней не стоит задача уменьшить денежное вознаграждение, сэкономить на ФОТе; IBC HumanResources выиграет, если, выполняя свою работу лучше и результативнее, сотрудники станут еще полезнее для нее и одновременно смогут больше зарабатывать;

каждый показатель оценки должен: быть четко определен, нести смысл и быть привязан к деятельности конкретного сотрудника/отдела. Также необходимо определить вес каждого показателя для конкретной должности;

сотрудникам следует понимать, при достижении каких показателей им обеспечено вознаграждение сверх оклада, а также знать структуру вознаграждения (постоянная часть - оклад и переменная часть - бонус, премия);

каждый сотрудник должен иметь персональные задачи и знать сроки их выполнения, по которым и будут его оценивать;

при внедрении системы КРI руководство IBC HumanResources должно быть готово к тому, что сотрудники будут оказывать сопротивление, даже несмотря на то, что компания опишет все преимущества и полезности данной системы премирования;

размер вознаграждения должен мотивировать на достижения, быть и не слишком маленьким, и не слишком большимКрысенко А. В, Иваницкий В.Д., Корпоративна культура как основное конкурентное преимущество предприятия // Курский государственный институт. - 2013. - №24. - С. 178-185;

планируя и прописывая показатели, необходимо исходить из т. н. каскадирования целей компании: стратегические цели компании - цели отдела - цели каждого сотрудника. Т. е. задачи, выполняемые работником, обязательно должны быть привязаны к целям компании. Естественно, со временем цели изменяются, поэтому не надо бояться корректировать показатели, по которым проводиться оценка, их значения. Но также необходимо помнить, что часто менять показатели тоже неэффективно;

сотрудник должен понимать, что показатели, по которым его оценивают, достижимы для выполнения, а также напрямую зависят от его деятельности. Конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие - препятствовали, называется обратной связью. Оценка последней происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения. Неправильно организованная обратная связь может действовать разрушительно - демотивировать сотрудника. Поэтому следует предоставлять обратную связь таким образом, чтобы сотрудник правильно ее воспринял и был замотивирован на лучшее выполнение работы;

в штате компании необходим сотрудник или отдел (в зависимости от размера компании), который регулирует систему премирования. Он всегда должен быть способен дать компетентный ответ сотрудникам;

начиная процесс внедрения системы показателей, следует получить поддержку топ-менеджмента;

сотрудник не должен знать, какую оценку его эффективности поставил конкретный человек, дабы избежать внутренних конфликтов и актов мщения. Ему следует видеть только общую сумму;

желательно, чтобы оценки комментировались, т. к. система должна быть объективной, а не основанной на принципах «нравится - не нравится»Тихомирова Е. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка // Издательство: Санкт-Петербург. 2014. - С. 148^.

Периодичность премирования сотрудников может быть годовой, полугодовой, квартальной и ежемесячной. Она зависит от занимаемой сотрудником должности, целей и задач компании. Так, например, квартальное премирование будет эффективным и своевременным для ведущих консультантов и консультантов по подбору персонала. Величина переменной части денежного вознаграждения при данной периодичности вознаграждения консультантов должна составлять не менее 30% от оклада, так как размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе КРI должен составлять не менее 25-30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения КРI теряет свою «мотивирующую» силу.

Критериями эффективности системы мотивации на базе системы KPI являются:

четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника;

понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Далее рассмотрим систему KPI для ведущих консультантов и консультантов по подбору персонала

По каждому KPI устанавливаются три целевых значения, перечисленных ниже.

План - желаемый уровень результатов по данному показателю. План устанавливается на основе корпоративного бюджета или плана, соответствующего KPI руководителя, и является средством их выполнения.

Нижняя граница - уровень результатов ниже плана, но все еще ценный для компании. Если результаты сотрудника не достигли нижней границы, то они оцениваются как неудовлетворительные.

Верхняя граница - уровень результатов выше плана, ценный для компании. Верхняя граница устанавливается для повышения способности компании прогнозировать результаты и согласовывать работу всех сотрудников. Перевыполнение KPI, превосходящее верхнюю границу, дополнительно не поощряется.

Вес - каждому показателю устанавливается вес в процентах, показывающий значимость показателя. В сумме вес всех показателей должен быть равен 100%.

Факт - фактическое значение показателя за указанный период.

Эффективность - оценка индивидуальной результативности происходит ежеквартально. На основании полученной информации о фактических значениях результатов по индивидуальным ключевым показателям эффективности менеджера по подбору рассчитывается уровень результативности каждого показателя.

Также следует отметить, что сегодня получить максимальную отдачу даже от самого квалифицированного сотрудника почти невозможно без учета его собственных желаний и предпочтений. Высокий уровень доходов также не является гарантией необходимого для предприятия производственного поведения работника. Поэтому перед системой мотивации встает важная задача, а именно - она должна учитывать множество факторов и опираться как на стратегию предприятия, так и на справедливое восприятие ее сотрудникамиБалла А. И., Мукан А. В., Балла Г. Д. Принципы корпоративной культуры предприятия: сущность и виды / А. И. Балу, А. В. Мукан, Г. Д. Балла // Вестник Курского института . - 2014. - No 682. - С. 11-15.

Учитывая индивидуальные потребности каждого работника подобрать один универсальный пакет для всех достаточно трудно. То, что для одних работников стоит на первом месте для другого в индивидуальном порядке может оказаться не интересным и не будет мотивировать его к эффективному труду. Решить данный вопрос на IBC HumanResources можно с помощью применения принципа «кафетерия», который позволит каждому сотруднику выбрать необходимые социальные льготы с учетом его уровня квалификации, должности, опыта работы и заслуг перед предприятием. По вышеуказанному принципу работники самостоятельно выбирают среди предложенного перечня элементов те, которые готовы включить в свой социальный пакет. Количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и длительный стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники предприятия делятся на категории, по которым закрепляется определенный пакет льгот. Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные льготы предоставляются всем сотрудникам, а дополнительными могут пользоваться только некоторые категории работников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет.

Стоит отметить, что формат «кафетерия» социального пакета действительно выгоден только наемному работнику, но и IBC HumanResources. Данный выбор объясняется тем, что метод «кафетерия» позволит сэкономить значительные средства в целевом перераспределении бюджета и на невостребованных льготах. Ведь, как показывает практика, в большинстве случаев уже готовый, сформированный социальный пакет, как правило, содержит не актуальный и в некоторых случаях вообще не нужный набор льгот и компенсаций для определенных сотрудников. Как результат, сотрудники не пользуются предложенными им льготами, а предприятие при этом теряет средства на ненужные выплаты.

Преимущества принципа «кафетерия» заключаются в том, что он удовлетворяет разные потребности сотрудников и увеличивает воспринимаемую ими ценность социального пакета; обеспечивает IBC HumanResources выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот; дает возможность контролировать расходы посредством предоставления работникам определенного фонда средств, которые они могут потратить на получение льгот; помогает привлечь и удержать нужных сотрудников. Кроме четко очерченных преимуществ, у принципа «кафетерия» есть определенный существенный недостаток - сложность администрирования. Это связано с трудностями ведения учета избранных каждым сотрудником льгот.

Принимая во внимание описанное выше, облегчить достаточно трудоемкий процесс и уменьшить затраты рабочего времени на формирование социального пакета применяя принцип «кафетерия» все же возможно. Данного упрощения можно достичь за счет автоматизации указанной процедуры. Правомерно утверждение о том, что на сегодняшний день, когда так стремительно развиваются информационные технологии, ИТ-решения являются оптимальным инструментом для НR-персонала IBC HumanResources и с помощью его можно упростить их работу с наймом, обучением, развитием и мотивацией персонала.