Размещено на http://www.allbest.ru/

Объект исследования - гостиница «Орбита»

Предмет исследования - реализация функций менеджмента на предприятии

Цель работы - исследование реализации функций менеджмента на предприятии и выявление путей ее совершенствования

Методы исследования: аналитический, метод сравнения, анализа, метод подстановки

В процессе работы проведены следующие исследования и разработки:

1) изучена сущность и классификация функций менеджмента;

2) более подробно рассмотрена характеристика функций управления;

3) проведен анализ реализации функций менеджмента в руководстве гостиничного комплекса;

4) разработаны рекомендации по совершенствованию реализации функций менеджмента на предприятии.

Областью возможного практического применения являются результаты и рекомендации по совершенствованию реализации функций менеджмента на предприятии, которые могут быть использованы в любой гостинице города

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и эффективно отражает состояние исследуемого процесса, и все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.



Содержание

Введение

1. Сущность и классификация функций менеджмента

2. Характеристика функций управления

3. Анализ реализации функций менеджмента в практике руководства гостиницей «Орбита»

3.1 Организационно - управленческая характеристика предприятия

3.2 Анализ реализации функций менеджмента на предприятии

4. Рекомендации по совершенствованию процесса управления в гостинице «Орбита»

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

В каждом обществе и государстве всегда уделялось огромное внимание управлению и регулированию повседневной жизни. Без этого трудно поддержать ее устойчивость и обеспечить развитие. Сейчас, когда наша страна находится в стадии мучительных поисков политических и экономических решений, особенно важно, чтобы руководитель любого уровня понимал, что успешное управление фирмой, предприятием и, наконец, государством возможно лишь при знании научных основ управления и умении творчески применить эти знания, т.е. при владении искусством управления.

Теория управления не может дать готовые рекомендации для конкретных жизненных ситуаций, и каждый человек принимает решения, основываясь на интуицию и собственный опыт. Но любая импровизация опирается на глубокое знание законов, научно обоснованных и понятых человеком методов мастерства. В основе любого вида искусства лежат продуманные обобщения, возникающие в процессе творчества. По-настоящему можно понять произведение искусства только постигнув законы композиции, законы творчества. Знание функций управления делает выбор методов искусства управления более обоснованным и действенным. Таким образом, овладение базовыми положениями менеджмента, его функциями является необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшения экономической инфраструктуры и подъема народного хозяйства страны.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент», по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей [8, с.52].

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Вышесказанное и предопределило актуальность написания данной темы курсовой работы.

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы функций менеджмента. Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы определяют несомненную новизну данного исследования.

Объектом исследования курсовой работы является гостиничный комплекс «Орбита».

Цель курсовой работы - исследование реализации функций менеджмента на предприятии и выявление путей ее совершенствования.

Задачи курсовой работы:

ь проанализировать место функций менеджмента в системе управления;

ь изучить развитие функций менеджмента;

ь определить особенности функций управления предприятием;

ь выявить функции менеджмента, используемые в практике управления гостиницей;

ь внести предложения по совершенствованию процесса управления в гостинице «Орбита».

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: метод познания и изложения; метод анализа и синтеза; индуктивный и дедуктивный методы.

Немаловажное значение при написании курсовой работы оказали учебники и учебные пособия таких авторов как: Виханский О. С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Семенова И.И. «История менеджмента». Брасс А.А. «Менеджмент: основные понятия, виды, функции», Абчук В.А. «Менеджмент», Зайцева Н.А. «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме», а также словари-справочники, интернет источники, методические указания.



1. Сущность и классификация функций менеджмента

Функции менеджмента - это целенаправленный вид управленческой деятельности, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Функции менеджмента - виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности [2, с.101].

Процесс управления деятельностью организации находит свое выражение в реализации определенных функций управления - направлениях управленческой деятельности, позволяющих в совокупности осуществлять управляющее воздействие и создавать необходимые условия для решения задач организации. Выполняемые в определенной последовательности, они образуют управленческий цикл, состоящий из нескольких этапов (рис.1.1).

Основные этапы управленческого цикла:

ѕ анализ и оценка обстановки;

ѕ выработка и принятие управленческих решений;

ѕ планирование;

ѕ организация исполнения планов и принятых решений;

ѕ контроль;

ѕ оценка деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Цикл управления

Дать исчерпывающий перечень функций управления очень трудно. Несмотря на многообразие их можно разделить на общие и конкретные.

К общим функциям относятся: прогнозирование и планирование; мотивация; координация и регулирование; организация; контроль; учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда.

К конкретным функциям относятся: производственные функции (технические, технологические, организация труда и т.п.); управление НТП; экономические функции; политические функции [19, 447 с.]:.

Вся совокупность управленческих действий может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго локализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления[12, с.80]:

ѕ Принятие управленческого решения;

ѕ Реализация решения;

ѕ Контроль.

Каждая из функций может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. В табл. 1.1 предлагается один из возможных вариантов.



Таблица 1.1 - Дифференциации функций

Функции управления	Составляющие функций управления
Принятие управленческого решения	Прогнозирование
	Планирование
Реализация решения	Организация
	Координация и регулирование
	Активизация и стимулирование
Контроль	Учет
	Анализ

Примечание - Источник: [12, с 86]

Чаще всего управленческую деятельность подразделяют на четыре основные функции управления [18, 640 с.]:

1. планирование (выбор целей и план действий по их достижению);

2. организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);

3. мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);

4. контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными).

Сделаем вывод, что сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях. Процесс управления раскрывается в его функциях, которые возникают в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Функции управления - составные части любого процесса управления.

В следующей главе рассмотрим подробнее приведенные выше универсальные функции управления.



2. Характеристика функций управления

Планирование.

Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование - это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее системы производства, как объекта, так и субъекта управления. Оказывая активное воздействие на систему, они способствуют усилению темпов развития производства, обнаружению дополнительных резервов, материальных источников и т.п. Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.

В широком смысле слова планирование - это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее [25, 504]:

- Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой - неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

- Пути и средства. Для достижения поставленных целей выбираются методы совокупности взаимосвязанных действий.

- Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

- Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства - важнейшее условие его эффективности.

- Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Существует три основных типа планирования [20, 608 с.]:.

Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Тактическое планирование (средний уровень) - это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Оперативное планирование (низший уровень) - это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.

1) Полнота планирования - учитываются все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2) Точность планирования - использование современных методов и средств для обеспечения точности прогнозов.

3) Ясность планирования - формулировки планов должны быть доступны всем членам организации.

4) Непрерывность планирования - планирование это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5) Экономичность планирования - расходы на планирование должны соизмеряться с выгодой от планирования [13, с.62].

Планирование помогает организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменение внешней среды.

Организация.

Реализация планов требует организации, которая представляет следующий этап менеджмента.

Под организацией понимается процесс [8, с.138]:

ѕ Определение рациональных форм разделения труда;

ѕ Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;

ѕ Разработки структуры органов управления;

ѕ Регламентация функций, подфункций, работ, операций;

ѕ Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

ѕ Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация - концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация - передача прав низшим уровням управления [5, с.182].

Преимущества централизации и децентрализацией приведены в Приложении А.

Мотивация.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации [8].

Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

К числу таких теорий относят теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга [24, 288 с.]:.

Теория А. Маслоу:

1. Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.

3. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Теория МакКлелланда:

4. Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти, успеха и принадлежности.

5. В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга:

1) Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.

2) Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.

3) Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека.

4) Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность проблемы [3, с.99].

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.

Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей.

Стимулы делятся на материальные и нематериальные [21, 672 с.]:.

Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск).

К группе процессуальных теорий мотивации, направленных на организационных проблем производства, обогащение содержания труда, относится и получившая широкое распространение в западном менеджменте "теория справедливости", разработанная в 60-е годы XX в. Адамсом по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал-Электрик" [3, с.102].

Эта теория постулирует поиск индивидом определенного состояния равновесия с его социальным окружением (в частности, в плане оценки и оплаты труда, вознаграждения за достижения).

Индивид сравнивает два отношения:

- отношения между его собственным усилием и вознаграждением;

- аналогичное соотношение, воспринимаемое им при наблюдении за деятельностью других людей и сравниваемое с собственными усилиями и вознаграждением.

В 1968 г. Л. Портером и Э. Лоулером была предложена комплексная процессуальная теория мотивации, содержащая в себе элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно данной теории, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способности характера человека и осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и оценки вероятности связей усилий и вознаграждения.

Достижение требуемых результатов может повлечь за собой внутреннее вознаграждение, связанное с удовлетворением от выполненной работы, и внешнее вознаграждение - материальное поощрение, похвалу, карьерный рост и т.п. Считается также, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями, которые отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом [23, 224 с.]:.

Значение теории Л. Портера - Э. Лоулера в практике мотивации заключается в том, что она показывает, насколько важно при создании мотивационной системы объединить такие элементы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие. Кроме того, Л.Портер и Э. Лоулер показали, что высокая результативность труда является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Важным выводом этой теории считается также необходимость изменения заработной платы работника в зависимости от результативности его труда [22, 512 с.]:. Одной из известных процессуальных теорий является также теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, суть которой сводится к следующему: поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач и имеет два соответствующих мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудач. Заметный вклад в развитие учения о механизмах побуждения человека к труду внесли разработки Б. Скиннера, предложившего в 1938 г. теорию усиления мотивации (теорию подкрепления), суть которой сводится к следующему: поведение людей определяется их прошлым опытом. Следовательно, работники предпочитают задания, выполнение которых в прошлом влекло за собой позитивные результаты. Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

В самом общем виде контроль можно представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль - одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них - контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей [10, с.82]. Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Классификация видов контроля приведена в Приложении Б.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды - залог успешного функционирования организации.

Подведем итоги.

Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления. Управление не может существовать отдельно от его объекта, поэтому содержание функций управления в каждом конкретном случае в значительной мере определяется особенностями управляемого объекта.

При управлении предприятием реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции, присущие только данной системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.



3. Анализ реализации функций менеджмента в практике руководства гостиницей «Орбита»

3.1 Организационно-управленческая характеристика предприятия

С развитием международного разделения труда, расширением международных связей, совершенствованием туристического бизнеса значительно расцвел и гостиничный бизнес. Наряду с этим усиливается конкуренция между гостиницами, совершенствующими сервис и изыскивающими новые и привлекательные для клиентов формы обслуживания. На рынке гостиничных услуг Минска сложилась следующая ситуация: одни отели чувствуют себя на рынке гостиничной индустрии уверенно, другие закрыты на реконструкцию, третьи находятся в состоянии спада. В постоянно изменяющихся условиях немногие гостиницы могут составить достойную конкуренцию.

Гостиничный комплекс «Орбита» - это современная гостиница с комфортными номерами и широким спектром предлагаемых услуг. Свою деятельность гостиница "Орбита" начала в 1991 г. Ее строительство было обусловлено необходимостью обслуживания больших туристических групп, прибывающих по линии внутреннего и въездного туризма. Следует отметить, что в то время по территории республики проходило более 100 всесоюзных туристических маршрутов.

С течением времени многое изменилось: уменьшилось количество туристов, прибывающих в Беларусь, изменились цели приезда гостей, но гостиница "Орбита" сумела сохранить лучшее, накопленное за годы работы, и не потеряла своих клиентов.

Месторасположение гостиницы является выгодным и легкодоступным для гостей и постояльцев. "Орбита" расположена в западной части Минска, недалеко от национального выставочного центра "Белэкспо". Удобные магистральные подъездные пути, станция метрополитена "Пушкинская" позволяют за 10 - 15 мин добраться до центра города. В окрестностях гостиницы расположены также супермаркет, кинотеатр, ледовый дворец, ночной клуб.

Гостиница “Орбита” является головным предприятием гостиничного комплекса “Орбита”, входящего в состав туристической компании “Беларустурист” и имеющего 3 филиала: гостиницу “Турист”, туристический комплекс “Нарочь” и туристический центр “Высокий берег”.

Номерной фонд гостиницы на данный момент составляют 276 номеров, рассчитанных на 400 человек.

К Вашим услугам одно-двухкомнатные номера высшей категории класса "Апартаменты", "Люкс" и первой категории класса "Комфорт", "Стандарт", "Эконом" различного ценового диапазона, что позволяет без труда сделать выбор, соответствующий любым Вашим пожеланиям. Оснащение и оборудование номеров полностью соответствует действующим в Республике Беларусь нормам и стандартам, предъявляемым к гостиницам категории "три звезды". Номера оснащены всеми современными гостиничными удобствами. Номера высшей категории дополнительно оснащены кондиционерами, мини-барами, фенами, сейфами.

К услугам Гостей доступ в интернет по системе Wi-Fi с зоной полного покрытия, ресторан, пиццерия, бары. Для развлечений предлагаются казино, ночной стрип-клуб, расположенные на территории гостиничного комплекса.

Гостиница имеет свой неповторимый стиль, сочетающий в себе «изящную простоту» и модную современность. Жизнерадостность, комфортность и свежесть дизайна сочетаются в интерьерах номеров, формируя позитивное настроение и создавая мотивирующую обстановку для отдыха и работы.

Многоуровневая система обслуживания позволяет удовлетворить любые запросы гостей: от краткосрочного экскурсионного пребывания или длительного и комфортного отдыха до организации массовых деловых и культурных мероприятий.

Вдобавок ко всему гостиница «Орбита» единственная среди гостиничных предприятий имеет возможность предложить своим постояльцам отдых на живописном берегу реки Неман в туристско-оздоровительном комплексе "Высокий берег", который является ее дочерним предприятием.

Предприятие действует на принципах хозяйственного расчета, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, штамп, другие печати, фирменные бланки и иные реквизиты.

От своего имени заключает договора, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде. По своим обязательствам оно несет ответственность всем принадлежащим ему имуществом.

Целями деятельности являются: хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение общественных нужд и получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и собственника имущества.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь и Уставом на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива. Предприятие самостоятельно определяет свою структуру, штаты и затраты на содержание аппарата управления.

Директор без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы на всех предприятиях, в учреждениях и организациях, распоряжается его имуществом в пределах прав, установленных Учредителем, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает структуру и штаты исполнительного аппарата управления, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками.

Заместители, а также руководители структурных подразделений и работники исполнительного аппарата назначаются и освобождаются от должностей директором самостоятельно.

Контроль за хозяйственной и финансовой деятельностью унитарного предприятия осуществляет ревизор или аудиторская организация по поручению.

Предприятие имеет динамичную и гибкую структуру управления, представленную на рисунке 3.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Организационная структура управления предприятием

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

Данная структура позволяет в зависимости от ситуации, количества посетителей и обстановки выбрать оптимальный вариант решения возникнувшей проблемы.

В гостинице «Орбита» разрабатываемые и внедряемые меры нацелены на выполнение следующих задач:

ѕ обеспечение охраны и безопасности гостей и их личного имущества во время пребывания в гостинице;

ѕ защита имущества гостиницы от враждебных действий (краж, вандализма и т.д.);

ѕ при закрывании двери автоматически защелкиваются; имеют функцию антиотжима защелки при закрытой двери;

ѕ имеют цилиндр для механического мастер-ключа, обеспечивающего открывание замка в нештатных ситуациях.

Теперь более подробно остановимся на основных экономических показателях деятельности предприятия, для этого составим таблицу 3.1.

Таблица 3.1- Основные экономические показатели деятельности организации за 2014-2015 года, млн. руб.

Показатель	Ед. изм.	2014	2015	Изменение, (+,-)	Темп роста, %
Выручка от реализации с НДС	млн. руб.	776160	981480	205320	126,5
НДС	млн. руб.	50360	63620	13260	126,3
Выручка от реализации без НДС	млн. руб.	725800	917860	192060	126,5
Полные издержки	млн. руб.	529760	638380	108620	120,5
Налоги, включенные в выручку от реализации продукции	млн. руб.	50360	63620	13260	126,3
Валовая прибыль	млн. руб.	196040	279480	83440	142,6
Налог на прибыль	млн. руб.	33720	47940	14220	142,2
Чистая прибыль	млн. руб.	179120	246660	67540	137,7

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

Из таблицы 3.1 видно, что за последние годы наблюдается тенденция роста выручки предприятия. Так, в 2015 по сравнению с 2014 годом она увеличилась на 205320 млн. руб. Это связано с тем, что услуги предприятия пользуется стабильным спросом на белорусском рынке. По сравнению с 2014 годом издержки предприятия в 2015 году увеличились на 108620 млн. руб. или на 120,5%.

Среднесписочная численность работников увеличилась в 2015 году на 15 человек по сравнению с 2014 годом и составила 20 человек. Зарплата работников также увеличилась на 532 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом.

Для оценки финансовой устойчивости и конкурентоспособности гостиницы «Орбита» рассчитаем следующие показатели (табл.3.2).

Таблица 3.2 - Система показателей финансовой устойчивости в гостинице «Орбита»

Показатели	За 2014 год	За 2015 год	Изменение
1.коэффициент автономности	0,52	0,47	-0,05
2.коэффициент финансовой неустойчивости	0,92	1,13	0,21
3.коэффициент маневренности собственного капитала	0,24	0,21	-0,03
4.коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности	0,16	0,34	0,18

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Коэффициент автономии определяется делением собственного капитала на валюту баланса. На начало 2015 года коэффициент автономии «Орбита» - 0,52; на август 2015 года - 0,47.

Коэффициент финансовой неустойчивости определяется делением заемных средств на собственный капитал. На начало 2015 года коэффициент финансовой неустойчивости предприятия равен 0,92; август 2015 года - 1,13.

Коэффициент маневренности собственного капитала определяется делением собственных оборотных средств на собственный капитал. На начало 2015 года коэффициент маневренности собственного капитала «Орбита» равен 0,24; на август 2015 года равен 0,21.

Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности определяется делением кредиторской задолженности на дебиторскую. На начало 2015 года коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности - 0,16; на август 2015 года - 0,34.

На основе полученных данных можно судить о финансовой независимости «Орбита» от внешних источников финансирования. Значение коэффициента автономии на начало и конец года сопоставимо с нормативным (0,40,5), следовательно, предприятие не начинает зависеть от кредиторов. Значение коэффициента финансовой неустойчивости также соответствует нормативному (больше 0,5). Сумма затрат меньше суммы собственных и оборотных средств и кредитов под товары на начало и на конец периода, поэтому финансовое состояние предприятия на данный момент можно назвать абсолютно устойчивое.

Для оценки платежеспособности гостиницы «Орбита» рассчитаем следующие показатели (табл.3.3 ).

Таблица 3.3 - Показатели платежеспособности гостиницы «Орбита»

Показатели	Нормативное значение	2014	2015	Изменение
1. Коэффициент текущей ликвидности	1,0	1,26	1,18	- 0,08
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1	0,21	0,16	-0,05
3. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	<0,85	0,47	0,53	0,06

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Коэффициент текущей ликвидности определяется делением текущих активов (оборотных) на обязательства предприятия (расчеты). На начало 2015 года коэффициент текущей ликвидности гостиницы «Орбита» - 1.26; на август 2015 года - 1,18.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяется делением разницы собственного капитала и внеоборотных активов на оборотные активы. На начало 2015 года коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами предприятия - 0,21; на август 2015 года - 0,16.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами определяется делением обязательств организации (расчетов) на валюту баланса. На начало 2015 года коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами предприятия - 0,47; на август 2015 года - 0,53.

Вывод. гостиница управление руководство

Полученные значения коэффициентов находятся в пределах нормативов, а следовательно, нет никаких условий считать бухгалтерский баланс предприятия за 2015 год неудовлетворительным, а гостиницу «Орбита» - неплатежеспособной организацией.

Превышение коэффициента текущей ликвидности нормативного значения свидетельствует о том, что у предприятия существует резерв ликвидных средств, превышающих краткосрочные обязательства, который можно использовать как гарантию безопасности против любого рода рисков.

Таким образом, финансовое положение гостиницы «Орбита» за 2014-2015 годы можно считать стабильным.

3.2 Анализ реализации функций менеджмента на предприятии

Успех в работе любой гостиницы (рост уровня и качества обслуживания, ее конкурентоспособности в современных условиях) зависит не только от технической оснащенности. Большая роль в этом отводится совершенствованию уровня управленческой деятельности, который основывается на функциях управления.

Рассмотрим, как в гостинице «Орбита» реализованы основные функции управления:

Планирование. Планирование помогает организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменение внешней среды. Изначально гостиница была ориентирована на обслуживание туристических групп. Но ввиду объективного положения вещей сейчас на это рассчитывать не приходится. В настоящее время приоритетное направление для гостиницы - деловой туризм, являющийся сегодня основным сегментом всемирного рынка гостеприимства. Это направления является наиболее актуальным. Так как расходы деловых туристов обычно втрое больше, чем расходы любых других путешественников.

Для того, чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения только на основе анализа фактов, подтвержденных опытом и интуицией.

Руководство гостиницы не стоит в стороне от информационных технологий. Активно используется Интернет, как средство продажи и рекламы гостиничного продукта, кроме того, ведется работа по внедрению систем автоматизации и бронирования.

Помимо этого, реализуется программа по маркетингу и рекламе. Постоянно принимается участие в специализированных туристических выставках.

В связи с проводимой работой по сертификации есть желание в будущем продвигать бренд гостиницы "Орбита", подтвержденный звездами, а также формировать имидж, подкрепленный качеством предлагаемых услуг.

Организация. Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Что касается определения рациональных форм разделения труда, руководство гостиницы не совсем справляется с этой задачей.

Форма организации и управления гостиницей - вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Заместители директора (2 мужчин, 1 женщина) - представители высшего управленческого звена - занимаются координацией деятельности всех служб, находящихся в их подчинении, однако их работа не сосредоточена лишь на управлении. Они принимают непосредственно решение всех вопросов, не советуясь с нижестоящими сотрудниками, не прислушиваясь к их мнению, не поощряя инициативы, не делегируя полномочий, действуя по принципу “я сам”. Еще даже А. Файоль говорил: «Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия». На мой взгляд, децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. Руководители гостиницы «Орбита» просто опасаются потерять контроль над управляемой системой. Они не пытаются освободить свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций и не могут сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого уровня, что не способствует повышению квалификации сотрудников, мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.

Директором ресторана является женщина 45 лет. Исходя из представленной автором официальной организационной структуры, она подчиняется заместителю директора, однако, на деле непосредственно отчитывается лишь перед генеральным директором. В её ведении находится ресторан высшей наценочной категории на 240 мест, 5 баров высшей наценочной категории на 116 мест и банкетный зал на 70 мест. Директор большую часть времени проводит у себя в кабинете, занимаясь “бумажными” делами, что, в общем, и положено руководителю. Однако у директора нет заместителей и управляющего, который бы следил за работой официантов, барменов, и поэтому, на мой взгляд, директору приходится заниматься деятельностью уровня, который менее соответствует её положению, то есть посещать время от времени бар, ресторан, чтобы проверить, как трудятся сотрудники. О делегировании полномочий речь не идёт - директор предпочитает быть во главе всего, без потенциальных кандидатов на её должность.

Отдел кадров представлен 2 сотрудниками: мужчиной, занимающимся договорами и юридическими вопросами, и женщиной 45 лет, бывшим работником милиции, занимающейся непосредственно работой по подбору персонала, которая заключается в том, что она советует, кого брать на работу, а кого нет, исходя из личных предпочтений.

Что касается уже нанятого персонала, то и здесь существует множество проблем и недоработок со стороны отдела кадров: 1) количество набранных горничных таково, что на каждую из них приходится лишь по 4 номера. Возраст женщин составляет от 45 лет и выше (в настоящее время, планируется сокращение горничных, что естественно вызывает их крайнее недовольствие); 2) служба приёма и размещения (рецепция) представлена 12 женщинами в возрасте от 40 лет. Лишь одна сотрудница свободно владеет английским языком. Что касается знания сотрудницами 2-х или 3-х иностранных языков, то подобного не ожидается. Несколько месяцев назад проводился кастинг, с целью подобрать более профессиональный персонал в эту службу, однако никто взят не был, и все сотрудницы остались на своих местах.

В общем, ситуация по найму работников в гостинице довольно типична: всё решают связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества и т.д.

В гостинице преобладает персонал старше 40 лет, люди, работающие исключительно на использовании своих навыков и опыта, в большей части не имеющие соответствующего образования.

Организация работников является многоуровневой, многоступенчатой, т. е. упорядоченной. Такая организация обычно и обозначается уже известным словом "иерархия". Главным представителем управляющего звена на предприятии является Генеральный Директор Д.Л. Алешко.

Мотивация. Руководство гостиницы старается обеспечить позитивный настрой работников. Работники гостиницы «Орбита» уверены - получить хорошие результаты в работе можно только в одном случае, если человек настроен положительно:

· к себе;

· к коллегам;

· к клиентам.

Одно из ключевых положений - улыбайся! Самое главное следствие из принципа «Позитивный подход» в гостинице «Орбита»: перед критикой назови три положительных момента.

Директор гостиницы всегда открыт для персонала. Сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, так как уверены, что их всегда выслушают.

Материальные стимулы также играют важную роль в мотивации. Персоналу обеспечена достойная зарплата, оплачиваемый отпуск и больничный лист, питание и комфортные условия труда.

Однако в связи с неоптимальным сочетанием централизации и децентрализации в управлении и докучливой опеки со стороны руководства не стимулируется инициатива и самостоятельность персонала, в связи с чем не раскрываются потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

Контроль. Внутренний контроль в гостинице «Орбита» представлен непосредственно директором и заместителями директора. 1-2 раза в неделю проводятся совещания среди руководителей В гостинице каждый работник действует в соответствии с нормами и выходит на рабочее место согласно своему расписанию. Каждый работник получает приказания только от одного начальника.

Подведем итоги.

Структура управления предприятием эффективна, с четким распределением должностей и обязанностей. Данная структура позволяет в зависимости от ситуации, количества посетителей и обстановки выбрать оптимальный вариант решения возникнувшей проблемы. Форма организации и управления гостиницей - вертикальная. Все сектора работают практически автономно, с ограниченными связями, которые представляют собой лишь получение инструкций. В гостинице «Орбита» руководством применяются основные функции управления. Реализуется программа по маркетингу и рекламе. Постоянно принимается участие в специализированных туристических выставках. Руководство гостиницы старается обеспечить позитивный настрой работников. Директор гостиницы всегда открыт для персонала. Сотрудники предпочитают обращаться именно к директору со своими просьбами, так как уверены, что их всегда выслушают. Персоналу обеспечена достойная зарплата, оплачиваемый отпуск и больничный лист, питание и комфортные условия труда.

А также, на предприятии существуют и определенные недостатки в управлении: недостаточная квалификация персонала; при приеме на работу нового сотрудника, первостепенное значение имеют связи и знакомства, а не профессионализм, желание работать, проявление инициативы, личные качества; не стимулируется инициатива и самостоятельность персонала, в связи с чем не раскрываются потенциальные возможности личностей.



4. Рекомендации по совершенствованию процесса управления в гостинице «Орбита»

Анализируя собранную информацию о гостиничном комплексе “Орбита”, можно указать ряд путей, которые, на мой взгляд, могли бы улучшить отдельные моменты по управлению гостиницей и, соответственно, качеству предоставляемых услуг, а следовательно, и увеличение прибыли.

В настоящее время выпускается значительное количество молодых специалистов в области гостеприимства (примером тому является наш факультет), знания и идеи которых можно было бы использовать и даже положить в основу нового направления в сфере управления гостиницами. К сожалению, в настоящее время на предприятиях гостеприимства (как, впрочем, и везде) преобладает система, где родственные связи и знакомства стоят на первом месте при отборе кандидатов на должность. В то же время, я считаю, что существующие условия изменятся в ближайшем будущем, так как для того, чтобы получать стабильную и высокую прибыль среди постоянно увеличивающегося количества различных видов предприятий сферы гостеприимства, просто необходимы эффективные способы управления, высококвалифицированный персонал, внедрение компьютерных технологий и т.д. Всё это сможем предоставить мы, молодые специалисты с современными взглядами и знаниями.

Также я думаю, что введение обучающих программ, тренингов, семинаров для существующего персонала, повлияло бы на эффективность труда сотрудников, причём, это необязательно должны быть дорогостоящие программы с привлечением специалистов высокого класса. Достаточно пригласить преподавателей из университетов или даже сами руководители могут провести подобный тренинг, изучив предварительно соответствующую литературу.

Управляющий персонал гостиницы выполняет, на мой взгляд, слишком много обязанностей, не делегируя своих полномочий и, таким образом, не мотивируя сотрудников. Не помогает им проявить инициативу и способности. Поэтому я бы посоветовала руководящему персоналу “поделиться” обязанностями и больше работы перекладывать именно на плечи подчинённых, лишь контролируя рабочий процесс и вмешиваясь в случае необходимости.

Кроме того, я считаю, что знаний работников кадровой службы гостиницы явно не достаточно: отбор кандидатов далёк от профессионального. Значит, переподготовка данных сотрудников является не только целесообразной, но и необходимой. В настоящее время существует множество обучающих программ, печатных изданий, описывающих различные методы отбора персонала, требования, предъявляемые при отборе, тесты, способы адаптации новых сотрудников и т.д. Эту информацию, при желании, легко достать, понять и использовать.

Кроме того, конкурируя с другими гостиницами, нужно в то же время: 1) поддерживать с ними “дружеские” отношения, то есть обмениваться информацией (так, например, во всём мире информация о загрузке гостиницы не является засекреченной для других предприятий гостеприимства и всегда предоставляется при запросе на неё); 2) предоставлять свои услуги, если они есть в наличии у одной гостиницы, а другая их предоставить не может; 3) приглашать сотрудников одной гостиницы на обучающий семинар, проводимый в другой, и наоборот и т.д.

Я считаю, что конкуренция должна быть “здоровой”, то есть приносящей выгоду и стимулирующей деятельность всех конкурирующих участников и тогда качество предоставляемых услуг будет улучшаться, принося выгоду как тем, кто ими пользуется, так и тем, кто их предоставляет. Без сомнения, все эти перечисленные моменты зависят от руководителей гостиниц и их желания и готовности сотрудничать друг с другом.

Также при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

ь принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

ь принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

ь принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

ь принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

ь принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Безусловно, предложенные способы улучшения качества культуры управленческого труда гостиницы «Орбита» - это лишь “верхушка айсберга”, и я смогла предложить их, лишь используя ту информацию, которую мне удалось собрать по данному вопросу. Однако, на мой взгляд, в своей работе я затронула именно основные проблемы, требующие решения и внимания к ним со стороны руководящего персонала гостиницы.



Заключение

В этой работе рассматривались только основные функции управления. Специфические функции не рассматривались т.к. состав специфических функций зависит исключительно от состава и структуры производственно-хозяйственной деятельности предприятия.