Сравнительный менеджмент

В 70-80-е годы ХХ века анализу подверглись американская и японская модели менеджмента См., например: Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М., 1988; Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987; Моритани М. Современная технология и промышленное развитие Японии. М., 1986.. Это было связано с «японским вызовом». В дальнейшем был накоплен материал, позволивший выявить и другие модели См., например: А. Олейник Институциональная экономика. Тема 9. Теория фирмы // Вопросы экономики, №9, 1999, с. 126-150; А.В. Лебедева Особенности корпоративного управления в Швеции // Проблемы экономики фирмы, СПб., 1998, с. 138-147; Менеджмент и рынок: германская модель, М., 1995.

.

В целях сравнительного описания национальных моделей менеджмента выделим следующие параметры: характер собственности, социальные отношения, механизмы контроля менеджмента, административная система корпоративного управления. В таблицах 4.6-4.8 приведены соответствующие показатели для нескольких национальных моделей.

В число типичных входит и крупное предприятие, действующее в административно-командной экономике,. На наш взгляд, действительно его имеет смысл поставить в один ряд с крупными акционерными компаниями из-за похожей роли в экономике. Кроме того, как справедливо отмечает А. Олейник А. Олейник. Институциональная экономика. Тема 9. Теория фирмы // Вопросы экономики, №9, с. 126-150., оно является прямым предшественником крупного акционерного предприятия постсоциалистического периода. Именно предприятие последнего типа представляет наибольший интерес для российской экономической науки, и, соответственно, необходимо проследить направление развития этого типа предприятия с учетом мирового опыта

Советское предприятие являлось государственной собственностью. В социалистической экономике это означает снятие экономической ответственности с конкретных частных владельцев и обособление предприятия на основе функции распоряжения. С точки зрения агентской теории целесообразно рассмотреть цепочки "трудящиеся --государство - государственные органы управления - менеджмент предприятия». Согласно официальной советской идеологии в качестве принципала рассматривались трудящиеся. Однако, их интересы формулировались партийным аппаратом и, естественно, уже на этом этапе не существовало эффективных механизмов воздействия трудящихся на принятие решений. За меры общественного мнения организовывались «сверху» с заранее определенными результатами, а в принятии решений роль населения и общественных организаций сводилась к нулю. Реально действовали механизмы воздействия партия - органы хозяйственного управления и органы хозяйственного управления - предприятие. Партия реализовывала свое влияние через тотальный кадровый контроль (подбор и расстановка кадров, партийные комитеты с широкими функциями на всех уровнях управления). Органы государственного управления также имели властный ресурс - отраслевые - больше, региональные - меньше. Отраслевые органы управления распоряжались инвестиционными ресурсами, задавали и согласовывали производственные программы. Информационная система и знание министерских специалистов создавали достаточно высокую степень компетенции. Это позволяло отраслевым министерствам вести профессиональный торг за более напряженный план для предприятий. Региональные государственные органы управления, партийный аппарат и другие организации (профсоюзы, комитеты народного контроля и т.п.) имели ограниченную возможность контролировать менеджмент.

Отношения собственности и идеологическая направленность сформировали определенную систему ценностей и приоритетов, господствовавших на социалистическом предприятии. Официальной его целью было удовлетворение соответствующей части общественных потребностей. Фактически можно было наблюдать два процесса: плановые органы (отраслевые, региональные, партийные Центральный партийный аппарат, курировавший министерства, пожалуй, не уступал им даже по численности) выявляли на народно-хозяйственном и отраслевом уровне те или иные проблемы и планировали их решение. С другой стороны, обладавшие собственным информационном ресурсом предприятия сами инициировали постановку задач, соответствующих их интересам. Разумеется, крупные, авторитетные предприятия наиболее полно реализовывали собственные проекты, так как они обладали большим объемом информации и могли выбрать из заведомо невыполнимого перечня заданий те, которые их устраивали. При этом одним из главных приоритетов было обеспечение наибольшим количеством ресурсов, что обеспечивало минимальную напряженность плана. Это определялось мягкостью бюджетных ограничений и практически вездесущим дефицитом.

Рыночные отношения в советской экономике ограничивались разделением продукции на фондируемую и нефондируемую и ведением централизованного снабжения. Результатом являлся двойной контур управленческой работы: сначала «утрясались» заявки и составлялся план, «выбивались» фонды, а затем начинались реальные торги - в дело вступали «толкачи», организовывался обмен дефицитом, обрушивался поток жалоб и малочувствительных штрафов и т.п.

Успешность руководства советским предприятием заключалась в умении концентрировать ресурсы и выполнять наиболее приоритетные показатели плана, перенося в коммунистическое далеко все, что можно.

Важная особенность социалистического предприятия состоит в том, что оно является центром социальной жизни. В принципе, любые крупные предприятия предоставляют своим работникам льготы и услуги, которые не зависят от результатов их личной деятельности. Например, крупное предприятие может снижать цены в своей столовой, оплачивать занятия спортом и т.п. основная часть стоимости этих выгод покрывается за счет эффекта масштаба. В свою очередь, такое положение дел воспитывает чувство гордости за фирму, причастности к ней. Особенности социалистического хозяйства (централизованное планирование, прежде всего) и социалистической идеологии (легкость контроля, обеспечиваемая самой сутью иерархической организации) обеспечили советскому предприятию роль «патриарха» для своего работника. Через предприятие выделялось жилье, организовывался отдых взрослых и детей, в необходимых случаях оказывалась материальная помощь, предоставлялись дополнительные, а иногда и все, медицинские услуги и т.д. Таким образом, вся жизнь концентрировалась внутри трудового коллектива (верхом «совершенства» можно считать товарищеские суды). Подобная многолетняя практика сформировала менеджмента предприятия высокую социальную ответственность: от решения руководства зависит судьба работников и в целом жизнь города, в котором находится предприятие. Отчасти этим объясняется относительно плавная кривая увольнений при переходе к рынку в ситуации значительной избыточности рабочей силы.

На социалистическом предприятии нижний предел числа занятых определялся плановыми заданиями, а верхний - ожидаемый дефицитом рабочей силы. Предвидя « пиковые» нагрузки, предприятие стремилось создать собственный запас ресурсов, в том числе и рабочей силы, обеспечивая избыточную занятость С учетом многочисленных отвлечений работников для работы в совхозах, на овощебазах и выполнения других общественных обязанностей.. Мягкие бюджетные ограничения позволяли предприятию выплачивать фактически не заработанную заработную плату. С другой стороны, этот фактор действовал в сторону уравнивания доходов, отрыва их от результатов труда. Это, в свою очередь, меняло мотивацию. Главный принцип - как Вы платите, так мы и работаем. Трудовые усилия ограничиваются внутренней оценкой их стоимости (мне платят один рубль - работаю один час, два рубля - два часа и т. п.).

Работников представляли отраслевые профсоюзы, которые были сильно бюрократизированы. Профсоюзные функционеры находились в большей зависимости от администрации предприятия, чем от «выдвинувшей их массы». Действовавшая система процедур гарантировала «социальную защищенность», т.е. давала преимущества по социальным мотивам (инвалиды, матери-одиночки и т.п.), не позволяла «лишать куска хлеба». Однако она и не создавала механизма избавления, с одной стороны, от произвола администрации, а с другой стороны - мотивации добросовестного (по существу, а не по форме) выполнения обязанностей работником.

Довольно явно, что в процессе рыночных преобразований в РФ особенности советской модели менеджмента не принимались всерьез в расчет. В результате институциональные преобразования отставали от потребностей экономического развития. Перед экономистами стоит задача скорректировать складывающуюся модель российского менеджмента с учетом фактического исторического развития страны и мирового опыта.

Международные сравнения дают возможность прогнозировать развитие хозяйственного института (в данном случае - АО) в менее развитых странах, используя опыт стран, прошедших данный этап развития.

К настоящему времени проведен целый ряд исследований институциональной среды акционерных обществ в разных странах: США, ФРГ, Великобритании, Японии Hotz-Hart B. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. - Bern,1989. - 353 S.,Fruin W.M. The Japanese Enterprise System. - Oxford (N.Y.): Claredon Press, 1994. - 397 p., Аоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: Лениздат, 1995. -431 с.,Bergloef E. Corporate Control and Capital Structure. - Stokholm: IIB, 1990. - 193 p.,Корпоративное управление в переходных экономиках. Инсайдерский контроль и роль банков / Под ред. Масакихо Аоки и Хьюнг Ки Кима. - СПб.: Лениздат, 1997. - 558 с.. Наблюдение за развитием института акционерных обществ в России Предпринимательские структуры в рыночной экономике / Под ред. С.Э. Пивоварова Л.С. Тарасевича. - СПб.: СПбУЭФ,1995. - 432 с.; Шансы российской экономики. - М.: ТЕИС, 1997. - 655 с.; Преобразование предприятий. Американский опыт и российская действительность / Под ред. Д. Лоуга, С. Плеханова, Д. Симмонса. - М.: Вече; Персей, 1997. -448.; Сыроедова О.Н. Акционерное право США и России (сравнительный анализ). - М.: “СПАРК”, 1996. - 112 с. позволяют сделать вывод о том, что в силу исторических причин оно направлено в сторону немецкой модели. В этой связи становится чрезвычайно актуальной задача законодательного закрепления этой концепции в целях снижения социальных и экономических издержек переходного периода. Особенно актуальным представляется урегулирование вопроса участия наёмных работников в управлении акционерными обществами.

Таблица 4.6 Тип собственности и характер социализации крупных промышленных предприятий

Характеристика	СССР	РФ	США	Япония	Германия	Швеция
Важнейшие типы собственников	Государство	Государство, менеджмент, банки	Пенсионные фонды, индивидуальные акционеры, компании	Банки, страховые компании, компании	Банки, крупные фирмы, финансовые компании, индивидуальные акционеры	Крупные предприятия, инвестиционные фонды, страховые и пенсионные фонды
Идеология	Служение общественным интересам	От «государственнической» до представительства интересов акционеров	Тождественность корпорации и акционеров	«Семья» для участников	Учет интересов множества «соучастников»	Учет интересов множества «соучастников»
Уровень социальной ответственности	Высокий, центр организации социальной жизни	Нечеткий, в процессе формирования	Средний, вызван давлением общественности	Высокий, сильны позиции профсоюзов и государства	Изначально очень высокий	Высокий, сильные позиции социал-демократов
Участие работников в управлении	Косвенное, через общественные организации	Отсутствует, как акционеры манипулируемы менеджментом	Нет специального представительства, участвуют как акционеры	Через профсоюзы и традиционные механизмы принятия решений	Присутствие в наблюдательном совете, производственный совет	Избрание в наблюдательный совет через профсоюзы
Роль профсоюзов	Отраслевые, в основном выполняют социальные функции	Отраслевые, роль незначительна	Не играют значительной роли, на каждом предприятии один профсоюз	Выступают партнерами менеджмента, «фирменные» профсоюзные организации	Играют значительную роль	Сильная и значительная сеть организаций
Участие банков в управлении	Практически отсутствует	На некоторых предприятиях крупный акционер	Ограничения на владение акциями предприятий	Контролирующая функция как главного кредитора, в кризисных ситуациях прямое участие в управлении	Один из самых крупных акционеров, часто является представителем других акционеров	Законодательно запрещено владение акциями, могут представлять в наблюдательном совете других акционеров
Роль государства	Решающая	Как правило, незначительна	Принципиально минимизирует свое участие	Заметная, через экономическую политику	Задание «правил игры», экономическая политика.	Задание «правил игры», экономическая политика

Таблица 4.7 Механизм контроля менеджмента корпорации

Характеристика	СССР	РФ	США	Германия	Швеция
Тип совета директоров	Единоначалие	Двухпалатный	Унитарный	Двухпалатный	Унитарный
Управление по доверенности	Полномочия государства делегируются (в т.ч. директору)	Механизм используется менеджментом	Менеджмент состязается с независимыми директорами за доверенность	Банки управляют по доверенности от лица индивидуальных инвесторов	Механизм не играет значительной роли
Враждебные поглощения	Осуществляются административным путем	Крайне затруднены	Механизм активно применяется, важный элемент контроля	Механизм не играет значительной роли	Поглощение и слияние добровольные
Банкротства	Нет	Применяются крайне редко	Механизм активно применяется. Могут быть инициированы как кредиторами, так и самими менеджерами	Распространены, в основном, среди мелких и средних компаний	Распространены, в основном, среди мелких и средних компаний

Таблица 4.8 Административная система корпоративного управления

Характеристика	СССР	РФ	США	Германия	Швеция
Стиль управления	Индивидуальный	Индивидуальный	Индивидуальный	Коллегиальный	Индивидуальный
Подотчетность менеджмента	Министерству	Наблюдательному совету	Совету директоров, которому передается часть исполнительных функций	Наблюдательному совету	Совету директоров, которому передается часть исполнительных функций
Контракт с главным управляющим	Бессрочное трудовое соглашение	Контракт до 5 лет	Ежегодно возобновляемый контракт	Контракт от 1 до 5 лет	Контракт, 4-5 лет
Вознаграждение главного управляющего	Небольшой оклад и значительные социальные льготы	Оклад и участие в прибыли, значительную роль играет возможность контроля денежных потоков	Примерно равное соотношение между окладом плюс опционами на акции и премиальными за достигнутые показатели	Более половины - оклад, остальное - премии и льготы (премии, в основном, не в виде опционов)	В основном - оклад и премии по итогам работы (премирование акциями практически не используется)

4.3 Трансакционный анализ и «принцип двойственности» в сравнительном менеджменте

При одинаковой «технологической» мощности (потенциале) конкурентоспособность фирмы зависит от величины управленческих расходов, как «видимых», калькулируемых, так и «невидимых», обычно не учитываемых, но от этого не менее весомых. Речь идёт о трансакционных и организационных издержках, которые в значительной степени обусловлены особенностями как национальной предпринимательской системы в целом, так и института АО, в частности.

Трансакционные издержки - это затраты субъектов рынка, связанные с заключением и реализацией контрактов. В состав трансакционных издержек включают Hotz-Hart B. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. - Bern,1989. - 353 S. стоимость таких работ как:

поиск и переработка релевантной информации;

переговоры, в т.ч. процесс спецификации условий и заключение соглашения;

контроль, в т.ч. санкционирование реализации в случае надобности;

адаптация несовершенного специфического контракта к новой ситуации.

На величину трансакционных издержек влияют Picot A. Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert // Betriebswirtschaft, DBW 42, 1982, S. 267 - 284.:

многозначность самих транзакций,

неопределённость внешней среды,

частота совершения транзакций,

правовые рамки,

условия, определяемые технологиями.

Трансакционные издержки определяют управленческие расходы в случае эквивалентного обмена, в котором участвуют собственники, владельцы. Если же перераспределение ресурсов связано с неэквивалентным обменом, на основании властных полномочий, то говорят об организационных издержках.

Организационные издержки - затраты на принятие решений административным путем в иерархически устроенной организации и на контроль за их реализацией. В соответствии со ставшей классической точкой зрения Р. Коуза Коуз Р. Фирма, рынок и право. - М.: Дело,1993.- 192 с. фирма образуется как раз тогда, когда величина организационных издержек оказывается меньше трансакционных - рыночных.

Организационным издержкам в экономической литературе практически не уделяется никакого внимания, если не считать заявлений типа: «предприятие становится неуправляемым». В принципе представляется, что величина организационных издержек определяется теми же факторами, что и трансакционных. Возможно, здесь большее значение имеет разделение на внешние и внутренние факторы (законодательство - устав предприятия, рыночные «вызовы» - проблемы, обусловленные необходимостью координации деятельности внутри предприятия т.п.).

С учетом сделанных замечаний можно выделить два типа показателей управленческих (трансакционных и организационных) издержек.

Первая группа показателей связана с распределением прав собственности. К ней относятся такие индикаторы как законодательные ограничения на перемещение рабочей силы при структурной перестройке, темы и содержание коллективных договоров, распределение полномочий руководящих органов АО и т.п.

Вторая группа показателей измеряет уровень издержек в процессе выработки и принятии решений на предприятии, а также в связи с процедурой контроля за их реализацией. Примерами индикаторов этого типа могут служить:

личные затраты работников на представительство своих интересов,

число вовлеченных в представительство людей (организаций, уровней иерархии),

степень формализации процесса переговоров,

ответственность участников процесса принятия решений за их реализацию и т.д.

Благодаря введению системы индикаторов (см., напрмер, табл. 4.9) и проведению международных сравнений Хотц-Харту Hotz-Hart B. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. - Bern,1989. удалось показать различия в эффективности национальных институциональных систем США, ФРГ и Великобритании и их влияние на выбор инновационной политики крупными предприятиями обрабатывающей промышленности.

Международные сравнения механизма функционирования АО Hotz-Hart B. Modernisierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. - Bern,1989. - 353 S.;Fruin W.M. The Japanese Enterprise System. - Oxford (N.Y.): Claredon Press, 1994. - 397 p.; Аоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: Лениздат, 1995. -431 с.; Корпоративное управление. Владельцы, директора и наёмные работники акционерного общества / Под ред. М. Хесселя. - М.: “Джон Уайли энд Санз”, 1996. - 240 с. позволяют сделать вывод о взаимозависимости различных аспектов института АО. Они позволили описать ряд национальных моделей менеджмента. Например, ориентируясь на американскую и японскую практику, М. Аоки Аоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: Лениздат, 1995. -431 с. выделил иерархическую («Н») и японскую («J») модели.

Для Н-модели характерно иерархическое разделение планирования и реализации планов, а также акцент на экономию от специализации. J-модель основана на горизонтальной координации структурных подразделений, базирующейся на обмене информацией о результатах деятельности. В первом случае планирование поручается функциональным службам, а реализация - линейным. Это приводит к тому, что накопленные знания могут быть использованы только в следующем плановом периоде. Для J-модели характерно индикативное планирование, но в то же время она позволяет использовать новые знания в том же плановом периоде, когда они были получены. Отмеченные различия не являются единственными. Их анализ позволил М. Аоки сформулировать 3 принципа двойственности.

Первый принцип двойственности гласит, что для поддержания целостности и эффективности организации необходимо, чтобы была иерархичной либо их модель координации, либо их модель стимулирования, но не обе вместе. Американские фирмы по сравнению с японскими более иерархичны в способе координации, но используют более демократичные системы стимулирования. В американских фирмах поощрение зависит только от результата, в то время как продвижение в японской фирме «послойно» и существенно зависит от возраста работника, его стажа работы на фирме. В то же время в японских фирмах существуют процедуры согласования, охватывающие всю структуру фирмы, в американской фирме полномочия по принятию решений распределены по иерархии.

Второй принцип двойственности подчеркивает, что слабость контроля за принятием решения менеджментом со стороны владельцев в японских фирмах компенсируется иерархической ранжированностью по прибыльности. Это означает, что высший управленческий персонал пользуется неограниченной свободой распоряжения при обеспечении определенного уровня рентабельности, но его полномочия резко ограничиваются, если этот уровень не достигается.

Кроме того, М. Аоки отмечает, что решения корпоративного менеджмента в японских фирмах контролируются как со стороны инвесторов, так и со стороны работников.

Второй и третий принципы, с одной стороны, фиксируют наличие «контрольного баланса», а с другой стороны, по меньшей мере, требуют модификации агентской теории.

На основе анализа международных сравнительных исследований нами был сформулирован четвертый принцип двойственности: менеджмент или свободно перемещает универсальных работников, но согласовывает с их представителями инвестиционные и оперативные решения, меняющие условия труда, или свободно принимает подобные решения, но ограничен в перемещении узкоспециализированных работников. Например, в США по сравнению с ФРГ администрация предоставляет работнику большую свободу пользования орудиями труда на рабочем месте, но это компенсируется прерогативой менеджеров по принятию управленческих решений без согласования с работниками. В ФРГ существует сложная и формализованная система участия работников в управлении акционерными обществами с отделением функции представительства собственно имущественных интересов: профсоюзы отвечают за переговоры по тарифному соглашению, производственные советы и представители работников в органах управления акционерных обществ - за защиту иных интересов их избирателей, в том числе связанных с развитием предприятия. В США трудящиеся (собственно как наемные работники) практически выключены из процесса принятия стратегических решений. Они вовлекаются в управление акционерными обществами только через программы участия в собственности.

Представляется, что «принцип двойственности» носит достаточно общий характер и означает, что уменьшение свободы выбора у определенной группы участников производственных отношений в одном аспекте деятельности сопровождается ее увеличением в другом, если рассматриваются работоспособные, эффективные системы. Это обеспечивает необходимый для работоспособности системы уровень разнообразия её поведения. Различия в моделях управления приводит к их разной эффективности, причем в одних условиях предпочтительнее одна из них, а в других - иная. Так М. Аоки показал, что американская модель имеет преимущество перед японской в стабильной или полностью неопределённой внешней среде, а в относительно медленно меняющейся обстановке японская модель превосходит американскуюАоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: Лениздат, 1995. -431 с.

.

Имеющиеся примеры исследования механизма функционирования АО на основе международных сравнений позволяют сделать вывод о плодотворности этого метода как для формирования политики предприятия, так и для раскрытия экономических закономерностей.

Таблица 4.9 Различия в институциональном окружении отношения «работодатель - работник» на крупных предприятиях металлообрабатывающей промышленности.

	Великобритания	США	ФРГ
Структура рабочих мест и квалификационная структура	Более сильная ориентация на рабочее место и профессиональную деятельность; более сильная дифференциация, более специализированные рабочие места с «демаркацией» в качестве проблемы	Специфическое фирменное образование, сильнее фрагментация, «научное управление», специализированные рабочие места (job territories)	Более общее, ориентированное на всё предприятие образование, больше возможностей занятия рабочих мест, меньшая их дифференциация, «демаркация» не существует как тема переговоров
«Job Control», основы власти, права распоряжения и размещения	Децентрализовано, базис заложен в производственном процессе, «challenge from below», контроль работника	Децентрализовано, контроль работника посредством «jobs rules», сильное регулирование внутреннего перераспределения работников благодаря системе сениоритета	Более централизовано, жёстко контролируется менеджментом, важнее критерии производительности
Организационные принципы и формы работы профсоюзов	На предприятии имеются цеховые старосты (shop stewards) групп работников (трудовых коллективов) и внешние профсоюзы (может быть несколько)	Существуют федеральные и местные отделения профсоюзов, конфликты за приоритетность	Двойственная организация: производственные советы и профсоюзы
Представление интересов работников	Прямое представительство через контролируемых низовыми работниками цеховых старост. Переход к непрямому представительству благодаря институализации старост как дополнения фирменных профсоюзов	Непрямое, сильно профессионализированное и бюрократизированное	Непрямое, профессиональное и бюрократизированное
Искусство разрешения конфликтов	Конфликтные отношения, переговоры, синдром низкого доверия, на переговорах вместо низовых раб. коллективов большее значение приобретают заводские консультационные и переговорные комитеты	Конфликтные отношения, переговоры и primary contracts в компаниях с несколькими з-ми, дополняемые контролем на местах, прагматичны, краткосрочны, против Mitbestimmung	Нацелены на сотрудничество, принятие согласованных решений (Mitbestimmung) и совместная ответственность, переговоры на уровне предприятий
Степень регулирования	В центре - индивид. труд. договор; обычные (не кодифицированные) права, мало позитивных прав, ограничения на защиту	Мало законодательного регулирования, в центре - подробный (в т.ч. по процедуре) коллективный договор, обжалование процедуры создания профсоюза	Ограничения в национальном законодательстве, представители работников признаваемы законом и наделены правами, сильная формализация и институализация, существенное значение имеют суды по трудовым спорам

Выводы.

Национальные особенности менеджмента не есть нечто данное раз и навсегда. Национальные предпринимательские системы и модели менеджмента меняются со временем, развиваются.

Национальная модель менеджмента зависит не только от уровня экономического развития страны, но и от ее истории и культуры, пути достижения данного уровня развития.

Сравнение национальных моделей менеджмента требует их всестороннего описания и комплексного рассмотрения. Международные сравнения говорят о взаимозависимости различных аспектов института акционерных обществ.

Необходимый для работоспособности системы уровень разнообразия ее поведения поддерживается реализацией принципа двойственности. Уменьшение свободы выбора определенной группы участников производственных отношений в одном аспекте деятельности сопровождается ее увеличением в другом.

Относительная эффективность национальной модели менеджмента зависит от условий внешней среды. В одних условиях преимущество имеет одна национальная модель, в других - другая.

Вопросы для самопроверки.

Что такое «национальная предпринимательская система»?

Каково значение и содержание понятия «национальная модель менеджмента»?

Каковы различия в типе собственности и характере социализации крупных предприятий России и США?

В чем различие механизмов контроля топ-менеджеров корпорации немецкой и американской моделей менеджмента?

Какие особенности характерны для российской административной системы корпоративного управления?

С помощью каких показателей можно описать институциональное окружение отношения «работодатель - работник» на крупных предприятиях?

Каково значение и содержание «законов двойственности» М. Аоки?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотренный в настоящем пособии материал по основам сравнительного менеджмента должен восприниматься как своего рода стартовая площадка для дальнейшего овладения наукой и искусством повышения эффективности деятельности международного коллектива в многонациональной среде за счет использования институциональных и культурных особенностей разных стран.

Сравнительный менеджмент быстро развивающаяся дисциплина, которая ориентирует менеджера в сложных управленческих ситуациях. Появляется все больше материалов кросс-культурных исследований, однако в обозримом будущем не стоит ожидать выработки инструментария, аналогичного, например, изучаемому в курсе анализа хозяйственной деятельности.

В нашей стране менеджер сталкивается с необходимостью учета национальных особенностей и при ведении бизнеса внутри страны. Успех его деятельности в многонациональной среде, не в последнюю очередь, будет зависеть от выработки следующих качеств:

проявления искреннего интереса к изучению разных сторон национальной культуры, с представителями которой ему приходится иметь дело;

терпения и трудолюбия, необходимого для понимания и овладения элементами чужой культуры;

творческого применения накопленных знаний и умений межкультурного общения.

Естественно, реализация этих качеств не возможна без глубокого уважения любой культуры и стремления не только понять ее корни, но и суметь найти те «мостики», которые бы связали культуру менеджера с культурами его партнеров и подчиненных.

Разнообразие культур делает наш мир, в том числе и деловой, ярким и многоцветным, и главное, чему учит сравнительный менеджмент, - понимать, любить и сохранять это богатство мира в интересах развития бизнеса и взаимопонимания между людьми.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Аоки М. Фирма в японской экономике. - СПб.: Лениздат, 1995. - 431 с.

Бауер Р., Коллар Э., Тан В. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM. Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 1995.

Грейсон Д., ОДелл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

Деловая Франция, вып. 1-11, Пер. с франц. - М.: Прогресс, Универс, 1994.

Дэниелс Д.Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 784 с.

Кармин А.С. Основы культурологии. Морфология культуры. - СПб., Изд-во «Лань», 1997. - 512 с.

Кернс А. Т., Надлер А.А. Пророки во тьме. Пер. с англ. - СПб.: Азбука, 1996. - 343 с.

Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. - М.: Экономика, 2000. - 247 с.

Ли Се Ун Международный бизнес: стратегия и управление. - М.: Наука, 1996. - 352 с.

Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. - М.: Дело, 1999. - 440 с.

Макмиллан Ч. Японская промышленная система. - М.: Прогресс, 1988. - 400 с.

Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2001. - 575 с.

Менеджмент и рынок: германская модель. - М.: Изд-во БЕК, 1995. - 459 с.

Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 702 с.

Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. - М.: Дело, 2003. - 256 с.

Олейник А.Н. Институциональная экономика. - М.: ИНФРА-М, 2000.- 416 с.

Пебро М. Международные экономические, валютные и финансовые отношения. Пер. с франц. - М.: Прогресс Универс, 1994. - 496 с.

Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.

Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Д.В. Современный бизнес. Пер. с англ. - М.: Республика, 1995. , т.1, 2.

Спиридонов И.А. Международная конкуренция и Россия. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1997. - 170 с.

Уроки организации бизнеса / сост. Демин А.А., Катькало В.С. - СПб.: Лениздат, 1994. - 336 с.

Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. - М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. - 280 с.

Ronen S. Comparative and Multinatinational Management, J. W&S, N.Y., 1986. - 636 p.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Тест по курсу «Сравнительный менеджмент»

1 вариант

Необходимо определить правильные утверждения. Количество правильных утверждений в каждом вопросе произвольное - от нуля до всего количества представленных вариантов.

1 блок

В сравнительном менеджменте используется

А) универсальный подход,

Б) культурно-кластерный подход,

В) экономико-кластерный подход,

Г) географический.

В классификации Робинсона в качестве критерия используется показатель

А) климатические условия,

Б) отношения собственности,

В) мотивация бизнеса,

Г) отношения между трудом и капиталом.

Эра концессий по классификации Робинсона закончилась в

А) 1850 г.,

Б) 1945 г.,

В) 1914 г.,

Г) 1918 г.

Какую главную проблему должен был решить международный менеджер в эру экспансии?

А) как управлять местным населением в условиях постоянной эффективности бизнеса,

Б) как наладить отношения со штаб-квартирой в метрополии,

В) как эффективно управлять местными управленцами, чтобы они хорошо руководили местными подчиненными,

Г) как сделать управление местными рабочими эффективным.

Характерной чертой глобализации является

А) переход к использованию электрических двигателей,

Б) использование электронных сетей передачи данных,

В) возникновение мировой системы хозяйствования,

Г) создание национальных университетов,

Д) глобализация рынка труда.

2 блок

Национальная модель менеджмента описывает совокупность управленческих отношений на типичном национальном предприятии. Типизация позволяет

А) исследовать отраслевые особенности,

Б) выделить международный аспект управления,

В) выделить наиболее существенные черты национальных предприятий.

Профсоюзы в Швеции

А) не играют никакой роли в управлении предприятием,

Б) представлены в Совете директоров,

В) имеют развитую сеть переподготовки персонала.

Японские банки в отношении крупных японских предприятий

А) выполняют контролирующую функцию в качестве главного кредитора,

Б) не имеют права владеть акциями предприятия,

В) всегда являются самыми крупными акционерами,

Г) в кризисных ситуациях принимают прямое участие в управлении акционерными обществами, входящими в их финансово-промышленную группу.

В ФРГ тип Совета директоров

А) унитарный,

Б) двухпалатный.

В США

А) враждебные поглощения являются широко используемой практикой,

Б) враждебные поглощения запрещены,

В) враждебные поглощения являются редким исключением.

3 блок

11. Функция включения новых членов в группу называется

А) адаптивной функцией,

Б) коммуникативной функцией,

В) интегративной функцией,

Г) социализацией.

Равенство мужчин и женщин по исследованиям Ситарама и Когделла являются наивысшей ценностью

А) в западной культуре,

Б) в восточной культуре,

В) в исламской культуре.

Представители этого типа культуры являются интравертами

А) моноактивная культура,

Б) полиактивная культура,

В) реактивная культура.

Представителями полиактивной культуры являются

А) англичане,

Б) датчане,

В) финны,

Г) японцы,

Д) итальянцы.

Ваш деловой партнер принадлежит к моноактивной культуре, если он характеризуется тем, что

А) в споре опирается на логику, редко перебивает,

Б) избегает конфронтации, никогда не перебивает,

В) в споре эмоционален, часто перебивает.

4 блок

Число обнаруженных группой Хофштеде «индексов» (групп ценностей, связанных с работой) составляет

А) 2,

Б) 3,

В) 4,

Г) 5,

Д) 6.

Большая длина иерархической лестницы (высокое значение индекса PD) означает для организации

А) меньшую централизацию,

Б) большую долю управленческого персонала,

В) значительную дифференциацию в зарплате,

Г) высокую квалификацию работников низших иерархических уровней,

Д) равный статус работников физического и умственного труда.

Высокое значение индекса «избегание неопределенности» означает, что в данной культуре

А) организации имеют меньшее число письменных правил,

Б) деятельность организаций более структурирована,

В) наблюдается большая текучесть кадров,

Г) менеджеры менее охотно принимают индивидуальные и рискованные решения.

Низкое значение индекса «индивидуализм» означает, что

А) каждый член общества должен заботиться о себе и своей семье,

Б) работник участвует в делах организации на основе существующих моральных норм,

В) работник ожидает от организации защиты своих интересов,

Г) политика и практика менеджмента одинакова по отношению ко всем работникам.

Культура с высоким индексом «маскулинизма» характеризуется тем, что

А) молодые мужчины, если не хотят выглядеть неудачниками, стремятся сделать карьеру,

Б) организации не вмешиваются в личную жизнь работников,

В) интересы организации являются законной причиной для вторжения в частную жизнь работников,

Г) относительно большое число производственных конфликтов.

5 блок

В разных национальных культурах

А) встречаются разные стили коммуникаций,

Б) существует господствующий стиль коммуникаций,

В) люди придерживаются всегда одного и того же стиля коммуникаций.

Невербальные коммуникации не менее важны, чем вербальные

А) да,

Б) нет.

Отводить мало времени для дискуссий особенно важно, общаясь с менеджерами, ориентированными на

А) результат,

Б) людей,

В) идею,

Г) процесс.

Люди, ориентированные на процесс,

А) перескакивают с одной идеи на другую,

Б) спокойны, неэмоциональны,

В) любят новое,

Г) систематичны, любят детали.

Коммуникации с людьми, ориентированными на результат, требуют

А) использования неформального стиля при письменном общении,

Б) сосредоточения не на сиюминутных целях, а на будущем, возможных будущих результатах,

В) ссылок на авторитеты,

Г) быть кратким, насколько это возможно.

2 вариант

В сравнительном менеджменте используется

А) культурно-кластерный подход,

Б) индустриально-кластерный подход,

В) семиотико-кластерный подход.

В классификации Робинсона в качестве критерия используется

А) 1 критерий классификации,

Б) 2 критерия классификации,

В) 3 критерия классификации,

Г) 4 критерия классификации.

Эра экспансии по классификации Робинсона началась в

А) 1850 г.,

Б) 1945 г.,

В) 1914 г.,

Г) 1918 г.

Какую главную проблему должен был решить международный менеджер в эру концессий?

А) как управлять местным населением в условиях постоянной эффективности бизнеса,

Б) как наладить отношения со штаб-квартирой в метрополии,

В) как эффективно управлять местными управленцами, чтобы они хорошо руководили местными подчиненными,

Г) как сделать управление местными рабочими эффективным.

Характерной чертой глобализации является

А) глобализация рынка труда,

Б) создание национальных университетов,

В) мировая тенденция опережающего роста ВНП по сравнению с прямыми инвестициями.

2 блок

Национальная модель менеджмента описывает совокупность управленческих отношений на типичном национальном предприятии. Она позволяет

А) исследовать отраслевые особенности,

Б) выделить наиболее существенные черты национальных предприятий,

В) изучить различия между малыми, средними и крупными предприятиями.

Профсоюзы в Германии

А) не играют никакой роли в управлении предприятием,

Б) представлены в органах управления крупных предприятий,

В) имеют право визировать решения органов управления акционерных обществ, связанные с изменением режима труда работников.

Американские коммерческие банки

А) являются мелкими портфельными инвесторами,

Б) не имеют права владеть акциями предприятия,

В) являются крупными акционерами.

В Швеции тип Совета директоров

А) унитарный,

Б) двухпалатный.

В России управление по доверенности

А) используется менеджментом АО,

Б) запрещено,

В) является прерогативой банков.

3 блок

В соответствие с классификацией Рокича ценности делятся на

А) основные и дополнительные,

Б) традиционные и нетрадиционные,

В) мужские и женские,

Г) базовые и инструментальные.

В западной культуре любовь является по Рокичу

А) основной ценностью,

Б) женской ценностью,

В) инструментальной ценностью.

Представители этого типа культуры являются экстравертами

А) моноактивная культура,

Б) полиактивная культура,

В) реактивная культура.

Представителями реактивной культуры являются

А) англичане,

Б) датчане,

В) финны,

Г) японцы,

Д) испанцы.

Ваш деловой партнер принадлежит к полиактивной культуре, если он характеризуется тем, что

А) в споре опирается на логику, редко перебивает,

Б) строго придерживается плана,

В) в споре эмоционален, часто перебивает.

4 блок

Хофштеде предложил свои «индексы» (группы ценностей, связанных с работой) после исследования работников компании

А) Xerox,

Б) IBM,

В) ABB,

Г) Кировский завод.

Небольшая длина иерархической лестницы (низкое значение индекса PD) означает для организации

А) меньшую централизацию,

Б) значительную дифференциацию в зарплате,

В) высокую квалификацию работников низших иерархических уровней,

Г) равный статус работников физического и умственного труда.

Высокое значение индекса «избегание неопределенности» означает, что в данной культуре

А) организации имеют большее число письменных правил,

Б) деятельность организаций более структурирована,

В) наблюдается большая текучесть кадров,

Г) менеджеры охотно принимают индивидуальные и рискованные решения.

Высокое значение индекса «индивидуализм» означает, что

А) каждый член общества должен заботиться о себе и своей семье,

Б) работник ожидает от организации защиты своих интересов,

В) политика и практика менеджмента одинакова по отношению ко всем работникам.

Культура с низким индексом «маскулинизма» характеризуется тем, что

А) молодые мужчины, если не хотят выглядеть неудачниками, стремятся сделать карьеру,

Б) интересы организации являются законной причиной для вторжения в частную жизнь работников,

В) относительно большое число производственных конфликтов.

5 блок

При международных коммуникациях

А) предпочтительнее, когда менеджеры общаются без переводчика,

Б) языковой барьер является единственной проблемой,

В) обратный перевод является действенным средством контроля правильности восприятия.

Невербальные коммуникации используются при международных коммуникациях интенсивнее, чем вербальные

А) да,

Б) нет.

Отводить мало времени для дискуссий особенно непродуктивно, общаясь с менеджерами, ориентированными на

А) людей,

Б) идею,

В) результат,

Г) процесс.

Люди, ориентированные на идею,

А) вникают в детали,

Б) спокойны, неэмоциональны,

В) любят новое.

Коммуникации с людьми, ориентированными на процесс, требуют

А) анализа всех «за» и «против»,

Б) сосредоточения не на сиюминутных целях, а на будущем, возможных будущих результатах,

В) ссылок на авторитеты,

Г) быть кратким, насколько это возможно.



Размещено на Allbest.ru