Это измерение имеет во многих культурах явно выраженную морально-этическую окраску. Так, в США индивидуализм рассматривается как замечательная черта национального характера, способствующая величию страны. В Японии, Китае или России индивидуалист будет, скорее всего, подвергнут строгому осуждению. В странах, где силен коллективизм, вовлеченность людей в дела организации базируется в основном на морально-этических нормах. Командный дух также характерен для стран с высоким значением индекса IN, но основа включенности в коллектив здесь иная, более рациональная, «просчитываемая». Подробнее характеристики этого индекса отражены в табл.2.4.

Таблица 2.4 Характеристики индекса IN9 Взаимосвязь социального поведения и значения индекса IN.

Источник: Hofstede G. Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad? // Organizational Dynamics, Summer 1980, p.48.

Различия в значении индекса «индивидуализма» сказывается и на организационном поведении. Результаты исследований сведены в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Изменение организационного поведения в зависимости от степени индивидуализма

Источник: G. Hofstede Culture's Consequences. International Differences in Work Related Values, Beverly Hills: Sage, 1980

Г. Хофштеде показал, что наиболее развитые страны (с большим ВНП на душу населения) имеет и более высокие значения индекса IN Данные за 1970 г., коэффициент корреляции - 0,82; Япония не выпадает, по крайней мере, значительно, из этого ряда.. Также было замечено, что индивидуализм растет при распаде в обществе сложных семей и переходе к простым, т.е в процессе модернизации. Также было отмечено наличие негативной корреляции между индексами PD и IN.

Маскулинизм. Маскулинизм рассматривается Г. Хофштеде как доминирование в обществе традиционных мужских ценностей, таких как успех, деньги, материальные ценности. Собственно, данное измерение, наверное, лучше было бы назвать «феминизм - маскулинизм», т.к. оно отражает переход от доминирования традиционных женских ценностей (забота о других, качество жизни) к господству мужских представлений.

Согласно исследованиям Г. Хофштеде наблюдается корреляция между этим индексом и географическим положением. Чем ближе страна к экватору, тем выше индекс маскулинизма, и, соответственно приближаясь к полюсам, он падает. Г. Хофштеде объяснял этот факт необходимостью владения комплексными навыками в суровых климатических условиях. Были выявлены и некоторые другие статистические закономерности (негативная корреляция маскулинизма с ростом населения в богатых странах и положительная корреляция этой пары показателей для бедных стран). Представляется, что различия в значениях этого индекса объясняются историей и традициями стран. С организационной точки зрения индекс маскулинизма показывает важность для представителей национальной культуры высоких доходов, признания, достижений и вызовов (challenges). Последствия различий в уровне этого показателя отражены в табл. 2.6. Сам индекс описывается факторами, связанными с оценкой важности трудовой деятельности (см. табл. 2.7).

Такие показатели, как достижения и доходы, имеют положительную корреляцию с индексом маскулинизма, в то время как социальные и экономические показатели - отрицательную. Отсюда вытекает, что представления о хорошем рабочем месте и гуманном характере труда не совпадают у представителей разных культур. В «маскулинных» культурах преобразование характера труда должно учитывать стремление людей к признанию, достижениям, преодолению трудностей. «Женские» культуры требуют сосредоточения на создании хорошей рабочей атмосферы, групповой кооперации.

Таблица 2.6. Последствия различий в значениях индекса маскулинизма.

Источник: S. Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986.

Таблица 2.7. Характеристики индекса маскулинизма

Источник: Hofstede G. Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad? // Organizational Dynamics, Summer 1980, p.49.

2.3 Измерение культуры Ф. Тромпенаарсом

Исследования Г. Хофштеде и кластерный подход Ронена-Шенкара являются общепризнанными. Тем не менее, определенная «рыхлость» конструкции стимулирует использование и других подходов. Большую известность получили исследования голландского ученого Фонса Тромпенаарса (Fons Trompenaars). Теоретически он основывался на ценностных ориентациях и ориентациях на отношения, описанных известным социологом Талкотом Парсонсом (Talcot Parsons). Эмпирической базой послужило десятилетнее исследование, результаты которого были опубликованы в 1994 году См. R. M. Hodgetts, F. Luthans. International Management: Culture, Strategy and Behavior. - 4-th Edition. Среди менеджеров из 28 стран было распространено свыше 15 тыс. анкет. В каждой стране было получено, по крайней мере, 500 анкет, которые могли быть использованы для анализа.

Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматриваться как аналоги индексов Г. Хофштеде. Ф. Тромпенаарс также уделил специальное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования Ф. Тромпенаарса также дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

Универсализм - специализация.

Универсализм - убеждение, что идеи и практики могут использоваться где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы.В культурах с высоким индексом универсализма концентрируются больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере бизнеса рассматриваются очень узко, т.к. люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением универсализма упор делается на отношения и доверие, а не на формальные правила. В таких культурах контракты часто изменяются, и, так как партнеры знают друг друга намного лучше, они часто изменяют способ достижения результата в соответствии с обстоятельствами. В своих ранних исследованиях Ф. Тромпенаарс выявил, что США, Австралия, Германия, Швеция и Великобритания - страны с высоким значением индекса универсализма, а Венесуэла, страны СНГ, Индонезия и КНР - с низким.

В более позднем исследовании для выявления данного культурного аспекта перед респондентами была поставлена дилемма следующего типа: Вы находитесь в автомобиле, которым управляет Ваш близкий друг. Он наезжает на пешехода. Вы знаете, что машина ехала со скоростью не менее 35 миль/час в том районе города, где скорость ограничена 20 милями/час. Свидетелей происшествия не было. Адвокат Вашего друга говорит, что если Вы покажете под присягой, что машина ехала со скоростью меньше 20 миль/час, то это спасет Вашего друга от серьезных последствий. Какое право имеет Ваш друг ожидать, что Вы будете его покрывать?

Варианты ответа:

у моего друга есть определенное право ожидать от меня, что я по дружбе укажу меньшую скорость;

у моего друга есть некоторые основания ожидать, что я по дружбе укажу более низкое значение скорости;

у него нет права ожидать, что я по дружбе укажу более низкое значение скорости.

Естественно, выбор (с) указывает на высокое значение универсализма, а выбор (а) - на низкое. По странам были получены следующие значения индекса универсализма: Канада - 96, США - 95, ФРГ - 90, Великобритания - 90, Голландия - 88, Франция - 68, Япония - 67, Сингапур - 67, Таиланд - 63, Гонконг - 56, КНР - 48, Южная Корея - 26. Как видим, расхождения в поведении представителей разных культур действительно существенны. Соответственно, представителям культур с низким значением индекса универсализма необходимо при введении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, профессиональной аргументации, а, соответственно, последним надо учесть, что личные знакомства и узнавание - не пустое времяпрепровождение в культурах, учитывающих особенности ситуации.

Индивидуализм.

Ф. Тромпенаарс, по сравнению с Г. Хофштеде, несколько иначе определяет данный аспект культуры, но в целом основной смысл сохраняется. Для Ф. Тромпенаарса понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уникальными личностями. А термин «коммунитаризм» (который он использует вместо «коллективизма» Г. Хофштеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Согласно исследованиям Ф.Тромпенаарса высокое значение индекса индивидуализма характерно для таких стран как США, Чехословакия, Мексика, Аргентина и страны СНГ. Расхождения по некоторым странам - Аргентина, Мексика - по сравнению с исследованиями Г. Хофштеде довольно значительны. В учебнике «Международный менеджмент» Ходжета и Лютенса R. M. Hodgetts, F. Luthans. International Management: Culture, Strategy and Behavior. - 4-th Edition, 2000. приводится предположение, что динамика культурных констант более значительна, так что в течение нескольких лет страна может превратиться из «коллективистской» в довольно индивидуалистическую. Нельзя отрицать, что со временем и изменением обстоятельств характеристики культуры меняются. По нашему мнению, однако, для серьезной смены ценностных ориентаций необходима смена поколений. Значительные расхождения, обнаруживающиеся при различных эмпирических исследованиях, отчасти можно объяснить методическими проблемами создания выборочной совокупности. Например, вряд ли уже к середине 90-х годов имеет смысл говорить в исследуемом аспекте об СНГ как едином пространстве. Также известно, что новые предпринимательские структуры, появившиеся в России в 90-е годы XX века, по своей культуре отличаются от крупных предприятий, имеющих «советские» корни. Речь идет о наличии субкультур. Конечно, эта проблема особенно актуальна для «эпохи перемен», но она явно существует и в многонациональных государствах. Если взять такую «традиционную» страну как Швейцария, то можно предположить определенные различия между цюрихским банкиром- немецкоговорящим и исповедующим католичество - и его женевским коллегой, потомком гугенотов, считающим своим родным языком французский. Представляется, что преобладание индивидуализма в бывших странах коммунистического блока, отмеченное Ф. Тромпенаарсом, по крайней мере, отчасти, является следствием особенностей выборки. С другой стороны, в принципе и традиционные представления о преобладании общественных интересов над личными могли быть идеологическим мифом социалистических обществ. Последние исследования Ф. Тромпенаарса отчасти преодолевают некоторые методические проблемы. Принятие решения в некоторой фиксированной ситуации представляется удачным измерением различий в ценностных ориентациях. Для определения степени индивидуализма респондентам предлагалась следующая дилемма.

Если Вам предлагается новая более высокая должность, на каких проблемах Вы сосредоточитесь в первую очередь:

новая группа сотрудников, с которыми Вам предстоит работать;

увеличение ответственности за результаты Вашей деятельности по работе, за которую Вы беретесь, и соответствующее увеличение Вашей зарплаты.

Вот как оценивается значение индекса индивидуализма в некоторых странах: Канада - 77, Таиланд - 71, Великобритания - 69, США - 67, Голландия - 64, Франция - 61, Япония - 61, КНР - 54, Сингапур - 50, Гонконг - 47, Малайзия - 38, Южная Корея - 32 Согласно ранним исследованиям Ф. Тромпенаарса Таиланд являлся весьма «коллективисткой» страной. Через несколько лет его исследования показали довольно высокое значение индекса индивидуализма в этой стране. Объяснение этого явления Ф. Тромпенаарсом - рост духа предпринимательства в последние годы- весьма подозрительно, если иметь в виду культуру страны в целом..

Важная проблема, связанная с этим индексом - способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммунитарных» культурах преобладает групповое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т.п. Соответственно, возникает проблема взаимодействия культур, связанная с разной скоростью принятия решений и их весомостью для организации, степенью их реализации.

Нейтральные и эмоциональные культуры

В нейтральных культурах эмоции принято контролировать. В этом смысле одинаковыми оказываются такие разные культуры как японская и английская. Представители этих наций не показывают своих чувств. Они стоически переносят трудности, используя все свое самообладание.

Представители эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и естественно. Они часто шумны и говорливы. По Тромпенаарсу к представителям эмоциональных культур относятся мексиканцы, голландцы, швейцарцы. При взаимодействии представителей эмоциональных и нейтральных культур необходимо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность последних не является свидетельством скуки или незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоциональность, в то же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.

Специальные и диффузные культуры

Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и приватного пространства личности. Представители специальной культуры стремятся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с другими, легко вступают в контакты. В то же время они довольно строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной культуры характерно совмещение публичного и приватного пространств. Соответственно, представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида.

На основании эмпирических исследований к странам со специальной культурой относят Великобританию, США, Швейцарию, а в Венесуэле, КНР и Испании господствует диффузная культура Отмечается, что представители специальной культуры - экстраверты, а диффузной - интроверты. Как видим, по набору стран имеются явные противоречия с другими исследованиями (см., например, Р. Льюис Деловые культуры в международном бизнесе, М.,1999).. Для лучшего понимания этого измерения рассмотрим характеристику поведения американского и немецкого профессора, данную Ходжетсом и Лютенсом R. M. Hodgetts, F. Luthans. International Management: Culture, Strategy and Behavior. - 4-th Edition, 2000..

К американскому профессору Роберту Смиту, имеющему степень Ph.D., студенты в университете обычно обращаются как к доктору Смиту. В момент совершения покупки, он может попросить совета продавца магазина по поводу предполагаемого приобретения, причем последний может назвать его Бобом. Играя в боулинг, Боб может быть одним из «своих парней», даже для тех членов команды, которые обучаются у него как студенты младших курсов колледжа. Причина такого изменения статуса в специальном характере американских ценностей. В соответствии с ними человек может вести себя по-разному в разных обстоятельствах, в зависимости от его роли в обществе в данный момент. В то же время, у Боба есть его приватное пространство (частная жизнь), в которую не допускаются студенты, называющие его во время занятий доктором. В диффузной культуре совпадение публичного и частного пространства делает статусные изменения практически невозможными. К господину профессору доктору Галльсу Шмидту так будут обращаться не только в университете, но и на местном рынке и на дорожке для игры в боулинг. Даже супруга часто будет на людях обращаться к нему, соблюдая формальности. Такое поведение создает впечатление о немцах как людях строгих и даже холодных.

Культура достижений и культура принадлежности к группе.

Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определяется успешностью выполнения ими своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к той или иной группе по кровно-родственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений гарантирован новаторам типа Эдисона, или наиболее успешным менеджерам по продажам. В культуре принадлежности, например, уже сам факт длительной работы на фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т. п. К культурам достижений Ф. Тромпенаарс отнес Австрию, США, Великобританию, Швейцарию, Мексику, Германию. Лидерами в низких значениях этого индекса является Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ В очередной раз проявляется проблема методологии. В одних странах СНГ клановость - реальное явление, в других - значительно менее значимый фактор. В одних типах бизнеса действительно групповая принадлежность - решающая вещь, в других - нет..

Рекомендации Ф. Тромпенаарса по взаимодействию представителей этих типов культур следующие. Действуя в странах с культурой принадлежности необходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту. социальным связям и т. п. Для обеспечения благоприятного климата в стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что Ваша команда профессионально компетентна (имеет релевантную информацию, технических экспертов и т. д.).

Время.

Кроме описанных пяти типов отношений, важным фактором, дифференцирующим культуры, является понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При первом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело.

В культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремятся в каждый данный промежуток времени делать одно дело, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному плану.

Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколько дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним.

Ф. Тромпераанс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и французов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписания и придерживаются его. Мексиканцы придерживаются синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резервируют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возможность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь от достижения поставленной цели. Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.

Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое/настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии деловых решений.

Рекомендации Ф. Тромпенаарса заключаются в том, чтобы международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, делал упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, которое может иметь соглашение, давал добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавал себе отчет о том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность ее действий. В культурах, ориентированных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят произвести необходимые перемены. Однако, здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т.п.

Окружающая среда.

По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа культур верят в возможность контроля получаемых результатов и, соответственно, сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур, считают, что события идут своим чередом и к этому можно только приспосабливаться. В качестве теста на принадлежность к этим типам культур Ф. Тромпенаарс предложил респондентам сделать выбор из 2 утверждений:

То, что со мной происходит, это результат моих собственных действий.

Иногда я чувствую, что я не в достаточной мере контролирую направление развития моей собственной жизни.

Менеджеры, верящие в возможность контроля окружающей среды, разумеется, привержены выбору первого утверждения. Менеджеры, чувствующие, что не все определяется контролируемыми ими факторами, выбирают второе утверждение. Проведенный по этой схеме опрос показал, что процент выбравших первый вариант в США - 98, Швейцарии - 84, Австрии - 81, Бельгии - 76, Индонезии - 73, Гонконге - 69, Греции - 63, Сингапуре - 58, Японии - 58, Китае - 35.

Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выходят из под контроля.

Большинство азиатских культур не разделяют подобных убеждений. Их представители основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухватиться за гребень волны и плыть по течению». Отсюда большая гибкость и стремление к гармонии с природой.

По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выигрывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.

Используя выделенные им пять измерений, Ф. Тромпенаарс также разбил страны, в которых проводились исследования, на кластеры (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8. Кластеры по Ф. Тромпенаарсу

Из анализа табл. 2.8 очевидно, что профиль Бразилии существенно отличается от профиля соседних стран. И скорее следует согласиться с классификацией Ронена и Шенкара, в которой эта страна не принадлежит ни одному из кластеров.

В латино-европейском кластере «выбивается» Испания. По крайней мере, в свете данных наблюдений она не должна бы была входить в этот кластер.

Германский кластер получился необычайно «рыхлым». Можно говорить о значительной схожести профилей Австрии и Чехословакии, но, например, Швейцария здесь очень похожа на Францию, и довольно сильно отличается от Германии.

В работе Ходжетса и Лютенса R. M. Hodgetts, F. Luthans. International Management: Culture, Strategy and Behavior. - 4-th Edition, 2000.

делается вывод о необходимости пересмотра более ранних классификаций. Нам же представляется, что требуется совершенствование методик сравнительных исследований. В частности, необходимо уделить особое внимание репрезентативность данных. Распространение черт, характерных для той или иной группы (топ-менеджеры, программисты, российские предприниматели «новой волны» и т.п.) на нацию в целом может быть неправомерно.

Выводы

Анализ и оценка приведенных выше теорий культуры еще раз приводит к трем главным выводам:

а) поскольку не существует единой и целостной теории культуры, международный менеджер должен в разумной мере быть знакомым с каждой из основных теорий такого рода; б) теории, безусловно, являются взаимодополняющими и, соответственно, рекомендации, даваемые ими как раз и должны предоставлять менеджеру возможность складывать мозаику культурной картины, которую он хочет изучить;

в) по-видимому, дальнейшее развитие сравнительного менеджмента все же должно вычленить тот "центральный стержень", вокруг которого могут быть эффективно структурированы все основные теории культуры.

Вопросы для самопроверки

В чем состоит феномен культуры и что характерно для сочетания исторических и национальных оснований его развития?

Согласны ли исследователи и специалисты в том, что культура базисно влияет на национальные модели менеджмента? (И если нет, то каковы основные точки зрения на этот вопрос).

В чем особенность подхода Рокича к изучению феномена культуры?

Какова типология внутреннего содержания личности в теории культуры?

Почему важнейшим критерием классификации деловых культур Льюис выбрал отношение ко времени?

В чем сходство и различие систем описания культуры Хофштеде и Тромпенарсом?

Каково значение исследований Хофштеде для развития сравнительного менеджмента?

Какие проблемы осложняют выделение кластеров стран со схожей культурой?

3. НАЦИОНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

3.1 Теоретические модели управления

Управление является процессом, который происходит в определенной внешней среде. Эта внешняя среда существенно влияет на то, каким образом протекает этот процесс. На рис. 3.1 и 3.2 представлены модели управления Фармера-Ричмена и Негандхи-Просадa, соответственно.

Р.Н. Фармер и В.М Ричмен разработали свою модель в середине 60-х гг. ХХ в. для ответа на вопрос, что и каким образом влияет на поведение менеджеров. При этом осознавалось, что практика менеджмента оказывает существенное влияние на эффективность управленческого труда. В модели Фармера-Ричмена подчеркивается значение внешних институциональных и культурных факторов С. Ронен рассматривает все факторы как относящиеся к культуре. Нам представляется, что целесообразно выделять институциональную среду и собственно культуру.. Второй важный момент - указание на то, что это воздействие осуществляется через управленческие процессы. Например, МНК с культурой, ориентированной на выполнение задач, приходя в страну, где культивируется поддержание хороших отношений необходимо или специально отбирать людей, или устраивать тренинги. В противном случае способы управления, принятые в фирме, будут неадекватно восприниматься персоналом.

Модель Фармера-Ричмена критиковали за статичный характер, т.к. в ней не отражено влияние развития общества на внешние факторы. Другим слабым пунктом считается то, что предприятие в этой модели реагирует на изменение внешней среды пассивно, путем адаптации. Наконец, А.Р. Негандхи и С.В. Прасад указали, что в одинаковой окружающей среде фирмы должны бы были, согласно модели Фармера-Ричмена, вести себя одинаково, но в действительности это не так. Негандхи и Прасад сделали акцент на наличии у предприятий управленческой философии, которая выражается в особом отношении к работникам, потребителям, поставщикам, акционерам, правительственным или муниципальным органам. В их модели именно управленческая философия является фактором решающим образом влияющим на поведение фирмы.

Эмпирические исследования подтвердили значимость рассмотренных выше моделей и несомненность влияния институциональных и культурных факторов на формирование стилей руководства. С точки зрения национальных различий в стиле руководства такие факторы как система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, пути формирования менеджмента, и искусства межличностного общения различаются от страны к стране См. S. Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986..

3.2 Факторы формирования стиля руководства

Система ценностей в значительной степени формируется в первой половине жизненного пути индивида, в процесс его социализации. С некоторого момента она становится довольно устойчивой и трудно изменяемой. В то же время ценности образуют некие «фильтры» при восприятии менеджером ситуации, сильно влияют на принятие решений, предопределяя не только то, что будет сделано, но зачастую и каким образом будет достигаться цель. Кроме того, система ценностей предопределяет предпочтение и характер межличностных коммуникаций, что также необычайно важно для формирования стилей руководства. Наконец, система ценностей может способствовать или препятствовать адаптации менеджера к той или иной организационной средой. На рис. 3.3 представлена теоретическая модель воздействия системы ценностей на поведение руководителя.

В этой модели ценности делятся на слабые и порождающие те или иные формы поведения. Слабые ценности не оказывают влияние на формирование поведения или в силу того, что они не релевантны, не соответствуют данным обстоятельствам, или потому, что имеют низкий приоритет.

Порождающие ценности, в свою очередь, классифицируются как принятые (adopted), потенциальные (intended) или оперативные (operative). Принятые ценности могут оказывать воздействие на формирование поведения, но они не очень важны для формирования структуры личности, это воспринятые извне ценности, не ставшие ядром личности. Оперативные ценности, напротив, являются центральными, и потому в наибольшей степени определяют поведение руководителя. Потенциальные ценности занимают в этой группе промежуточное положение - вероятность их воздействия на поведение средняя.

В данной модели подчеркивается тот факт, что система ценностей воздействует на поведение через управленческие процессы и восприятие информации. В первом случае определяющим моментом является целеполагание, а во втором - установки, которые можно в процессе сбора и усвоения информации уподобить очкам с фильтром. Целеполаганию в литературе по управлению отводится довольно много места, и нет нужды подчеркивать его значение. Отметим, процесс формирования информационной базы не менее важен. Люди склонны отбирать ту информацию, которая подтверждает их установки. Психологи и специалисты по организационному поведению собрали достаточно материала, подтверждающего этот факт. Например, Г. Хофштеде проводил на своих лекциях следующий эксперимент Там же.. Половине аудитории предлагалось закрыть глаза. Другой половине предъявлялась картинка, на которой была изображена молодая красивая девушка. Демонстрация длилась 5 секунд. Затем студенты, которым демонстрировалась картинка с молодой девушкой, закрывали глаза, а второй части аудитории демонстрировалась в течение 5 секунд картинка, изображающая пожилую непривлекательную женщину. После этого аудитории предъявлялась довольно неясная картинка, которую можно было интерпретировать и как изображение молодой девушки, и как пожилой женщины. Практически все, кто первоначально видел молодую девушку, и в этот раз утверждали, что на картинке именно она. Видевшие в прошлый раз изображение пожилой, непривлекательной женщины горячились, доказывая, что, конечно, речь идет о старухе. В качестве другого примера можно привести дискуссию о пенсионном возрасте и путях формирования пенсии в РФ в начале XXI века. Один из ведущих журналистов предложил увеличить возраст выхода на пенсию. Свою аргументацию он строил на том, что каждый должен сам о себе заботиться, необходимо зарабатывать благодаря своим достижениям. Его оппоненты - представители партии пенсионеров - возмущались, ссылаясь на заслуги пожилых, необходимость уважать старость и обязательность заботы государства о людях, которые честно исполняли свой долг. В первом случае подбор информации и способ аргументации определяли такие ценности как индивидуализм, свобода, уважение к молодым. Для старшего поколения явно более значительными ценностями были коллективизм и уважение к старшим.

Различия в системе ценностей на национальном уровне характерны и для менеджеров. Некоторое представление об этом дают результаты исследований Джорджа Энгланда, представленные в таблицах 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1. Система организационных ценностей в Индии, США и Австралии.

Таблица 3.2. Ценности, связанные с личными целями менеджеров.

Источник: England, G.W., Dhingra O.P., Agarwal, N.C. The Manager and the Man. - Kent, OH: Kent State University Press, 1974.

Из табл. 3.1 видно, что для американских менеджеров организационная эффективность ассоциируется с ростом прибыли, в то время как индийские менеджеры думают в большей степени об устойчивости организации, стабильности отношений. Для австралийских менеджеров максимизация прибыли также не является первоочередной задачей. Для них характерно значительное внимание к поддержанию хорошего общественного климата - благополучие работников является третьим номером в списке организационных ценностей, да и значение социального благополучия для них существенно важнее, чем для их индийских, и, тем более, американских коллег.

Рассмотрение ценностей, связанных с личными целями менеджеров (см. табл.3.2), показывает, что существуют значительные расхождения между индийскими, американскими и австралийскими менеджерами в оценке значимости удовлетворения работой, достоинства, престижа, безопасности и власти. Особенно примечательно различие в восприятии престижа. Это довольно значимая для индийских менеджеров ценность (ее ранг равен 6), занимает одно из последних мест в этом списке для американцев и австралийцев (11-ое место), причем и разница в баллах существенна. Другим отличием индийских менеджеров по наблюдениям Дж. Энгланда является акцент на подчинении и конформизме. Это подтверждается и более поздними наблюдениями International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / Ed. by R.T. Moran, D.O.Braaten, J.E. Walsh, Jr. - Houston: Gulf Publishing Company, 1994.. Такой настрой индийских менеджеров связан с системой ценностей и нормами, господствующими в индийском обществе.

Интенсивность потребностей.

С системой ценностей менеджеров тесно связаны и их потребности. Они также оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отличие от ценностей, их воздействие не прямое, а опосредованное - через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это, в свою очередь, предопределяет изменение поведения менеджера, причем зачастую таким образом, что эффективность функционирования организации снижается. Разумеется, имеет место и обратное: возможность удовлетворения потребностей менеджера, несомненно, положительно сказывается на его активности и повышении эффективности предприятия. С точки зрения сравнительного менеджмента существенно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребностей. Большое число исследований было проведено для определения потребностей менеджеров, обуславливающих их отношение к процессу труда. Например, исследовалась мотивация трудовой деятельности в России и Швеции C.F. Fey. Opening the black box of motivation: a cross-cultural comparison of Sweden and Russia.- St.-Petersburg, SSE in St.- Petersburg, 2000 (preprint).. Так у российских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к получению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства. В 80-х годах XX века по инициативе МОТ было проведено масштабное международное исследование мотивации S. Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986.. Работников просили по стобалльной шкале оценить, что дает им труд. В табл.3.3 воспроизведены средние значения мотивов труда для разных стран.

Таблица 3.3

Анализ табл. 3.3 показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и варьируется от страны к стране. Например, получение дохода в Японии - почти абсолютный приоритет, в то время как в Голландии, его вес примерно равен потребности в самореализации. Это различие становится более понятным, если принять во внимании, что в Голландии осуществляется значительное перераспределение доходов и оказывается поддержка различным группам населения, а в Японии государство берет на себя небольшой объем социальных обязательств, и главным источником существования является трудовая деятельность. Можно также отметить, что Голландия, Югославия и Израиль лидируют по важности служения обществу, причем в последних двух странах это выходит на 3-ее место по приоритету. На наш взгляд, данное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социалистической идеологии в них в то время, когда проводилось исследование. Значительную роль играет также степень удовлетворения потребностей Большой популярностью пользуется подход Маслоу, заключающийся в том, что люди переходят к удовлетворению групп потребностей последовательно, согласно иерархии последних.. И в этом отношении существуют известные различия между странами. Исследования Б.М, Басса и П. Бургера B.M. Bass, P. Burger. Assessment of Managers: An International Comparison. - N.Y.: Free Press, 1979., например, показали, что интенсивность всех потребностей у менеджеров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скандинавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенными являются потребности в самореализации.

Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на формирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминирующей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инновативности и применения партисипативных методов управления.

Картина мира

В разных культурах люди различным образом воспринимают и конструируют социальную реальность. Это, в свою очередь, также влияет на поведение менеджеров. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельности организации решающим образом зависят от их действий, объясняет почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так ценится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера, естественно, придается меньшее значение, т.к. постулируется, что результат в значительной степени определяется внешними, не зависящими от воли менеджера силами. Другим примером существенного влияния картины мира на поведение руководителя является его отношение к участию работников в процессе управления. Очевидно, что это отношение влияет на организацию принятия решений. В зависимости от восприятия природы трудовых отношений меняется убеждение менеджера о необходимости использования партисипативных методов управления. В этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов к трудовым отношениям: трудовая этика, взгляд с точки зрения организации, марксистские взгляды, гуманистический и гедонистский подходы Dickson J. Top managers' beliefs and rationales in participation // Human Relations, 1982, v.5, № 3, p. 203 - 217.. Согласно его исследованию, наименьшее значение участию работников в управлении придают сторонники трудовой этики, т.к. они не видят больших позитивных результатов от такого сотрудничества. Сторонники гуманистического подхода уже оценивают прямое участие работников в управлении более позитивно, чем те, кто исповедует трудовую этику. Те, кто воспринимает трудовые отношения как часть деятельности организации, не считают участие работников в управлении покушением на прерогативы менеджеров и, соответственно относятся к этому позитивно. Люди, которые воспринимают мир сквозь фильтр гедонистического подхода, не видят связи между удовольствием и участием в управлении организации. Марксисты же рассматривают данные отношения сквозь призму классового подхода, давая им морально-этические оценки. В зависимости от того, как топ-менеджеры видят картину происходящего, они делают акценты на материальное или моральное поощрение, выделяют группы факторов, определяющих форму и размер поощрения и т.п.

Процесс познания

Учитывая важность восприятия менеджером реальности, нет ничего удивительного, что в поле зрения исследователей попали и особенности процесса познания. Собственно, выше уже говорилось о влиянии культурных факторов на извлечение и обработку информации о конкретной ситуации. Многие исследователи выделяют также роль парадигм в этом процессе (см. рис. 3.4). Было выделено 2 типа парадигм - универсальная причинная и взаимной обусловленности Maruyama, M. Paradigmatology and its application to cross disciplinary, cross professional and cross cultural communication // Dialectica, 1974, p. 28.. Первый тип парадигм характерен для западной культуры, а второй - для восточной. Основные различия между ними обобщены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 Характеристики парадигм универсальной причинности и взаимной обусловленности

Как наиболее важное для менеджмента отличие этих парадигм отмечается меньшая дифференциация понятийного аппарата в восточных культурах и, как следствие, большие проблемы при решении организационных вопросов, чем в западных странах S. Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986.. Такое положение связывается не только с культурной традицией, но и с господством малого бизнеса, в котором, как правило, специализация в управлении играет незначительную роль.

Фундаментальное значение для менеджмента имеет понимание такой категории как время Именно этот критерий положен в основу классификации деловых культур Р. Льюисом, однако важность такого деления отмечалась исследователями практически с самого начала становления сравнительного менеджмента (см., например, Hall, E.T. Beyond Culture. - N.Y.: Doubleday, 1976). . Для значительной части западных культур характерно монохроническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальность, составление и выдерживание расписания, четкая координация производственных процессов, вообще повышенное внимание к управлению временем (time management). В восточных культурах линейное течение времени заменяется на спиралевидное, полихроническое. Следствием этого является меньшее значение планирования, более частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такое восприятие мира и поведение влечет необходимость создания относительно более мелких организаций и введение централизованного контроля.

С. Ронен указал еще на один аспект, по которому различаются рассматриваемые типы парадигм S. Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986.. В странах, где господствует парадигма универсальной причинности, развита культура вины, в то время как парадигма взаимной обусловленности соответствует культуре стыда. Культура стыда весьма распространена в восточных странах (например, она является основополагающей для детерминации поведения японцев). Она ориентирует индивида на групповое мнение, накладывает жесткие ограничения на межличностные отношения: «торчащий гвоздь - забивают», - гласит японская поговорка. В такой культуре оказываются более приемлемыми, чем в культуре вины, автократические методы управления. Западная, христианская культура вины отсылает индивида к совести (за которой, конечно, стоит недреманное око верховного божества), соответственно, главное для индивида быть в ладу с самим собой. Отсюда вытекает, что в этих типах культур методы оказания влияния на подчиненных существенно расходятся.