Отношение к риску

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и неопределенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для поведения руководителя. Исследования Басса и Бургера B.M. Bass, P. Burger. Assessment of Managers: An International Comparison. - N.Y.: Free Press, 1979. показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (см. табл. 3.5), причем следует различать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принципе, которая может быть существенно выше.

По крайней мере, в культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, т.к. они более уверенны в себе и настойчивы, чем другие члены группы S. Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986.. Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кроме влияния индивида на группу, существенна также адекватность решения условиям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Ричменом R.N. Farmer and B.M. Richman. Comparative Management and Economic Progress. - Homewood, Il.: Irwin, 1965., выделившими рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.

Таблица 3.5 Средняя толерантность по отношению к риску

Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к принятию решения, т.к. эффективность рационального принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в т.ч. по вопросам стратегического характера, и умения применять научные методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может быть расширено благодаря улучшению специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и принятия решений. Соответственно, в странах, где принятие решений в условиях риска рационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень менеджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже Явно предполагается, что надо использовать рационально-всеобъемлющий способ принятия решений. Он не является единственным и не всегда (не при любых обстоятельствах) лучший.. Применение агрессивного или консервативного стиля принятия решений в ситуациях риска зависит также от того, насколько менеджеры чувствительны к мотивации достижения результата. Степень агрессивности в стиле принятия решений варьируется от культуры к культуре вместе с отношением к достижению результата, причем согласно Ричмену и Фармеру, наилучшие решения в условиях риска принимают индивиды, максимально мотивированные на достижение. Они не придерживаются консервативного стиля, но не являются и сторонниками чересчур рискованных решений, основанных на спекулятивных рассуждениях. С рассмотренной точки зрения имеются различия между американскими и европейскими менеджерами. Американцы значительно охотнее идут на риск, что подтверждают и данные Басса и Бургера (см. табл. 3.5). В таких странах, как Индонезия, Турция или Египет, степень рациональности принятия решений значительно ниже.

Карьерный путь в менеджмент

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних странах бизнес элиту составляют аристократы-помещики, в других - выходцы из среднего класса. Во Франции менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы - норма для топ-менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения. В Советском Союзе большинство директоров имело техническое образование, что обуславливалось особой значимостью производственных проблем и тем, что первыми лицами чаще становились линейные руководители. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование. Следует отметить, что и структура советских предприятий по набору подразделений отличалась от характерной для западных компаний. Бизнес в некоторых азиатских странах (например, Тайвань, Индия, Китай) носит семейный характер, и, соответственно, управленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело.

Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат англосаксонском менеджменте не возможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги См., например, P. d'Iribarne. La logique de l'honneur: Gestion des entreprises et traditions nationales. - Paris: Editions du Seuil, 1989; International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / Ed. by R.T. Moran, D.O.Braaten, J.E. Walsh, Jr. - Houston: Gulf Publishing Company, 1994..

Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера - создание сети межличностных взаимоотношений. Исследователи Bass, B.M. Leadership in different cultures // Stogdill's handbook of leadership, N.Y., Free Press, 1981, pp. 522-549. обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отношений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно воспринимается самими менеджерами. Например, в монографии С. РоненаS . Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986. отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувеличивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров B.M. Bass, P. Burger. Assessment of Managers: An International Comparison. - N.Y.: Free Press, 1979. В выборке были представлены менеджеры из следующих стран и регионов: США, Великобритания, Голландия, Бельгия, Германия-Австрия, Скандинавские страны, Франция, Италия, Испания-Португалия, Латинская Америка, Индия, Япония. Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчиненных и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность - это реальная степень понимания себя и других. Фактор «следования правилам» отражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других - фактор, измеряющий степень зависимости менеджера от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показывает, в какой степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность лично с себя на группу. Забота о межличностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться в своей деятельности, в первую очередь, на людей. Последний фактор - поддержание плодотворных горизонтальных рабочих связей с коллегами - связан со способностью менеджеров к горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, показал, что наибольшее различие имеется по фактору «желательная осведомленность». Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют менеджеры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому достоинству в испанской и португальской культурах. В немецкой культуре большее значение уделяется трудовой этике. В Австрии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

Исследование Басса и Бургера показало, что индийские менеджеры более других озабочены выполнением правил и чувствуют себя более зависимыми от начальства. Интересно, что наиболее низкие значения фактора «следование правилам» было зафиксировано в группе японских менеджеров. В то же время наиболее независимыми, согласно этому исследованию, чувствуют себя австрийские и немецкие менеджеры. Наиболее искусными в горизонтальных связях оказались голландцы, а французы заняли по этому показателю последнее место.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались, наиболее упорными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а Французские менеджеры - самыми критичными при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения переговоров. Так голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мнением. Во время переговоров они не склонны отклоняться от первоначальной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнёрами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.

3.3 Стиль принятия решений

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране S . Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986.. Например, европейская традиция заключается в том, что менеджеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения подготавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американские менеджеры склонны в большей степени сосредотачиваться на будущем, перспективах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Ещё в большей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчинённые ждут от начальства именно решительности. Причём, если в США принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев это не столь важно - релевантная информация может собираться в явно недостаточной степени, а само решение приниматься иррационально. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровизацию, чем их северные соседи. Дж. Д, Гарброн Harbron, J.D. The dilemma of an elite group: The industrialist in Latin America // Inter-American Economic Affairs, 1965, v.19, p. 43 - 62. отметил у бразильских менеджеров тенденцию, которая, возможно, минимизирует последствия иррационального принятия решения, и которую можно определить, как «подождём - увидим». Бразильцы стараются избегать кардинальных мер по преодолению серьёзных проблем, предпочитая паллиативные решения.

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие решения и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также популярен командный дух и партисипативные методы управления. Однако, здесь в их основе лежат учёт индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений S . Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986, p. 220.. Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения представители романской культуры - испанцы, португальцы, итальянцы, французы. Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Ещё один важный аспект, характеризующий стиль управления, - степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демократия - автократия) и способ принятия решения ( директивность - партисипативность ).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения насилия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуются доверием своих последователей.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчинённых в этот процесс или их исключения из него. Вовлечённость может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчинёнными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В таблице 3.6 на основании известных исследований Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H. How to choose a leadership pattern // Harvard Business Review, 1958, v.36, pp. 95-101; Sadler, P.J. and Hofstede, G.H. Leadership styles: Preferences and perceptions of employees of an international company in different countries // Mens en Onderneming, 1972, v.26, pp.43-63; Heller, F.A. and Yukl, G. Participation, managerial decision-making, and situational variables // Organizational Behavioral Human Performance, 1969, v.4, pp. 227-241; Bass, B.M., Valenzi, E.R., Farrow, D.L., Solomon, R.J. Management styles associated with organizational, task, personal and interpersonal contingencies // Jornal of Applied Psychology, 1975, v.60, pp. 720-729; Vroom, V.H. A new look at managerial decision-making // Organizational Dynamics, 1974, v.5, pp. 66-80. АI - руководитель принимает решение самостоятельно, на основании имеющейся у него информации; АII - руководитель получает информацию от подчиненных, не обязательно сообщая им о проблеме, а затем самостоятельно принимает решение; СI - руководитель делится проблемой с подчиненными (СI - индивидуально, СII - в группе), консультируется, а затем самостоятельно принимает решение, GII - руководитель сообщает проблему своим подчиненным как группе, а затем вырабатывается на основе консенсуса групповое решение. детализируется степень директивности принятия решений.

Таблица 3.6. Степень директивности принятия решений.

Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного стиля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями организации. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Орпена Orpen, C. Market conditions, decentralization and managerial effectiveness in South-African and American corporations// Management International review, 1978, №1, pp. 61-67.приводится пример, когда успешные южно-африканские и американские компании, находящиеся примерно в одинаковых условиях (низкой конкуренции) были в смысле принятия решений организованы по-разному. В южно-африканских компаниях, как и следовало из теории, решения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее. Американская культура менеджмента, как известно, основывается на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации принятия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централизации. Ясно, что в Южной Африке в условиях апартеида, идея вовлечения всех работников в процесс принятия решений без учета расовой принадлежности встречала серьезное идеологическое и культурное сопротивление и просто не была бы работоспособной. Исследования в других странах подтвердили, что использование партисипативных методов не всегда оптимально S . Ronen Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986..

Выводы

Национальные культурные различия оказывают влияние на поведение менеджеров, они являются элементом управленческой ситуации.

На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, пути формирования менеджмента и искусство межличностного общения.

Важнейший канал влияния - это система ценностей. Ценности могут определять поведение как прямо, так и через культурно обусловленные информационные фильтры. В этой ситуации выигрывают менеджеры изначально настроенные прагматично.

Вопросы для самопроверки.

Какие факторы определяют национальные различия в стиле руководства?

Каков механизм воздействия системы ценностей на поведение менеджеров?

В чем различие в отношении применения партисипативных методов управления сторонников подходов, которые выделил Дж. Диксон?

Какие методы влияния на подчиненных эффективны в культуре вины, а какие - в культуре стыда?

Какие культурные особенности способствуют эффективной деятельности менеджера в условиях риска?

Что обуславливает искусство межличностного общения согласно исследованиям Басса и Бургера?

Каковы особенности партисипативного и директивного стиля принятия решений? Является ли степень демократизма характеристикой, на которую влияет национальная культура?

4.НАЦИОНАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

4.1 Национальные предпринимательские системы

Один из самых горячо обсуждаемых в обществе вопросов - пути развития российской экономики и роли национальной специфики в этом процессе. Выделяются разные аспекты проблемы, исследователи пытаются сделать глобальные выводы. На наш взгляд, для правильной постановки вопроса необходимо системное описание и точное выделение предмета рассмотрения.

Национальные экономики различаются не только по уровню технологического развития, но и по действующим социально-экономическим институтам. Более того, эмпирические исследования показали, что одни и те же технологии внедряются и используются в разных странах неодинаково¹¹B. Hotz-Hart. Moderniesierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. Bern,1989. , т.е. социальные воздействия влияют на развитие технологий. Тем более это относится к другим аспектам деловой жизни. Целесообразно рассматривать совокупность отношений, связывающих предпринимателей и их предприятия друг с другом и обществом в целом, как отдельную - предпринимательскую - систему. Национальные предпринимательские системы отличаются друг от друга по таким существенным признакам как место в мировом хозяйстве, отраслевая структура, способ взаимодействия государства и предприятий, правовая система, формы взаимодействия субъектов рынка, ценности и нормы разных слоев общества, организационные формы предприятий и их объединений, структура финансового рынка. Соответственно, одни и те же воздействия в несхожих предпринимательских системах приводят к различным последствиям. Приведем для иллюстрации этого положения несколько примеров.

Р. Пребиш ²² Пребиш Р. Периферийный капитализм: есть ли ему альтернатива? - М.,1992. обратил внимание на тот факт, что увеличение сырьевого экспорта из развивающихся стран в развитые в 50-е - 60-е годы XX века (анализировалось положение в государствах Южной Америки) приводит не к увеличению темпа роста экономики государства-экспортера, а к еще большей его привязке к ядру мировой системы хозяйства. Механизм этого явления заключается в следующем. Латиноамериканские элиты следуют потребительской модели поведения, господствующей в развитых странах. Соответственно, доходы от сырьевого экспорта идут на закупку импортных товаров. В результате усиливается зависимость развивающейся страны от ведущих мировых держав. При этом усиливается социальная напряженность из-за увеличения разрыва в доходах и уровне потребления разных слоев общества и отсутствует качественное развитие экономики. Как видим, это разительно отличается от последствий увеличения экспорта для экономики развитых стран. В последнем случае увеличение экспорта улучшает торговый баланс, ускоряет развитие экономики, усиливает валюту страны-экспортера и увеличивает покупательную способность ее населения.

В ряде монографий³³ B. Hotz-Hart. Moderniesierung von Unternehmen und Industrien bei unterschiedlichen industriellen Beziehungen. Bern,1989; Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб., 1995; W.M. Fruin The Japanese Enterprise System. Oxford (N.Y.), 1994; Корпоративное управление в переходных экономиках. СПб., 1997. продемонстрированы различные последствия складывания национальных предпринимательских систем, а также их неоднородность. Например, в работе С. Ронена⁴⁴ S. Ronen. Comparative and Multinational Management. N.Y. etc., 1986. ярко демонстрируются различия в понимании лидерства в американской и японской предпринимательской среде. Для американцев важны такие качества, как личная компетенция в ключевой области развития предприятия (в рассматриваемом случае маркетинговой технологии), способность выдвигать идеи и брать ответственность на себя, поддерживать контакты с внешним миром. С точки зрения японцев для становления бизнеса критически важно наладить командную работу управленцев, соблюдение традиционных механизмов продвижения и стимулирования, не допускающих резких и «неправильных» движений по карьерной лестнице. Таким образом, японское лидерство опирается на традицию и умение строить отношения с людьми, в то время как американцы делают упор, в первую очередь, на технологию и личные качества.

В.М. Фрун (W.M. Fruin) проанализировал эволюцию менеджмента японских предприятий, начиная с середины ХIХ века⁵⁵ W.M. Fruin. The Japanese Enterprise System. Oxford, 1994. . Создание японской предпринимательской системы инициировано в Японии событиями, известными как реставрация Мэйдзи (1868 г.). Соответственно, Япония вышла на мировую экономическую арену относительно поздно, когда в других странах, в первую очередь, Японии, Франции, США, Германии уже были развиты промышленные технологии и созданы соответствующие индустриальному этапу развития социальные институты. Позднее развитие имеет свои безусловные минусы - иностранные конкуренты накопили комплекс преимуществ, так что «одним рывком», прорывом в одной какой-либо области на конкурентоспособный уровень не выйти. Тем не менее, позднее развитие позволяет получить и определенные преимущества: существует выбор опробированных технологий, организационных форм и примеров реализации различных стратегий, хотя всегда стоит вопрос о переносимости опыта⁶ R. E. Cole. Work, Mobility and Participation. - Berkely: University of California Press, 1979.. Японские компании были вынуждены и оказались способны абсорбировать передовые инженерные и технологические решения, а также управленческие схемы, а японское государство играло активную роль в формировании предпринимательской системы.

Особенностью Японии накануне ее первой индустриальной революции являлось скудость природных ресурсов, отставание в ряде решающих отраслей: огнестрельное оружие, мореплавание, паровые машины, производство стали и т.д. С другой стороны, в стране были развиты торговые отношения, имелось значительное городское население (20%) и даже в некоторых районах - доходы сельского населения в значительной степени (30%) формировались за счет несельскохозяйственной деятельности W.M. Fruin. The Japanese Enterprise System, Oxford, 1994.. В целом уровень развития Японии был наиболее высоким среди азиатских стран и даже достаточно высоким по европейским меркам. R. Minami Ryoshin Minami. The Economic Development of Japan - Tokyo: Tokyo Keizai Shinposha, 1981. полагает, что промышленный переворот в Японии начался при душевом доходе примерно вдвое меньшем, чем в других лидирующих странах мира (см. табл. 4.1), что можно связать с «догоняющим» характером модели ее экономического развития.

Таблица 4.1 Душевой доход в момент начала промышленного переворота (модернизации) (оценка в долларах США 1965 г.)