Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Тема 1. Сущность и характерные особенности решений
• 1.1 Сущность понятия "принятие решения"
• 1.2 Классификация видов решений
• 1.3 Место принятия решений в процессе управления
• Тема 2. Процесс принятия управленческого решения
• 2.1 Содержание задачи принятия управленческого решения
• 2.2 Общая характеристика процесса принятия решения
• Тема 3. Основные концепции и принципы управленческих решений
• 3.1 Концепции и принципы УР
• 3.2 Парадигмы "эмоциональных" и "рациональных" решений
• Тема 4. Целевая ориентация управленческих решений
• 4.1 Характеристика методов целеполагания
• 4.2 Управление по целям
• Тема 5. Внешняя среда и ее влияние на разработку управленческих решений
• 5.1 Внутреннее и внешнее кольца элементов внешней среды
• 5.2 Основные свойства внешней среды
• Тема 6. Методы разработки управленческих решений
• 6.1 Процедуры и критерии формирования УР
• 6.2 Методы разработки и принятия УР
• 6.3 Принятие срочных решений
• Тема 7. Системный анализ в процессе принятия управленческих решений
• 7.1 Логические элементы системного анализа
• 7.2 Модель в системном анализе
• 7.3 Критерии
• Тема 8. Организация разработки и выполнения управленческих решений
• 8.1 Организация разработки управленческих решений
• 8.2 Механизм организации выполнения управленческих решений
• 8.3 Правила организации выполнения управленческих решений
• Тема 9. Контроль реализации управленческих решений
• 9.1 Сущность и виды контроля УР
• 9.2 Функции и процесс контроля
• Тема 10. Управленческие решения и ответственность
• 10.1 Сущность и виды ответственности руководителей
• 10.2 Социальная и экологическая ответственность
• Тема 11. Факторы качества и эффективность управленческих решений
• 11.1 Оценка качества управленческих решений
• 11.2 Факторы, определяющие эффективность решений
• 11.3 Виды и методы оценок экономической эффективности УР

Тема 1. Сущность и характерные особенности решений

1.1 Сущность понятия "принятие решения"

Принятие решений непосредственно связано с целенаправленной деятельностью человека. В личной жизни каждый человек принимает решения о выборе профессии, устройстве семьи, проведении отдыха, распределении бюджета и т. п. Формирование и выбор этих решений, как правило, производятся эмпирически: путем логического мышления и интуиции.

В то же время человек готовит и принимает различные решения в рамках своей служебной деятельности. Такая деятельность характеризует труд руководителя, который как лично принимает решения, так и организует работу сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений. В основу принятия решений руководителем должны быть положены научные основы и методы.

В теории принятия решений широко используется термин "лицо, принимающее решение" - ЛПР. Это понятие является собирательным. Это может быть одно лицо - индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, - групповое ЛПР. Ошибки в принятии решений могут привести к большим негативным последствиям, т.к. решения касается не только одной личности, а чаще всего относится к подразделению или организации в целом, поэтому закономерным является требование повышения эффективности управленческих решений на основе научного подхода к их формированию и выбору. Повышение качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим резервом улучшения всей управленческой деятельности.

Понятие "принятие решения" трактуют в узком и широком смысле. В узком смысле - это заключительный акт деятельности по выявлению и анализу различных вариантов, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. Также решение можно трактовать как результата выбора, тогда оно представляет собой предписание к действию.

В широком смысле принятие решения - это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Принятие решения - это выбор одного курса действия, одной альтернативы из ряда имеющихся. Если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения.

Управленческое решение представляет собой продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решений в организации характеризуется как:

1. сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

2. поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

3. процесс взаимодействия членов организации;

4. выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

5. часть общего процесса управления;

6. неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Управленческое решение (УР) п. с. творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации об ее состоянии. Т.е. УР - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель УР - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Под технологией разработки решений будем понимать процесс преобразования имеющихся у менеджера сведений, данных, информации о возникшей перед ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано: кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит сделать.

Объектом исследования разработки управленческих решений (РУР) является ситуация принятия решений или так называемая проблемная ситуация.

Предметом исследования выступают общие закономерности РУР в проблемных ситуациях, а также закономерности, присущие процессу моделирования основных элементов проблемной ситуации.

1.2 Классификация видов решений

управленческий целеполагание ответственность альтернатива

УР классифицируются по нескольким взаимосвязанным признакам.

1. по субъектам управления - государственные и хозяйственные органы, общественные организации;

2. по сфере действия - социальные, экономические, технические, политические, военные и т.д.;

3. по продолжительности действия - долго-, средне- и краткосрочные;

4. по масштабности решаемых вопросов - общие и частные;

5. по объекту воздействия - внутренние и внешние;

6. по принципу разработки и принятия - единоличные и коллегиальные;

7. по функциональной направленности - плановые, организационные, координационные, координирующие, регулирующие, контролирующие;

8. по форме выражения - письменные и устные;

9. по причинам возникновения - предписывающие, ситуационные, сезонные, инициативные;

10. по характеру действия - рекомендации, нормативные акты, директивы

11. по степени неопределенности - решения в условиях определенности, риска и неопределенности;

12. по уровню творчества - рутинные и творческие;

13. по степени повторяемости - периодически повторяющиеся, непериодические, уникальные;

14. по функциям управления - плановые, организационные, мотивационные, контрольные;

15. по подходу к принятию - интуитивные, основанные на суждениях, рациональные.

Реальные решения одновременно могут относиться к различным типам решений.

Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов и действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структурированными, предполагают учет неизвестных факторов, они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.

Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для них обычно неизвестны заранее все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не производит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию данного момента, использует метод аналогии, прецедента, здравый смысл, то такие решения называются решениями, основанными на суждениях. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт порой приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.

1.3 Место принятия решений в процессе управления

Процесс управления состоит из циклически повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматривается планирование, организация, мотивация и контроль.

Каждая из этих функций в свою очередь представлена совокупностью более частных функций, при выполнении которых принимаются определенные решения.

Решения, типичные для функций управления

Планирование

1. Проведение планового анализа и прогнозирование

2. Выбор миссии

3. Выработка предложений (гипотезы) о ситуации в будущем

4. Определение целей

5. Выбор стратегий по достижению поставленных целей

6. Формирование мероприятий по реализации стратегий

Организация

1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи, сформулированные в плане

2. Рационализация, распределение задач, обязанностей и прав

3. Обеспечение всех видов деятельности необходимыми ресурсами, в том числе информационно-техническими

4. Кадровые решения: расстановка, найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации

Мотивация

1. Разработка системы оплаты труда и премирования сотрудников и руководителей, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации

2. Выбор социально-психологических методов стимулирования эффективного труда

3. Создание надлежащего морального климата в организации

4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры

5. Рациональное и сбалансированное использование экономических, организационных и социально-психологических методов управления

Контроль

1. Создание системы контроля

2. Выбор методов учета, анализа и внесения корректив для всех трех видов контроля: упреждающего, текущего и заключительного.

Важной особенностью схемы процесса принятия решения, влияющей на формулирование задачи принятия решения, является подразделение этапа непосредственного принятия решения на две операции: выработка рекомендаций со стороны специалистов - системных аналитиков относительно выбора лучшего решения (предварительное решение) и принятие окончательного варианта решения непосредственно ЛПР. Системные аналитики (специалисты, осуществляющие сбор информации и ее анализ, проведение расчетов) предлагают свои рекомендации на основе научных методов, стремясь свести к минимуму субъективизм оценок. ЛПР преломляет рекомендации через свое субъективное восприятие, поэтому принятие решение не обязательно совпадает с предоставленными рекомендациями.

При принятии решений учитываются как управляемые, так и неуправляемые переменные (факторы). Первые находятся в распоряжении ЛПР и прежде всего характеризуют способы использования ресурсов для достижения поставленных целей. Вторые характеризуют заданные внешние и внутренние условия, не являющиеся инструментом управления при принятии решения (правовые, финансовые и др. ограничения, имеющиеся производственные и кадровые возможности и т.п.), но оказывающие сильное влияние на выбор решения.

Тема 2. Процесс принятия управленческого решения

2.1 Содержание задачи принятия управленческого решения

В самой общей форме любая задача может быть представлена в виде "дано…", "требуется определить…". Для индивидуального ЛПР задача принятия решений может быть записана в следующем виде:

(С, Т, Р, / Сд, П, Ц, О, А, К, f, А*),

где слева от вертикальной черты расположены символы, описывающие известные, а справа - известные элементы задачи:

С - исходная проблемная ситуация;

Т - время для принятия решения;

Р - потребные для принятия решения ресурсы;

Сд - доопределенная проблемная ситуация;

П - множество предположений (гипотез)о развитии ситуации в будущем, как частный случай может использоваться одно предложение;

Ц - множество целей, на достижение которых направлено решение, как частный случай решение может быть направлено на достижение одной цели;

О - множество ограничений;

А - множество альтернативных вариантов решения (как минимум, два);

К - множество критериев выбора наилучшего решения, как частный случай может использоваться один критерий;

f - функция предпочтения ЛПР, включающая как объективные критерии из множества К, так и личные субъективные предпочтения ЛПР;

А* - оптимальное решение.

В ряде случаев время и ресурсы на принятие решения могут быть неизвестны и подлежат определению самими ЛПР и системными аналитиками. Тогда необходимо располагать символы Т и Р в формуле справа от вертикальной черты. Если исходная проблемная ситуация С определена с уровнем конкретности, достаточным для принятия решения, то ее доопределения не требуется, и Сд справа от вертикальной черты отсутствует.

Ресурсы, необходимые для реализации отдельных вариантов решений, входят во множество ограничений О, кроме того, они учитываются в множестве К в качестве одного из основных критериев.

Под проблемой в теории принятия решений понимается разница между фактическим и желаемым состоянием объекта принятия решения. Проблема всегда связана с определенными условиями и причинами ее возникновения, которые обобщенно называются ситуацией. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента выпускаемой продукции, по-разному звучит для передовых и отсталых в технологическом плане предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Исходная проблемная ситуация С описывается содержательно и, если это возможно, совокупностью количественных характеристик. Описание проблемной ситуации должно заканчиваться краткой содержательной формулировкой проблемы, которую необходимо решить.

В качестве ресурсов Р для нахождения оптимального решения (но не его реализации) могут использоваться знания и опыт ЛПР, системных аналитиков и экспертов, научно-технический и информационный потенциал организации.

Для четкого определения вариантов устранения проблемной ситуации необходимо сформулировать множество целей Ц. Реальные задачи, как правило, многоцелевые, и только в отдельных частных случаях может формулироваться единственная цель.

Всегда необходимо четко формулировать ограничения О (финансовые, материальные, кадровые, правовые и т.п.). Для достижения множества целей формируется множество альтернативных вариантов решений А, из которых должно быть выбрано единственное оптимальное или приемлемое решение А*. В множестве возможных решений может включаться и решение о бездействии, при котором сохраняется проблемная ситуация. Решение описывается содержательно и формально - набором определенных характеристик, в число которых обязательно включают также ресурсные характеристики.

Множество критериев К используется для оценки вариантов решений по достижению целей в условиях выбранной ситуации и их ранжирования по приоритетам. С помощью К можно получить абсолютную и относительную оценку решений. Абсолютная оценка решений может быть произведена только в частных и весьма редких случаях.

Выбор окончательного наилучшего решения А* производится ЛПР на основе своей функции предпочтения f.

Т.о., задачу принятия решения ЛПР можно кратко сформулировать следующим образом. В условиях проблемной ситуации С, располагаемого времени Т и ресурсов Р необходимо доопределить ситуацию, получив Сд, сформулировать множество целей Ц, ограничений О, альтернативных решений А, произвести оценку решений и найти оптимальное решение А* из множества А, руководствуясь сформулированными критериями выбора К и функцией предпочтения ЛПР f.

2.2 Общая характеристика процесса принятия решения

Принятие решений - это наука и искусство. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур. Упорядочение процесса принятия решения компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строго логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Схема процесса принятия решения имеет следующий вид (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Схема процесса принятия решения

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем на внутренние и внешние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Нельзя же конкуренту приказать покинуть рынок или государству изменить в выгодную сторону ввозные пошлины. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем за счет внутренних возможностей организации. Например, на расширение деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т.п.

На этапе выработки гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используют достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (привести примет с лифтами и зеркалами).

Если вариантов альтернатив достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Выбор допустимых альтернатив происходит путем их пропуска через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических). Здесь имеются в виду ограничения, учет которых не предполагает проведения трудоемких расчетов, а основан, прежде всего, на экспертных оценках. Т.о., задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые, а вторая - в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

На этапе предварительного выбора лучшей альтернативы производится детальный анализ допустимых альтернатив с т.з. достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

Делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения. Предпочтение - это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе, осуществленном системными аналитиками, и субъективном понимании ценности, эффективности вариантов решений со стороны ЛПР. Для этого ЛПР анализируют несколько вариантов решений с указанием их плюсов и минусов, с выделением наилучшего варианта. Такой результирующий документ должен содержать 1 - 2 страницы. Наглядность полученных результатов повышается, если результирующие документации представляются в виде таблицы.

Например, решается задача выбора наилучшего варианта транспортировки продукции предприятия в различные регионы. Системные аналитики на основе методов линейного программирования выбрали оптимальный вариант, отвечающий условию минимальности транспортных затрат. Однако ЛПР, учитывая дополнительные требования надежности поставок, соблюдения их сроков, личное знакомство с руководителями ряда транспортных предприятий, выбрало другой вариант транспортировки, не самый эффективный с т.з. транспортных задач, но самый надежный.

В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. В области управления в качестве примера можно назвать рыночное тестирование нового продукта, экспериментальную проверку различных вариантов оргструктуры управления, систем оплаты труда и премирования, организации контроля.

Можно выделить два подхода к проведению экспериментов. В первом одновременно проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение. Во втором - эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов. При этом надо уметь грамотно интерпретировать полученные результаты и делать из них правильные выводы.

Выбор единственного решения осуществляется с учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации. В ряде случаев возможно согласование решения с вышестоящим руководством.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения. Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Тема 3. Основные концепции и принципы управленческих решений

3.1 Концепции и принципы УР

Концепция - это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта (например, концепция мироздания, эволюционного развития). Принцип - это то, чем обязательно следует руководствоваться активно действующему субъекту в его деятельности. С позиции теории принятия решений неважно, какая это деятельность: теоретическая или практическая. Наиболее значимые принципы управления и теории принятия решений (ТПР): принцип главного звена в управлении, единоначалия, цели, свободы выбора решений.

Взаимосвязь концепций и принципов по горизонтали и вертикали представим в виде структуры (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Структура концепций и принципов ТПР

Концепция "Системы" отражает представления о единстве мира, о всеобщей связи и взаимной обусловленности процессов и явлений материального мира. Согласно этой концепции при осуществлении актов управления следует постоянно помнить и понимать, что мы "никогда не делаем что-то одно". Стремясь к достижению цели и приводя в действие активные ресурсы (идеи, людей, машины, денежные средства, сырье и материалы), осознанно или непроизвольно мы создаем или разрываем связи между самыми разнообразными объектами. Эти объекты (и материальные, и идеальные, естественные или искусственные) изменяются. Мы одновременно влияем на понятия и представления свои и других людей. В результате мы порождаем не только желаемый полезный эффект, но и массу неожиданных побочных последствий. Концепция системы требует от ЛПР при разработке решений глубоко вникать в суть проблемы.

Такой методологический подход требует от ЛПР при принятии ответственных решений рассматривать операционную среду как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. Этот подход называется системным подходом. Сама рассматриваемая система также является элементом более широкой системы, а потому при анализе целей предстоящих действий нужно обязательно обращаться за информацией к этой "надсистеме". Эта идея называется принципом внешнего дополнения.

Важное место в ПРУР занимает цель предстоящих действий. В методологическом плане принцип цели напрямую следует из концепции системы, системного подхода и принципа внешнего дополнения. Именно этим принципом руководствуется ЛПР при разработке своих решений.

Суть концепции рациональных решений состоит в том, что решающим аргументом при сознательном выборе варианта среди других принято считать логически непротиворечивую, полную и, лучше всего, количественно подтвержденную систему доказательств. Здесь и формулируется принцип множественности альтернатив: Никогда не следует принимать и никогда не следует отвергать вариант решения, если он является единственным. Нужно обязательно поискать другие варианты, выработать другие альтернативы для решения проблемы. Это позволит на основе рационального сравнения их между собой выбрать действительно наиболее предпочтительное решение.

Суть концепции "наилучшего решения" можно сформулировать так: выбирайте ту альтернативу, лучше которой нет ни одной другой, а сама она - лучше любой из рассматриваемых альтернатив. Для сравнения альтернативы подвергают критике с помощью критериев. К критериям, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив в экономических операциях, относят: эффективность, время, риски, затраты и потери. Значения, которые принимает критерий и которые отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности тех или иных альтернатив, называются оценкой критерия. Они выражаются в принятых для их измерения шкалах.

Здесь следствием является принцип измерения. Важный постулат управления гласит: "Измерено - значит сделано". Человек в процессе измерений глубже проникает в суть вещей, лучше разбирается в связях между объектами, точнее может представить себе, как на эти объекты и связи воздействовать, чтобы изменить их самих или их свойства в желательном направлении.

3.2 Парадигмы "эмоциональных" и "рациональных" решений

Для современной теории принятия решений определена система теоретических и методологических предпосылок, на которых базируется наука, и которые воплощают на практике. Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекающей из системы принципов, а также постановок задач и основных методов их решения, американский ученый - науковед предложил термин "парадигма". Ее определяет, во-первых, как строго научную теорию, воплощенную в системе понятий, выражающих существенные черты действительности, и, во-вторых, как признанные всеми научные достижения, дающие научному сообществу модель постановки проблем и их решений в течение определенного исторического периода.

Исторически первой следует считать парадигму "эмоциональных решений". Ее основой были исключительно интуиция и опыт. Так как основные задачи касались низко продуктивной хозяйственной деятельности и не отличались масштабностью, названная парадигма вполне удовлетворяла требованиям. Это приводило к тому, что ошибки даже в 20 - 25 % от наилучшего результата в выборе способа решения задачи не приводили к серьезным потерям. Принципы, заложенные в парадигму эмоциональных решений, требовали строгого следования традициям, установившимся канонам и этическим нормам. Думать и рассуждать обычно было некогда, а потому и не допускались инициатива и творческие колебания со стороны персонала. Использовался здравый смысл и качественные рассуждения для незначительной модификации существующих на данный момент времени средств и способов достижения целей. Здесь не использовались количественные методы, и исключалась оценка длительной перспективы в экономических операциях.

Рост масштабов и сложности задач управления, повсеместное внедрение принципа разделения труда и вытекающего из него принципа делегирования части полномочий по принятию решений исполнителям со временем потребовали решительного снижения ошибок в выборе наилучшего решения. Это привело к необходимости обобщить опыт и знания, превратить их в стройную систему научных взглядов на управление и разработку решений.

Родилась парадигма "рациональных решений". Здесь доминирует принцип моделирования реальной ситуации, то есть представление ее в упрощенном для изучения виде с сохранением всех значимых характеристик и связей. После моделирования ситуации моделируют цель, формируя и измеряя требуемые результаты. При этом появились такие классические постановки задач и методы исследования операций, как "транспортная задача", "задача массового обслуживания", "задачи сетевого планирования", "управления запасами" и др. Важными их достоинствами являются акцент на ясность и логическая согласованность. Однако перечисленные задачи не всегда оказывались хорошо приспособленными к практическим делам, т.к. ограничивался перечень альтернатив попытками заключения их в жесткие рамки количественных измерений.

Обе парадигмы диалектически связаны друг с другом, тесно переплетены в сознании ЛПР. Среди аргументов при принятии решений чаще всего выделяется оперативность, полнота, достоверность, точность и пр. Более того, психологической теорией решений установлен важный феномен: тот факт, что ЛПР знает, как ему рационально поступить, сам по себе еще не означает, что ЛПР именно так и поступит. Это обусловлено, прежде всего, тем, что степень эмоциональной привлекательности вариантов решения различна.

Тема 4. Целевая ориентация управленческих решений

4.1 Характеристика методов целеполагания

В настоящее время практически любой планово-управленческий документ содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, для построения которых используются специальные методы и подходы. Различают следующие методы целеполагания:

1. Логическая структуризация целей, при осуществлении которой на каждом уровне структуризации используются заранее выбранные принципы;

2. Метод парных сравнений, основанный на применении отношения "целое - частное";

3. Структуризация целей на основе контент-анализа формулировок целей, встречающихся в различных планово-управленческих документах и стандартах по управлению;

4. Совместное применение первого и второго методов.

Метод структуризации предназначен для построения "дерева целей" (графа целей) при установлении полного набора элементов (целей, подцелей, мероприятий и т.д.) на каждом уровне мероприятий и взаимосвязи между ними с последующим определением коэффициентов относительной важности (приоритетов) отдельных элементов "дерева целей". Использование этого метода включает два последовательных этапа: построение "дерева взаимосвязей" и определений коэффициентов относительной важности его элементов.

Можно сформулировать следующие правила построения "дерева взаимосвязей":

Ш Соподчиненность, т.е. элементы нижнего уровня подчиняются элементам более высокого уровня, вытекают из них, обеспечивают их реализацию;

Ш Сопоставимость, т.е. на каждом уровне дерева взаимосвязей рассматриваются элементы, сопоставимые по своему масштабу и значимости и полученные в результате детализации по одному принципу;

Ш Полнота, т.е. "дерево взаимосвязей" на каждом уровне включает без пропусков все элементы;

Ш Определенность, т.е. формулировка целей и других элементов "дерева взаимосвязей" позволяет оценить степень их достижения в количественной или порядковой форме ("больше - меньше", "лучше - хуже");

Ш Возможность внесения корректировок в "дерево взаимосвязей", как при изменении самих целей, так и при изменении возможностей их реализации.

В зависимости от того, детализует ли каждый рассматриваемый элемент один или несколько элементов более высокого уровня, выделяют два типа дерева взаимосвязей: прямые и смешанные.

Критерии определения коэффициентов относительной важности можно разделить на две группы:

1. Оценка элементов данного уровня по их вкладу в достижение целей элемента более высокого уровня, который они детализируют. При использовании этих критериев должен быть получен ответ на вопрос о том, насколько осуществление данного элемента важно для достижения цели элемента более высокого уровня.

2. Оценка элементов данного уровня с точки зрения возможности их реализации вне связи с вкладом в достижение целей элементов более высокого уровня. Сюда относятся ресурсные критерии и критерии условий реализации.

Суть метода парных сравнений рассмотрим на следующем примере. Вначале определим следующий неупорядоченный перечень целей:

1. Удовлетворение культурных потребностей.

2. Удовлетворение потребностей в образовании.

3. Удовлетворение потребностей в одежде и обуви.

4. Повышение социального благосостояния.

5. Удовлетворение потребностей в здравоохранении и социальной обеспеченности.

6. Удовлетворение потребностей в жилье.

7. Удовлетворение потребностей в предметах домашнего обихода и коммунальных услугах.

8. Повышение благосостояния жителей региона.

9. Удовлетворение потребностей в питании.

10. Повышение материального благосостояния.

Стрелки выходят из элементов, являющихся более общими, и направлены в сторону частных элементов (рис. 4.1). Там, где можно попасть из одного элемента в другой и прямым путем, и через другой элемент, пути исключаются из рассмотрения. На основе оставшихся взаимосвязей строится дерево целей (рис. 4.2).

Рисунок 4.1 - Использование метода парных сравнений при построении "дерева целей"

Применение контент-анализа дает возможность сформулировать первоначальный вариант каталога целей, который после его дополнения может служить базой для построения дерева целей на основе других методов целеполагания. Метод характеризуется большим объемом работ по составлению каталогов элементов дерева целей. С учетом динамичности процессов управления при изучении задач и целей управленческой деятельности этот метод используется редко.

Суть четвертого метода заключается в определении системными аналитиками структуры дерева целей, принципов структуризации для отдельных его уровней. Они структуризируют наиболее сложные в логическом и содержательном смыслах фрагменты дерева целей и применяют метод логико-смыслового моделирования для отдельных "ветвей" дерева целей, обладающих достаточной четкостью и определенностью.

Рисунок 4.2 - Дерево целей

4.2 Управление по целям

Целевой подход, структуризация целей по организационному принципу (в соответствии с организационной структурой управления) могут использоваться для распределения плановых задач по исполнителям и контролировать их исполнение.

В основу построения дерева целей в данном случае кладется организационная структура управления. Так общая (генеральная) цель, стоящая перед организацией на первом уровне структуризации, детализируется на подцели, стоящие перед направлениями деятельности, возглавляемые заместителями руководителя организации. Эти цели, в свою очередь, структуризируются на подцели для отдельных подразделений, входящих в состав этих направлений деятельности. На последних уровнях структуризации цели ставятся перед отдельными сотрудниками отдельных структурных звеньев организации.

Данный подход применяется для определения целей и направлений деятельности для сотрудников, работа которых плохо поддается нормированию. Вряд ли целесообразно его использовать, например, для рабочих, выполняющих стандартные производственные операции.

Таким образом, по мере перемещения вниз по уровням иерархии, цели конкретизируются для отдельных производственных подразделений и звеньев аппарата управления. При этом необходимо добиваться того, чтобы коллектив каждого подразделения четко знал общие цели и свою роль в их достижении. Следует подчеркнуть особую важность сочетания обоих, указанных выше элементов - знание общих целей и своей роли в их достижении.

Руководство должно регулярно задавать ведущим сотрудникам и требует от них, чтобы они, в свою очередь, задавали и своим сотрудникам несколько элементарных вопросов: "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?".

На первый взгляд такая практика выглядит, просто, как примитивный способ обязать служащих представлять своему руководителю отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но здесь подразумевается гораздо больше, так как система квартальных отчетов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Оно не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, вытекающие из целей более высокого уровня управления, но и служить также способом планирования работы подчиненных.

Регулярно, раз в три месяца, каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.

Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи - это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно, часто даже не отдавая себе в этом отчета, высказывать всякого рода нечеткие идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит часто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

Другое преимущество управления по целям, особенно в крупных компаниях, заключается в том, что оно создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец, и это может быть самое существенное, система квартальных отчетов порождает диалог между менеджером и его начальником. Если менеджер и его руководитель не очень ладят друг с другом, им, по крайней мере, четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. Обычно это приводит к улучшению между ними деловых отношений. В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль руководителя может меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.

Данная система квартальных отчетов успешно действует и тогда, когда сотрудник со своим делом не справляется. В таком случае начальнику и говорить ничего не надо. Чаще всего в этом сотрудник сам признается, так как его провал очевиден. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой сотрудник начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины руководителя тут нет. Система управления по целям обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей.

Эффективность данной системы обусловлена несколькими причинами:

1. позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи, проявить инициативу; (чем больше сотрудник ощущает, что самостоятельно формирует свои цели, тем вероятнее, что приложит максимум усилий для их достижения);

2. делает его труд более плодотворным и заставляет проявить инициативу;

3. способствует продвижению новых идей до самого верха; (квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации).

Однако опыт США показал, что успешное использование метода управления по целям отнюдь не носит массового характера, а компании, где был достигнут успех, составляют меньше 20 % общего числа крупнейших промышленных компаний США. В крупных компаниях вследствие сложной организационной структуры это сделать труднее. Проще его осуществить в организациях среднего и малого бизнеса. В то же время это достаточно трудоемкий метод, нельзя достигнуть положительных результатов, не вложив достаточно времени и усилий.

Управление по целям не может функционировать в качестве обособленного метода. Оно должно обязательно быть частью всего процесса управления. Внедрение системы управления по целям не обязательно начинать на уровне отдельных подразделений, например, службы маркетинга. Вероятно, что этим управленческим элементом заинтересуются руководители других подразделений, и постепенно он охватит всю организацию.

Постановка целей, начинаемая с высших уровней управления, может носить интерактивный характер, предполагающий уточнение вышерасположенных целей после их оценки на более низких уровнях управления. Очевидно, что управление по целям хорошо вписывается в такое направление совершенствование управления, как его децентрализация.

Тема 5. Внешняя среда и ее влияние на разработку Управленческих решений

5.1 Внутреннее и внешнее кольца элементов внешней среды

Обычно внешняя среда рассматривается как набор реально существующих явлений и процессов (в дальнейшем - элементов), прямо или косвенно влияющих на деятельность компании, на уровень неопределенностей и рисков при разработке и реализации УР.

Внешняя среда для компаний состоит из двух колец окружения: ближнего и дальнего. К ближнему кольцу относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами или соглашениями: клиенты, контролирующие организации, партнеры по бизнесу, финансово - кредитные учреждения, заинтересованные внешние физические и юридические лица, конкуренты, общественность, законодательная база в соответствующей области деятельности.

К дальнему кольцу окружения компании относятся элементы, которые находятся вне ее сферы ее непосредственного влияния: система ценностей и их приоритеты в обществе; обычаи местного и международного делового оборота; политическая обстановка в стране и мире; экономическая обстановка в отрасли, стране и мире; социальная и экологическая ответственность; налоговая система; институциональная структура; природные катаклизмы; народные волнения; криминализация внешних связей.

Особенности элементов ближнего окружения компании.

Клиенты - это лица, которые пользуются услугами компании, покупают у нее непосредственно (прямые) или через других лиц (косвенные) какую - либо ее продукцию. Для потенциальных клиентов компании обычно формируют рекламные материалы. Основные параметры данного элемента:

- уровень неудовлетворенности потребностей и интересов населения;

- уровень платежеспособности населения;

- состояние спроса - предложения.

Контролирующие организации представляют налоговые, административные, санитарные и другие инспекции; пенсионные, медицинские, социальные и другие фонды; различные комиссии. Основные параметры этого элемента:

- уровень их правовой и информационной поддержки;

- уровень их административной поддержки.

Партнеры по бизнесу - это участники какой-либо совместной с компанией деятельности. Она может реализовываться в форме аренды, партнерства, подряда, договора, финансовых и компенсационных сделок. В качестве основных параметров данного элемента можно выделить:

- уровень соблюдения договорных обязательств по оплате и производству продукции;

- уровень организационных связей партнеров;

- уровень финансовых связей партнеров;

- платежеспособность партнеров.

Финансово-кредитные учреждения - организации, непосредственно участвующие в финансовом цикле компании, например, выполняющие расчетно-кассовые, ипотечные, кредитные и другие операции. Основные параметры данного элемента: быстрота и качество обслуживания, уровень надежности, банковские резервы, объем услуг.

Заинтересованные внешние физические лица - лица, заинтересованные в процветании компании исходя из своих личных интересов. К ним относятся члены семей работников компании; держатели ее ценных бумаг; пенсионеры, о которых дополнительно заботится компания; организации, чей бизнес существенно зависит от процветания компании (например, торговые, обслуживающие); вышестоящие материнские и другие компании. Основные параметры данного элемента:

- уровень притязаний групп населения;

- степень развитости фондовых рынков ценных бумаг;

- характер традиций помощи социально незащищенным слоям населения;

- общий уровень экономического благосостояния населения.

Конкуренты - обязательный элемент рыночной экономики. Основные параметры данного элемента:

- уровень эластичности выпускаемой продукции;

- уровень льготных субсидий, получаемых конкурентами;

- характер текущего и перспективного спроса;

- соотношение отечественных и зарубежных конкурирующих компаний.

Общественность формирует в сознании населения отношение к компании и к ее продукции. Ключевые параметры данного элемента:

- главные цели и задачи профсоюзного движения;

- политические платформы наиболее влиятельных партий;

- отношение общественности к качеству выпускаемой компанией продукции;

- уровень влияния общественных движений на сознание групп населения.

Законодательная база в соответствующей области деятельности. В качестве основных параметров данного элемента можно выделить:

- частоту изменения законодательной базы;

- уровень доступности законодательной базы для пользователей;

- степень охвата законодательной базой правового пространства;

- объем контроля за выполнением законодательной базы.

Особенности элементов дальнего окружения компании.

Система ценностей и их приоритеты в обществе. К системе ценностей относятся материальные, общественно-политические и духовные ценности. Каждое общество формирует свое представление о добре, справедливости, свободе и т.д. Набор представлений формирует положительную систему ценностей и отрицательную. Существуют общечеловеческие ценности: нормы нравственности, прогресс, культурное наследие, социальная наследственность. Руководитель компании должен формировать совместимую с общественными ценностями систему ценностей своей компании.

Обычаи местного и международного делового оборота - набор общепринятых норм цивилизованных отношений между участниками каких-либо соглашений, которые не регулируются законодательными актами:

- масштаб и значение обычаев делового оборота;

- статистика соблюдения обычаев делового оборота в сфере деятельности компании;

- ответственность за нарушение обычаев делового оборота.

Политическая обстановка в стране и в мире определяется деятельностью органов государственной власти и государственного управления, характеризующей общественный строй и экономическую структуру общества, партий, общественных классов и группировок. Основные параметры:

- уровень доверия населения органам государственной власти;

- вовлеченность населения в реализацию главных программ государственной власти;

- количество активных партий и общественных движений;

- степень интеграции страны с мировым сообществом.

Экономическая обстановка в отрасли, стране мире определяется организацией, структурой и состоянием хозяйственной деятельности, а именно:

- уровнем стабильности экономической обстановки;

- продолжительностью цикла спада - подъема;

- уровнем инфляции;

- степенью привлекательности для инвесторов.

Социальная и экологическая ответственность характеризует гуманитарную ответственность за отрицательные последствия реализованных управленческих решений, т.е. за ущерб, причиненный людям или природе. Характеризуется широтой, временным интервалом, придаваемым значением ответственности.

Налоговая система характеризуется следующими основными параметрами:

- количество налогов;

- уровень налогообложения;

- характер стимулирования производства продукции;

уровень организации сбора налогов.

Институциональные структуры состоят из обслуживающих компанию организаций: фондов, бирж, судов, охранных фирм. Здесь важны степень удовлетворения в дополнительных услугах и их доступность.

Природные катаклизмы включают как форс-мажорные, так и характерные природные аномалии: землетрясения, проливные дожди и ураганы, другие нарушения геомагнитной обстановки.

Народные волнения связаны с крайне низким уровнем удовлетворения частью населения своих потребностей и интересов. Основные параметры элемента:

- процент людей, живущих ниже черты бедности;

- уровень и структура безработицы;

- наличие объединяющих целей или людей;

- уровень расслоения общества.

Криминализация внешних для компании связей включает коррупцию и рэкет как форму вымогательства чужих доходов.

Внешняя среда формирует набор приемлемых или неприемлемых значений параметров перечисленных элементов для руководителя, принимающего решения. В зависимости от управленческой стратегии руководитель может:

1. принимать и учитывать значение этих параметров как должное, при этом внешняя среда играет роль пассивного ограничителя или ускорителя разработки и реализации УР и получения результата;

2. лоббировать усиления или ослабления действий параметров внешней среды для своего бизнеса.

5.2 Основные свойства внешней среды

К основным свойствам внешней среды относятся объемность, сложность, подвижность, неопределенность и коммуникабельность.

1. Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при разработке и реализации управленческих решений. Принято выделять три уровня объемности: большая, средняя и малая. Большой объемности соответствуют 7 - 10 учитываемых в первую очередь элементов, средней - 4 - 6 элементов, малой - 1 - 3.

2. Сложность определяется трудозатратами материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Уровень сложности - величина субъективная для каждой организации, зависящая от профессионализма персонала,

3. Подвижность внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления параметров ее элементов.

4. Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды. Например, информация о времени принятия новых законов и их содержание. Неопределенность связана, прежде всего, с возможностью возникновения в ходе реализации проекта компании неблагоприятных для нее ситуаций и последствий.

5. Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие, преимущественное взаимодействие и преимущественное противодействие.