Ресурсы являются как бы фильтром, сквозь который приходится пропускать принимаемое решение. Поскольку ресурсы, затраченные на достижение данной цели, не могут быть использованы для других целей, возникает вопрос распределения ресурсов. Если исследование показывает, что потребности в ресурсах удовлетворить невозможно, то приходится пересматривать цели и стратегии до тех пор, пока не будет достигнута их обеспеченность ресурсами.

7.2 Модель в системном анализе

Модель - это аналог реального мира, который может быть построен и исследован с помощью различных средств, начиная от словесного описания и заканчивая использованием системы математических уравнений или имитации на ЭВМ. Модель - это упрощенное представление существенно важных характеристик реального объекта или ситуации.

Таблица 7.1 Классификация целей

№ п/п	Классификационный признак	Тип цели
1	Уровень стабильности	Стабилизация
		Развитие
2	Степень охвата и влияния	Стратегические (долгосрочные)
		Тактические (среднесрочные)
		Оперативные (текущие)
3	Содержание	Социальные, экономические, политические, технические и др.
4	Функциональный	Финансовые, производственные, снабженческие, кадровые, маркетинговые и др.
5	Уровень управления	Государственные
		Региональные
		На уровне отдельных организаций
		Внутри организаций
6	Функции управления	Плановые
		Организационные
		Мотивационные
		Контрольные
7	Степень важности	Жизненно важные
		Альтернативные
8	Степень открытости	Открытые (провозглашенные)
		Закрытые (непровозглашенные)

Существующие модели по характеру связи с реальным объектом, который они имитируют, можно разделить на пять типов:

1. Описательные модели, т.е. вербальные, словесные (модели развития демографической ситуации, систем и методов управления);

2. Изобразительные модели, т.е. модели графического подобия, которые удобны для отображения статического или динамического явления в определенный момент времени, но не подходят для изучения изменяющегося процесса (картины, скульптуры, глобус);

3. Модели-аналоги - в них набор одних свойств используется для отображения набора совершенно иных свойств. Это графики, схемы информационных и материальных потоков предприятия, в которых пользуются расстоянием для отображения таких свойств, как время, %, вес и др. Подобные модели удобны для отображения динамических процессов или систем и обладают большой универсальностью.

4. Функционирующие модели, воспроизводящие все основные особенности системы, но отличающиеся от реальной системы по размеру, прочности, масштабности или др. характеристикам. Например, стендовый двигатель, лабораторная технологическая линия по производству промышленной продукции.

5. Символические модели, которые с помощью математических и логических символов отображают свойства изучаемой системы (любая формула или уравнение).

К моделям, применяемым в качестве инструмента исследований и принятия решений, предъявляются следующие специфические требования:

1. Модель должна описывать исследуемую систему с достаточной полнотой и обладать свойством эволюционности.

2. Степень абстрактности модели не должна вызывать сомнений в ее практической полезности.

3. Возможность получения хотя бы приближенного решения к требуемому моменту времени.

4. Возможность использования вычислительной техники при получении решения с помощью модели.

5. Возможность проверки истинности модели в процессе ее построения.

Согласно системному подходу, чтобы подойти к разрешению проблемы с различных позиций, ЛПР следует построить модель проблемной ситуации. В качестве нее примем совокупность взаимосвязанных вербальных и формальных задач обоснования решения, предварительное решение которых приведет к желаемой цели - выбору наилучшей альтернативы (рис. 7.1). Для того чтобы получить математическую постановку модели проблемной ситуации, вводят идентификаторы, обозначающие переменные и константы, а фигурирующие в вербальных высказываниях физические, экономические, социальные и др. связи моделируют введением логических, арифметических, алгебраических и математических соотношений между переменными и константами.

Области допустимых значений управляемых и неуправляемых факторов моделируют проявления законов природы, ограничения на активные ресурсы и т.д.

Задача анализа проблемы - наиболее ответственная часть модели проблемной ситуации. Решение задачи предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы с целью проверки ее на истинность, чтобы не взяться за решение мнимой, неактуальной проблемы. После этого проводят вербальное описание выбранной проблемы и вербально формулируют цель предстоящих действий. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки. Работая над этой задачей, ЛПР должно принять еще одну аксиому и верить в то, что "решение проблемы есть всегда".

Технологически задача анализа проблем представляет собой составление списка проблем, выбор наиболее важной цели предстоящих действий и трансформация ее в четко сформулированный вопрос, одинаково понимаемый всеми участниками разработки решения.

7.3 Критерии

Критерий - это показатель или правило, с помощью которых различные варианты решений располагаются в порядке их желательности и выделяются наиболее предпочтительные из них. Это некоторая функция от принятого решения, которая позволяет количественно оценить его целесообразность.

Критерии используются на различных этапах принятия решений: при ранжировании целей, оценке уровня их достижения, выборе и определении эффективности используемых при этом средств, при распределении ресурсов. Используемые с системном анализе критерии можно классифицировать на:

1. оптимизационные, когда наилучший вариант решения соответствует минимальному или максимальному значению этого критерия;

2. ограничительные, вводимые для того, чтобы установить диапазон желаемых значений важнейших характеристик системы и исключить варианты решения, по которым хотя бы одна характеристика не попадает в требуемый диапазон.

Рисунок 7.1. Графическая модель проблемной ситуации

Математическое выражение критерия оптимальности называют также целевой функцией, поскольку экстремум критерия является математическим отображением поставленной цели. Среди оптимизационных критериев можно выделить простые, состоящие из одного показателя, например прибыль, себестоимость, и составные, включающие в себя несколько показателей, например критерий типа "стоимость - эффективность". Они могут включать не только измерение технико-экономических показателей, но и социальные последствия того или иного решения.

Лучший вариант решения в ряде случаев, особенно когда задача полностью не формализуется, определяется на основе "взвешивающих" критериев, представляющих собой эвристически построенные "веса", "коэффициенты относительной важности", которые присваиваются экспертами различным важнейшим характеристикам и позволяют рассчитывать "индексы сравнительной значимости вариантов решения".

Взвешивающие критерии могут быть построены в виде определяемых экспертно величин предпочтительности сочетаний различных значений отдельных показателей. В этих целях для сочетания значений показателей, характеризующих возможные варианты решения (например, варианты плана), указывается, какое из сочетаний наиболее желательно. При построении таких критериев используются экспертные оценки.

Критерий должен быть представительным, критичным (чувствительным) к изменению исследуемых параметров и по возможности простым.

Представительность критерия означает оценку основных (а не второстепенных) целей системы и учет всех главных сторон ее деятельности.

Критичность (эластичность) к исследуемым параметрам состоит в значительных изменениях величины критерия при сравнительно малых изменениях исследуемых параметров.

Простота, прежде всего, предполагает ясность смысла критерия и единиц его измерения.

Заранее почти невозможно выбрать хороший критерий. Реальный путь заключается в том, чтобы принять сначала грубую шкалу ценностей, посмотреть, к каким решениям она приведет, и, если решения содержат противоречия, выбрать другую меру ценности.

Процесс формирования критериев должен идти сверху вниз при условии, что снизу вверх поступает для этого необходимая информация. Поэтому важнейшей обязанностью руководителей является обеспечение нижестоящих иерархических уровней критериями оценки, а нижестоящих - необходимой информацией.

Тема 8. Организация разработки и выполнения управленческих решений

8.1 Организация разработки управленческих решений

К этапам организации разработки УР относят, помимо самой разработки УР, процедуры согласования, принятия, утверждения и организации выполнения УР.

Для организации разработки УР руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия:

a. Оформить документацию о начале разработки УР с указанием конкретного задания, состава персонала и системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапах контроля хода выполнения, выделяемых ресурсах;

b. Ознакомить и разъяснить разработчикам УР содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке УР;

c. Разъяснить разработчикам УР их права, ответственность и полномочия при выполнении работы;

d. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для успешного выполнения работ;

e. Акцентировать внимание на степени важности предлагаемой работы по разработке УР;

f. Выделить персоналу необходимые оргтехнику, помещение и указать на источники необходимой деловой информации;

g. Провести контроль со стороны юриста или референта на соответствие вариантов разрабатываемого УР действующему законодательству и уставным документам компании;

h. Оформить заключение по технической, экономической и организационной выполнимости вариантов УР;

i. Получить заключение внешних экспертов о безопасности предстоящей реализации УР в экономической, экологической и др. областях.

Для процедуры согласования УР с вышестоящими органами, заказчиками и клиентами необходимы следующие действия руководителя и аппарата управления:

a. Оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать УР;

b. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводительных документов;

c. Документально оформить общий акт согласований.

Для процедуры принятия УР необходимо:

d. Документально подтвердить отсутствие в вариантах УР противоречивостей решения самому себе и ранее реализованным;

e. Документально оформить набор критериев для выбора УР, в т.ч. наименование, численные и качественные значения их параметров;

f. Документально зафиксировать отклонения параметров УР от параметров критериев;

g. Документально оформить процедуру принятия УР с указанием даты, ответственных лиц и имеющихся замечаний.

Для процедуры утверждения УР необходимо:

a. Оформить документацию о физических или юридических лицах, у которыми необходимо утверждать УР;

b. Определить и зафиксировать в документе временные периоды утверждений, а также наименование и содержание сопроводительных документов;

c. Документально оформить общий акт утверждений.

8.2 Механизм организации выполнения управленческих решений

При организации исполнения решений руководитель, прежде всего, должен разделить общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям (планирование реализации решения). Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания (организация исполнения); побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению (мотивация).

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями необходимо сделать.

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, т.е. предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др. На совещаниях и собраниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с обобщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважение как к специалисту, к тому же чтобы он не являлся ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, "подводные камни", которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируют, проводят беседу с выступившими оппонентами.

После заслушивания всего спектра мнений желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. При этом следует акцентировать внимание на замечаниях, которые были учтены.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путем проведения дополнительного инструктирования.

Показ образцов исполнения как метод доведения задачи используется, когда словесные объяснения недостаточно эффективны. Формы реализации данного метода различны:

Ш Наблюдение за работой опытного человека;

Ш Кинофильм, деловые игры, видеозапись игры;

Ш Обсуждение видеозаписи с повторной видеозаписью создают деловую обстановку;

Ш Тренировки (показ "как" и далее самостоятельное исполнение работ);

Ш Упражнение (с целью отработки навыков и умений).

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и т.д. Различают афферентный и эффекторный образы предстоящей деятельности. Афферентный - созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задач. Эффекторный - это оперативный образ, т.е. собственный план действий.

8.3 Правила организации выполнения управленческих решений

Для процедуры организации выполнения УР необходимы следующие действия руководителя и аппарата управления:

a. Оформить документацию о начале реализации УР с указанием конкретного задания, состава исполнителей и системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапах контроля хода выполнения, выделяемых ресурсах;

b. Ознакомить и разъяснить исполнителям содержание и порядок выполнения УР;

c. Разъяснить исполнителем УР их права, ответственность и полномочия при выполнении работы;

d. Обсудить с разработчиками УР неучтенные детали для успешного выполнения работ;

e. Акцентировать внимание исполнителей на степени важности предлагаемой работы;

f. Выделить исполнителям необходимые оргтехнику, помещение и указать на источники необходимой деловой информации;

g. Активизировать работу исполнителей по эффективной реализации УР;

h. Осуществлять периодический контроль хода выполнения исполнителями УР;

i. Осуществлять практическую оценку реализованного УР;

j. Сдать в архив документацию по разработке и реализации УР.

Каждое отдельное задание руководитель как бы "проигрывает" сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема и содержания задачи, снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил.

1. Обеспечения соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя, темпераменту личности, который влияет на восприятие любой новой задачи. Необходимо учитывать профессиональное мастерство работника. Как известно, флегматику с трудом дается работа, требующая быстрой перестройки, на что подходят холерики.

2. Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства. Например, исключается получение выигрыша опытными работниками за счет сохранения или снижения разряда другим членам бригады; несправедливое установление КТУ и др.

3. Взаимное доверие исполнителей общей задачи. Должно быть убеждение, что член бригады не совершит поступков, которые отрицательно скажутся на общих результатах труда. Каждый в отдельности должен быть уверен, что все остальные могут работать с полной отдачей и высококачественно. Важна примерная однородность мотивов труда членов коллектива. Это достигается в результате большой воспитательной и организационной работы.

4. Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение - это целостный замысел, разделения которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла. Поэтому при распределении задач должна быть дана четкая ориентация подчиненных на конечный результат, достигаемый всем коллективом. Для каждого исполнителя следует предусматривать стимулы, которые побуждали бы его заботиться не только о выполнении собственных задач, но и задач коллег.

5. Мобилизация коллектива - разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей. Суть: с помощью целенаправленной системы воспитательных и организационных мер руководитель совместно с общественными организациями (профсоюзом) формирует морально-психологический настрой коллектива и каждого работника на добросовестное выполнение задания. Работа проводится поэтапно: вначале с активом организации, затем составляется план мобилизации (организационно-технических мероприятий) выполнения задания по подразделениям.

Тема 9. Контроль реализации управленческих решений

9.1 Сущность и виды контроля УР

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное отклонение от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, выявить упущения или найти виноватых, а в том, чтобы решать задачи, стоящие перед предприятием. Контроль эффективен лишь тогда, когда предприятие достигнет желаемых целей и будет готово сформулировать новые цели, которые обеспечат его развитие в будущем.

Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получению тревожного сигнала, когда решение уже находится в критической точке. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было предусмотреть на стадии разработки УР, но необходимо учесть на завершающем этапе его реализации.

Реально контролировать процесс может лишь тот, кто знает, что и как должно быть сделано, и умеет отличить хорошую работу от плохой и посредственной. Излишних, слишком частых проверок необходимо избегать. Если контроль в виде помощи и инструктажа стимулирует работников и побуждает их к самоконтролю, то несправедливые "разносы" вызывают только страх. Тотальный контроль порождает небрежность, а скрытый вызывает досаду, их также следует избегать. Контроль должен быть объективным и требовательным, но в то же время доброжелательным.

К важным принципам контроля относятся: эффективность, своевременность, всесторонность, убедительность, непрерывность, гласность, соответствие делу, экономичность и массовость участия в нем работников. Недостаточный контроль деморализует, чрезмерный - сковывает самостоятельность и инициативу. У исполнителей не должно возникать чувство безнаказанности за упущения в работе.

Разнообразные виды контроля подразделяются по следующим признакам:

Ш По отношению к контролируемому объекту - внутренний и внешний;

Ш По видам контроля - технический, финансово-экономический, административный;

Ш По назначению - предварительный, текущий и заключительный;

Ш По охвату контролируемых объектов - сплошной и выборочный;

Ш По степени непрерывности - периодический и непрерывный.

Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации, когда оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Этот вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла при небольшой стоимости разработки и реализации УР.

Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.

Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте - контроллингу. Его объектами являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Составляющие контроллинга имеют следующие толкования:

Ш Административный контроль - проверка и постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их выполнения;

Ш Технологический контроль - проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;

Ш Ревизия - документальная проверка результатов разработки или реализации УР;

Ш Аудит - документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.

Предварительный контроль нужен, чтобы выявить возможность выполнения принимаемого решения с имеющимися кадровыми, материальными и финансовыми ресурсами. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения поставленной задачи с целью исключить резкие отклонения от намеченных планов. Заключительный контроль имеет три важные функции:

1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:

Ш Наименование целей и составляющих их задач;

Ш Начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;

Ш Перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;

Ш Набор решений о корректировках в контрольной деятельности по срокам разработки и выполнения;

Ш Побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;

Ш Набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.

3. Выявление инновационных производственных или управленческих технологий, прошедших апробацию. Данные технологии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность.

Применяют такие формы контроля, как формальный, личный и коллективный. Формальный контроль основывается на изучение документов - различного рода справок, сводок, актов ревизий, обследований, протоколов собраний и совещаний. При этом следует критически оценивать достоверность получаемой информации. Личный контроль базируется на непосредственной проверке на рабочих местах. Он требует больше времени, позволяет оперативно устранять недостатки и непосредственно воздействовать на работников.

Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы, решения вышестоящих органов, уголовно-процессуальный кодекс. Контроль должен быть своевременен, понятен, прост и экономичен.

9.2 Функции и процесс контроля

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля заключается в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов и, в первую очередь, человеческого фактора.

Глубоко заблуждаются те руководители, которые считают, что тем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников с целью избежания недооценки и игнорирования потенциальных возможностей.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это необходимо "на месте", не откладывая в "долгий ящик". Руководитель должен сознавать, что фактическое положение дел есть результат проверки принятых им решений.

Процесс контроля включает следующие стадии:

1. установление норм деятельности;

2. сбор данных о фактических результатах;

3. сравнение и оценка фактических и ожидаемых итогов выполнения;

4. разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения - индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования. Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным или даже бесполезным.

Сбор данных о фактическом исполнении решения - обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма - использование современных технических средств по снабжению оперативной информацией. Органами управления устанавливаются ключевые точки, сбор информации от которых позволяет принимать опережающие решения, до наступления нежелательных событий. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов должны осуществляться на основе качественной информации (точной и достоверной). Материалы анализа немедленно отправляются руководителю, чей участок работы контролируется.

Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления. Причинами корректировок могут быть: ошибки, допущенные при разработки решений; изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

По существу задача внесения корректировок является безальтернативной, поскольку в изменившихся условиях выполнение ранее принятого решения может быть неэффективным либо дезорганизующим. Коррективы вносятся при сохранении целевой ориентации решения. Но возможны ситуации, когда по материалам контроля принимается новое решение сообразно сложившейся обстановке.

Для руководителей внесение изменений в реализацию решений нередко сопряжено с психологическими трудностями. Однако это лучше, чем отказ от них, т.к. последствиями могут быть ухудшения морально-психологического климата, создание видимости работы, нервозность в коллективе, халатность и бесконтрольность. Учитывая нежелательные последствия, руководитель должен предусматривать возможность внесения корректировок в решения, особенно если оно принимается в условиях неполной информационной определенности.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения, которую руководитель должен дополнять собственными впечатлениями о результатах работы.

Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения и уверенности.

Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает уверенно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, т.к. внутренне но воспримет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы, и он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей, а то, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно, все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

Результаты ежедневного контроля должны обобщаться в недельной сводке, которая в большинстве случаев приурочивается к заседаниям руководства предприятия. Месячный и квартальный контроль прежде всего проводится по таким позициям, как выход продукции и ее качество, выручка от реализации продукции и услуг, издержки производства в натуральном и стоимостном выражении, затраты труда, выполнение договоров и т.д. К анализу следует привлекать широкий круг специалистов и рядовых работников.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль соблюдения норм и условий их качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Тема 10. Управленческие решения и ответственность

10.1 Сущность и виды ответственности руководителей

Полномочия и права, делегируемые руководителю, формируют круг проблем, которые он должен решать, разрабатывая и реализуя УР. За эту работу руководитель получает согласно договору материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу. В словаре С.И. Ожегова имеются следующие толкования ключевых понятий данной темы.

Обязанность - это круг действий, возложенных на кого-нибудь и обязательных для выполнения. Выделяют служебные, общественные и всеобщие воинские обязанности.

Ответственность - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).

Все виды ответственности можно классифицировать по:

Ш Уровням ответственности: международный, государственный, уровень компании и ее подразделений и уровень собственного Я (перед самим собой);

Ш Времени ответственности: за прошлые, настоящие и будущие результаты уже принятого решения. Например, ответственность руководителей фашистской Германии за преступные решения в годы 2 мировой войны; ответственность идеологов приватизации в РФ за решения, приведшие к несправедливому разделу общенародной собственности;

Ш Ущербу, вызванному ошибочными решениями - это ответственность за существенный ущерб и имеющая сроки давности. Различают ущерб, ответственность по которому имеет срок давности обычно 3 или 5 лет, и ущерб, ответственность по которому не предусмотрена.

Многообразие сфер деятельности компаний сформировало следующий типовой набор видов ответственности: профессиональная, юридическая (в том числе уголовная), социальная, экологическая, экономическая, этическая, политическая, партийная, дисциплинарная, административная, материальная.

Профессиональная ответственность и обязанности руководителя отражаются в должностных инструкциях компании. Типовая должностная инструкция руководителя включает четыре раздела: общие положения, обязанность, права и ответственность.

В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование профессиональной ответственности нотариуса, аудитора, водителя автомобиля.

Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм гос. регулирования. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста.

Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания, реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения.

Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты.

Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявлении о его несоответствии должности по этическим соображениям. Примеров реализации такой ответственности в мировой практике достаточно много.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Попытки привлечения к политической ответственности конкретных политических деятелей предпринимались в разных странах. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы.

Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

10.2 Социальная и экологическая ответственность

Системный подход при формировании социальной ответственности базируется на двух способах представления социальной действительности:

Ш Многоуровневое вертикальное разделение социальных групп по доходу, интересам, образованию;

Ш Горизонтальное разделение по областям общественной жизни, в которых принимаются УР (экономика, политика, сферы искусства и др.) с учетом влияния на уровень жизни населения.

Сочетания вертикального и горизонтального разделения общественной жизни позволяют строить серию матриц для оценки и контроля социальной ответственности при РУР. Каждая матрица фиксирует текущее благосостояние населения. По изменению этих состояний и судят о социальной ответственности лиц, реализовавших УР.

Развитие ответственности личности включает два этапа: овладение практическими правилами и осознание правил. 1-й этап состоит из четырех последовательных стадий:

a. Следование правилам своего Я, унаследованным или ранее приобретенным;

b. Включение приемлемых правил, принятых в ближайшем окружении людей;

c. Использование преимущественно корпоративных правил;

d. Полное подчинение корпоративным правилам.

2-й этап включает три стадии:

a. Механистическое восприятие правил (так всегда было и будет);

b. Связывание правил с общественными, культурными научными и другими авторитетами страны и мира;

c. Связывание правил с конкретной общественно-политической обстановкой, понимание возможности их изменения, ликвидации или возникновения новых.

Эти этапы могут идти последовательно, параллельно или смешанно.

Проявление ответственности личности зависит от объективно-субъективных отношений и ряда параметров передачи или выполнения задания.

При игнорировании приведенных параметров личность может оказаться игрушкой в руках безответственных руководителей. Характерными чертами, придающими личности ответственность, являются: точность, пунктуальность, верность, честность, справедливость и принципиальность.

Социальная ответственность возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Примером может служить "Клятва Гиппократа" - общепринятая норма социальной ответственности для врачей перед пациентами.

Сопричастность компании к обществу и окружающей среде трактуется в управленческой литературе как социальная ответственность компании и руководителя. Социальная ответственность хорошо представляется известным лозунгом: "Думай о себе и помни о России".

На практике иногда социальная ответственность вторично к благосостоянию компании согласно девизу: "Сначала преуспевание, а потом благотворительность". Возложение на себя социальной ответственности может идти только добровольно.

Экологическая ответственность возникла из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера.

РФ на сегодняшний день принимает участие в 4-х глобальных конференциях:

Ш О международной торговле видами дикой фауны и флоры;

Ш Об охране водно-болотных угодий;

Ш Об охране Всемирного природного и культурного наследия;

Ш О сохранении биологического разнообразия.

РФ приняла следующие международные обязательства об охране дикой природы:

Ш Об охране белого медведя;

Ш Конвенция об охране китов;

Ш Антарктический договор.

В основу экологических принципов положена Стратегия устойчивого развития (СУР), разработанная в рамках ООН в 1992 г. и направленная на достижение гармонии между людьми, обществом и природой. Задачи реализации СУР:

1. обеспечить стабилизацию экологической ситуации;

2. проводить экологизацию экономической деятельности;

3. распространять экологически ориентированные методы управления;

4. неукоснительно соблюдать пределы емкости экосистемы;

5. внедрять экологически чистые и ресурсосберегающие технологии.

В рамках СУР разработана принципы для РУР:

a. хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает наносимого ущерба;

b. ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов.

Эффективность СУР оценивается показателями качества жизни: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонения состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый ВВП на душу населения, объем доходов на душу населения, уровень занятости, степень реализации прав человека.

Тема 11. Факторы качества и эффективность управленческих решений

11.1 Оценка качества управленческих решений

Традиционно качество продукции руководители связывают с технологией ее производства и профессионализмом профессионала. В действительности достижение необходимого качества продукции связано с постоянным процессом по ее совершенствованию, который получил название управление качеством. Качество управленческой деятельности - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве управленческой деятельности судят по качеству управленческих решений.

Элементы системы управления имеют различную сложность и разработанность:

Ш Наиболее разработаны: цели и задачи, функции, информационное обеспечение, функциональные и организационные структуры, все элементы механизма управления;

Ш Требуют существенных научных и практических доработок законы и принципы, средства и методы, технология и практика управления, коммуникации, схемы организационных отношений;

Ш Требуют нового подхода к разработке схемы и свойства процесса, разработка и реализация решений, профессионализм персонала.

Системный подход к формированию высокого качества системы управления компании - это обязанность, долг и естественная потребность профессионального руководителя.

В настоящее время хорошо изучена и имеется практика по созданию проектов стандартов на управленческую деятельность и механизм управления, формируются типовые нормы отчетов. Работа проводится по методике формирования международных стандартов бухгалтерского учета и аудита, т.е. идет естественное расширение наборов стандартов для проведения аудита в управленческой деятельности. Аудит предусматривает сравнение стандартов или регламентов, принятых в управленческой деятельности, с реальным процессом этой деятельности. Основные параметры реального процесса управленческой деятельности фиксируются в типовых формах учета. Отклонение проверяемых параметров управленческой деятельности от стандартов или регламентов и составляет предмет оценки ее качества.

Большую роль в повышении качества процесса разработки УР и эффективности реальных результатов от его реализации играет организационная сторона при создании творческого коллектива. К условиям, стимулирующим эффективную работу коллектива, можно отнести:

Ш Обеспечение работников полной и своевременной информацией;

Ш Профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксация полученных результатов;

Ш Использование опыта и знание наиболее профессиональных специалистов;

Ш Разностороннее рассмотрение всех этапов процесса РУР, и особенно проблемной ситуации;

Ш Усиление внимания к преодолению субъективизма и показухи;

Ш Отражение в решениях главных достижений коллектива в науке, методологии, технологии, признанных авторитетными специалистами;

Ш Осуществление мониторинга решений.

Качество УР - это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. Качество каждого этапа процесса разработки УР измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству присваивается значение 0, а высшему - 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно. Допустим, что при разработке УР было выполнено 10 операций со следующими значениями качеств: 0,8, 0,9, 0,7, 0,8, 0,7, 0,8, 0,8, 0,9, 0,7, 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее, но обще качество УР будет равно 0,091. Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемлемое качество всего УР.

11.2 Факторы, определяющие эффективность решений

Понятие эффективности решений неразрывно связано с понятием "эффект". Эффект - это действие как результат чего-либо, следствие чего-нибудь, средство, с помощью которого создается впечатление на кого-либо. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, т.е. определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия исполнения предписанных действий.

Под эффективностью решений будем понимать степень полезности для ЛПР предполагаемого (будущего) или действительно полученного в операции эффекта. Суждение об эффективности решения может быть вынесено ЛПР и отражать как минимум три градации предпочтительности ожидаемого или полученного эффекта:

Ш Положительный эффект (полезный);

Ш Нулевой эффект;

Ш Отрицательный эффект (вредный).

В свою очередь, степень эффективности решений в рамках каждой из градаций может быть уточнена с использованием количественной шкалы.

Т. е эффективность решения - это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому уровню полезности. ЛПР всегда должно действовать, помня, что только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и поэтому любое управленческое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи.

Т.о., правильнее говорить как бы о двух оценках эффективности решений:

1. теоретической (априорной) эффективности решений;

2. фактической эффективности решений.

Сам процесс управления, обоснования и принятия решений содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. Следовательно, этот процесс следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта.

Для характеристики основных факторов, которые определяют эффективность решений, выделим два основных модельных исхода реализации какого-то решения и назовем их "Успех" и "Неудача". Представим связи между основными факторами (объективными и субъективными) в виде графической модели (РИС.1).

В первую группу - "объективные факторы" - включены такие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности ЛПР, обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР экономической, политической и местной ситуации, наличие надежных партнеров.

Вторую группу, условно названную "субъективные факторы", составляют характеристики личности ЛПР как управленца. "Хороший управленец" - это личность, стремящаяся к лидерству, харизматическая, привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, излучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ней.

11.3 Виды и методы оценок экономической эффективности УР

Аналогично классификации общей эффективности, эффективность УР разделяют на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.

Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности и порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и часто эти параметры УР рассматриваются совместно.

Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Технологическая эффективность УР - факт достижения результатов отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированного в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР - оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека: в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективности УР - факт достижения политических целей организации и персонала для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют потребности и интересы человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.

Управление эффективностью управленческих решений осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относят данные в области:

Ш Деятельности компании в целом;

Ш Степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;

Ш Деятельности компании на конкретном рынке;

Ш Управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;

Ш Непосредственного производства;

Ш Производства отдельных видов продукции, услуг, информации, знаний;

Ш Использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

Ш Принятый на предприятии обобщающий показатель эффективности.

Известны ряд методов для оценки экономической эффективности (Ээ) УР:

1. косвенный метод сопоставления различных вариантов;

2. по конечным результатам;

3. по непосредственным результатам деятельности.

1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на УР путем анализа вариантов УР для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов УР относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:

Ээ = (П2т / З2т - П1т / З1т) * 100 %,

где П1т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте УР;

П2т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте УР;

З1т - затраты на производство товара при первом варианте УР;