Тема 6. Методы разработки управленческих решений

6.1 Процедуры и критерии формирования УР

Подходы к разработке и принятию УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее разработанных наборов.

Подходы к разработке и выбору УР имеют три варианта набора процедур - три альтернативы:

1. разработка, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;

2. корректировка ранее разработанных и успешно реализованных УР, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование;

3. выбор из имеющихся, согласование, принятие, утверждение, реализация, контроль и архивирование.

Основной критерий для формирования УР - наличие недопустимой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, производством и обслуживающей деятельностью, внешних коммуникаций. УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

Ш в начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

Ш в период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием;

Ш В период стабилизации, когда всем станут очевидны ее размеры и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении, управленческие технологии довольно консервативны. По расчетам исследователей, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководителя должно составлять примерно 1:3, т.е. 25 % времени руководитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75 % - на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельности в компаниях варьирует от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути не являться таковыми, поскольку уже в течение ряда лет открыто успешно реализовывались другими организациями.

6.2 Методы разработки и принятия УР

В теории РУР выделяют следующие группы методов РУР:

Ш Аналитические;

Ш Статистические;

Ш Математического программирования;

Ш Эвристические;

Ш Активизирующие;

Ш Экспертные;

Ш Методы сценариев;

Ш Метод дерева решений.

Каждый метод основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Каждая модель должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для соизмерения ее результатов с требованиями современного мира (окружающей среды), т.к. основная задача каждой модели - облегчить какую-либо деятельность путем формализации входящих в нее ряда процессов. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат, приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность.

Аналитические методы

Основаны на работе руководителя или специалиста с набором аналитических зависимостей. Они предполагают соотношения между условиями выполнения задачи и результатами в виде формул, графиков и логических зависимостей: между спросом и предложением, жизненного цикла продукции от времени, производительности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации. Каждый руководитель имеет некоторый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Иногда приходится искать эффективные зависимости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы.

Рост производительности труда объясняется повышением степени удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста сильно зависит от количества удовлетворяемых потребностей и интересов как со стороны материального, так и морального стимулирования. Область стабилизации определяется достижением физического предела нагрузок. Область спада - снижением качества работы в погоне за увеличением материального стимулирования.

Примером этих методов могут служить: принятие решений на основе анализа безубыточности предприятия, управление запасами, принятие решений об установлении цены, теория вероятностей и массового обслуживания.

Статистические методы

Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельности для разработки и реализации УР. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реальных действий, так и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. К этим методам относятся последовательный анализ и метод статистических испытаний.

На стадии разработки после выработки предварительного решения оно обсуждается с коллегами своего или подобного (родственного) предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Например, работники бухгалтерии разных организаций часто консультируются друг с другом, прежде чем окончательно оформить набор документов для отчета в налоговой инспекции; руководители многих компаний периодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, использую для этого различные поводы: рыбалку, охоту и т.д. Затем принимается окончательное решение.

Метод математического программирования

Позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности программы действия УР (рис. 6.1).

Рисунок 6.1 - Схема реализации метода

ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с целью, а также критерии. Компьютер на базе математических соотношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений. Метод хорошо работает только при наличии четко сформулированной цели.

Здесь следует выделить метод линейного программирования, матричный метод, дающий выбор лучшего решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутого заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя и более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двух, трехмерная и т.д. Метод применяется при возникновении повторяющихся или сходных ситуаций, при этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руководителя состоит в согласовании значений критериев и установлении их приоритетов.

Эвристические методы

Эвристические методы - это методы, основанные на логике, здравом смысле и опыте, при умелом использовании которых выявляется новая существенная информация. Название методов взято от слова "эврика". Методы применяются при недостатке или отсутствии условий для использования формализованных методов. Они используют метод Сократа - извлекать сокрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Основу их составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. В данном случае РУР начинается с того, что проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Эвристические методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми для конкретной компании и освоена методика их решения или выполнения конкретных работ. Для этого руководитель должен применять все свои знания, опыт и искусство в управленческой деятельности.

На заседаниях, летучках, планерках при обсуждении новых проблем происходит концентрация идей, развиваются новые подходы, и стимулируется мышление. В результате руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному, даже очень умному человеку. Собрания и совещания можно проводить без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Выделяют около 30 наборов приемов эвристических методов. Приведем 1 из них.

1. обобщение задачи

2. конкретизация задачи

3. формулирование обратной задачи

4. включение в другую структуру

5. критика очевидных решений

6. поиск привнесенных условий

7. движение от конца к началу

8. сближение данных и цели

9. перекодирование текста в модель

10. использование сходных задач

11. рассмотрение с различных сторон

12. анализ условий

13. анализ конфликта

14. выдвижение любых идей

15. переструктурирование

Метод синектики является наиболее известным и интересным эвристическим методом РУР. Синектика - это соединение воедино различных, а порой даже очевидно несовместимых элементов. Идея синектики состоит в объединении отдельных творцов в единую группу для совместной постановки и решения конкретных задач. При использовании синектики формируются постоянные группы (5-7 человек) людей различных специальностей, которых обучают творческим приемам. Полный курс обучения методики рассчитан на год.

Теоретической основой синектики стали утверждения, что творческий процесс познаваем и может быть рационально организован. Творческие процессы отдельного лица и коллектива аналогичны, иррациональный момент в творчестве важнее рационального; в скрытом состоянии находится очень много творческих способностей, которые можно выявлять и стимулировать.

Структура современного синектического метода РУР включает следующие этапы.

1. Формулируют проблему в общем виде.

На синектические заседания приглашаются эксперты (специалисты в области данных проблем), которые поясняют проблемную ситуацию.

Главная задача эксперта - выявление полезных и конструктивных идей путем оперативного анализа высказываний. Путем анализа первых решений эксперт обязан показать их слабые стороны и разъяснить сущность действительной проблемы. Этот этап иногда называют формулировкой "проблемы как она дана".

2. Начинают анализ проблемы.

На этом этапе изыскиваются возможности превратить незнакомую и непрерывную проблему в некоторую привычную. Каждый участник, включая эксперта, обязан найти и оригинально сформулировать одну цель решения. По существу в большинстве случаев этот этап означает дробление проблемы на части, на подпрограммы. Одну из наиболее удачных формулировок выбирают эксперт или руководитель.

Этот этап синекторы называют формулировкой "проблемы как ее понимают".

3. Ведут генерирование идей решений проблемы в той ее формулировке, на которой оставлен выбор.

Фактически на этом этапе ищется новая точка зрения на рассматриваемую проблему. При этом синектический процесс состоит в попытках превратить незнакомое в знакомое и наоборот - превратить знакомое в незнакомое.

Процесс превращения неизвестного в известное ведет за собой огромное разнообразие решений, но требование новизны - это, как правило, требование новой точки зрения, взгляда на проблему. Большинство из проблем не являются новыми. Смысл в том, чтобы сделать их новыми, создав тем самым потенциал для выхода на новые решения.

Превратить знакомое в незнакомое--означает исказить, перевернуть, переменить повседневный взгляд и реакции на вещи, события.

Для этого синекторы используют четыре вида аналогий: личную, прямую, символическую и фантастическую.

Личная аналогия или эмпатия - отождествление себя с исследуемым объектом. Решающий задачу вживается в образ совершенствуемого объекта, пытаясь выяснить возникающие при этом ощущения. Для развития личной аналогии целесообразно последовательно использовать три приема:

Ш описание фактов воображаемого положения исследуемого объекта от первого лица;

Ш описание эмоций и чувств, приписываемых объекту, от первого лица;

Ш эмпатию, отождествление себя с исследуемым объектом, вживание в его цели, функции, трудности.

При прямой аналогии рассматриваемый объект сравнивается с более или менее аналогичным из другой отрасли или из живой природы.

Применение прямой аналогии - это свободный ассоциативный поиск в огромном внешнем мире, основанный на родстве выполняемых в различных областях жизни функций, процедур.

Символическая аналогия - некоторая обобщенная, абстрактная аналогия. Цель символической аналогии - обнаружить в привычном парадокс, неясность, противоречие. Требуется в парадоксальной форме сформулировать фразу, отражающую суть явлений. Она должна выражать связь между словами, которые обычно никак друг с другом не сопоставляются, и содержат в себе нечто неожиданное, удивительное. Достигается это тем, что каждое из слов является характеристикой предмета, а в целом они образуют противоречие. Вернее, являются противоположностями.

При фантастической аналогии вводятся фантастические персонажи, средства, выполняющие то, что требуется по условиям задачи.

Фантастические аналогии способствуют генерации свежих и оригинальных идей, активизируют творческое мышление, но не имеют точного определения.

4. Далее производят перенос обнаруженных в процессе генерации новых идей к первому или второму этапу и выявляют их возможности. Важным элементом этого этапа является критическая оценка экспертов.

5. Заключительный этап синектического заседания - развитие и максимальная конкретизация идеи, признанной наиболее удачной, и описание ее на специальном (техническом, семантическом и др.) языке.

Активизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним относятся методы психологической активизации и подключения новых интеллектуальных источников.

К методам психологической активизации относятся: ассоциативные методы (метод каталога, метод фокальных объектов, метод гирлянд случайностей и ассоциаций), метод контрольных вопросов, метод вопросов и ответов, метод конференции идей, метод мозгового штурма. Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консультантами.

Суть методов психологической активизации состоит в стимулировании сознания и подсознания человека. Для стимулирования подсознания необходимо проводить ментальный тренинг (умственную тренировку), т.е. воздействие на подсознание в состоянии глубокого расслабления. При таком физическом состоянии человека его подсознание становится доступным для проникновения, и сигналы из глубин человеческого сознания выходят на поверхность и могут быть адекватно распознаны сознательной частью. Состояние расслабления способствует упорядочению мыслей, формированию творческого начала и сосредоточенной активности. Именно подсознание является неиссякаемым источником новаторских идей и решений. В основе методов психологической активации лежит идея о свободе в высказываниях относительно способа решения проблемы и запрете на любые формы критики. Методы могут различаться порядком подбора участником, способами обработки результатов и временем опросов. Некоторые методы могут потребовать привлечения психотерапевтов и даже гипнотизеров. В любом случае методы психологической активации используют интеллектуальные ресурсы одного человека или коллектива и загружают подсознательную часть мозга.

Ассоциативные методы. Эти методы основываются на применении в творческом процессе свойств понятий путем использования аналогии их вторичных смысловых оттенков, основными источниками для генерирования новых идей служат ассоциации, метафоры и случайно выбранные понятия.

К ассоциативным методам (во многом аналогичные) относятся: метод гирлянд случайностей и ассоциаций, метод каталога, метод фокальных объектов.

Для возникновения ассоциаций и генерирования идей можно использовать различные метафоры. Метафоры могут служить подсказкой для нахождения идеи. С целью расширения пространства поиска идей и повышения степени их оригинальности, прибегают к гирляндам метафор (ассоциаций). Чаще всего применяют две их разновидности: концентрированные гирлянды, различным образом выражающие одно и то же ключевое понятие; гирлянды последовательных метафор, при генерировании которых предыдущая метафора является ключевым понятием для образования последующей.

Если на совершенствуемый объект перенести признаки других, случайно выбранных объектов, резко возрастает число неожиданных вариантов решения. Эта идея стала основой метода каталога и усовершенствованного метода фокальных объектов.

Метод фокальных объектов дает хорошие результаты при поиске новых модификаций известных способов и устройств и для тренировки воображения. Сущность метода состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит как бы в фокусе переноса.

Дальнейшим развитием метода фокальных объектов является метод гирлянд случайностей и ассоциаций. Он помогает найти большое количество подсказок для новых идей путем образования ассоциаций.

Метод контрольных вопросов используется для психологической активизации творческого процесса, для чего с помощью наводящих вопросов пытаются подвести к решению задачи. Суть метода - исследователь (изобретатель) отвечает на вопросы, содержащие в универсальных вопросниках (составленных Д. Пирсоном, Э. Раудзенпом, А. Осборном и др.) и в связи с ними рассматривает свою задачу.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении набора вопросов, ответы на которые могут сформировать подход к решению заданных проблем. Набор активизирующих вопросов данного метода:

Ш Можно ли получить тот же результат, не используя данный продукт?

Ш Можно ли достичь тех же результатов, вообще не делая этой работы?

Ш Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

Ш Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

Ш Можно ли сделать это более приятным?

Ш Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

Ш Можно ли сделать это более безопасным?

Ш Можно ли сделать это более полезным?

Ш Можно ли сделать это более удобным?

Ш Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

Ш Можно ли сделать это более надежным?

Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Базовые правила использования данного метода состоят в следующем:

Ш число участников в диапазоне 4 - 12;

Ш формулируются 1 - 2 зависимые друг от друга задачи;

Ш время обсуждения ограничивается 30 - 50 минутами;

Ш запрещается любая критика, в т.ч. позитивная, и насмешки;

Ш ведется запись всех предложений, включая абсурдные.

В основе метода мозгового штурма лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей. Метод мозгового штурма разработан американским предпринимателем и изобретателем А. Осборном в 1953 г. и применяется для получения новых идей в науке, технике, административной и торговой деятельности. Основные правила мозгового штурма:

Ш Задачу последовательно решают две группы людей по 4-15 человек в каждой (оптимальный состав 6 - 12 человек). Первая группа только выдвигает различные идеи - это группа "генераторов идей". В эту группу желательно включать людей, склонных к бурной фантазии, склонных к абстрагированию. Вторая группа - "эксперты" - по окончании штурма выносит суждение о ценности выдвинутых идей. В ее составе лучше работают люди с аналитическим, критическим складом ума. Условия задачи перед ее штурмом формулируются только в общих понятиях.

Ш Основная задача группы "генераторов" - выдать за отведенное время как можно больше идей (в том числе фантастических, явно ошибочных и т.д.), чем нереальнее идеи, тем сильнее сказывается их действие на последующем процессе их генерации. При окончательном разборе многие предложения окажутся бесполезными. Однако сам процесс должен вызвать бурный поток идей, которые следуют непрерывно, дополняя и взаимно обогащая друг друга. Коллективный разум помогает генерировать последовательность предложений. Все они высказываются без доказательств и записываются в протокол или фиксируются аудиозаписью.

Ш При генерации идей запрещена всякая критика, не только явная словесная, но и скрытая - в виде скептических улыбок, мимики, жестов и т.д.

Ш В ходе штурма между участниками должны быть установлены свободные и доброжелательные отношения. Надо, чтобы идея, выдвинутая одним участником штурма, подхватывалась и развивалась другим. Рекомендуется пригласить на штурм людей разных специальностей и разного уровня образования. Нежелательно включать в одну группу людей, присутствие которых может в какой-то степени стеснять других, например, руководителей и подчиненных.

Ш Экспертизу и отбор идей после окончания процесса генерирования следует проводить очень внимательно. При их оценке надо тщательно продумывать все идеи, даже те, которые считаются несерьезными, нереальными или абсурдными.

Ш Процессом решения задачи управляет руководитель штурма, который обеспечивает соблюдение всех условий и правил.

Ш Руководитель должен выполнять свои обязанности без приказаний и критики, направлять работу в нужное русло. Он задает различные вопросы, иногда что-то подсказывает или уточняет, не допуская при этом перерывов в беседе.

Ш Если задача не решена в ходе штурма, можно повторить процесс решения. Однако лучше это сделать с другим коллективом. С тем же коллективом проблему можно обсудить в ином аспекте или в более широкой формулировке, что делает старую задачу неузнаваемой. Участники штурма воспринимают ее как новую, и это способствует движению мыслей по другому руслу.

Наилучшие результаты метод дает при рассмотрении проблем организационного характера. Метод применяется при отсутствии или недостаточном количестве информации.

Недостатки метода мозгового штурма:

1. поиск ведется практически простым перебором вариантов;

2. отсутствие четких правил работы - "бестолковость" поисков возведена в принцип;

3. отсутствие критериев, позволяющих оценить уровень выдвигаемых идей, что приводит к "проскакиванию", уходу от сильного направления.

Методы подключения новых интеллектуальных источников

Теоретико-игровой метод при разработке управленческих решений применяется при принятии нестандартных решений в ответственных ситуациях, когда речь идет о дальнейшей судьбе компании, а также при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Этот метод предусматривает построение имитационной модели компании и формирование основных экономико-математических зависимостей и положений. Руководители не всегда знают современные методы экономических или организационных расчетов, а в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной системы разработки решений с использованием большого интеллектуального потенциала в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений.

Для решения модели предусматривается организация совещания в форме игры, где участниками являются лица, занимающие ключевые посты в управлении фирмой. Профессиональные интересы участников разнообразны, порой противоречивы, однако общая проблема - достижение заданной цели. Базовым элементом здесь является внедрение в процесс исследований интеллектуальной вставки в виде компьютерной модели организации. Эта модель представляет собой набор:

Ш Законодательных актов и др.

Ш Справочных данных (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции);

Ш Имитационной модели компании;

Ш Методик экономического роста и прогнозирования;

Ш Информации о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах;

В результате исследование резко меняет информационную окраску, становясь во многих отношениях позитивным и более результативным. Оно проходит за несколько сеансов игры - обычно 10 - 12. На первом сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования, и после обработки всех требований компьютер выдает ответ о возможности реализации его запросов либо рекомендует изменить первоначальные требования. Эта процедура продолжается либо до получения результата, который устроил бы всех участников, либо до полного разногласия. Условиями эффективного использования данного метода являются доверие к используемой модели и ее качественное построение, а также высокий интеллектуальный уровень участников игры.

Любая формальная модель организации обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особенности его развития. Поэтому опыт профессионального руководителя служит дополнительным источником корректировки модели.

Метод наставничества предполагает привлечение для решения проблемы не только специалистов в данной области с высоким профессионализмом, но и людей со средним уровнем профессионализма в этой области, а также лиц, не имеющих глубоких знаний и только начинающих работать по проблемной тематике. Из "новичков" рекомендуется сформировать примерно половину группы, и ожидается, что их новый, свежий взгляд на проблему позволит найти верное решение.

Работа с внешними консультантами проводится в случае, если интеллектуальных ресурсов организации недостаточно для нахождения решения, удовлетворяющего заинтересованные стороны. Консультанты обычно являются профильными специалистами, владеют значительными знаниями о приемах, которые большей частью являются конфиденциальными. Данные знания накоплены благодаря решению схожих проблем для разных компаний, поэтому консультанты имеют большой практический опыт, могут лучше знать или предвидеть последствия принятия тех или иных решений. При работе с консультантами мнение специалистов организации, не совпадающее с мнением руководства, находит поддержку у консультантов, и поэтому ценные идеи специалистов могут быть успешно внедрены. Практика показывает, что наиболее эффективные идеи были предложены именно специалистами компании, а консультант лишь обеспечил авторитетную поддержку.

Существуют и иные методы активизации интеллектуальной деятельности, относящиеся к классу экспертных методов.

Экспертные методы

Сущность всех экспертных методов заключается в получении ответов экспертов на поставленные вопросы. Экспертиза может проводиться в устной форме в виде интервью либо в письменной форме в виде заполнения специальных таблиц, либо вольного изложения своих мыслей. Полученные ответы экспертов обрабатываются различными методами для получения результирующей оценки.

Экспертные оценки могут быть индивидуальными и коллективными.

Индивидуальные экспертные оценки применяются в узкоспециализированных областях либо при высокой конфиденциальности информации (например, при оценке изобретений). Эти методы основаны на использовании мнений независимых друг от друга экспертов, при этом возможно сохранение анонимности эксперта, максимально задействуются интеллектуальные способности экспертов.

Коллективные экспертные оценки имеют более широкую область применения и часто используются там, где пересекаются разные направления науки. Данные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно работающих в пересекающихся областях деятельности. Они применяются преимущественно в социальной и биологических системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п., в тех случаях, когда невозможно использовать формализованные методы. Они относятся к субъективным методам. Основные условия применения экспертных методов:

Ш в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области знаний;

Ш мнения, высказываемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты развития ситуации (объекта исследования);

Ш области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Существует множество методов коллективных экспертных оценок и их модификаций. Рассмотрим основные из них.

Метод комиссий предполагает открытую дискуссию по заданной теме для выработки единого мнения экспертов. В завершение дискуссии может быть проведено открытое или закрытое голосование для выявления коллективного решения. Результат дискуссии может быть определен и без голосования в процессе обсуждении проблемы. Достоинством этого метода является возможность широкого обсуждения проблемы и разных точек зрения на пути ее решения. Это позволяет некоторым экспертам изменить свою точку зрения при выслушивании аргументов другой стороны. Здесь важным является создание творческой атмосферы, которая способствует выработке решений. Недостатков у метода комиссий много, наиболее серьезными из которых являются:

-- необходимость открытого высказывания своего мнения, или отсутствие анонимности, это приводит к нежеланию некоторых экспертов высказывать мнение, отличное от мнения большинства (конформизм), либо выдавать конфиденциальную информацию;

-- обсуждение вопроса может перерасти в межличностное противостояние экспертов;

-- активное участие эксперта в дискуссии не всегда означает высокий уровень его профессионализма и знаний по обсуждаемой проблеме;

-- эксперты, высказавшие публично свое мнение, могут не пожелать отступить от своих слов, даже если их мнение поменялось в процессе дискуссии.

Для более эффективной организации экспертизы по методу комиссий необходимо уделять особое внимание таким качествам экспертов, как нонконформизм, независимость мнений, психологическая совместимость и умение работать к команде.

Экспертиза по методу суда. Форма ее проведения перенята у судебных процессов. Все участники экспертизы делятся на группы: сторонники защищаемой идеи, выступающие в защите ("адвокаты"), противники идеи, выступающие в нападении ("обвинители"), и регулировщики хода дискуссии, определяющие ее результаты и выносящие окончательное решение ("судьи, или присяжные").

Метод "мозговой атаки" (метод коллективной генерации идей). Данный метод применяется при решении малоизученной проблемы или при необходимости выработки нового способа разрешения проблемы. Особенность метода в том, что для создания атмосферы максимального раскрепощения, способствующей генерации новых идей, запрещается любая критика вносимых предложений и идей. Этот метод может быть реализован следующим образом:

1) формируется экспертная группа от 5 до 15 человек (оптимальной является численность 10-12 человек), при этом желательно приглашать специалистов из разных областей науки, а также примерно одного ранга;

2) выдача экспертам предварительно составленного описания проблемы, содержащего ее краткое изложение, анализ предыдущих попыток решения, возможные альтернативы решения, а также сформулированный главный вопрос и несколько дополнительных вопросов. Эксперты также должны быть информированы о методе мозговой атаки и правилах своего поведения;

3) эксперты кратко высказывают свои мнения и идеи, возможно несколько раз. При этом запрещается критика высказанных идей, а также чтение заранее подготовленных выступлений. Продолжительность этого этапа (непосредственная генерация идей, или мозговая атака) составляет от 20 до 90 минут, желательно вести аудиозапись всех выступлений;

4) группа анализа проблемы систематизирует высказанные идеи и предложения;

5) создается новая группа экспертов из 20 - 25 человек для обсуждения каждой идеи или предложений на возможность практической реализации;

6) составляется перечень идей, которые возможны для практического внедрения.

Метод Дельфи. Создатели этого метода назвали его "Дельфи" по имени древнегреческого города Дельфы, который заслужил свою известность оракулами, занимавшимися предсказаниями будущего. Они не были обычными для того времени пророчествами отдельных прорицателей. Это были предсказания, которые обнародовались лишь после тщательного обсуждения на совете дельфийских мудрецов и досконального ознакомления всех членов совета с обстоятельствами дела.

Метод Дельфи еще называют "кибернетическим арбитражем" - кибернетическим потому, что процесс выработки суждений экспертами здесь управляется рабочей группой через обратную связь. Этот метод имеет различные модификации, однако общими для всех остаются условия анонимности экспертов, наличия регулируемой обратной связи, статистической обработки результатов экспертизы и формирования группового отчета.

Анонимность обеспечивается процедурой опроса экспертов с помощью специальных анкет или компьютерного обсуждения.

Регулируемая обратная связь состоит в том, что опрос экспертов проводится в несколько этапов (обычно четыре), и на каждом последующем этапе эксперты получают результаты предыдущих этапов в виде усредненной оценки экспертной комиссии и крайних точек зрения экспертов с обоснованиями своего мнения. Это позволяет снижать разброс оценок экспертов от этапа к этапу и прийти к согласованной оценке. Но иногда наблюдается и противоположная картина - эксперты кардинально расходятся во мнениях, образуя два полярных лагеря.

При формировании группового отчета используют статистические методы получения решения, которые гарантируют наибольшее приближение полученного результата к мнению большинства. Например, в результате опроса экспертов получено 15 оценок, которые имеют числовое выражение (например, период поступления доходов от использования изобретения). Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда называется медианой. Медиана делит ряд на две равные по количеству части: справа остаются оценки с большим значением, слева - с меньшим. Затем ряд снова делят на четыре равные части - квартили. В средних квартилях, соседствующих с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы. Таким образом, медиана служит характеристикой группового решения, а диапазон квартилей - показателей разброса индивидуальных оценок.

При использовании метода Дельфи следует учитывать следующее:

1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.

2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.

3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.

4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также для критики этих причин.

5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.

6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.

7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.

8. Следует установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.

9. Необходимо установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и сходимость этих оценок.

Метод сценариев. Данный метод организации экспертизы заключается в построении экспертами сценариев развития ситуации, что позволяет выявить тенденции и взаимосвязи между факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием различных воздействий. Метод сценариев не предполагает какой-либо стандартной процедуры использования, так как построение сценариев - это творческий процесс. Однако существуют две основные модификации метода:

- метод получения согласованного мнения, когда сценарии разрабатываются независимыми группами экспертов, затем согласовываются и вырабатывается единый сценарий;

- метод повторяющегося объединения сценариев, когда эксперты сначала совместно выявляют общие факторы, влияющие на ситуацию, затем каждый разрабатывает свой сценарий развития ситуации, постепенно эти сценарии сближаются, согласовываются и в итоге объединяются. Данный метод широко применяется в военном деле, а также при решении политических, социально-экономических проблем.

Метод анализа иерархий (МАИ). Данный метод РУР является системной процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лица, принимающего решение (ЛПР), по парным сравнениям.

В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются численно. Метод анализа иерархии включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности факторов (критериев, характеристик, свойств и др.) и нахождения альтернативных решений. Полученные таким образом значения являются оценками в шкале отношений и соответствуют так называемым жестким оценкам.

Решение проблемы есть процесс поэтапного установления приоритетов и включает:

Ш определение и выделение проблемы (что вы хотите знать?);

Ш декомпозицию проблемы в иерархию;

Ш построение матриц парных сравнений;

Ш вычисление приоритетов, наибольшего собственного значения матриц суждений, индекса согласованности и отношения согласованности;

Ш вычисление глобальных приоритетов.

При определении и выделении проблемы необходимо руководствоваться следующими принципами:

Ш изучить состояние вопроса по данной проблеме;

Ш определить общую цель: - какую задачу вы стараетесь решить. Цели должны отражать предположения относительно причины возникновения проблемы в системе, а не просто ее проявление (например, низкий уровень морали служащих - причина низкой производительности. Низкая продуктивность не является проблемой, это проявление);

Ш выделить проблему из среды. Установить внутренние и внешние факторы, которые влияют на решение проблемы;

Ш определить альтернативы решения проблемы;

Ш установить, на кого будет влиять ваше определение проблемы;

Ш выяснить, как они определяют проблему. Можете ли вы предоставить им возможность участвовать в построении иерархии;

Ш определить, нет ли других определений проблемы, более жизнеспособных, чем выше;

Ш рассмотреть вашу проблему как часть нескольких проблем любой общей цели.

Иерархия возникает, когда системы, которые функционируют как целое на одном уровне, функционируют как части системы более высокого уровня, становясь подсистемами этой системы. Иерархия считается полной, если каждый элемент заданного уровня функционирует как фактор (критерий) для всех элементов нижестоящего уровня.

Обработка результатов экспертизы имеет не меньшее значение, чем организация и метод проведения опросов экспертов. Результаты экспертиз могут быть получены в виде количественных и качественных показателей. При этом эксперт может указать значение количественного показателя или интервал, а при невозможности количественной оценки показателя может быть дано словесное описание результата, трансформируемое по специальным вербально-числовым шкалам в количественную оценку.

Получение итогового результата экспертизы в случаях, когда эксперты дают количественные оценки, не представляет особой трудности. Более проблематичной является обработка результатов опроса экспертов в случаях, когда принимается решение по нескольким критериям, имеющим разное измерение, в том числе и качественным критериям.

Существуют 4 основных направления реализации экспертных методов исследований с точки зрения представления, обработки результатов и формирования выводов: метод простой ранжировки (метод предпочтений или процедура Борда), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений (процедура Янга) и парная сортировка (процедура парных сравнений).

Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором критериев. Эти критерии располагают для каждого варианта развития проблемной ситуации в порядке предпочтений. Цифрой 1 обозначается наиболее предпочтительный вариант, цифрой 2 - следующий за ним по важности и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются с помощью методов математической статистики (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Таблица оценок признаков по каждой альтернативе (Процедура Борда)

Признак	Фактический приоритет признака в варианте №
Наименование	Желательный приоритет	1	2	3
Время реализации	4	1	3	4
Финансовые затраты	3	3	2	1
Повышение объема сбыта	1	5	1	3
Величина дополнительной прибыли	2	2	4	2
Качество продукции	5	4	5	5

Для выбора наилучшего варианта необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное и качественное выражение, должен быть простым и постоянным для специалистов. Критерии могут бать единичными и составными. В набор критериев при проведении исследований чаще всего включают следующие: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значений.

В приведенной таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается вариант развития ситуации № 2, у которого совпадают с желательным приоритеты по 3 и 5 признакам и имеются небольшие отклонения по остальным.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому варианту развития ситуации ставится в соответствие весовой коэффициент. Используются 2 варианта формирования весовых коэффициентов:

Ш Сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу (например, 1 или 10);

Ш Для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), а остальные коэффициенты принимаются равными долями от этого числа (1, 2, 4, 6).

Метод последовательных сравнений - процедура Янга - состоит из следующих операций:

1. составляется перечень признаков вариантов развития ситуации;

2. перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости;

3. по каждому признаку в таблицу записывается оценка каждого признака по всем вариантам - максимальная оценка 5;

4. по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака;

5. производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют наиболее вероятный вариант (табл. 6.2).

Таблица 6.2 Оценка признаков по каждой альтернативе

Признак	Оценка реализации варианта №
Наименование	Коэффициент значимости	1	2	3
Время реализации	1	4	5	3
Финансовые затраты	0,8	5	3	4
Повышение объема сбыта	0,6	5	3	2
Величина дополнительной прибыли	0,6	2	4	4
Качество продукции	0,5	2	5	4
Сумма		13,2	14,1	11,8

В приведенном примере наиболее вероятный исход имеет вариант №2 с суммой в 14,1 балла.

При методе парной сортировки варианты развития ситуации записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых варианта, лучший из них сравнивается с третьим и т.д. В результате выбирается один наиболее вероятный вариант.

Метод сценариев

Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому варианту решения, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии принятия решений напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. Сценарии с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасают талантливые действия исполнителей.

Метод сценариев реализуется следующим образом:

1. руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблемы;

2. одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;

3. специалисту, обладающему литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;

4. текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

5. созывается совещание по обсуждению сценария.

Возможны три варианта результатов обсуждения:

1. полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;

2. внесение в него корректировок, утверждение технологии разработки и реализации решения;

3. составление окончательного сценария для ввода в базу данных.

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:

Ш историю развития объекта управления;

Ш ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;

Ш цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

Ш действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

Ш психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;

Ш исходящий из цели перечень технических и социальных проблем;

Ш решения по каждой проблеме;

Ш возможные результаты.

Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70 и 30 %. Существенное преобладание содержательной информации (более 80 %) снижает доказательную ценность сценария, а количественной информации (более 40 %) - эмоциональное воздействие на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Его применение эффективно для:

Ш большой группы людей или компаний;

Ш людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность в значительной мере объединяет оценки людей);

Ш пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;

Ш гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Метод дерева решений

Метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Метод хорошо работает одновременно с экспертными методами и применяется для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Дерево решений - это графическое изображение процесса принятии решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды. Рисуются деревья справа налево, места, где принимаются решения, обозначаются квадратами, места появления исходов - кругами, возможные решения - пунктирными линиями, возможные исходы - сплошными линиями.

Для каждой альтернативы рассчитывается ожидаемая денежная оценка (ОДО) - сумма произведений возможных выигрышей на соответствующую им вероятность получения. Метод дерева решений успешно применяют при разработке компьютерных игр на выбор стратегии.

6.3 Принятие срочных решений

К категории срочных решений относятся решения, на принятие которых отводятся минуты и даже секунды. Как правило, такие решения принимаются в условиях чрезвычайных ситуаций, когда время для использования развернутых процедур принятия решений отсутствует. В лучшем случае имеется возможность в сжатые сроки оценить плюсы и минусы быстро выявленных альтернатив решений, число которых может быть неполным.

Наиболее часто практикуемыми методами обучения навыкам принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах являются разбор конкретных ситуаций и использование тренажеров для создания учебных чрезвычайных ситуаций (для операторов АС, пилотов и т.д.).

В обстоятельствах, когда все же имеется некоторое время для выбора лучших альтернатив решения, рекомендуется использовать метод, предполагающий коллективную (экспертную) оценку альтернатив решения.

В основу метода кладется открытое коллективное экспертное обсуждение возникшей проблемы типа метода мозгового штурма. Вначале эксперты стараются составить наиболее полный перечень альтернатив, а затем обсудить их достоинства и недостатки, число которых для разных альтернатив является разным. Полученные результаты ведущий обсуждение фиксирует на доске или экране в виде формы таблицы, в которой представлен перечень альтернатив с их достоинствами и недостатками. Затем происходит коллективное сравнение полученных результатов и выбор той альтернативы, для которой ее достоинства в большей степени превалируют над недостатками. Для сокращения числа одновременно рассматриваемых факторов рекомендуется исключить из анализа те достоинства и недостатки, которые для разных альтернатив имеют одинаковое или сильно сходное содержание.

Тема 7. Системный анализ в процессе принятия управленческих решений

7.1 Логические элементы системного анализа

Системный анализ - это совокупность определенных научных методов и практических приемов решения разнообразных проблем, возникающих во всех сферах целенаправленной деятельности общества, на основе системного подхода и представления объекта исследования в виде системы. Характерным для системного анализа является то, что поиск лучшего решения проблемы начинается с определения и упорядочения целей деятельности системы, при функционировании которой возникла данная проблема. При этом устанавливается соответствие между этими целями, возможными путями решения возникшей проблемы и потребными для этого ресурсами.

Целью системного анализа является полная и всесторонняя проверка различных вариантов действий с точки зрения количественного и качественного сопоставления затраченных ресурсов с получаемым эффектом. Системный анализ предназначен для решения, в первую очередь, слабоструктурированных проблем, т.е. проблем, состав элементов и взаимосвязей которых установлен только частично, задач, возникающих, как правило, в ситуациях, характеризуемых наличием фактора неопределенности и содержащих неформализуемые элементы, непереводимые на язык математики.

Основные элементы системного анализа раскрывают его логическую последовательность:

Цели - Средства достижения целей - Потребные ресурсы

Например, в общем по статистике, главные причины неудач в проведении работ - отсутствие явно сформулированной цели (26 %), неудовлетворительное составление и контролирование программ работ (35 %), отсутствие обоснованного распределения ресурсов и неудовлетворительный экономический анализ (26 %). Только 13 % неудач связаны с частными, специфическими трудностями индивидуального порядка.

Логической основой изучения любой системы является точное определение ее целей, т.е. смысла существования. Цель - это желаемые состояния системы или результаты ее деятельности, достижимые в пределах некоторого интервала времени. Согласно принципу целенаправленности, каждая система существует и развивается в соответствии со стоящими перед ней целями. Неправильный выбор цели обусловливает последующий неправильный подход к определению средств их достижения (табл. 7.1).

Проблема нахождения наилучшего средства достижения поставленной цели состоит из двух частей. Первая часть проблемы заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать наиболее рациональные и доминирующие, а вторая - как из сравнительно небольшого числа рациональных вариантов выбрать наилучший.