Совершенствование системы антикризисного управления в организации
Теоретико-методологические аспекты функционирования системы антикризисного управления в организации. Проблемы антикризисного управления в организации. Состав мероприятий по совершенствованию системы антикризисного управления предприятия ОАО "Гарант".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.11.2016 |
| Размер файла | 174,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное бюджетное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра государственного и муниципального управления
Направление подготовки 081100 - «Государственное и муниципальное управление»
квалификация (степень) «бакалавр»
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА на тему
«Совершенствование системы антикризисного управления в организации»
Ижевск 2016
Содержание
антикризисный управление предприятие организация
Введение
1. Теоретико-методологические аспекты функционирования системы антикризисного управления в организации
1.1 Понятие антикризисного управления в организации
1.2 Методы антикризисного управления в организации
1.3 Нормативно - правовая база антикризисного управления
2. Анализ системы антикризисного управление в ОАО «Гарант»
2.1 Организационно - правовая характеристика организации
2.2 Анализ системы управления организацией
2.3 Проблемы антикризисного управления в организации
3. Пути совершенствования системы антикризисного управления в ОАО «Гарант» г. Ижевск Удмуртская Республика
3.1 Состав мероприятий по совершенствованию системы антикризисного управления
3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения
Введение
Актуальность исследования обусловлена тем, что в организации на любом этапе ее развития существует опасность кризиса. Это определяется тем, что в управлении всегда существует риск, что социально-экономическая система развивается циклично, что меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Кризисные явления представляют угрозу экономической устойчивости организаций сферы предпринимательства, но, несмотря на это, они - закономерность и необходимость развития. Поэтому, управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным, то есть направленным на предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Объект исследования выпускной квалификационной работы - общественные отношения, связанные с функционированием системы антикризисного управления в организации.
Предмет исследования - процесс функционирования системы антикризисного управления в организации.
Цель исследования выполнить исследование системы антикризисного управления ОАО «Гарант» и предложить мероприятия по ее совершенствованию.
Задачи исследования:
-исследовать теоретические основы организации антикризисного управления организацией;
-выполнить анализ системы антикризисного управления ОАО «Гарант»;
-предложить пути совершенствования системы антикризисного управления в ОАО «Гарант» и выполнить обоснование их экономической эффективности.
Теоретической основой выпускной квалификационной работы являются труды отечественных авторов - А.Н. Асаула, С.Г. Беляева, Э.М. Короткова, В.И. Кошкина, В. А.Б. Кружик, Э.А. Уткина и др.
Кроме того, в процессе разработки темы выпускной квалификационной работы использованы труда зарубежных авторов - И. Бартона, Л. Бартона, Л. Грейнеа, Ж. Женере, Г. Шерекира.
В работах указанных авторов раскрываются подходы к определению понятия антикризисного управления организацией, построению системы антикризисного управления, методика диагностики стадии кризиса в организации, подходы к проблемам антикризисного управления организацией на современном этапе развития экономики.
Методологической основой выпускной квалификационной работой служит совокупность методов, используемых в управленческих науках. В работе использованы методы общенаучные, к которым относятся диалектический, анализ и синтез, аналогия, абстрагирование, моделирование; специально - научные: системный, сравнительный, функциональный, статистический, математический и т.д.
Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.
В первой главе работы исследуется понятие антикризисного управления в организации на основе изучения мнений различных авторов, рассматривается построение системы антикризисного управления в организации, на теоретическом уровне рассматриваются типичные проблемы антикризисного управления в современной организации и оценивается актуальность решения отдельных проблем антикризисного управления.
Во второй главе работы дается общая характеристика организации, проводится анализ механизма предотвращения кризисных ситуаций, выявляются проблемы функционирования системы антикризисного управления.
Третья глава выпускной квалификационной работы включает в себя предложения по совершенствованию антикризисного управления в организации, организационно - экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию антикризисного управления в организации, оценку экономического эффекта от реализации мероприятий по совершенствованию антикризисного управления в организации.
В заключении на основе выводов работы даются предложения с рассчитанной эффективностью их внедрения.
Список использованных источников и литературы состоит из нормативно - правовых актов, учебников и статей.
1. Теоретико-методологические аспекты функционирования системы антикризисного управления в организации
1.1 Понятие антикризисного управления в организации
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Он вошел в научный и практический оборот, фигурирует в названиях книг и учебных пособий, но вместе с тем не получил четкой трактовки. С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить банкротство, с другой - оно трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к государственным мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности отдельного предприятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в РФ / Под ред. А.Н. Дондукова - М.: Издательский дом "Грааль", 2014. - С.35.
Как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента термин «антикризисное управление» в российских условиях еще не устоялся Антикризисное управление. Теория. Практика. Инфраструктура: Учеб.-практ. пособие / Под ред. Г.А. Александрова- М.: Век, 2015. - С.48. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов.
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - С.44, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика. - М.: Дело, 2012. - С.28, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: Аспект Пресс, 2011. - С.31.
В настоящее время словосочетание антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия. В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание» Женере Ж. Риск - менеджмент. - М.: Анор, 2007. - С.25. Данная деятельность характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации» Бартон И., Бартон Л., Шерекир Г. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. - М.: ИД "Вильямс", 2009. - С.18.
Отечественные экономисты трактуют это понятие по-разному. Например, В. И. Кошкин и С. Г. Беляев утверждают, что «антикризисное управление - совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику» Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 2007. - С.25.
А. Г. Грязнова, в свою очередь, говорит, что «антикризисный менеджмент - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой - М.: Тандем-Экмос, 2014. - С.28. По мнению Э. М. Короткова «антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития» Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова- М.: ИНФРА-М, 2007. - С.41. С каждым из приведенных определений можно поспорить. В частности, мы не можем согласиться с мнением Кошкина В. И. и Беляева С. Г. в том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику.
По нашему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой: «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» Антикризисный менеджмент / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой - М.: Тандем-Экмос, 2014. - С.39.
Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс для вузов. - К.: Ника-центр, 2009. - С.78. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Э.А. Уткин писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади» Уткин Э.А. Антикризисное управление: Учебник. - М.: Инфра-М, 2007. - С.27. Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер Иванюта С.М. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2010. - С.98. Также отечественные экономисты расходятся во мнении относительно момента начала антикризисного управления. Так Э. М. Коротков считает, что процесс антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры банкротства Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова - М.: ИНФРА-М, 2007. - С.48. Однако мы придерживаемся точки зрения А.Б. Кружик Кружик А.Б. Антикризисный менеджмент. - СПб: Питер бук, 2009. - С.17, а также В. И. Кошкина и С. Г. Беляева, что антикризисное управление должно начинаться до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под. ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 2007. - С.42.
Среди отечественных авторов нет единства и по методам антикризисного управления. Например, А. Г. Грязнова считает, что одним из инструментов антикризисного управления является декомпозиция. Однако от этого, на наш взгляд, страдает полнота и объем применяемых процедур. Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмы банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления [26]. Единственное, в чем сходятся все авторы - это системность и комплексность применяемых процедур. В частности, об этом говорит А. Г. Грязнова, Э. М. Коротков, а также А.Б. Кружик. Мы полностью согласны с таким подходом, поскольку именно он позволяет анализировать применимость методов антикризисного управления в зависимости от причин и возможных последствий управленческих мероприятий.
Таким образом, необходимо сделать вывод, что антикризисное управление - это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за конечный период времени.
1.2 Методы антикризисного управления в организации
Антикризисное управление организацией представляет собой совокупность методов, основным содержанием которых является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению кризисных ситуаций, их преодолению и минимизации их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления организацией является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости организацией, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников.
Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения. Но в рамках этого общего содержания процесса управления возможны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности. Это и имеет название технологии управления, заключающейся в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.
Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова - М.: ИНФРА-М, 2007. - С.205.
Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско - аналитическую работу, так и социально - организационную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий. При организации антикризисного управления необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, приводящие к кризису организаций (рисунок 1).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 1 Классификация факторов кризиса в организации
Для осуществления антикризисного управления в организации часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.
Процесс антикризисного финансового управления организацией строится по следующим основным этапам (таблица 1) Салыга С.Я., Орехов С.А., Медведев С.Ю. Отдельные проблемы антикризисного управления предприятиями. - М.: Диалог-МГУ, 2007. - С.78.
Таблица 1
Этапы и методы антикризисного управления организацией
|
Этап |
Применяемые методы |
|
|
1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного кризиса. |
На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей - «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его кризиса.На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей - «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей - «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля».На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. |
|
|
2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность. |
На первой стадии оценивается возможность предотвращения кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий - их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры. |
|
|
3. Идентификация параметров кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей - «индикаторов кризисного развития». |
На первой стадии идентифицируется масштаб охвата деятельности предприятия кризисомНа второй стадии идентифицируется степень воздействия кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия. |
|
|
4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом: |
На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия. |
|
|
5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов. |
На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса - уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п. |
|
|
6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры - структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов |
Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:устранение неплатежеспособности;восстановление финансовой устойчивости;финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе. |
Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Э.М. Короткова - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 284 .
Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения.
В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в его стратегии.
Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве.
Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:
-задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;
-изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пассивов и активов и нарушения определенной их пропорциональности;
-увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возможной неспособности предприятия выполнить свои обязательств по поставкам;
-увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам;
-уменьшение доходов предприятия и падение его прибыльности, обесценение его акций, установление нереальных (высоких или низких) цен на свою продукцию и т.д.
Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т. д.
Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять Трисвятский Л.А. Антикризисный менеджмент // Персонал. - 2007. - № 6. - С. 19-25.:
1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. В данном случае имеется в виду не только общий профессионализм управления, который безусловно необходим, но и те профессиональные знания и навыки, которые отражают особенности антикризисного управления. Такой профессионализм рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.
В последние годы в России уделяется большое внимание специализированной подготовке антикризисных управляющих, которые способны выводить предприятие из кризиса с наименьшими потерями. Их профессиональная подготовка ориентирована на кризисные ситуации.
Но и при подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию способностей к управлению в критических ситуациях. Антикризисное управление должно стать необходимым элементом любого управления: стратегического, креативного, производственного, экологического, финансового и пр.
2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне факторов эффективности антикризисного управления. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения. Поэтому для антикризисного управления особенно важно проводить психологическое тестирование менеджеров, отбирать такие личности, которые способны чутко реагировать на приближение кризиса и управлять в экстремальных ситуациях.
3. Методология разработки рискованных решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость. Эти свойства имеют особое значение в антикризисном управлении.
4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Эти факторы не могут не влиять на эффективность антикризисного управления. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.
5. Важным фактором эффективности антикризисного управления является также корпоративность, которая в организации или фирме может проявляться в различной степени. Корпоративность - это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.
Корпоративность является надежной опорой антикризисного управления. Но она не возникает сама по себе, а является результатом управления и элементом его цели, а также средством в механизме управления.
6. Лидерство также входит в совокупность факторов эффективного антикризисного управления. Но не всякое лидерство. Существует множество его оттенков и модификаций. Лидерство определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.
В целом, делая вывод, отметим, что технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса. Технология антикризисного управления - это технология активной управленческой деятельности со всей совокупностью ее функций, методов, ролей и т. д.
1.3 Нормативно - правовая база антикризисного управления
Вступление в силу (третьего по счету) Федерального закона от 26.10.2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 29.12.2012, с изм. от 30.11.2015) "О несостоятельности (банкротстве)" // "Рос. газ.", N 256, 31.10.2002. было в свое время важным событием в экономической жизни страны. Этот закон призван, по нашему мнению, способствовать решению трех задач.
Во-первых, оздоровлению экономики путем избавления от неэффективных предприятий. Приватизация не привела к появлению эффективных собственников, тысячи предприятий все еще не освоили ни современных методов управления, ни основ маркетинга, ни действенных систем управления. Банкротство таких предприятий - один из факторов повышения эффективности экономики.
Во-вторых, Закон должен защищать интересы кредиторов. Эта задача очень актуальна. Создание благоприятного инвестиционного климата в стране - многоплановая проблема, требующая осуществления ряда законодательных мер, в том числе и совершенствования законодательства о банкротстве.
В-третьих, Закон должен способствовать восстановлению финансовой устойчивости, платежеспособности предприятий, оказавшихся в сложном положении, но в принципе жизнеспособных, потенциально перспективных.
Во введении процедуры финансового оздоровления заинтересован прежде всего должник. Во-первых, продолжают функционировать органы управления должника, хотя и с ограничениями, установленными Законом. Эти ограничения в основном касаются сделок, совершение которых могло бы нанести ущерб интересам кредиторов. Во-вторых, введение процедуры финансового оздоровления дает реальный шанс избежать банкротства, удовлетворить требования кредиторов, не доводя дело до конкурсного производства и продажи имущества предприятия-должника. Поэтому можно утверждать, что в качестве общего правила инициатором введения процедуры финансового оздоровления будут предприятие-должник, его учредители, а применительно к унитарным предприятиям - соответствующий уполномоченный орган. В ходе наблюдения должник, его учредители, иные лица или органы, установленные Законом, вправе обратиться к первому собранию кредиторов с ходатайством о введении процедуры финансового оздоровления. Конечно, кредиторы не всегда готовы пойти навстречу должнику, поэтому Законом предусмотрена возможность непосредственного обращения должника с соответствующим ходатайством в арбитражный суд.
В свою очередь к полномочиям арбитражного суда теперь отнесено принятие определения о введении процедуры финансового оздоровления. Этой процедуре посвящена глава 5 Закона - «Финансовое оздоровление». Для осуществления финансового оздоровления предприятия-должника введена новая категория арбитражных управляющих - административный управляющий.
Хотя в качестве общего правила процедура финансового оздоровления будет вводиться судом на основании решения собрания кредиторов, в ряде случаев, установленных Законом, арбитражный суд вправе ввести процедуру финансового оздоровления должника даже при отсутствии соответствующего решения собрания кредиторов, но при наличии ходатайства учредителей (участников) должника, собственника имущества унитарного предприятия или иных лиц, установленных Законом.
Финансовое оздоровление вводится не более чем на два года. Этого срока, как правило, достаточно для осуществления плана финансового оздоровления предприятий, предусматривающего способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов. Однако в сложных ситуациях, когда планом финансового оздоровления предусматривается осуществление крупномасштабных мероприятий (перепрофилирование производства, освоение выпуска новых, пользующихся спросом товаров и др.), этого срока может оказаться недостаточно. К сожалению, возможность продления срока финансового оздоровления по ходатайству должника, собрания или комитета кредиторов Закон не предусматривает.
Важная роль отводится в Законе саморегулируемым организациям арбитражных управляющих. Именно от них будет во многом зависеть действенность нового Закона. Теперь самоуправляемые организации (а не кредиторы, как это было раньше) предлагают кандидатуры арбитражных управляющих, контролируют профессиональную деятельность арбитражных управляющих на основании представляемых ими отчетов, рассматривают жалобы на действия арбитражных управляющих и т.д.
Повышение роли саморегулируемых организаций сопровождается более полным учетом интересов должников. Раньше арбитражный управляющий назначался судом без учета мнения должника - по представлению собрания кредиторов, утвердившего соответствующую кандидатуру. Теперь саморегулируемая организация предлагает арбитражному суду 3 кандидатуры арбитражных управляющих. Должник и заявитель (представитель собрания кредиторов) вправе отвести по одной кандидатуре. Оставшийся кандидат утверждается арбитражным судом (за исключением случаев нарушения процедуры отбора или несоответствия требованиям законодательства).
Таким образом, если и неполностью устраняется, то существенно ослабляется зависимость арбитражного управляющего от предложивших его кандидатуру кредиторов. А должник наряду с кредитором обладает «правом голоса» при определении кандидатуры арбитражного управляющего, представляемой к утверждению арбитражному суду.
Законом предусмотрены определенные меры по повышению ответственности арбитражных управляющих. Арбитражный управляющий обязан возмещать убытки, причиненные им должнику, кредиторам, третьим лицам. Кроме того, впервые в нашей хозяйственной практике предусмотрено обязательное страхование ответственности арбитражных управляющих и определены ее размеры. Установлена обязанность саморегулируемой организации формировать компенсационный фонд или имущество общества взаимного страхования для финансового обеспечения ответственности по возмещению убытков, причиненных ее членами при исполнении обязанностей арбитражного управляющего.
Достоинством нового Закона является установление порядка, в соответствии с которым возбуждению дела о банкротстве предшествует исполнительное производство. Право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании должника банкротом возникает у кредитора только в том случае, если его требования подтверждены вступившим в силу решением суда.
Статья 7 Закона устанавливает, что право на обращение в арбитражный суд возникает у кредитора по истечении 30 дней с даты направления (предъявления к исполнению) исполнительного документа в службу судебных приставов и его копии должнику. Исключение сделано только для налоговых и таможенных органов, которым предоставлено право на обращение в арбитражный суд по истечении 30 дней с даты принятия решения о взыскании задолженности по налогам и обязательным платежам за счет имущества должника. Но во всех случаях должник может избежать процедуры судебного разбирательства, если сумеет за месяц погасить задолженность или иным способом урегулировать взаимоотношения с кредиторами.
В Законе введен новый порядок выборов комитета кредиторов. Раньше при избрании комитета кредиторов нередко игнорировалось мнение «миноритарных» кредиторов: 2-3 кредитора, на долю которых приходилось больше половины общей суммы требований к должнику, могли определить весь состав комитета кредиторов, не считаясь с мнением остальных конкурсных кредиторов. Теперь это невозможно: выборы комитета кредиторов осуществляются кумулятивным голосованием, сущность которого как раз и состоит в защите интересов меньшинства. Если комитет кредиторов по решению собрания кредиторов должен состоять, например, из 7 членов (по Закону - от 3 до 11), то кредиторы, на долю которых приходится 15% требований, могут иметь своего представителя в комитете, воспрепятствовать этому невозможно.
В Законе детально и обстоятельно регламентируются основные процедуры - наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство и др. Ограничены возможности кредиторов злоупотреблять своим положением при продаже имущества должника. Раньше имущество продавалось на открытых торгах, если собранием кредиторов или комитетом кредиторов не был установлен иной порядок продажи имущества должника. Это давало возможность кредиторам маневрировать процессом продажи имущества в своих интересах. Современным законом о банкротстве установлено, что после проведения инвентаризации и оценки имущества должника конкурсный управляющий приступает к его продаже на открытых торгах. Иной порядок допускается только в случаях, установленных законом, кредиторам право установления иного порядка продажи имущества должника не предоставлено - только открытые торги.
Возможен переход от конкурсного производства к внешнему управлению. Правда, инициатором обращения в арбитражный суд с ходатайством о переходе к внешнему управлению является конкурсный управляющий, но решение о таком обращении принимают кредиторы. Если в отношении должника не вводилось финансовое оздоровление или внешнее управление, а в процессе конкурсного производства появились основания, подтвержденные данными финансового анализа, полагать, что платежеспособность должника может быть восстановлена и, следовательно, продажи его имущества можно избежать, конкурсный управляющий обязан созвать собрание кредиторов в целях рассмотрения вопроса об обращении в арбитражный суд с ходатайством о прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению. К тому же очень важно, что конкурсное производство не означает больше, что неизбежна продажа имущества должника в целом или по частям. Конечно, случаи перехода от конкурсного производства к внешнему управлению будут довольно редкими, но важно, что в принципе такая возможность есть.
По Закону государство - равноправный участник дела о банкротстве и процедуры банкротства. Уполномоченные органы федеральной исполнительной власти, субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления наравне с другими конкурсными кредиторами участвуют в собрании кредиторов с правом голоса, а также во всех других процедурах, предусматривающих участие кредиторов. В то же время первоочередного удовлетворения требований по налогам и другим обязательным платежам Закон не предусматривает. Это правильно. Однако по-прежнему остается нерешенным вопрос о защите интересов предприятия-должника, которому угрожает банкротство по вине государства. Речь идет о фактах, когда выполненный предприятием государственный заказ не оплачен в установленный срок. А ведь это означает отвлечение оборотных средств предприятия, а иногда и невозможность дальнейшего нормального функционирования. Между тем существует простой способ решения проблемы: рассмотрение в арбитражном суде заявления кредитора о признании должника банкротом должно быть отложено до момента погашения государством задолженности перед предприятием-должником.
Сложная проблема - определение признаков несостоятельности предприятия. Первая попытка установления четких количественных критериев несостоятельности содержалась в постановлении Правительства Российской Федерации от 20.05.94 г. «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». В соответствии с этим постановлением основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным являлось наличие одного из двух условий:
-коэффициент текущей ликвидности имеет значение менее 2;
-коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет значение менее 0,1.
Эти критерии до сих пор приводятся во многих методических рекомендациях, учебных пособиях и т.д., хотя практика показала их полную несостоятельность. Сотни тысяч успешно работающих предприятий, не испытывающих никаких финансовых трудностей, имеют коэффициент текущей ликвидности менее 2, хотя об их неплатежеспособности не может быть и речи.
По итогам исследования необходимо сделать вывод, что особая опасность кризиса как явления в процессе развития предприятия состоит в том, что кризис может абсолютно неожиданно проявиться и во время гармоничного развития организации и носить характер непреодолимой катастрофы. Кризис на предприятии имеет четко определенные признаки, к числу которых относятся следующие: наступает неожиданно; требует быстрой реакции; воздействует на производственные показатели; создает неопределенность и стресс; угрожает репутации и активам предприятия; самопроизвольно возрастает по интенсивности; заставляет третьих лиц с особой тщательностью исследовать предприятие; постоянно изменяет предприятие. В связи с этим антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
2. Анализ системы антикризисного управления в ОАО «Гарант»
2.1 Организационно - правовая характеристика организации
Полное фирменное наименование хозяйствующего субъекта, деятельность которого будет исследована в ходе выполнения выпускной квалификационной работы: Открытое акционерное общество «Гарант». Сокращенное наименование хозяйствующего субъекта: ОАО «Гарант».
Место нахождения и почтовый адрес: 426075, Россия, Удмуртская Республика, г. Ижевск, ул. Ленина, 146.
В соответствии с Уставом целями создания Общества являются:
-удовлетворение общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах;
-реализация на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива.
Основная цель Общества - получение прибыли.
Основными видами деятельности ОАО «Гарант» являются:
-справочно - информационные услуги;
-монтаж и обслуживание телевизионных антенн;
-автосервисные и транспортные услуги;
-техническое обслуживание и ремонт бытовой телевизионной и радиоэлектронной аппаратуры;
-производство полиграфической продукции, издательская деятельность;
-кредитно - финансовая и залоговая деятельность (услуги ломбарда);
-монтаж и обслуживание охранно-пожарной сигнализации;
-оказание услуг общественного питания (кафе "Престиж");
Организационная структура ОАО «Гарант» представлена на рис. 2.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2 Организационная структура ОАО «Гарант»
Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО «Гарант». Компетенция Общего собрания акционеров определяется действующим законодательством и Уставом ОАО «Гарант».
К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в Устав ОАО «Гарант» или утверждение Устава ОАО «Гарант» в новой редакции; реорганизация ОАО «Гарант»; ликвидация ОАО «Гарант», назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов; определение количественного состава Совета директоров ОАО «Гарант», избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий и т.д.
Совет директоров ОАО «Гарант» осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Гарант», за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, действуя при этом на основании Устава и Положения о Совете директоров, утвержденного Общим собранием акционеров ОАО «Гарант».
К компетенции Совета директоров ОАО «Гарант» относятся следующие вопросы: определение приоритетных направлений деятельности ОАО «Гарант»; внесение изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием филиалов, открытием представительств и их ликвидацией; созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров ОАО «Гарант» и т.д.
Генеральный директор: осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью Общества и несет всю полноту власти и ответственности за повседневную деятельность ОАО «Гарант»; является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями ОАО «Гарант»; обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров ОАО «Гарант»; без доверенности действует от имени ОАО «Гарант»; имеет право первой подписи под финансовыми документами; представляет его во всех государственных органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в Российской Федерации и за рубежом; заключает от имени ОАО «Гарант» контракты, договоры, совершает сделки и иные юридические акты, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и иные счета и т.д.
2.2 Анализ системы управления организацией
Выполним анализ существующей системы антикризисного управления и выявим ее недостатки. Рассмотрим технологическую схему антикризисного управления в ОАО «Гарант» и опишем ее функционирование (приложение 1).
Для того чтобы идентифицировать в ОАО «Гарант» кризис, не проводя при этом подробного изучения финансово-хозяйственных показателей, обнаружить «больные места» и наметить направления для углубленного анализа, специалисты планово - экономического отдела организации проводят экспресс-анализ (диагностику). Цель такого анализа: определить общую картину состояния организации и в минимальные сроки дать прогноз возможности наступления кризиса или определить степень тяжести кризиса, если он уже наступил. Данные такого анализа носят вероятностный характер.
Концепция экспресс-диагностики кризиса, используемая в настоящее время в ОАО «Гарант» представляет собой сравнение нескольких вычисляемых показателей с нормативными или с заданными ограничениями, которые позволяют без больших временных затрат, двигаясь от худшего состояния к более легкой стадии кризиса, определить состояние организации. В случае если показатель лучше нормативного, рассчитывается следующий по очереди. Если величина показателя равна или хуже нормативной, то предварительно констатируется то состояние, которое на данный момент определяется. После такой диагностики следует точное определение стадии кризисного процесса и подробный расширенный анализ показателей. При разработке механизма экспресс - диагностики наличия кризисной ситуации в ОАО «Гарант» использована методика оценки, предложенная А.Н. Асаулом Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / Под ред. А.Н. Асаула. - СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. - С.120..
Экспресс-диагностика кризиса в ОАО «Гарант» включает этапы:
Этап 1. Расчет показателей, характеризующих стадию банкротства: коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами:
Подобные документы
Теоретические аспекты совершенствования системы экономических инструментов антикризисного управления предприятия. Показатели, характеризующие кризисное экономическое положение, основные составляющие антикризисного финансового менеджмента предприятия.
дипломная работа [310,9 K], добавлен 03.03.2010Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".
контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.
курсовая работа [132,6 K], добавлен 27.08.2011Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").
курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014Теоретические аспекты диагностики кризисов в процессах управления организации. Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Феникс". Экспресс-диагностика финансового состояния данной организации. Оценка эффективности антикризисного управления.
курсовая работа [46,3 K], добавлен 12.01.2011Признаки, проблематика и особенности антикризисного управления. Антикризисная производственная, маркетинговая, кадровая управленческая и финансовая стратегии. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Эффективность антикризисного управления.
курсовая работа [216,9 K], добавлен 18.11.2014Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 08.07.2012Понятие и сущность антикризисного управления, его технология и эффективность. Анализ организационной структуры, системы управления персоналом и кадровой политики учреждения среднего образования. Проблемы развития и управления в российских школах.
дипломная работа [707,8 K], добавлен 14.11.2013Теоретические основы организации, понятие и сущность антикризисного управления. Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству, финансовая стабилизация как основа организации антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
дипломная работа [111,8 K], добавлен 30.10.2010Антикризисный менеджмент в зависимости от типа кризиса. Содержание внутреннего антикризисного менеджмента. Внутренний мониторинг финансового состояния организации. Привлечение временного антикризисного менеджера. Основные этапы антикризисного консалтинга.
дипломная работа [141,9 K], добавлен 27.11.2009
