Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы антикризисного управления в организации

Совершенствование системы антикризисного управления в организации

Теоретико-методологические аспекты функционирования системы антикризисного управления в организации. Проблемы антикризисного управления в организации. Состав мероприятий по совершенствованию системы антикризисного управления предприятия ОАО "Гарант".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 08.11.2016
Размер файла 174,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Коэффициент общей (текущей) ликвидности:

Ктл = ТА / ТП, (1)

где ТА - текущие активы; ТП - текущие пассивы;

В российских условиях организацию можно считать ликвидной (платежеспособной), если Ктл > 1,2. Угроза банкротства организации существует при Ктл < 1,2.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

Косс = (СС - ОС) / ТА, (2)

где СС - источники собственных средств организации;

ОС - величина основных средств;

Организация признается неплатежеспособной при Косс < 0,1.

Если значения обоих показателей находятся в пределах норм, то ОАО «Гарант» проверяется на наличие кризиса ликвидности.

Этап 2. Расчет показателей кризиса ликвидности:

Коэффициент общей ликвидности, рассмотренный выше, должен быть больше 1,4.

Коэффициент автономии:

Кав = СС / ВБ, (3)

где ВБ - валюта баланса.

Если коэффициент автономии более 0,5, то организация признается финансово устойчивой.

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности:

Кал = (ДС + КФВ) / ТП, (4)

где ДС - денежные средства;

КФВ - краткосрочные финансовые вложения.

Значение данного коэффициента должно находиться в промежутке 0,2-0,3.

Устойчивое снижение значений показателей абсолютной и общей ликвидности свидетельствует о хроническом кризисе организации и об отложенной угрозе банкротства.

Если значения рассмотренных показателей находятся в пределах нормативных значений, то производится проверка на наличие кризиса результатов.

Этап 3. Проверка на наличие кризиса результатов, который оценивается путем расчета следующих показателей:

Коэффициент чистой выручки:

Кчв = (ЧП + А) / В, (5)

где ЧП - чистая прибыль;

А - амортизация;

Вр - выручка от реализации.

Значение показателя должно быть не менее 0,1.

Острый кризис также характеризуется наличием убытков, возможно несущественных. Далее организация проверяется на наличие скрытого кризиса.

Этап 4. Проверка на наличие скрытого кризиса. Для такого кризиса характерна отрицательная динамика изменения показателей общей рентабельности (Кор), оборачиваемости оборотных средств (Коб) и объема продаж (В).

Коэффициент общей рентабельности:

Кор = ЧП / ВБ, (6)

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств:

Коб = В / ОбС, (7)

где В - выручка организации;

ОбС - среднегодовая сумма оборотных средств.

Чем выше этот коэффициент, тем меньше средств находится в наименее ликвидной группе активов.

Если изменение общей рентабельности отрицательное, оборачиваемость оборотных средств снижается и объемы продаж падают, организация находится на стадии скрытого кризиса.

Если все вышеперечисленные показатели соответствуют нормативным, можно сделать предварительное заключение о том, что организация является здоровой и в ближайшем будущем кризис ей не грозит.

Для ОАО «Гарант» критерии экспресс-диагностики представлены в таблице 2. Значения критериев взяты на основе методики А.Н. Асаула Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / Под ред. А.Н. Асаула. - СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. - С.121.

Таблица 2

Критерии экспресс - диагностики наличия кризиса в деятельности ОАО «Гарант»

Скрытый

кризис

Острый

кризис

Хронический

кризис

Банкротство

?Кор < 0 (изменение коэффициента общей рентабельности отрицательно)

Кчв < 0,1 (коэффициент чистой выручки)

Кал < 0,2 (коэффициент абсолютной ликвидности)

Ктл < 1,2 (коэффициент текущей ликвидности)

?Коб < 0 (изменение оборачиваемости оборотных средств отрицательно)

ЧП < 0 (убыточность)

Ктл < 1,4 (коэффициент текущей ликвидности)

Косс < 0,1 (коэффициент обеспеченности собственными средствами)

?В < 0 (сокращение выручки)

-

Кав < 0,5 (коэффициент автономии)

-

Далее при выявлении определенной стадии кризиса подразделениями организации разрабатываются антикризисные мероприятия. Порядок выдвижения антикризисных предложений по отдельным структурным подразделениям ОАО «Гарант» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Порядок выдвижения антикризисных предложений по отдельным структурным подразделениям ОАО «Гарант»

Подразделение - объект антикризисного управления

Должностные лица, ответственные за разработку антикризисных мер

Направления разработки антикризисных мер

Справочно - информационная служба (СИС)

Начальник СИС

Перевод сотрудников на неполный рабочий день

Производственно - технический отдел (ПТО)

Главный инженер, начальник ПТО

Разработка плана увеличения объемов оказания услуг, введения новых услуг, пересмотр планов обновления материально - технической базы в части сокращения неприоритетных направлений, перевод работников на неполную рабочую неделю

Служба монтажа антенного оборудования и охранно - пожарной сигнализации (СМАО и ОПС)

Главный инженер, начальник СМАО и ОПС

Повышение качества обслуживания потребителей, сокращение монтажников, не обеспеченных заказами на монтаж оборудования

Автотранспортная служба (АС)

Главный инженер, начальник АС

Повышение качества обслуживания потребителей, сокращение водителей, не обеспеченных заказами на перевозки

Служба общественного питания (СОП)

Начальник СОП

Повышение качества обслуживания потребителей, сокращение персонала

Типография

Начальник типографии

Повышение качества обслуживания потребителей, сокращение персонала

Служба технического обслуживания и ремонта бытовой телевизионной и радиоэлектронной аппаратуры

Главный инженер, начальник службы технического обслуживания и ремонта бытовой телевизионной и радиоэлектронной аппаратуры

Повышение качества обслуживания потребителей, сокращение персонала

Кредитно - финансовый отдел (КФО)

Начальник КФО

Повышение качества обслуживания потребителей, сокращение персонала

Подразделение - объект антикризисного управления

Должностные лица, ответственные за разработку антикризисных мер

Направления разработки антикризисных мер

Учебно - методический центр (УМЦ)

Начальник УМЦ

Снижение объемов обучения сотрудников, перевод работников на неполную рабочую неделю

Бухгалтерия и планово - экономический отдел (ПЭО)

Главный бухгалтер, начальник ПЭО

Разработка мероприятий по снижению дебиторской и кредиторской задолженности, перевод работников на неполную рабочую неделю

Отдел информационных технологий и защиты информации

Начальник отдела информационных технологий и защиты информации

Сокращение закупок вычислительной техники и программного обеспечения до обеспечения минимальных потребностей, увеличение периода платного обновления программного обеспечения, перевод работников на неполную рабочую неделю

Затем на основе антикризисных предложений, выдвинутых руководителями структурных подразделений специалистами планово - экономического отдела формируется антикризисный план мероприятий, который в дальнейшем утверждается директором ОАО «Гарант» и реализуется под контролем директора и начальника планово - экономического отдела.

Выполним оценку наличия кризисной ситуации в ОАО «Гарант» по применяемой в организации методике (таблица 4).

Таблица 4

Результаты экспресс - диагностики стадии кризиса в ОАО «Гарант»

Наименование показателя

2010 год

2011 год

2012 год

2013 год

2014 год

Отношение 2014 г. к 2013 г., %

Отношение 2014 г. к 2010 г., %

Текущие активы организации (оборотные средства) (ТА), тыс. руб.

81450

90880

98728

109375

112619

102,97

138,27

Текущие пассивы (краткосрочные обязательства) (ТП), тыс. руб.

54300

56800

57400

62500

62566

100,11

115,22

Наименование показателя

2010 год

2011 год

2012 год

2013 год

2014 год

Отношение 2014 г. к 2013 г., %

Отношение 2014 г. к 2010 г., %

Собственные средства организации (СС), тыс. руб.

135793

149321

165782

185174

208509

112,60

153,55

Основные средства организации (ОС), тыс. руб.

115400

118500

120200

125400

128583

102,54

111,42

Заемные средства организации (ЗС), тыс. руб.

58400

59900

61050

66300

67066

101,16

114,84

Денежные средств на расчетном счете и в кассе (ДС), тыс. руб.

3900

3855

4321

4450

4800

107,87

123,08

Краткосрочные финансовые вложения (КФВ), тыс. руб.

8500

9800

11300

11548

12800

110,84

150,59

Чистая прибыль организации (ЧП), тыс. руб.

23971

27056

32922

38783

46670

120,34

194,70

Начисленная амортизация (А), тыс. руб.

9347

9480

10818

12540

13630

108,69

145,81

Выручка организации (В), тыс. руб.

237334

270561

316556

362457

420450

116,00

177,16

Валюта баланса организации (ВБ), тыс. руб.

194193

209221

226832

251474

275575

109,58

141,91

Среднегодовая сумма оборотных средств (ОбС), тыс. руб.

83414

86165

94804

104052

110997

106,67

133,07

Коэффициент текущей ликвидности (Ктл = ТА / ТП)

1,5

1,6

1,72

1,75

1,8

-

-

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Косс = (СС - ОС) / ТА)

0,25

0,34

0,46

0,55

0,71

-

-

Коэффициент автономии (Кав = СС / ЗС)

0,70

0,71

0,73

0,74

0,76

-

-

Коэффициент абсолютной (мгновенной) ликвидности (Кал = (ДС + КФВ) / ТП)

0,23

0,24

0,27

0,26

0,28

-

-

Наименование показателя

2010 год

2011 год

2012 год

2013 год

2014 год

Отношение 2014 г. к 2013 г., %

Отношение 2014 г. к 2010 г., %

Коэффициент чистой выручки (Кчв = (ЧП + А) / В)

0,140

0,135

0,138

0,142

0,143

-

-

Коэффициент общей рентабельности (Кор = ЧП / ВБ)

0,123

0,129

0,145

0,154

0,169

-

-

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб = В / ОбС)

2,85

3,14

3,34

3,48

3,79

-

-

Вывод

Угрозы банкротства, хронического, острого, либо скрытого кризиса нет

Представим результаты тестирования на угрозу банкротства по методике, используемой в ОАО «Гарант». Как установлено в ходе исследования - коэффициент текущей ликвидности в 2010-2014 гг. имел значение более 1,2. При этом за анализируемый период данный коэффициент увеличился с 1,5 до 1,8. Коэффициент обеспеченности собственными средствами за 2010-2014 гг. вырос с 0,25 до 0,71. Таким образом, значение данного коэффициента было выше критического минимума, равного 0,1. В результате делаем вывод об отсутствии угрозы банкротства организации в 2010-2014 гг.

Представим результаты тестирования на наличие признаков хронического кризиса в организации. Значение коэффициента автономии в 2010-2014 гг. было выше критического минимума, равного 0,5. В целом за 2010-2014 гг. значение коэффициента автономии выросло с 0,7 до 0,76. Значение коэффициента текущей ликвидности, как уже указывалось выше, было выше критического минимума для определения наличия признаков хронического кризиса, равного 1,4. Коэффициент абсолютной ликвидности вырос за 2010-2014 гг. с 0,23 до 0,28. Критическое значение коэффициента равно 0,2. Таким образом, можно сделать вывод об отсутствии в организации признаков хронического кризиса.

Представим результаты тестирования на наличие признаков острого кризиса в организации. Так, за 2010-2014 гг. отмечено увеличение коэффициента чистой выручки с 0,140 до 0,143 при допустимом минимуме, равном 0,1. При этом в 2010-2014 гг. деятельность организации не была убыточной. В результате необходимо сделать вывод об отсутствии в организации признаков острого кризиса.

Как показывают результаты тестирования на наличие в организации признаков скрытого кризиса - изменение коэффициента общей рентабельности в 2010-2014 гг. было положительной величиной. Оборачиваемость оборотных средств, составлявшая в 2010 году 2,85 оборота в год, выросла к 2014 году до 3,79 оборотов в год. Темпы прироста выручки организации в 2010-2014 гг. были положительными. Все этого позволяет сделать вывод об отсутствии в организации признаков скрытого кризиса.

В результате делаем вывод, что в 2010-2014 гг. при экспресс - диагностике организации в соответствии с алгоритмом, представленном на рисунке 2, необходимо сделать заключение об отсутствии необходимости разработки специальных антикризисных мероприятий. Таким образом, функционирование системы антикризисного управления организацией в 2010-2014 гг. заключалось в проведении экспресс - диагностики состояния ОАО «Гарант».

2.3 Проблемы антикризисного управления в организации

Как было установлено в ходе исследования, по данным на конец 2014 года в ОАО «Гарант» не наблюдалось проявлений стадий кризиса. Но при этом следует отметить, что представленная выше методика не позволяет выявить наличие потенциального кризиса, о котором могут свидетельствовать недостатки управления ОАО «Гарант». Для выявления наличия потенциального кризиса выполним анализ основных показателей эффективности системы управления внутренней средой ОАО «Гарант». При этом будет рассчитан ряд показателей Критерии эффективности управления: Метод. указания / Под ред. д.э.н., профессора Осипова А.К. Ижевск: Jus est, 2010. - С.12-19:

-коэффициент эффективности организационной структуры управления (КЭ):

, (8)

где РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

ЗУ - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт оргтехники, приём и передачу управленческой информации).

-экономичность труда в организационной структуре управления (ЭАУП):

ЭАУП = 1 - Зу / З, (9)

где З - общая сумма затрат на производство продукции.

-для того, чтобы рассмотреть эффективность функционирования системы управления внутренней средой за два и более периода, динамический показатель эффективности управления внутренней средой можно представить следующим образом:

Э = (Пт - Пб): (Зут - Зуб), (10)

где Пот и Пб - прибыль предприятия в текущем и базисном периодах,

Pут, Зуб - расходы на управление в текущем и базисном периодах.

Полученный коэффициент показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности управления.

-динамику экономической эффективности системы управления внутренней средой характеризует также сравнение этих показателей за два и более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности управления внутренней средой, выраженный в процентах:

?Э = ((Э2 - Э1) Ч 100): Э2, (11)

где Э1 и Э2 - экономическая эффективность управления предприятием в текущем и базисном периодах.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции (Ме),

МЕ = МЗ: ВП, (12)

где МЗ - материальные затраты,

ВП - стоимость выпущенной продукции.

Результаты анализа показателей эффективности системы управления внутренней средой ОАО «Гарант» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Анализ основных показателей эффективности системы управления внутренней средой ОАО «Гарант»

Наименование показателя

2010 год

2011 год

2012 год

2013 год

2014 год

Отношение 2014 г. к 2013 г., %

Отношение 2014 г. к 2010 г., %

Выручка организации (В), тыс. руб.

237334

270561

316556

362457

420450

116,00

177,16

Полная себестоимость выполненных работ, оказанных услуг, тыс. руб. (З), в т.ч.

205104

233765

273346

312800

362428

115,87

176,70

-затраты на управление (Зу)

36241

43587

53815

64191

77825

121,24

214,74

-материальные затраты (МЗ)

131483

150107

174106

202251

235452

116,42

179,07

Прибыль от основной деятельности (П)

32230

36796

43210

49657

58022

116,85

180,03

Дебиторская задолженность (ДЗ), тыс. руб.

25154

28172

31271

36900

44280

120,00

176,04

Материалоемкость (МЕ = МЗ / В), руб.

0,554

0,555

0,550

0,558

0,560

-

-

Соотношение темпов роста выручки и дебиторской задолженности (Д = ?В% / ?ДЗ%)

-

1,018

1,054

0,970

0,967

-

-

Наименование показателя

2010 год

2011 год

2012 год

2013 год

2014 год

Отношение 2014 г. к 2013 г., %

Отношение 2014 г. к 2010 г., %

Доля затрат на управление в выручке (Д = Зу / В х 100%), %

15,27

16,11

17,00

17,71

18,51

-

-

Коэффициент эффективности организационной структуры (Кэ = П / Зу)

0,889

0,844

0,803

0,774

0,746

-

-

Экономичность труда в организационной структуре управления (ЭАУП = 1 - Зу / З)

0,823

0,814

0,803

0,795

0,785

-

-

Динамический показатель эффективности системы управления внутренней средой (Э = ? П / ? Зу)

-

0,622

0,627

0,621

0,614

-

-

Показатель относительного изменения эффективности системы управления внутренней средой организации (((Э2 - Э1) Ч 100%): Э2), %

-

-

0,892

-0,932

-1,240

-

-

Как показывают результаты анализа показателей эффективности управления внутренней средой ОАО «Гарант» - в 2010-2014 гг. отмечено повышение материалоемкости выполнения работ, оказания услуг. Это значит, что в организации на 1 рубль выручки с каждым годом приходится все больше материальных затрат, а это говорит о неэффективной системе управления затратами, что является одним из «слабых сигналов» потенциального кризиса в организации.

Если до 2013 года темпы роста выручки были выше темпов роста дебиторской задолженности, то с 2013 года ситуация изменилась - как показывают данные таблицы 6 в 2013-2014 гг. дебиторская задолженность росла более высокими темпами, нежели выручка. Это также является одном из сигналов о потенциальном кризисе в организации.

Доля затрат на управление в выручке выросла за 2010-2014 гг. с 15,27% до 18,51%. Таким образом, предприятие является все более перегруженным постоянными расходами. В результате - коэффициент эффективности организационной структуры снизился за анализируемый период с 0,889 до 0,746, а экономичность труда в организационной структуре управления снизилась за анализируемый период с 0,823 до 0,785.

В 2012-2014 гг. организация получала все меньше и меньше прибыли с 1 рубля затрат на управление, о чем говорит значение показателя относительного изменения эффективности системы управления внутренней средой, что является одним из «слабых сигналов» потенциального кризиса в организации.

Как было установлено в ходе теоретического исследования - антикризисное управление - это целенаправленное воздействие на предприятие с целью недопущения кризиса, а в случае возникновения кризиса с целью его локализации за конечный период времени. В ОАО «Гарант» антикризисное управление направлено лишь на локализацию кризиса (угрозы банкротства, хронического кризиса, острого кризиса, скрытого кризиса) за конечный период времени. Но, при этом, система антикризисного управления в организации не позволяет установить признаки потенциального кризиса, так как не применяется на практике методика его выявления. Таким образом, не осуществляется целенаправленного воздействия на организацию с целью недопущения потенциального кризиса, который может перейти в стадию скрытого кризиса и т.д.

По итогам исследования выявлено, что в ОАО «Гарант» наблюдается одна из проблем антикризисного управления организацией в современных условиях, представленных в таблице 2 - организация не предпринимает превентивных действий по предупреждению кризиса. Система антикризисного управления в ОАО «Гарант» не использует методологию «управления по слабым сигналам». О наличии «слабых сигналов» потенциального кризиса говорят следующие факты (таблица 6):

1. В организации отмечено снижение динамического показателя эффективности управления ОАО «Гарант», снижение экономичности труда в организационной структуре управления. Наблюдается отрицательное значение относительного изменения эффективности менеджмента организации. Все это позволяет сделать заключение, что в организации нет механизма управления управленческими расходами;

2. В организации наблюдается повышение такого важного показателя производственной деятельности, как материалоемкость, который характеризует эффективность использования материальных ресурсов и показывает материальные затраты на 1 рубль выручки от выполнения работ, оказания услуг ОАО «Гарант». В организации отсутствует механизм регулирования риска роста материальных затрат;

3. В организации наблюдается существенное увеличение темпов прироста дебиторской задолженности, которые превышают темпы прироста выручки от выполнения работ, оказания услуг. Повышение дебиторской задолженности создает опасность увеличения просроченной задолженности и перерастания ее в безнадежную. А это в свою очередь приведет к снижению платежеспособности организации и перерастанию потенциального кризиса в скрытый, острый кризис и т.д. В организации отсутствует механизм регулирования риска возникновения просроченной дебиторской задолженности.

В результате по итогам исследования необходимо сделать вывод, что результаты анализа не свидетельствуют о наличии скрытого кризиса в организации, но говорят о вероятности его возникновения в будущем (потенциальный кризис). Организация не предпринимает превентивных действий по предупреждению кризиса. Система антикризисного управления в ОАО «Гарант» не использует методологию «управления по слабым сигналам», что грозит перерастанию потенциального кризиса в реальный кризис.

3. Пути совершенствования системы антикризисного управления в ОАО «Гарант» г. Ижевск Удмуртская Республика

3.1 Состав мероприятий по совершенствованию системы антикризисного управления

Выдвинем предложения по совершенствованию системы антикризисного управления в ОАО «Гарант» за счет введения превентивного антикризисного управления «по слабым сигналам» (таблица 6). Это позволит не допустить развития потенциального кризиса организации.

Таблица 6

Мероприятия по совершенствованию системы антикризисного управления в ОАО «Гарант»

Проблема

Проявление проблемы

Предложения по решению проблемы

В организации нет механизма управления управленческими расходами с целью предупреждения развития потенциального кризиса

В организации отмечено снижение динамического показателя эффективности управления ОАО «Гарант», снижение экономичности труда в организационной структуре управления. Наблюдается отрицательное значение относительного изменения эффективности менеджмента организации.

Необходимо пересмотреть договор с директором организации установив одним из условий премирования превышение темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление

В организации отсутствует механизм регулирования риска роста материальных затрат с целью предупреждения развития потенциального кризиса

В организации наблюдается повышение такого важного показателя производственной деятельности, как материалоемкость, который характеризует эффективность использования материальных ресурсов и показывает материальные затраты на 1 рубль выручки от выполнения работ, оказания услуг ОАО «Гарант»

Руководство организации должно установить одним из условий премирования руководителей подразделений выполнение бюджета материальных расходов по подразделению

В организации отсутствует механизм регулирования риска возникновения просроченной дебиторской задолженности с целью предупреждения развития потенциального кризиса

В организации наблюдается существенное увеличение темпов прироста дебиторской задолженности, которые превышают темпы прироста выручки от выполнения работ, оказания услуг. Повышение дебиторской задолженности создает опасность увеличения просроченной задолженности и перерастания ее в безнадежную. А это в свою очередь приведет к снижению платежеспособности организации и перерастанию потенциального кризиса в скрытый, острый кризис и т.д.

Руководство организации должно ввести рейтинговую систему оценки покупателей, заказчиков - юридических лиц и индивидуальных предпринимателей на предмет возможности предоставления им отсрочки платежа за товары, выполненные работы, оказанные услуги

Проблема 1. В организации нет механизма управления управленческими расходами с целью предупреждения развития потенциального кризиса.

Решение проблемы 1. Необходимо пересмотреть договор с директором организации, установив одним из условий премирования превышение темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление.

В настоящее время для директора ОАО «Гарант» установлены показатели премирования, представленные в таблице 7.

Таблица 7

Показатели премирования директора ОАО «Гарант»

Показатель премирования

Процент премии, устанавливаемый к окладу при выполнении показателя премирования, %

Превышение доходов предприятия над

расходами

20

Отсутствие просроченной задолженности по налоговым и неналоговым платежам и иным обязательным платежам

10

Отсутствие жалоб на работу предприятия

10

Соблюдение сроков предоставления бухгалтерской, статистической и иной отчетности

10

Итоговый показатель премирования

50

Предложим разбить показатель премирования «Превышение доходов предприятия над расходами» на два показателя:

1. «Обеспечение прибыльной работы предприятия»;

2. «Превышение темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление».

Ввиду особой важности выполнения плана по расходам на управление для снижения рисков возникновения кризиса в организации предложим перераспределить процент премии, устанавливаемый за выполнение отдельных показателей функционирования ОАО «Гарант».

Так, предложим снизить на 2% уровень премирования за выполнение таких показателей как: «Отсутствие просроченной задолженности по налоговым и неналоговым платежам и иным обязательным платежам», «Отсутствие жалоб на работу предприятия», «Соблюдение сроков предоставления бухгалтерской, статистической и иной отчетности» в пользу таких показателей премирования как «Обеспечение прибыльной работы предприятия» и «Превышение темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление».

В результате будут сформированы следующие показатели премирования директора ОАО «Гарант» (таблица 8).

Таблица 8

Предлагаемый вариант формирования показателей премирования директора ОАО «Гарант»

Показатель премирования

Процент премии, устанавливаемый к окладу при выполнении показателя премирования, %

Обеспечение прибыльной работы предприятия

13

Превышение темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление

13

Отсутствие просроченной задолженности по налоговым и неналоговым платежам и иным обязательным платежам

8

Отсутствие жалоб на работу предприятия

8

Соблюдение сроков предоставления бухгалтерской, статистической и иной отчетности

8

Итоговый показатель премирования

50

Пусть за произвольный месяц окладная (базовая) часть заработка директора ОАО «Гарант» составила 30500 руб. При выполнении показателей премирования, представленных в таблице 7, размер премиальной выплаты составит: 30500 х 0,5 = 15250 руб.

Если будет действовать механизм премирования, суть которого представлена в таблице 8, то при невыполнении такого показателя как «Превышение темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление» размер премии директора будет сокращен на 13%, а именно на 30500 х 0,13 = 3965 руб. Это будет стимулировать директора ОАО «Гарант» организовать планирование расходов на управление путем определения их доли в объеме выручки - эта доля может быть установлена в виде фиксированного процента от чистой (нетто) выручке от реализации, с тем чтобы имелась возможность оперативного маневра в использовании имеющихся в их распоряжении ресурсов, стимулировать увеличение объемов выручки или сокращение аппарата управления, сопутствующих затрат.

Непосредственно работы по разработке предложений по оптимизации расходов на управление будут поручены начальнику планово - экономического отдела. За расширенный объем работ начальнику ПЭО установим надбавку к заработку в размере 20% к окладу. В настоящее время окладная часть заработка начальника ПЭО составляет 25200 руб. При установке надбавки дополнительные затраты с учетом уральского коэффициента 15% и премии в размере 35%, а также страховых взносов по ставке 30% составят: 25200 руб. х 0,2 х 1,15 х 1,35 х 1,3 х 12 мес. = 117936 руб. или 118 тыс. руб.

Проблема 2. В организации отсутствует механизм регулирования риска роста материальных затрат с целью предупреждения развития потенциального кризиса.

Решение проблемы 2. Руководство организации должно установить одним из условий премирования руководителей подразделений выполнение бюджета материальных расходов по подразделению.

В настоящее время для руководителей подразделений ОАО «Гарант» установлены показатели премирования, представленные в таблице 9.

Таблица 9

Показатели премирования руководителей подразделений ОАО «Гарант»

Показатель премирования

Процент премии, устанавливаемый к окладу при выполнении показателя премирования, %

Выполнение плана по объемным показателям деятельности подразделений

20

Отсутствие ситуаций, приведших к срыву работы подразделений предприятия

10

Отсутствие жалоб на работу подразделения

10

Соблюдение сроков предоставления отчетной документации

10

Итоговый показатель премирования

50

Предложим разбить показатель премирования «Выполнение плана по объемным показателям деятельности подразделений» на два показателя:

1. «Соответствие объемных показателей подразделения плановым»;

2. «Соответствие фактического бюджета материальных расходов подразделения плану».

Ввиду особой важности выполнения плана по расходам на управление для снижения рисков возникновения кризиса в организации предложим перераспределить процент премии, устанавливаемый за выполнение отдельных показателей функционирования ОАО «Гарант».

Так, предложим снизить на 2% уровень премирования за выполнение таких показателей как: «Отсутствие жалоб на работу подразделения», «Соблюдение сроков предоставления отчетной документации» в пользу таких показателей премирования как «Соответствие объемных показателей подразделения плановым» и «Соответствие фактического бюджета материальных расходов подразделения плану».

В результате будут сформированы следующие показатели премирования руководителей подразделений ОАО «Гарант» (таблица 10).

Таблица 10

Предлагаемый вариант формирования показателей премирования руководителей подразделений ОАО «Гарант»

Показатель премирования

Процент премии, устанавливаемый к окладу при выполнении показателя премирования, %

Соответствие объемных показателей подразделения плановым

12

Соответствие фактического бюджета материальных расходов подразделения плану

12

Отсутствие ситуаций, приведших к срыву работы подразделений предприятия

10

Отсутствие жалоб на работу подразделения

8

Соблюдение сроков предоставления отчетной документации

8

Итоговый показатель премирования

50

В качестве примера рассмотрим премирование начальника ПТО. Пусть за произвольный месяц окладная (базовая) часть заработка начальника ПТО ОАО «Гарант» составила 24500 руб. При выполнении показателей премирования, представленных в таблице 9, размер премиальной выплаты составит: 24500 х 0,5 = 12250 руб.

Если будет действовать механизм премирования, суть которого представлена в таблице 10, то при невыполнении такого показателя как «Соответствие фактического бюджета материальных расходов подразделения плану» размер премии директора будет сокращен на 12%, а именно на 24500 х 0,12 = 2940 руб. Это будет стимулировать руководителя ПТО ОАО «Гарант» тщательно контролировать материальные затраты подразделения. Аналогичная система должна быть реализована и в отношении остальных руководителей подразделений организации.

Непосредственно работы по анализу выполнения бюджета материальных расходов подразделений будут поручены экономисту планово - экономического отдела. За расширенный объем работ экономисту ПЭО установим надбавку к заработку в размере 10% к окладу. В настоящее время окладная часть заработка экономиста ПЭО составляет 18300 руб. При установке надбавки дополнительные затраты с учетом уральского коэффициента в размере 15%, и премии на уровне 35%, а также страховых взносов по ставке 30% составят: 18300 руб. х 0,1 х 1,15 х 1,35 х 1,3 х 12 мес. = 42822 руб. или 43 тыс. руб.

Проблема 3. В организации отсутствует механизм регулирования риска возникновения просроченной дебиторской задолженности с целью предупреждения развития потенциального кризиса.

Пути решения проблемы 3. Руководство организации должно ввести рейтинговую систему оценки покупателей, заказчиков - юридических лиц и индивидуальных предпринимателей на предмет возможности предоставления им отсрочки платежа за выполненные работы, оказанные услуги.

Для снижения риска ошибочного предоставления отсрочки платежа новому покупателю необходимо ввести систему оценки риска неплатежеспособности потенциального абонента (покупателя).

Предложим методику бальной оценки риска неплатежеспособности (таблица 11) Новашина Т.С. Финансовый анализ / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. М.: МЭСИ, 2010. - С.108.

Таблица 11

Оценка показателей деятельности потенциального дебитора

Показатель

финансового

состояния

Рейтинг

показа-

теля,

баллы

Оценка показателей в

зависимости от их

фактических значений,

баллы

Условия

изменения

оценки

Высший

Низший

Коэффициент абсолютной ликвидности

20

0,25 и выше

- 20 баллов

Менее 0,05

- 0 баллов

За каждые 0,05 пункта по сравнению с 0,5

снимается 4 балла

Коэффициент срочной

ликвидности (коэффициент «критической

оценки»)

18

0,7 и выше

- 18 баллов

Менее 0,2

- 0 баллов

За каждые 0,1 пункта по сравнению с 1 снимается 3 балла

Коэффициент текущей

ликвидности

16,5

1,2 и выше

-16,5

баллов

Менее 0,2

- 0 баллов

За каждые 0,1 пункта по сравнению с 2,0 снимается 1,5 балла

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

15

0,5 и выше

- 15 баллов

Менее 0,1

- 0 баллов

За каждые 0,1 пункта по сравнению с 0,5 снимается 3 балла

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

17

0,6 и выше

- 17 баллов

Менее 0,4

- 0 баллов

За каждые 0,01 пункта по сравнению с 0,6

снимается 0,8 балла

Коэффициент финансовой независимости в

части формирования

запасов и затрат

13,5

1,0 и выше

-13,5

баллов

Менее 0,5

- 0 баллов

За каждые 0,1 пункта по сравнению с 1,0 снимается 2,5 балла

Всего

100,0

100,0

-

-

Группировка организаций по классам риска неплатежеспособности по сумме баллов представлена в таблице 12.

Таблица 12

Предлагаемый вариант группировки новых абонентов (покупателей, заказчиков) ОАО «Гарант» по риску неплатежеспособности

Показатели

финансового

состояния

Границы классов согласно критериям

1-й класс

2-й класс

3-й класс

4-й класс

5-й класс

Не

подле-

жит

классификации

Коэффициент

абсолютной

ликвидности

0,25 и

выше =

20 баллов

0,2 и

выше =

16 баллов

0,15 =

12 баллов

0,1 =

8 баллов

0,05 =

4 балла

Менее 0,05

-0

баллов

Коэффициент

срочной ликвидности (коэффициент «критической оценки»)

0,7 и

выше =

18 баллов

0,6 =

15 баллов

0,5 =

12 баллов

0,3 =

6

баллов

0,2 =

3 балла

Менее 0,2

-0

баллов

Коэффициент

текущей

ликвидности

1,2 и

выше =

16,5

баллов

1,1-0,9 =

15-12

баллов

0,8-0,6

= 10,5-

7,5

баллов

0,5-0,3 =

6-3

баллов

0,2 =

1,5 балла

Менее 0,2

-0

баллов

Коэффициент

обеспеченности

собственными

оборотными средствами

0,5 и

выше =

15 баллов

0,4 =

12 баллов

0,3 =

9 баллов

0,2 =

6 баллов

0,1 =

3 балла

Менее 0,1

-0

баллов

Коэффициент

финансовой

независимости (автономии)

0,6 и

выше =

17 баллов

0,59-0,54

= 16,2-

12,2

баллов

0,53-

0,48 =

11,4-7,4

баллов

0,47- 0,41

= 6,6-

1,8

баллов

0,4 =

1 балл

Менее 0,4

-0

баллов

Коэффициент

финансовой

независимости в

части

формирования

запасов и затрат

1,0 и

выше =

13,5

баллов

0,9 =

11 баллов

0,8 =

8,5

баллов

0,7 - 0,6

= 6,0-

3,5

баллов

0,5 =

1 балл

Менее 0,5

-0

баллов

Минимальное

значение

границы

100-94

баллов

93-65

баллов

64-52

баллов

51-21

баллов

20-0

баллов

0

Выделяют следующие классы риска неплатежеспособности организаций:

1-й класс - организация имеет отличное финансовое состояние, характеризуется абсолютной финансовой устойчивостью и платежеспособностью. Практически отсутствует риск неплатежеспособности (может быть предоставлен кредит);

2-й класс - организация имеет хорошее финансовое состояние, большинство финансовых показателей близко к оптимальным, в структуре капитала наблюдается увеличение доли заемных средств. Кредиторская задолженность растет более высокими темпами, чем дебиторская.

Существует незначительный уровень риск неплатежеспособности (может быть предоставлен ограниченный кредит);

3-й класс - организация имеет удовлетворительное финансовое состояние, характеризующееся, как правило, проблемами с платежеспособностью или финансовой устойчивостью в силу слишком высокой доли заемных средств.

Риск неплатежеспособности значителен (может быть предоставлен ограниченный кредит на основе дополнительного изучения репутации покупателя);

4-й класс - организация имеет финансовое состояние, близкое к банкротству. У организации наблюдаются постоянные проблемы с платежеспособностью, структура капитала неудовлетворительна, практически отсутствует возможность привлечения стабилизационного кредита, прибыль минимальна или отсутствует.

Риск неплатежеспособности весьма велик (реализация может быть только на условии 100% предоплаты);

5-й класс - организация имеет неудовлетворительное финансовое состояние. Организация неплатежеспособна и убыточна.

Взаимоотношения с данной организацией нецелесообразны.

Балльная оценка риска неплатежеспособности на примере нового потенциального покупателя - ОАО «Оскон», выполненная на основе критериальных значений представлена в таблице 13.

Таблица 13

Количество набранных баллов, характеризующих риск неплатежеспособности нового заказчика - ОАО «Оскон» (пример оценки по предлагаемой методике)

Наименование

показателя

Значение

Фактическое значение

Количество баллов

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,1

8

Коэффициент срочной ликвидности

0,5

12

Коэффициент текущей ликвидности

0,8

7,5

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования

0,1

3

Коэффициент финансовой независимости (автономии)

0,4

1

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат стабильными источниками финансирования

0,7

3,5

Итого

-

35 = 4 класс

Как показывают результаты исследования, по данным балльной оценки можно сделать следующие выводы: ОАО «Оскон» имеет финансовое состояние, близкое к банкротству. Таким образом, отсрочка платежа для данной организации со стороны ОАО «Гарант» не допустима.

Непосредственно работы по анализу рейтинга покупателя, заказчика будут поручены бухгалтеру по расчетам. За расширенный объем работ бухгалтеру по расчетам установим надбавку к заработку в размере 20% к окладу.

В настоящее время окладная часть заработка экономиста ПЭО составляет 17800 руб. При установке надбавки дополнительные затраты с учетом уральского коэффициента в размере 15%, премии в размере 35%, а также страховых взносов по ставке 30% составят: 17800 руб. х 0,2 х 1,15 х 1,35 х 1,3 х 12 мес. = 83304 руб. или 83 тыс. руб.

Таким образом, делаем вывод, что предложенные мероприятия позволят снизить риск перерастания потенциального кризиса в реальный кризис. При этом совокупные затраты на реализацию мероприятий составят 244062 руб. Данные затраты будут отнесены на текущие расходы организации.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

1. Как было установлено в ходе исследования - одной из проблем системы антикризисного управления ОАО «Гарант» является отсутствие механизма управления управленческими расходами с целью предупреждения развития потенциального кризиса.

Для решения проблемы ограничения роста расходов на управление было предложено - пересмотреть договор с директором организации, установив одним из условий премирования превышение темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление.

За счет стимулирования к превышению темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление директор ОАО «Гарант» будет стремиться удерживать долю расходов на управление в выручке на уровне базового 2014 года. Если мероприятие не будет реализовано, то доля расходов на управление в выручке будет расти и в дальнейшем. Спрогнозируем рост выручки ОАО «Гарант» на основе данных за 2010-2014 гг., определив среднегодовой темп роста выручки.

Определим коэффициент роста выручки по годам:

Т2011 = 270561 / 237334 = 1,14;

Т2012 = 316556 / 270561 = 1,17;

Т2013 = 362457 / 316556 = 1,15;

Т2014 = 420450 / 362457 = 1,16.

Вычислим среднегодовой коэффициент роста выручки:

Тв = = 1,16.

Определим коэффициент роста затрат на управление по годам:

Т2011 = 43587 / 36241 = 1,20;

Т2012 = 53815 / 43587 = 1,23;

Т2013 = 64191 / 53815 = 1,19;

Т2014 = 77825 / 64191 = 1,21.

Вычислим среднегодовой коэффициент роста затрат на управление:

Тзу = = 1,21.

Таким образом, можно спрогнозировать уровень выручки будущего года, зная выручку за 2014 год: 420450 тыс. руб. х 1,16 = 487722 тыс. руб. Аналогично можно спрогнозировать уровень затрат на управление в будущем году если мероприятие не будет реализовано: 77825 тыс. руб. х 1,21 = 94168 тыс. руб. В результате доля затрат на управление в выручке в будущем году может составить: 94168 / 487722 х 100% = 19,31%.

Если за счет реализации мероприятия доля затрат на управление в выручке будет зафиксирована на уровне 2014 года, а именно будет равна 18,51%, то затраты на управление в будущем году при условии реализации мероприятия составят: 487722 х 0,1851 = 90277 тыс. руб. В результате экономия составит: 94168 - 90277 = 3891 тыс. руб.

Экономический эффект от реализации мероприятия определим на основе вычета из полученной экономии текущих затрат на реализацию мероприятия, определенных выше и составивших 118 тыс. руб.: 3891 - 118 = 3773 тыс. руб.

2. Второй проблемой, для которой в ходе исследования было определено решение, является тот факт, что в организации отсутствует механизм регулирования риска роста материальных затрат с целью предупреждения развития потенциального кризиса. Для решения проблемы руководство организации должно установить одним из условий премирования руководителей подразделений выполнение бюджета материальных расходов по подразделению.

За счет стимулирования руководителей подразделений к экономии материальных ресурсов руководители будут стремиться удержать уровень материалоемкости на уровне базового 2014 года. Если мероприятие не будет реализовано, то материалоемкость и в дальнейшем будет расти. Спрогнозируем рост материальных затрат ОАО «Гарант» на основе данных за 2010-2014 гг., определив среднегодовой темп роста материальных затрат.

Определим коэффициент роста материальных затрат по годам:

Т2011 = 150107 / 131483 = 1,15;

Т2012 = 174106 / 150107 = 1,16;

Т2013 = 202251 / 174106 = 1,17;

Т2014 = 235452 / 202251 = 1,17.

Вычислим среднегодовой коэффициент роста материальных затрат:

Тмз = = 1,17.

Таким образом, можно спрогнозировать уровень материальных затрат в будущем году если мероприятие не будет реализовано: 235452 тыс. руб. х 1,17 = 275479 тыс. руб. В результате материалоемкость в будущем году может составить:

МЕ = 275479 / 487722 = 0,565.

Если за счет реализации мероприятия материалоемкость будет зафиксирована на уровне 2014 года, а именно будет равна 0,560 руб., то материальные затраты в будущем году при условии реализации мероприятия составят: МЗ = МЕ х В = 0,560 х 487722 = 273124 тыс. руб. В результате экономия за счет снижения материальных затрат составит: 275479 - 273124 = 2355 тыс. руб.

Экономический эффект от реализации мероприятия определим на основе вычета из полученной экономии текущих затрат на реализацию мероприятия, определенных выше и составивших 43 тыс. руб.: 2355 - 43 = 2312 тыс. руб.

3. Третьей проблемой системы антикризисного управления ОАО «Гарант» является тот факт, что в организации отсутствует механизм регулирования риска возникновения просроченной дебиторской задолженности с целью предупреждения развития потенциального кризиса и его перерастания в реальный кризис. Для решения данной проблемы, как было указано выше, руководство организации должно ввести рейтинговую систему оценки покупателей, заказчиков - юридических лиц и индивидуальных предпринимателей на предмет возможности предоставления им отсрочки платежа за выполненные работы, оказанные услуги.

За счет реализации рейтинговой системы оценки дебиторов зафиксируем долю дебиторской задолженности в валюте баланса на уровне 2014 года: 44280 / 275575 = 0,16. Если мероприятие не будет реализовано, то доля дебиторской задолженности в валюте баланса вырастет.

Спрогнозируем рост дебиторской задолженности ОАО «Гарант» на основе данных за 2010-2014 гг., определив среднегодовой темп роста дебиторской задолженности.

Определим коэффициент роста дебиторской задолженности по годам:

Т2011 = 28172 / 25154 = 1,12;

Т2012 = 31271 / 28172 = 1,11;

Т2013 = 36900 / 31271 = 1,18;

Т2014 = 44280 / 36900 = 1,2.

Вычислим среднегодовой коэффициент роста дебиторской задолженности:

Тдз = = 1,15.

Определим коэффициент роста валюты баланса по годам:

Т2011 = 209221 / 194193 = 1,08;

Т2012 = 226832 / 209221 = 1,08;

Т2013 = 251474 / 226832 = 1,11;

Т2014 = 275575 / 251474 = 1,10.

Вычислим среднегодовой коэффициент роста валюты баланса:

Твб = = 1,09.

Если мероприятие не будет реализовано, то сумма дебиторской задолженности на конец перспективного года может составить: 44280 х 1,15 = 50922 тыс. руб. Валюта баланса в любом случае составит на конец будущего года: 275575 х 1,09 = 300377 тыс. руб.

При условии реализации мероприятия и сохранении доли дебиторской задолженности в балансе на базовом уровне 0,16 сумма дебиторской задолженности на конец перспективного года составит: 300377 х 0,16 = 48060 тыс. руб. Снижение уровня дебиторской задолженности составит: 50922 - 48060 = 2862 тыс. руб.

За счет реализации мероприятия сумма свободных денежных средств организации вырастет на 2862 тыс. руб. За счет этого, организация сможет сократить объем кредитов банка на указанную сумму.

При среднем проценте по краткосрочным кредитам, равном 15%, организация сможет сэкономить: 2862 х 0,15 = 429 тыс. руб. в год. Так как указанные кредиты были использованы на приобретение материалов и затраты по ним включались в текущие расходы по основной деятельности - организации удастся снизить материальные затраты на 429 тыс. руб. в год.

При этом совокупные затраты организации, за вычетом текущих дополнительных затрат в размере 83 тыс. руб., снизятся на сумму: 429 - 83 = 346 тыс. руб. Данная сумма будет являться экономическим эффектом.

В целом необходимо отметить, что за счет мероприятия по установке в качестве одного из условий премирования руководителей подразделений выполнения бюджета материальных расходов по подразделению, как указывалось выше, удастся снизить материальные затраты перспективного года на 2355 тыс. руб. Таким образом, совокупное снижение материальных затрат составит: 2355 + 429 = 2784 тыс. руб. и материальные затраты будущего года при условии реализации мероприятий могут составить: 275479 - 2874 = 272605 тыс. руб.

Для оценки эффективности предлагаемых мероприятий необходимо выполнить прогноз еще одного показателя - полной себестоимости выполненных работ, оказанных услуг, если бы ни одно из мероприятий не было бы реализовано.

Определим коэффициент роста полной себестоимости по годам:

Т2011 = 233765 / 205104 = 1,14;

Т2012 = 273346 / 233765 = 1,17;

Т2013 = 312800 / 273346 = 1,14;

Т2014 = 362428 / 312800 = 1,16.

Вычислим среднегодовой коэффициент роста материальных затрат:

Тпс = = 1,15.

Таким образом, можно спрогнозировать уровень полной себестоимости выполненных работ, оказанных услуг в будущем году, если ни одно из мероприятий не будет реализовано: 362428 тыс. руб. х 1,15 = 416792 тыс. руб.

Совокупная экономия за счет реализации системы мероприятий, направленных на совершенствование системы антикризисного управления ОАО «Гарант», составит: 346 + 2312 + 3773 = 6431 тыс. руб. Таким образом, при условии реализации мероприятий полная себестоимость составит: 416792 - 6431 = 410361 тыс. руб.

Сведем экономический эффект в таблицу 15.

Таблица 15

Проблемы системы антикризисного управления ОАО «Гарант», пути их решения, затраты и экономический эффект

Проблема

Предложения по решению проблемы

Текущие затраты, тыс. руб.

Годовой экономический эффект, тыс. руб.

В организации нет механизма управления управленческими расходами с целью предупреждения развития потенциального кризиса

Необходимо пересмотреть договор с директором организации установив одним из условий премирования превышение темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление

118

3773

В организации отсутствует механизм регулирования риска роста материальных затрат с целью предупреждения развития потенциального кризиса

Руководство организации должно установить одним из условий премирования руководителей подразделений выполнение бюджета материальных расходов по подразделению

43

2312

В организации отсутствует механизм регулирования риска возникновения просроченной дебиторской задолженности с целью предупреждения развития потенциального кризиса

Руководство организации должно ввести рейтинговую систему оценки покупателей, заказчиков - юридических лиц и индивидуальных предпринимателей на предмет возможности предоставления им отсрочки платежа за товары, выполненные работы, оказанные услуги

83

346

В результате на основе использования формул (8-12) возможно определить прогнозные показатели эффективности системы управления внутренней средой в следующем году при условии реализации системы мероприятий и при условии отсутствия мероприятий (приложение 2).

Выполним расчет показателей по прогнозу перспективного года, как при условии реализации мероприятий, так и без них.

Рассчитаем прогнозную материалоемкость перспективного года, как без реализации мероприятий, так и при условии их реализации:

МЕ = МЗ / В = 275479 / 487722 = 0,565 руб.;

МЕ при условии реализации мероприятий = МЗ / В = 272605 / 487722 = 0,559 руб.

В результате делаем вывод, о повышении эффективности использования материальных запасов при условии реализации предусмотренных мероприятий. При прогнозировании на перспективный год - за счет реализации мероприятий удастся обеспечить снижение материалоемкости с 0,559 руб. до 0,565 руб.

Определим прогнозное соотношение темпов роста выручки и дебиторской задолженности:

Д = ?В% / ?ДЗ% = (487722 / 420450) / (50922 / 44280) = 1,009;

Д при условии реализации мероприятий = ?В% / ?ДЗ% = (487722 / 420450) / (48060 / 44280) = 1,060;

При условии реализации мероприятий в перспективном году ожидается, что темпы роста выручки превзойдут темпы роста дебиторской задолженности, что позволит снизить вероятность кризиса расчетов.

Определим прогнозную долю затрат на управление в выручке:

Ду = Зу / В = (94168 / 487722) х 100% = 19,31%;

Ду при условии реализации мероприятий = Зу / В = (90277 / 487722) х 100% = 18,51%;

Если мероприятия будут реализованы, то доля затрат на управление в выручке снизится, что будет свидетельствовать о превышении темпов роста выручки над темпами роста расходов на управление.

Рассчитаем прогнозный коэффициент эффективности организационной структуры:

Кэ = П / Зу = 70930 / 94168 = 0,753;

Кэпри условии реализации мероприятий = П / Зу = 77361 / 90277 = 0,857.

За счет реализации мероприятий удастся повысить сумму прибыли с 1 рубля затрат на управление. Без реализации мероприятий в перспективном году, согласно прогноза, на 1 рубль затрат на управление сумма прибыли составит 0,753 руб., а при условии реализации мероприятий 0,857 руб.

Страница:


Подобные документы

  • Экономические инструменты антикризисного управления

    Теоретические аспекты совершенствования системы экономических инструментов антикризисного управления предприятия. Показатели, характеризующие кризисное экономическое положение, основные составляющие антикризисного финансового менеджмента предприятия.

    дипломная работа [310,9 K], добавлен 03.03.2010

  • Стратегия и тактика антикризисного управления

    Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".

    контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015

  • Анализ и оценка эффективности антикризисного управления (на примере ООО "Технология комфорта")

    Задачи и функции антикризисного управления. Организационно-правовая характеристика ООО "Технология комфорта". Анализ финансового состояния и жизненного цикла организации. Разработка мероприятий по повышению эффективности антикризисного управления.

    курсовая работа [132,6 K], добавлен 27.08.2011

  • Стратегия и тактика антикризисного финансового управления

    Понятие антикризисного финансового управления. Виды стратегий управления. Сочетание стратегии, тактики антикризисного управления. Виды кризисов, их оценка, преодоление. Политика антикризисного финансового управления (на примере деятельности ФГУП "УЗМПИ").

    курсовая работа [2,8 M], добавлен 10.07.2014

  • Диагностика кризисного процесса на различных его стадиях в рамках антикризисного управления организацией

    Теоретические аспекты диагностики кризисов в процессах управления организации. Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Феникс". Экспресс-диагностика финансового состояния данной организации. Оценка эффективности антикризисного управления.

    курсовая работа [46,3 K], добавлен 12.01.2011

  • Возможность, необходимость и проблематика антикризисного управления

    Признаки, проблематика и особенности антикризисного управления. Антикризисная производственная, маркетинговая, кадровая управленческая и финансовая стратегии. Проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Эффективность антикризисного управления.

    курсовая работа [216,9 K], добавлен 18.11.2014

  • Антикризисное управление на предприятии

    Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.

    курсовая работа [107,2 K], добавлен 08.07.2012

  • Основные направления и технологии антикризисного управления

    Понятие и сущность антикризисного управления, его технология и эффективность. Анализ организационной структуры, системы управления персоналом и кадровой политики учреждения среднего образования. Проблемы развития и управления в российских школах.

    дипломная работа [707,8 K], добавлен 14.11.2013

  • Организация управления кризисным предприятием

    Теоретические основы организации, понятие и сущность антикризисного управления. Причины возникновения кризиса, ведущие к банкротству, финансовая стабилизация как основа организации антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

    дипломная работа [111,8 K], добавлен 30.10.2010

  • Практика антикризисного управления

    Антикризисный менеджмент в зависимости от типа кризиса. Содержание внутреннего антикризисного менеджмента. Внутренний мониторинг финансового состояния организации. Привлечение временного антикризисного менеджера. Основные этапы антикризисного консалтинга.

    дипломная работа [141,9 K], добавлен 27.11.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены