Мотивационные системы и их роль в управлении персоналом

· Положение о формировании персональных планов достижений (3);

· Положение о социальных льготах (4);

· Типовой контракт на рациональные предложения (5);

· Положение о формировании кадрового резерва (6);

· Положение о формировании кадрового ядра (7).

Базовые принципы (требования) к системе мотивации: направленность на достижение стратегических и тактических целей компании, простота расчета величин заработной платы от предлагаемых результатов работы, использование измеримых и существенных для экономического эффекта показателей для расчета оплаты труда, соизмеримость затрат на мотивацию сотрудников с полученной прибылью Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие для специальных служб управления персоналом, бизнесменов, студентов, преподавателей вузов / И. В. Мишурова, П. В. Кутлев - М.: ИКЦ и МарТ, 2015. - 215 с..

Описание технологии подчиненно этапности разработки и внедрения системы мотивации и включает следующие составляющие:

1. Изучение исходной (существующей) мотивации персонала.

2. Создание идеологии (концепции) системы мотивации структурных подразделений компании.

3. Разработка общей структуры компенсационного пакета. Позднее приводится детальная структура компенсационных пакетов топменеджеров, а так же менеджеров среднего звена и сотрудников компании.

4. Закрепление основных моментов стимулирования в соответствующих нормативных документах компании.

5. Методика расчета переменной части компенсационного пакета персонала компании.

6. Использование нефинансовых показателей деятельности.

7. Методика разработки постоянной части компенсационного пакета, включающая оценку труда, формирование и последующую корректировку тарифных ставок.

8. Методика построения плана персональных достижений позволяющего управлять индивидуальным вкладом работников.

9. Методика разработки социального пакета.

10. План внедрения системы мотивации.

Постоянная часть компенсационного пакета. Процесс определения уровня оплаты, обеспечивающий справедливость с внешней и внутренней точек зрения, состоит из следующих этапов:

1. Определение ценности каждого вида труда в компании с помощью оценки труда (что бы обеспечить справедливость с внутренней точки зрения). Группировка различных вид работ в разряды.

2. Определение расценок на работы каждого разряда при помощи линии зарплаты. Определение размера зарплаты, выплачиваемого другими работодателями за исходную работу (что бы обеспечить справедливость с внешней точки зрения).

3. Корректировка тарифных ставок.

Стремление к справедливости - самый важный фактор при определении уровня оплаты. Существует да аспекта справедливости: внутренний и внешний Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом(оценка эффективности) / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова-- М.: Изд. «Экзамен», 2014. - 504 с..

Внешняя справедливость означает, что оплата сотрудников компании не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях - иначе будет трудно привлечь и удержать квалифицированных работников.

Внутренняя справедливость означает, что каждый работник считает свою зарплату справедливо в сравнении с уровнем оплаты других работников в той же организации. Каждый из этих шагов объясняется.

В ООО ПО "ГЕФЕСД" труд работников классифицируется по видам. Делается это для того, что бы избежать необходимости иметь дело с неуправляемым количеством должностных позиций и их определений. Оценка труда - субъективный процесс, требующий тесного сотрудничества менеджеров нижнего звена, специалистов по управлению персоналом и самих работников. Процедура оценки труда заключается в том, что бы выбрать ряд компенсируемых факторов, а затем разработать описание разрядов, описывающих каждый разряд с точки зрения количества или уровня компенсируемых факторов:

1. Сложность и разнообразие труда;

2. Подчинение и руководство;

3. Самостоятельные суждения;

4. Требуема оригинальность;

5. Ответственность;

6. Опыт;

7. Необходимые знания.

1.3 Мотивация и стимулирование индивидуальных достижений работников. Оптимизация процесса мотивации труда

Планирование персональных достижений сотрудников является одним из элементов системы управления Компанией, позволяющим связать цели Компании с целями подразделений и персональными целями каждого сотрудника Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом(оценка эффективности) / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова-- М.: Изд. «Экзамен», 2014. - 504 с..

Планирование персональных достижений сотрудников - процесс, который ясно определяет ожидания от работы каждого служащего в течение одного года (полугодия). Планирование деятельности осуществляется каскадом - стратегический план используется для разработки Бизнес - плана Компании, на основании которого формируются бюджеты Компании и планы персональных достижений сотрудников. Высокие результаты в достижении поставленных перед сотрудником целей, являются основанием для увеличения его оклада.

Формирование планов персональных достижений сотрудников осуществляется каскадным методом - первым формирует свои планы персональных достижений высший руководящий состав Компании, затем менеджеры среднего звена и в конце рядовые сотрудники. На этапе планирования, планов персональных достижений сотрудники совместно с их руководителями определяют:

· Основные области ответственности сотрудника;

· Измеримые ожидаемые результаты деятельности сотрудника;

· Ресурсы, навыки и /или способности, необходимые для того, что бы достигнуть намеченного, то есть ожидаемых результатов.

· Основные моменты:

1. План персональных достижений должен отразить все обязанности и главные функции должности сотрудника;

2. Основные области ответственности сотрудника должны отразить то, что сотруднику необходимо выполнить в поддержку бизнес-плана, и косвенно, стратегических целей Компании.

3. План сотрудника должен быть увязан, но не дублирован, с планом его руководителя;

4. Планы всех сотрудников подразделения взаимно увязываются. Основные области ответственности всех служащих подразделения (включая менеджера), заключают в себе полный набор зон ответственности подразделения;

При определении основных областей ответственности сотрудника, необходимо принять во внимание:

· Основные области ответственности руководителя сотрудника;

· Бизнес-план подразделения;

· Корпоративную бизнес-стратегию Компании.

Алгоритм формирования основных областей ответственности сотрудником:

1. Сотрудник формирует список всех основных выполняемых им функций, всех его обязанностей и задач.

2. После завершения списка сотрудник группирует задачи и обязанности в основные "группы работ".

3. Сотрудник каждой главной "группы работ" выписывает соответствующие основные области ответственности.

Поощрительные денежные выплаты - это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которого лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего и служащего.

Поощрительные выплаты на основе роста прибылей - это система поощрительных денежных выплат на основе "участия" служащих в компании в росте прибылей "при увеличении эффективности производства". Практически все поощрительные выплаты являются в некотором роде участием в росте прибыли. / Например, поощрительная премия, выплачиваемая сотруднику, предлагающему новые идеи, также является участием в росте прибылей, поскольку работодатель делится с сотрудником, предлагающим новые идеи, частью прибыли, полученной в результате реализации этих идей/.

Цели поощрительных денежных выплат:

1. Увеличение производительности труда.

2. Повышение качества обслуживания.

3. Повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

4. Выполнение социальных обязательств.

Цели системы поощрительных выплат не будут реализованы, если не будут соблюдаться некоторые основные условия:

1. Нужно соответствующим образом организовать деятельность на любом рабочем месте, давать четкие указания по выполнению работы и применять результативные методы работы.

2. При найме на работу, отборе и обучении сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, поскольку они принимаются на определенную должность. Для того, чтобы успешно функционировала система поощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

3. Система поощрительных денежных выплат не будет способствовать конкурентоспособности Компании на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности или если характеристики выпускаемого продукта не будут удовлетворять нужды потребителей.

4. Следует находить из того, что поощрительные выплаты - это не заменитель стратегии управления направленных на улучшение положения компании на рынке товаров посредством большей квалификации персонала, качественных особенностей проекта, эффективной рекламы и специализации. Поощрительные выплаты наиболее эффективны в Компаниях, которые действуют в благоприятной нише рынка.

5. Стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения подчинены капризным прихотям управления или где возможности получить награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника.

Достоинства поощрительных выплат. Организация извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улучшение отношения работников и компании. Отдельные выгоды - рост доходности и организационное выживание.

Для разрешения проблем соответствия эффективной деятельности сотрудника и размера получаемой им заработной платы в компаниях часто используется - плата за исполнение. Под этим понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Система мотивации является эффективной в том случае, когда она не только удовлетворяет персонал, но и стимулирует сотрудников к большей самоотдаче, направляет энергию каждого специалиста на достижение единого результата - выполнение стратегических задач компании Митрофанова Е.Л. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Митрофанова Е. Л.// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012.- № 8. - С. 38-45..

Совершенствование системы финансового вознаграждения. С целью совершенствования системы оплаты труда следует внести изменение в Положение об оплате и стимулирование труда работников ООО ПО "ГЕФЕСД". В целях материального поощрения качественной и эффективной работы следует установить системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. К стимулирующим доплатам, которые в настоящий момент не учитываются Положением. Относятся ежемесячные надбавки к тарифной сетке за почетное звание, за наличие ученой степени (кандидата и доктора наук), или ученое звание профессора или доцента. Введение этих надбавок будет значимым стимулирующим фактором. В структуре заработной платы доля надтарифных выплат и стимулирующих выплат, осуществляемых за счет бюджетных средств, не должна превышать 40% заработной платы работника. Разработка базовой заработной платы включает в себя:

· Выделение категорий персонала Института по отношению к основному продукту;

· Описание и анализ рабочих мест (должностей);

· Классификацию рабочих мест (должностей) по внутри фирменной ценности;

· Тарификацию рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;

· Установление базовых окладов, надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа реальных заработных плат в регионе (районе) нахождения ООО ПО "ГЕФЕСД".

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника.

Прямое персональное стимулирование - самый простой и одновременно самый сложный подход к решению вопроса мотивации персонала. Одновременно он и самый важный, поскольку - это важнейшая составная часть управления персоналом в целом и от того, как реализовывается, во многом зависят результаты работы ООО ПО "ГЕФЕСД".

Приведем некоторые исходные положения системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности / А. Я. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. - № 5. - С. 22 - 35. .

Стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируется с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т. д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллективах Самоукина Н. В. Мотивация персонала как проблема/Н. В. Самоукина//Управление персоналом. - 2014. - №7. - с. 62 - 66..

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства.

Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум). Особенности профессиональных и общественных объединений, в которые включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т. д.

Социо-культурные факторы: СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т. п.

Экологические факторы: СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно при неблагоприятной экологической обстановке;

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

· Поддержание требуемой производительности;

· Повышение производительности;

· Поддержание норм организации;

· Совершенствование норм организации Маслоу А. Мотивация и личность/отв. ред. С.В. Стренчева- СПБ.:Евразия, 2012. - 423с..

Заработная плата - это мера (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности.

Перечислим существующие формы оплаты труда согласно общепризнанной в мире классификации: оплата по окладам, повременная оплата, сдельные формы оплаты труда и смешанные формы оплаты труда.

Общие требования к системе оплаты труда: она должна иметь высокие мотивирующие (чем результативней работа - тем выше оплата) и воспитательное (коллектив должен видеть финансовые успехи передовиков и неуспехи нерадивых) воздействия; она должна соответствовать реалиям рынка труда (люди знают расценки рынка труда) и индивидуальной ценности каждого работника; она должна соответствовать возможностям фирмы (лучше не обещать лишнего) Темницкий А. Л. Справедливость в оплате труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации. /Темницкий А. Л. //Социологические исследования. 2014. №5. - С. 81 - 85.

Наиболее распространены три подхода к заработным платам, имеющие следующие характеристики:

Окладная система. Теоретически, должна отражать квалификацию самомотивированного персонала. Используется обычно из других соображений - максимальной простоты расчетов. Как вариант, применяется нерегулярная премия, начисляемая по более или менее формализованным признакам.

Окладная система удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленных задач.

Непосредственная привязка к результату. Теоретически, должна адекватно стимулировать полезное для предприятия поведение работников. По сравнению с окладной системой является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников и с той же динамикой рынка.

Привязка к плановому результату. На данный момент - это "верхняя ступень эволюции" систем заработных плат. Кроме привязке к результату предыдущего метода, она имеет также привязку к динамике рынка, что позволяет решать более масштабные и разноплановые задачи. Основной проблемой практического применения является необходимость адекватного применения планирования (которое само по себе ставится на предприятии "с нуля примерно за год").

Материальное вознаграждение за труд требует определенных условий. Проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть непрозрачность для сотрудников. Дело в том, что как бы руководство не стремилось сделать размеры окладов коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу и в этом случае в головах сотрудников рождаются совершенно невыгодные для компании домыслы. Поэтому лучше показать каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижения в сторону увеличения зарплаты Рутицкая В. Б. Модель оплаты труда: грейды / В. Б. Рутицкая// Менеджер по персоналу. - 2013. - № 5.

Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволило оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличило конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.

И еще деликатный момент - не стоит подавать индексацию зарплаты в связи с инфляций как повышение. Люди ходят в магазины и все понимают. Индексация дело хорошее, но она направлена на поддержание "гигиенических факторов" по Герцбергу, а не отнюдь на воодушевление сотрудников.

Кроме зарплат, деньги выдают в виде премий. Но не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Премия сотруднику - это реализация с помощью денег его потребности в уважении и самовыражении. Конечно, она не должна быть слишком маленькой, тогда как раз мотив уважения страдает.

Еще один повод для использования премии - альтернатива штрафам, когда премируют за правильное поведение, вместо наказания за неправильное. Можно явно обозначить качества сотрудника, полезные для организации, и вознаграждать их проявление.

Многие работодатели думают, что люди идут на работу, чтобы получить больше денег - надо положить им больше денег, и они будут работать хорошо. Но не тут-то было. Человек осознает, что есть и другие ценности. В классическом варианте эти самые "другие ценности" вступают в действие автоматически, сразу после того как человек обеспечивает собственные элементарные потребности. Более того, с определенного уровня благосостояния наступает насыщение доходом. И вообще, к своему доходу человек привыкает в среднем за квартал. А поскольку зарплатные ресурсы компании не беспредельны, как и возможности поднять человека вверх по карьерной лестнице и дать ему новое интересное задание, видя такой потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону - часть его ресурсов утекает из компании.

Кроме того, по мнению многих менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастает два конфликта. Первый связан с желанием руководителя контролировать и загружать своих суперспециалистов в любое время дня и ночи. В результате "богатому" сотруднику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал. Причина другого конфликта - неуверенность руководителя, вложившего массу сил и времени в своих непосредственных подчиненных, в том, что они не уйдут сразу же, как только столкнуться с зарплатным и карьерным потолком. В общем, для руководителя, попавшего в подобную ситуацию, нет другого способа из нее выбраться, кроме как по - новому взглянуть на себя и свою компанию.

Таким образом, заработная плата - денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе/Э. А.Уткин, А. И. Кочеткова - М.: Акас, 2014. - 305 с..

"Неденежная зарплата", или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Однако предоставление всем подряд стандартного набора может и не сработать как мотивирующий фактор, потому, что не будет воспринято как льгота, например, если человек этим не пользуется.

Выход можно найти, предоставить сотрудникам возможность выбора льгот. В нашей компании мы придумали систему под условным названием "Кафетерий". Идея кафетерия - свободный выбор блюд из ассортимента. После окончания испытательного срока и на основании оценки непосредственного руководителя сотруднику присваивается определенное количество баллов. На количество баллов выбирается, "что надо": страховка, оплата мобильного, занятия спортом и прочие. Выбирать можно раз в год. Раз в полгода балл растет "за выслугу лет". Кроме того, оценка меняется после ежегодной аттестации Управление персоналом организации: учебник /под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд. доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2014. - 638 с..

Целью анализа действующей системы мотивации персонала организации является создание представления о ее недостатках и таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования - от выработки политики мотивации - до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Основным принципом анализа системы мотивации является предельная объективность. Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.

Отметим, что в полном понимании этого слова "система" мотивации может на фирме отсутствовать, но ее отдельные, часто слабо связанные и плохо взаимодействующие друг с другом элементы, представлены всегда. В результате анализа, появляется возможность конкретно определить:

· Какие из элементов системы существуют, а какие отсутствуют;

· Какие из существующих элементов обладают высоким качеством, а какие низким, то есть насколько хорошо они выполняют свои функции;

· Какие связи между элементами, существуют и какие, нет;

· Насколько полно реализуются существующие связи.

Отправной точкой анализа системы мотивации является ответ, на следующие вопросы:

1. Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в фирме, а какие нет;

2. Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы?

3. Связаны ли между собой существующие элементы системы?

4. Насколько целесообразными являются связи между ними?

Заметим, что правильный ответ на последние два вопроса позволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации - негативного явления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за одни и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей работник получает основную заработную плату, надбавку и премию) Магура М. И. Управление мотивацией персонала/М. И. Магура//Управление персоналом. - 2014. - №17. - С. 52 -55..

В современных рыночных условиях перед руководителями стоят задача формирования и развития инициативы и ответственности работника в целях увеличения объема и качества продукции. Формирование такого поведения осуществляется посредством методов управления мотивацией человека, то есть методов воздействия и преобразования побуждений личности в сфере трудовой деятельности. Повысить инициативу и ответственность можно с помощью стимулирующих систем, которые делятся на материальные, нематериальные.

Каждый руководитель из существующих методов стимулирования, должен выбрать те, которые в наибольшей степени соответствуют удовлетворению потребностей персонала Самоукина Н. В. Мотивация персонала как проблема/Н. В. Самоукина//Управление персоналом. - 2014. - №7. - с. 62 - 66..

Первичный анализ системы проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Однако качества действующей системы мотивации решает задачу определения ее действенности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер. Для ее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

Эта работ, как правило, требует участия независимых экспертов - специалистов в области мотивации и социальной и общей психологии под общим (на уровне постановки задачи) руководством фирмы.

В целом техника анализа действующей мотивации строится на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем. В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того:

· Насколько реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

· Насколько реальные результаты труда соответствую ожидаемым;

· Насколько вознаграждение соответствует затратам, а насколько - результатам труда. Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.

Реализация этой техники требует разработки специальных средств опроса: вопросников, форм интервью и т. п.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учетом специфики фирмы (профиля ее деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава: кадров и других факторов), что определяет ее адекватность поставленной задаче, но требует дополнительных исследований Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом(оценка эффективности) / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова-- М.: Изд. «Экзамен», 2014. - 504 с..

Результативным подходом в оценке состояния мотивации персонала является использование методов экспертной оценки. Проведены различные варианты анализа действующей системы мотивации персонала в ООО ПО "ГЕФЕСД" с использованием экспертных оценок и предложениями по совершенствованию.

Методы мотивации можно классифицировать на:

· Экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

· Экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

· Неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации/О. Е. Алехина//Управление персоналом. - 2012. - №1. - С. 50- 52.

Независимо от применяемых приемов мотивации нужно учитывать определенные правила управления мотивацией, которые базируются на особенностях человеческой психики. Они отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации.



Глава 2. Использование мотивации в управлении персоналом предприятия ООО ПО "ГЕФЕСД"

2.1 Особенности организации управления предприятием на основе совершенствования системы мотивации ООО ПО "ГЕФЕСД"

Изучение удовлетворенности трудом. Наиболее распространенный метод - это проведение социально- психологического опроса сотрудников, в ходе которого работникам предлагается заполнить анкету и оценить свою удовлетворенность различными факторами: условиями труда, заработной платой, системой премирования, стилем управления непосредственного руководства и т.д. В каждом случае разрабатывается собственная анкета, поскольку необходимо определять круг исследуемых факторов, формулировать вопросы таким образом, что они и предлагаемые варианты ответов были понятны сотрудникам и учитывали специфику компании. Организация опроса требует ряда специфических знаний, начиная от того, как разрабатывать анкету, сколько сотрудников нужно опросить и как организовать процесс анкетирования, заканчивая тем, как обрабатывать и интерпретировать результаты. Основное преимущество внутрикорпоративного опроса как метода - это получение обратной связи от сотрудника. Кроме того, проведение подобного опроса продемонстрирует работникам, что о них заботятся, их мнение важно для руководства, что обязательно скажется на их лояльности. Недостатком же является однобокость полученных ведений: сотрудники могут свыкнуться с неэффективной организацией труда, не отдавать себе отчета в том, что отсутствие процедуры введения в должность негативно отражается на работе новичков или же счесть весьма достойные условия труда "нечеловеческими". Если опрос будет проводиться своими силами, то эта необъективность оценок может вообще оказаться незамеченной.

Для поставленных целей был проведен опрос работников - способ получения социологической информации о различных аспектах удовлетворенности работников работой в организации. Опрос был проведен методом анкетирования (см. приложения № 2, 3 и 4), на основании данных которых, был проведен анализ системы мотивации ООО ПО "ГЕФЕСД" и эффективности труда.

Анкетирование работников применялось для изучения:

· Причин и мотивов текучести;

· Степени удовлетворенности трудом;

· Уровня притязаний работника;

· Эффективности организации труда;

· Отношения к труду;

· Психологического климата в коллективе и других проблем.

На основании данных анкет был проведен анализ системы мотивации и эффективности труда в организации. Основными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников в организацию, их сохранение, стимулирование оптимального производственного поведения и направление их на эффективный труд.

В общем виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков: материальное стимулирование, моральное поощрение, социальные программы, поощрение путем продвижения по службе, дополнительные формы поощрения за достижения.

Материальное стимулирование. С целью создания общей заинтересованности и ответственного отношения каждого члена трудового коллектива к работе на основании статей 132, 135, 144 Трудового кодекса Российской Федерации применяется коэффициент трудового участия (КТУ) для распределения фонда заработной платы, начисленной по результатам работы всего трудового коллектива. Положение о КТУ утверждено приказом по организации. КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку трудового вклада каждого члена трудового коллектива в зависимости от индивидуальной производительности труда и качества работы, фактического совмещения профессий, подмены отсутствующего рабочего, руководителя, специалиста, служащего и выполнения более сложных и ответственных работ, помощи в работе другим работникам, соблюдение трудовой дисциплины. Сумма премии, получаемая каждым работником, определяется как процент от тарифной ставки, оклада в зависимости от отработанного времени.

Администрация фирмы за счет прибыли также оказывает помощь на приобретение жилья, лечение сотрудников и на другие неотложные нужды.

Администрация фирмы не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождение, свадьба), так и общих праздниках (Новый год, 8 Марта, 23 февраля, профессиональный праздник "День легкой и текстильной промышленности", и др.). Сотрудники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание администрации к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. Таким образом, руководство фирмы как бы сочетает вместе экономические стимулы с неэкономическими.

Так же администрация фирмы следит, как выполняются требования по охране труда и повышению квалификации работников.

Моральное поощрение. Денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Поэтому на предприятии большое внимание уделяется и моральному поощрению работников. Используется достаточно широкий спектр нематериального стимулирования: заработанные отгулы, гибкие рабочие графики, оценка результативности, продвижение по службе, обучение, признание.

Подготовка и переподготовка кадров. Руководство предприятия осознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. Организация подготовки работников основывается на следующем:

· Принцип всеобщности - обучение охватывает все уровни персонала - от высшего руководства до рабочего;

· Принцип обязательности - обучение и повышение квалификации является служебной обязанностью каждого работника;

· Принцип непрерывности - обучение и повышение квалификации - планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников.

Дополнительные формы поощрения за достижения в труде. В организации проводятся рабочие совещания, общие собрания на которых производится премирование лучших работников, каждый квартал проводится конкурс "Лучший работник", победитель вывешивается на Доску Почета и премируется.

Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация. Одна из целей мотивации труда - формирование желательного поведения работников и достижение необходимого уровня производительности. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения (прогулы, преждевременный уход с рабочего места, нарушения дисциплины и пр.) наряду с премиями в организации также существует система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за различного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, разглашение служебной тайны.

2.2 Анализ системы мотивации ООО ПО "ГЕФЕСД"

С целью выяснения существования в организации системы мотивации нами был проведен анализ Положения о подразделении, Положения о премировании, а также кадровый состав исследуемой организации. Работа с документами выявила отсутствие Положения о премировании, а проведение мотивационные мероприятия носят фрагментарный характер. В результате работы с документами, опроса сотрудников, личной беседа с руководством и со специалистом отдела кадров был сделан вывод: в ООО ПО "ГЕФЕСД" мотивация как система не сформирована. Отсутствие системы негативно влияет на деятельность сотрудников. С целью анализа кадрового состава предприятия нами были разработаны анкеты (приложения № 2, 3, 4), которые позволяют получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

· Половозрастной, социально-демографический и профессионально-квалификационный состав работников организации;

· Их мотивационно-психологические установки;

· Политику вознаграждения за труд;

· Долгосрочность отношений работников и работодателя.

На основе данных анкет. Был проведен анализ мотивационных факторов. Результаты анкетирования показали, что:

· 90% работников - мужчины;

· Работники в возрасте до 35 лет составляют 36%, от 35 до 50 лет - 42%, от 50 до 65 лет - 22%;

· 56% работников - семейные люди, имеющие одного (21%), двоих (27%) или троих детей (8%);

· Образование работников: среднее общее - 6 %, начальное профессиональное - 32%, среднее профессиональное - 24%, высшее профессиональное 33%, прочее образование. В том числе и специальные курсы - 5 %.

Кроме этого, было выявлено, что 52% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако. Если бы пришлось менять работу, то 82% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой заработной платы.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы "возможность карьерного и профессионального роста" (38%), и "возможность получения социальных благ" (34%), четвертым по значимости фактором оказалась "возможность долговременных отношений с работодателем" (27%).

24% опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (18%).

Руководство ООО ПО "ГЕФЕСД" целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Для изучения используемой в ООО ПО "ГЕФЕСД" мотивационной системы был проведен опрос работников. Опрашиваемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в таблице 1. Рассчитав по формуле общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по другой формуле определяем общую удовлетворенность работников.



Таблица 1

Удовлетворенность работников характеристиками организации

Характеристики/респонденты	1	2	3	4	5	bср	W	Е
Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	7	6	7	6	6	6,4	5	32
Удовлетворенность способами их использования	6	5	5	5	7	5,6	5	28
Отношение сотрудника к ним	7	5	6	6	6	6	9	54
Степень их взаимодействия друг с другом	6	5	4	6	6	5,4	4	21,6
Уровень сознательности работников	8	7	7	7	8	7,4	7	51,8
Удовлетворенность сотрудников работой	7	8	9	9	7	8	9	72
Информированность сотрудников о положении дел на предприятии	7	6	6	8	9	7,2	4	28,8
Взаимодействие работников в организации	6	5	6	8	7	6,4	7	44,8
Меры влияния каждого сотрудника на цели организации	5	6	4	8	7	6	8	48
Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	7	6	7	9	8	7,4	7	51,8
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	6	6	7	6	6	6,2	7	43,4
Уровень децентрализации в организации	5	2	5	4	4	4	5	20
Уровень участия работников в процессе принятия решений	9	4	6	7	8	6,8	9	61,2
а1	5 - 5,9	2 - 4	3 - 4	4 - 5	4 - 6	-	-	-
а2	6 - 7	5 - 6	5 - 6	6 - 7	7 - 8	-	-	-
а3	8 - 9	7 - 8	7 - 9	8 - 9	8 - 9	-	-	-
Сумма	-	-	-	-	-	82,8	86	557

Где а1 - интервал низших оценок; а2 - интервал средних оценок; а3 - интервал - высоких оценок; Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности; W - важность каждой характеристики; bср - средний балл, полученной каждой характеристикой; 1, 2, … - респонденты.

В результате анализа таблицы 1 можно сделать выводы о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, участием в принятии решений, меньше же всего они удовлетворены уровнем децентрализации и степенью взаимодействия стимулов друг с другом. Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 6,48, что соответствует высокому уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6-9 - высокий уровень).

Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших, средних и низких оценок выставляемых им характеристик (таблица 1). Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Просуммировав баллы, выставленные характеристикам, можно более точно определить уровень удовлетворенности каждой из них (таблица 2).

Таблица 2

Удовлетворенность работников характеристиками организации с учетом субъективизма.

Характеристики/респонденты	1	2	3	4	5	S
1.Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	2	2	3	2	1	10
2.Удовлетворенность способами их использования	2	2	2	1	2	9
3.Отношение сотрудника к ним	2	2	2	2	1	9
4.Степень их взаимодействия руг с другом	2	2	1	2	1	8
5.Уровень сознательности работников	3	3	3	3	3	15
6.Удовлетворенность сотрудников работой	2	3	3	2	3	13
7.Информированность сотрудников о положении дел на предприятии	2	2	2	3	3	12
8.Взаимодействие работников в организации	2	2	2	3	2	11
9.Меры влияния каждого сотрудника на цели организации	1	2	1	3	2	9
10.Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации	2	2	2	3	3	12
11.Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	2	2	3	2	1	10
12.Уровень децентрализации в организации	1	1	2	1	1	6
13.Уовень участия работников в процессе принятия решений	3	1	2	2	3	11

Как показывают данные таблицы 2, с учетом субъективного мнения высокую удовлетворенность работников ООО ПО "ГЕФЕСД" вызывают харакктеристики 5, 6, 7, 8, 10, 13, а самую низкую - 2, 3, 4, 9, 12.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения (таблица 2).

Для оценки удовлетворенности трудом и других факторов мотивации внутри ООО ПО "ГЕФЕСД" воспользуемся методом экспертной оценки. Для этого модифицируем методику построения контурных профилей для целевого нашего анализа. В качестве объектов анализа выбраны: металлообрабатывающее производство, покрасочный цех, деревообрабатывающее производство, служба главного механика.

Для определения удовлетворенности трудом и состояния системы мотивации предлагается ввести следующие критерии: производительность труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, условия труда, текучесть, профессиональный рост, карьерный рост, безопасность и творческий уровень. В качестве экспертов были выбраны Директор по производству, Главный инженер, Главный технолог.

Из полученных результатов видно, что на металлообрабатывающем производстве и в службе главного механика "психологический комфорт" и "профессиональный уровень" оцениваются очень высоко, в покрасочном и деревообрабатывающем цехах эти критерии являются проблемой. Что касается критерия "производительность труда" в покрасочном и деревообрабатывающем цехах оценивается высоко. В то же время в деревообрабатывающем цехе выявлена высокая текучесть кадров (которая, по мнению работников данного производства, возникает из отсутствия карьерного и профессионального роста). Критерий "материальная удовлетворенность" оценивается выше среднего в блоке основного производства (металлообработка, покрасочный и деревообрабатывающий цеха) и является проблемой в службе главного механика.

Общий вывод заключается в том, что система мотивации в ООО ПО "ГЕФЕСД" нуждается в совершенствовании.

Мотивационные профили дали возможность определить и основные направления такого совершенствования. Это улучшение психологического комфорта, возможность профессионального и карьерного роста, снижение текучести кадров и разумеется улучшение условий труда.

Следующее проведенное исследование показало, что на сотрудников наибольшее влияние оказывают следующие формы мотивации (средний балл по 5 - бальной шкале):

· Оклад - 4,25;

· Индивидуальная надбавка - 3,82;

· Премии по итогам работы производства, отдела, организации в целом - 3,53;

· Кредиты от предприятия - 3,53;

· % от продажи выпускаемой продукции - 3,50;

· Социальный пакет (медицинское страхование - обязательное и дополнительное, оплата временной нетрудоспособности, пособие по беременности и родам, пособие по уходу за ребенком) - 3,23;

· Обучение (без отрыва от производства, с отрывом от производства) - 3,20;

· Оплаченные обеды - 3.06;

· Материальная помощь - 3,02;

· Транспортные услуги (подвоз к месту работы и обратно) - 2,29;

· Оплата мобильной связи - 2, 14.

Так же отмечены, как достаточно важные, следующие мотивационные формы:

· Хороший моральный климат в организации;

· Карьера;

· Профессиональное развитие;

· Хорошие условия труда;

· Оплата путевок;

· Дополнительный отпуск.

Как видно из проведенного исследования, наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4.25), индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, и на общем фоне заметнее других социальный пакет (3,23) и обучение (то есть развитие профессионального потенциала) (3,20).

На основе анкетных данных были выделены основные сложности в деятельности предприятия:

· "текучка" кадров;

· неустойчивая команда сотрудников;

· низкая эффективность труда (производительность);

· конфликты в коллективе.

Процесс текучести кадров, дорого обходится для ООО ПО "ГЕФЕСД" имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и соответственно на выпуск качественной продукции, а следовательно конкурентоспособности на мировом рынке.

При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а так же обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Проанализировав основные кадровые процессы на предприятии и раскрыв ее ключевые кадровые проблемы, можем перейти к разработке технологий мотивации персонала на эффективный труд.

2.3 Формирование технологий мотивации персонала на эффективный труд

Анализ системы мотивации, существующей в ООО ПО "ГЕФЕСД" показал, что в управлении кадрами данной организации существует ряд проблем, требующих разрешения. Это текучесть кадров, и низкая мотивированость работников к эффективному труду.

Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слажено и согласованно. Как из работников сделать сплоченный коллектив, стремящийся к одной цели?

Оценку мотивации сотрудников к труду следует проводить постоянно, как при подборе кадров, так и во время работы.

Разработаем конкретные технологии мотивации и стимулирования персонала на эффективный труд:

1. Создание психологического климата, по средствам формирования корпоративной культуры организации.

Одним из самых главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудника к повышению производительности труда, с помощью группы и групповых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры. Чтобы сформировать корпоративную культуру, нужно четко сформулировать основные ценности организации. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивация сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Желание идентифицировать себя с обществом/коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека. Чем больше совпадений в ценностных ожиданиях, а также картах мотиваторов сотрудников одной организации, тем сильнее и эффективнее мотивационное воздействие корпоративной культуры и группы.

Корпоративная культура ООО ПО "ГЕФЕСД" формировалась с помощью двух инструментов диагностики:

A. Проективные вопросы. Для этого мы создали ситуацию ложного тестирования, и объявили сотрудникам следующее: "от Вашей работы (была уточнена сфера деятельности производства, службы, отдела) зависит очень многое. Качество же Вашей работы очень во многом определяется умением быстро, четко и в соответствии с правилами предоставлять и перерабатывать необходимую информацию, а так же умением быстро переключаться от одного вида деятельности на другой. Вот это Ваше умение мы и будем сейчас тестировать". Далее мы задаем вопросы, причем вопросы трех видов:

· Вопросы специальные (Конкурентные преимущества компании?, Технология обработки металла на гибочном станке?, Скорость окрашивания изделия в камере?, Устройство оборудования и т. д.);

· Вопросы странные, не имеющие цели сами по себе (Что такое вкусный ужин и т.д.);

· Проективные вопросы (Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?, Что нравится людям в работе?, Каким должен быть идеальный сотрудник?, Каким должен быть идеальный руководитель?, и т. д.). мотивация труд стимулирование работник

При этом начинаем опросник именно со специальных вопросов, затем чередуем их с проективными и бессмысленными. Благодаря этой технологии мы получаем высокий уровень достоверности ответов: человек сосредотачивается на специальных вопросах, а на проективные вопросы отвечает то, что первым приходит в голову, то есть дает наиболее достоверную и правдивую информацию. В результате такого теста мы получаем карту мотиваторов сотрудников отдела, производства или организации в целом, что дает нам возможность, с одной стороны, понять, каким образом строить мотивацию отдельных сотрудников, что в мотивационном потенциале корректировать, а также оценить насколько группа является единой командой. Затем мы проводим анализ ответов на проективные вопросы о коллективе/команде. Здесь должно быть довольно много совпадений, если их нет, то мы имеем дело с разрозненными людьми, которых ничего не связывает и не объединяет. Если же совпадений много, то это дает нам возможность сделать вывод об уже существующей сильной корпоративной культуре и групповых нормах. Такая группа может оказывать серьезное влияние на отдельных ее участников, в том числе и мотивационое воздействие.

B. Тест "Что думают сотрудники о корпоративной культуре Вашей компании" (Приложение 5). По итогам этого теста очень важно не только определить, как видят сотрудники реальную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также понять насколько совпадает корпоративная культура организации с субкультурой отдела, производства или службы.

Эффективная корпоративная культура помогает в формировании дружного профессионального коллектива, тем самым повышает производительность выпускаемой продукции, так как: