Стратегия развития Автодорожного факультета

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия развития Автодорожного факультета



Содержание

Аннотация

Введение

Глава 1. Стратегии в высшем образовании

1.1 Стратегии в менеджменте

1.2 Формирование видения и миссии организации

1.3 Стратегии конкуренции в высшем образовании

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды

2.1 Система управления вуза - ядро внутренней среды и корпоративной культуры

2.2 Направления развития транспортной системы региона

2.3 Проблемы подготовки кадров для транспортной отрасли региона в современных условиях

Глава 3. Потребность транспортного комплекса региона в кадрах с высшим образованием

3.1 Модель выбора целевых рынков

3.2 Целевые рынки и позиционирование

3.3 Оценка спроса на транспортное образование

Глава 4. Стратегия развития автодорожного факультета свфу

4.1 Видение (образ будущего) и миссия Автодорожного факультета

4.2 Конкурентная стратегия и направления развития

4.3 Ожидаемые результаты

Заключение

Библиографический список

Приложение 1

Приложение 2

Аннотация

Магистерская диссертация посвящена разработке стратегии развития учебного подразделения федерального университета. Работа достаточно емко охватывает основные теоретические аспекты формирования конкурентных стратегий и аналитический инструментарий стратегического менеджмента. В диссертации дается характеристика внутренней управленческой и внешней экономической среды университета, представленной анализом направлений развития экономики и транспортной системы региона. В работе изучены проблемы кадрового обеспечения отрасли и транспортного образования в целом, разрывы между спросом и предложением квалифицированных кадров в условиях глобального разворота транспортных коридоров, динамичного развития экономики региона и отрасли. Проведена модификация инструментария стратегического менеджмента для упрощения и оптимизации позиционирования организации, что дало возможность определить целевые приоритетные рынки в перспективном развитии факультета. Определен тип конкурентной стратегии федерального университета в сфере транспортного образования региона. Разработана стратегия развития Автодорожного факультета СВФУ, включающая формулировку видения, миссии, дорожную карту с оценкой ожидаемых результатов. Стратегия нацелена на поступательное, устойчивое развитие учебного подразделения университета и ориентирована на достижение лидирующих рыночных позиций в региональном транспортном образовании.

Введение

Актуальность работы. Перспективы развития Дальнего Востока и Арктических территорий России, темпы и характер освоения месторождений полезных ископаемых предопределяют стратегическое значение развития транспортной отрасли. Согласно Транспортной стратегии Российской Федерации на период до 2030 года происходит бурное развитие транспортных коридоров, потоков грузов и пассажиров в направлении Азиатско-Тихоокеанского региона. Реализация этих стратегических планов возможна только при условии удовлетворения потребности экономики в квалифицированных специалистах. Поэтому подготовка квалифицированных кадров становится одним из ключевых направлений государственной политики в области транспорта.

Вместе с тем, кадровые потребности развивающейся опережающими темпами экономики региона не покрываются существующим предложением со стороны образовательных учреждений. Отмечается высокая потребность в квалифицированных кадрах нижнего и среднего звена на водном, воздушном и автомобильном транспорте. По данным Министерства транспорта и дорожного хозяйства Республики Саха (Якутия) общая заявленная потребность транспортных предприятий региона в специалистах составляет около 28 тысяч человек, из которых более 1,2 тысяч человек это потребность в кадрах с высшим образованием [8].

Анализ рынка, а также публикаций и материалов показал, что подготовка высококвалифицированных кадров для транспорта происходит в непростых условиях и сопряжена с рядом достаточно серьезных системных и конъюнктурных проблем, обусловленных отсутствием единой стратегии и государственной политики в области высшего образования в отношении вузов различной ведомственной подчиненности; географической и экономической недоступностью ведущих вузов, расположенных в европейской части и сибирском регионе России [60]. На фоне современных разворотов транспортных коридоров, грузо- и пассажиропотоков, ориентированных на перспективное освоение ресурсов Дальнего Востока с ярко выраженным трансазиатским вектором, становится очевидной необходимость принятия неотложных мер в области подготовки квалифицированных кадров. Одним из решений видится в создании регионального кластера транспортного образования для кадрового обеспечения стратегических планов развития Северо-Востока России. Это потребует коренных преобразований на рынке отраслевого образования, модернизации содержания образования, то есть приведения вузов к реалиям изменяющегося внешнего окружения.

В данном контексте задача разработки стратегии развития Автодорожного факультета Северо-Восточного федерального университета (далее - АДФ, СВФУ) - ведущего и опорного вуза региона приобретает инновационное звучание. В современных условиях разработка стратегии развития организации высшего образования, поиск своей целевой аудитории и путей достижения конкурентных преимуществ представляют собой не просто управленческую, но и прикладную научную задачу, имеющую высокую актуальность и практическую ценность, что достойно отражения в диссертационной работе.

Содержание целей и задач диссертационной работы определяются ее проектным характером, обусловленным индивидуальной спецификой и наличием очевидной прикладной управленческой задачи.

Целью работы является поступательное и устойчивое функционирование Автодорожного факультета СВФУ путем разработки и реализации стратегии его развития, ориентированной на достижение лидирующих рыночных позиций в региональном транспортном образовании.

Реализация поставленной цели предполагает решение перечисленных ниже задач:

1. Изучить концептуальные, теоретические и методические основы формирования видения, миссии и выбора конкурентных стратегий применительно к высшему образованию (далее - ВО).

2. Определить состояние и перспективы изменения внутренней и внешней экономической среды университета для оценки ограничений и возможностей дальнейшего роста.

3. Оценить рыночную потребность в кадрах с высшим транспортным образованием, на основе которой выбрать тип конкурентной стратегии и целевую аудиторию.

4. Разработать стратегию развития факультета, оценить ожидаемые результаты ее реализации.

Новизна и практическая значимость. Автором выносятся на защиту следующие положения.

1. Разработана модифицированная матричная модель определения целевых рынков, отличающаяся применением в двухмерном измерении трехфакторной матрицы, позволяющей упростить и оптимизировать позиционирование организации на целевых сегментах рынка.

2. Определен тип конкурентной стратегии подразделения вуза, позволяющий адекватно оценить масштабы охватываемого рынка в процессе реализации стратегической миссии при эффективном использовании имеющихся ресурсов.

3. Разработана стратегия развития Автодорожного факультета СВФУ с определением видения, миссии, дорожной карты развития основного учебного подразделения, нацеленные на достижение устойчивых позиций и лидирующего положения на рынке транспортного образования региона.

Рекомендации и разработки, отраженные в диссертации могут иметь высокую практическую значимость и ценность. Целевой аудиторией - потенциальными пользователями результатов работы могут являться не только менеджмент университета, но и его главный стейкхолдер в лице учредителя, органы исполнительной власти субъекта, а также руководители структурных подразделений федерального вуза, решающие задачи стратегического развития.

Выбранный в качестве объекта Автодорожный факультет ФГАОУ ВПО "Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова" (далее - АДФ) осуществляет подготовку кадров для транспорта и дорожного хозяйства Северо-Востока России.

Процесс разработки стратегии, включающей такие ключевые компоненты как, видение, миссия, тип конкурентной стратегии, представляет собой предмет настоящей диссертационной работы.

Обзор источников. Теоретической основой диссертации служат труды по стратегическому менеджменту Д. Аакера, И. Ансоффа, О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, А.Т. Зуба, Г.Н. Константинова, Ю.А. Маленкова, А.П. Панкрухина, М. Портера, Э.А. Уткина и др. Предметная область работы по формированию видения, миссии и конкурентных стратегий, взятые за основу концептуальной части диссертации, рассматривается в трудах Д. Абеля, И. Ансоффа, Г.Н. Константинова, М. Портера. Основы теории организации и прикладные аспекты управления предприятиями и проектами, заложенные в положения главы два настоящей диссертации, отражены в работах Э. Ларсона, В.М. Мишина, Е.П. Третьяковой, В.Н. Парахиной, В.Д. Шапиро. Стратегии развития российских вузов изучались в трудах таких исследователей как, И.В. Абанкина, Т.В. Абанкина, А.В. Ганичева, Т.К. Екшикеев, В.И. Журко, Н.Б. Кузьмина, Я.И. Кузьминов, Сагинова О.В. и др.

Проблемы подготовки кадров для транспортной отрасли, перспективы развития транспортного образования, инновации и совершенствование системы отраслевых вузов нашли отражение в докладах и публикациях ректора МИИТ Б.А. Левина, ректора ПГУПС А.Ю. Панычева.

Изучение научной литературы и различных информационных источников позволяет сформировать видение будущей работы, определить подходы к выполнению диссертации, методологию и инструментарий. Из основных информационных источников, затрагивающих обозначенную тему, можно выделить официальные материалы Министерства транспорта и дорожного хозяйства Республики Саха (Якутия), а также информационные материалы и публикации вузов (сокращенно): ВШЭ, ДВГУПС, МАДИ, МИИТ, ПГУПС, СГУВТ и др.

Базовая терминология в исследуемой области включает в себя такие понятия как, стратегия, видение, миссия, целевой рынок, потребность в кадрах, развитие образования.

Методология работы. В работе используются сравнительные и динамические методы анализа. При разработке модифицированной матричной модели определения целевых рынков (приоритетов) использовались методические подходы, разработанные Д. Абелем, Бостонской консультативной группой и консультационной группы "Дженерал Электрик - МакКинзи". Диссертационная работа предполагает использование камеральных (кабинетных) исследований, анализ и обработку, первичных и вторичных данных из различных официальных информационных источников.

Апробация работы. Некоторые из положений настоящей диссертации, затрагивающие проблемы и перспективы подготовки кадров для транспорта и дорожного хозяйства региона были опубликованы в журнале "Транспортная стратегия XXI век" (объемом 0,25 печ.л.) и представлены в виде доклада на совместной Коллегии Министерства транспорта и дорожного хозяйства и Министерства профессионального образования, подготовки и расстановки кадров Республики Саха (Якутия) от 11.12.2015 г. Кроме того, концептуальные и стратегические разработки, изложенные в данной работе, нашли отражение в Концепции развития Автодорожного факультета СВФУ, одобренной Ученым советом СВФУ и принятой за основу стратегического развития факультета на 2016-2020 годы с основными направлениями до 2025 года.

Глава 1. Стратегии в высшем образовании

1.1 Стратегии в менеджменте

Поскольку единого определения стратегии не существует [31, с.29] воспользуемся агрегированным представлением о стратегии, данным Константиновым Г.Н. в следующем определении:

"Стратегия - это интегрированный набор решений компании, направленных на достижение конкурентных преимуществ в соответствии с миссией и видением будущего, позволяющий определить позицию на рынке, распределить ресурсы и сбалансировать внутренние и внешние условия развития компании, текущие стратегические задачи и долгосрочные стратегические намерения".

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф [25]:

1. Процесс разработки стратегии не обязательно завершается действием. Устанавливаются общие направления, служащие ориентирами для обеспечения роста и позиций организации на рынке.

2. Стратегия позволяет обозначить приоритеты для концентрации ресурсов на наиболее важных участках и отбросить лишние (второстепенные) элементы, как не соответствующие сформулированной стратегии.

3. Стратегия конечна, она исчерпывает свое назначение если фактическое развитие выводит организацию на желаемый ход событий и результаты.

4. Все открывающиеся возможности предвидеть невозможно.

5. Стратегия может корректироваться, что обусловлено открывающимися возможностями и альтернативами. Поэтому успех стратегии невозможен без постоянного поиска новых альтернатив.

Разработка стратегий является важнейшим и неотъемлемым элементом корпоративного управления и развития организаций любых форм и видов собственности. Стратегия представляет собой продукт стратегического менеджмента и должна носить ясный и четкий характер. В противном случае она даст обратный эффект и ухудшить рыночную позицию организации.

Существуют различные классификационные подходы и виды стратегий, которые, в конечном итоге, позволяют упорядочить их, представить в виде целостной системы для однозначного определения и понимания их сущности [55].

Классификация стратегий по уровням организации

По уровням управления организациями в современном менеджменте стратегии разделяются на четыре основных классификационных вида:

1. Главная стратегия (корпоративная стратегия).

2. Бизнес стратегии или стратегии бизнес-единиц.

3. Функциональные стратегии.

4. Стратегии команд и рабочих групп.

1. Корпоративная стратегия. Присутствует в организациях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Данный вид стратегии, являясь главной для организации, описывает развитие организации как единого целого. Она формулируется на высшем уровне, утверждается, как правило, высшими органами корпоративного управления и является обязательной для всех структурных подразделений организации независимо от статуса, степени автономии и децентрализации. Главная корпоративная стратегия является комплексной и определяет комбинацию видов и масштабы деятельности; целевые рынки; приоритетные направления; возможности, ресурсы и потенциал организации; ожидаемые результаты и видение организации в будущем.

2. Бизнес стратегии. Второй уровень - уровень бизнес-единиц распространяется на первых руководителей недиверсифицированных организаций или отдельных сфер деятельности большой организации, отвечающих за разработку и реализацию стратегию развития своей сферы бизнеса. Стратегия второго уровня разрабатывается с целью повышения конкурентоспособности в строгом соответствии и с учетом главной стратегии - генеральным корпоративным стратегическим планом организации.

Рис. 1. Классификация стратегий организации

3. Функциональные стратегии. Охватывают уровень руководителей функциональных сфер, их основное назначение - обеспечение реализации стратегии второго уровня. При их разработке учитываются генеральные корпоративные задачи и задачи подразделений (бизнес-единиц) одновременно. К примеру, маркетинг, производство, инжиниринг и проектирование, инновации, финансы и т.д. [42, с.252-253]. Стратегии третьего уровня для функциональных подразделений носят конкретный характер и указывают на пути и механизмы реализации стратегий более высокого ранга, задающих общие цели и направления развития организации.

4. Стратегии команд и рабочих групп. В связи с миграцией управленческих функций и ответственности на нижние уровни организации предполагается обеспечение вертикальных взаимосвязей. В связи с этим важность стратегий четвертого уровня возрастает за счет переноса функциональных действий и решений непосредственно на проектные команды, рабочие группы и даже отдельных работников.

Классификация стратегий по типу развития организации

Классический подход к определению стратегий по характеру развития организаций подразумевает группировку стратегий на четыре основных типа: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения [47].

Табл. 1

Классификация стратегий по типу развития организации

Стратегии концентрированного роста	Стратегии интегрированного роста	Стратегии диверсифицированного роста	Стратегии сокращения
Стратегия суперроста или гиперроста [48]	Стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками)	Стратегия центрированной диверсификации (новые продукты на имеющейся производственной базе)	Стратегия ликвидации бизнеса
Стратегия усиления позиции освоенных продуктов на знакомом рынке	Стратегия вперед идущей интеграции (с дистрибьюторами)	Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новых продуктов по новым технологиям, отличным от используемых на освоенных рынках)	Стратегия "сбора урожая" (сокращение издержек, получение максимальных доходов от продаж)
Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта		Стратегия конгломератной диверсификации (новые (технологически) продукты, реализуемые на новых рынках)	Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений)
Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке			Стратегия сокращения расходов

Источник: №26, с.93-100.

В стратегическом менеджменте имеется устоявшееся правило выбора стратегий одного вида. В то же время существуют и гипотезы, предполагающие одновременное наличие нескольких элементов, присущих стратегиям разного типа. В последних считается, что эффективность деятельности организации и ее рыночный успех являются результатом оптимального сочетания и взаимного дополнения нескольких ключевых элементов [25, с.402].

1.2 Формирование видения и миссии организации

Видение будущего - это прежде всего желаемая картина будущего, выражающая устремления и намерения организации или человека, построенная в соответствии с ментальной моделью мира и восприятия изменений [31, с.72].

Четыре компонента видения будущего. Наиболее важный элемент видения будущего - стратегические намерения. Второй элемент видения будущего - предвидение. Третий элемент - прогноз - связан с определением динамики конкретного процесса. Четвертым элементом видения будущего, связанным с неопределенностью, являются гипотезы.

Видение организации это представление образа будущего организации в перспективе. Данное образное представление разрабатывается менеджментом организации и показывает стейкхолдерам, какой будет организация в обозримом будущем. При этом горизонт видения может быть различным и зависит от целей и задач процесса стратегического планирования. Поэтому оно, как считается, теряет свою актуальность по мере приближения к заданной реперной точке с достижением ожидаемого состояния или без него, в случае невыполнения или корректировки стратегического плана развития. Видение должно удовлетворять следующим основным принципам, оно должно быть лаконичным, динамичным, ориентированным, заслуживающим доверие, содержательным.

Рис. 2. Компоненты видения будущего

Миссия, также являясь важным компонентом стратегии, формируется менеджментом и призвана ответить на вопрос: какова главная цель организации? [28, с.34]

Миссия дает характеристику видов деятельности, статуса организации, отличия от конкурентов, определяя главное целевое назначение и специфические черты своего функционирования.

Формулировка миссии включает несколько компонентов:

· продукт (услуга);

· целевые потребители;

· основные функции, технологии и способы покрытия потребительских нужд;

· конкурентные преимущества;

· философскую идею бизнеса.

Ключевые ценности, основные принципы, осуществляемые действия раскрывают содержание миссии. Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. Широкий подход ориентирует организацию на достижение конкурентных преимуществ и лидирующего положения на рынке. Узкий подход к пониманию миссии сводится к определению отличительных особенностей организации на рынке для концентрации усилий или усиления позиций на отдельном сегменте или группе потребителей.

Определение миссии дает возможность избежать некоторых управленческих проблем и достигнуть следующего:

1. Возрастает обоснованность принимаемых управленческих решений стратегического характера.

2. Интеграция и эффективное взаимодействие структурных подразделений крупной компании.

3. Грамотно сформулированная миссия создает позитивный имидж организации.

Долгосрочные цели имеют стратегический характер и формулируют намерение организации занять определенное положение в обозримом будущем. Существует семь ключевых пространств определения долгосрочных целей.



Табл.2

Ключевые пространства долгосрочных целей

Ключевое пространство	Пример описания цели
Положение на рынке	Завоевание лидерства Увеличение доли рынка
Инновации	Определение новых способов ведения бизнеса или организации производственного процесса Применение новых технологий и освоение новых рынков
Маркетинг	Рост продаж Завоевание лучших рыночных позиций Повышение качества обслуживания клиентов
Производство	Рост производительности труда Повышение качества продукта или услуги Снижение издержек производства
Финансы	Рост чистой прибыли Повышение рентабельности и экономической эффективности предприятия
Управление персоналом	Сохранение рабочих мест Повышение мотивации труда
Менеджмент	Определение критических сфер управленческого воздействия

Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. В соответствии с концепцией SMART к числу основных характеристик целей относятся: конкретность или, иначе, специфичность (specific), измеримость (measurable), достижимость (achievable or attainable), реалистичность (realistic) и своевременность (timely).

Цели устанавливаются путем выявления сильных и слабых сторон организации с использованием известных методов и практического инструментария стратегического менеджмента. Цели могут корректироваться в соответствии с происходящими внешними изменениями и по мере достижение или не достижения ожидаемых результатов.

Определение миссии и целей являются основой для разработки стратегии организации. Системный подход к определению целей и задач предполагает их количество и многообразие. Наиболее удобный, оптимальный и комплексный подход обеспечивается при использовании иерархических моделей, одним из самых распространенных примеров которых является модель в виде дерева целей (см. рис. 3).

Источник: stplan.ru

Рис. 3. Иерархия целей организации

Количество элементов и уровней декомпозиции зависит от характера, сложности и масштабов решаемых менеджментом задач.

1.3 Стратегии конкуренции в высшем образовании

Конкуренция - это главный определяющий фактор рыночного положения и успеха организации. Конкурентная борьба определяет эффективность избранной стратегической линии и уровень корпоративной культуры.

Конкурентная стратегия предполагает достижение стабильных и устойчивых позиций на рынке. Выбор типа стратегии обусловлен двумя основными факторами: относительной конкурентной позицией организации и привлекательностью отрасли [28, c.98].

Выбор стратегии конкурентной борьбы осуществляется только с учетом обоих перечисленных факторов. Даже если организация функционирует в отрасли с самой высокой рентабельностью, значительный объем показателя чистого финансового результата может не соответствовать средним показателям рентабельности продаж по рынку из-за некорректно подобранной конкурентной позиции. Другой пример, если организация, занимающая лидирующую позицию на рынке, работает в убыточном сегменте рынка, никакие усилия по улучшению позиций на рынке не приведут к успеху [39].

Классификация стратегий на виды (генерические типы) была предложена М. Портером. Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на типы в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент. В результате классификации образуются четыре типа стратегий [30, с.134].

Примеры использования вузами этих типов стратегий по Портеру представлены в таблице 3.

Табл.3

Классификация стратегических альтернатив для российских вузов

Стратегические альтернативы	Производство услуг с низкими затратами	Дифференциация услуг
Ориентация на узкую рыночную нишу	Небольшие государственные специализированные (отраслевые) вузы	Небольшие специализированные (отраслевые) вузы элитного образования
Ориентация на широкий рынок	Крупные государственные вузы. Открытые университеты	Крупные вузы, специализирующиеся в одной или нескольких областях

Составлена автором

На практике не столь важно определить термин, которому соответствует выбранная вузом стратегия, сколько четко ее сформулировать [52]. Поэтому стратегии роста должны быть ясно сформулированы и выражены в конкретных целевых показателях. На базе стратегий роста обычно формулируют конкурентную стратегию. Для этого предлагается использовать матрицу М. Портера, дифференцирующую четыре конкурентные стратегии фирмы: лидерство за счет экономии на издержках, дифференциацию, сфокусированную дифференциацию, сосредоточение на издержках [38]. Рассмотрим эту матрицу на примере рынка образовательных услуг.

Конкурентное преимущество в виде меньших издержек выражается на рынке в относительно низких ценах на образовательные услуги среднего качества. В этом случае высшие учебные заведения ориентируются на рынок массового образования с широким спектром предлагаемых образовательных продуктов и, соответственно, охватывают значительную долю регионального рынка, используя эффект масштаба [24, с.272] (рис. 4). В качестве второго примера конкурентного преимущества, основанного на низких издержках типа можно привести вузы, специализирующиеся на небольшом, как правило, специфичном сегменте рынка и предлагающие достаточно узкий набор образовательных программ по невысоким ценам. Реализаторами стратегии данного типа являются отраслевые или специализированные вузы.

Конкурентное преимущество в виде дифференциации на рынке образовательных услуг предполагает предложение более качественных услуг по более высоким ценам в массовом сегменте образовательного рынка. Чаще всего высокое качество услуг обусловлено престижным брендом известного и популярного вуза, сформированным за длительный период его функционирования. Данная стратегия характерна для крупных престижных государственных вузов. Если же вуз предлагает рынку услуги высокого уровня и качества, но в узкой нише, значит он позиционируется в сегменте дорогого элитного образования [57].



Составлен автором

Рис. 4. Пример эффекта масштаба

Структурный анализ отраслей (модель пяти сил)

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в ее деятельности на рынке [30, с.66]. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия [30, с.67].

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования методом структурного анализа, была предложена М. Портером и получила название "модель пяти сил" [39]. Модель Портера основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. В соответствии с "моделью Портера" таких ключевых сил насчитывается пять:

· угроза проникновения конкурентов на рынок;

· власть потребителей;

· власть поставщиков;

· угроза со стороны заменителей товара (услуги);

· интенсивность конкурентной борьбы между существующими конкурентами.

3. Методика структурного анализа позволяет организации разрабатывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, позволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Первым основополагающим фактором прибыльности организации является привлекательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах [28, с.72]. Кратко рассмотрим содержание пяти сил.

Угроза проникновения потенциальных конкурентов на рынок. Вероятность угрозы определяется размерами входных барьеров для проникновения на рынок и объемами усилий, необходимых для их преодоления. К таким входным барьерам относят: масштаб деятельности конкурентов; доступ к потребителям и каналам распределения; размер капитала, необходимого для освоения нового рынка; собственный производственный потенциал и имеющиеся резервы для экономии издержек и роста производительности в условиях потенциальной маржинальности бизнеса.

Власть покупателей и поставщиков. Основной движущей силой конкуренции между поставщиками и покупателями является величина прибыли. Сила и направление воздействия зависят от целого комплекса факторов и сложившейся ситуации на рынке. Чем значительнее власть покупателей, тем больше прибыли концентрируется у них и меньше у поставщиков. Такая ситуация характерна для рынка с высокой конкуренцией среди поставщиков и доминирующим положением покупателей, диктующих поставщикам свои условия.

Угрозы со стороны заменителей товара и услуги. Смысл данной силы заключается в том, что все компании конкретной отрасли конкурируют с организациями, иногда отраслями, производящими товары, способные заменить традиционный привычный товар. Заменители служат сдерживающим фактором, ограничивая потенциальную рентабельность производства и прибыльность отрасли в целом. Изучение и анализ рынка, товаров-заменителей направлены на выявление продукции, способной выполнять аналогичные потребительские функции, что и существующая на данном отраслевом рынке.

Степень конкурентной борьбы между существующими конкурентами. Напряженность борьбы между действующими традиционными конкурентами определяет уровень развития рыночных отношений в целом. Наличие острой конкурентной борьбы и стремление субъектов улучшить свое положение на рынке показывает на привлекательность отрасли.

Совместное действие этих пяти сил определяет способность организации получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала.

Рис. 5. Пять конкурентных сил

Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности.

В современных условиях являясь рыночным субъектом, вуз может реализовать различные типы стратегии исходя из позиции его стейкхолдеров и решаемых задач. Применительно к системе высшего образования классическая стратегия Портера предлагает следующие основные альтернативы:

1. Оказание образовательных услуг с наименьшими затратами.

2. Дифференциация образовательных услуг.

3. Ориентация на широкий рынок.

4. Ориентация на узкую рыночную нишу.

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды

2.1 Система управления вуза - ядро внутренней среды и корпоративной культуры

Северо-Восточный федеральный университет имени М.К. Аммосова входит в сеть федеральных вузов страны, состоящую из 10 ведущих университетов, ориентированных на решение геополитических задач и удовлетворение кадровых потребностей экономики и общества. СВФУ является правопреемником Якутского государственного университета имени М.К. Аммосова и образован в апреле 2010 года. Как федеральный университет, СВФУ призван активно содействовать развитию территории федерального округа в целом. Это означает, что перед университетом стоит задача усиления своего присутствия и влияния на развитие нескольких субъектов Дальневосточного федерального округа [12, 19].

Сегодня СВФУ это многопрофильный научно-образовательный комплекс, располагающий развитой образовательной, научно-инновационной и социокультурной инфраструктурой с современным оборудованием для развития фундаментальных и прикладных исследований. В университете обучается около 20 тыс. студентов из более чем 30 субъектов РФ и 30 зарубежных государств. В состав вуза входят 6 научно-исследовательских институтов, 13 институтов, 5 факультетов, 3 филиала: в г. Мирный (Политехнический институт), г. Нерюнгри (Технический институт), г. Анадырь (Чукотский филиал, открытие - 2010 г.), 2 колледжа и 1 лицей [12, 19, 73].

На Автодорожном факультете - объекте изучения в данной работе готовятся кадры по 1 специальности, бакалавров по 4 направлениям, магистров по 1 направлению, а также аспирантов. На факультете функционирует 3 кафедры, 14 лабораторий, учебно-производственных мастерских и центров. Контингент обучающихся по состоянию на 1 октября 2015 года составляет 640 студентов, из них 520 студентов по очной форме обучения и 120 студентов учатся по заочной форме обучения.

Учебно-воспитательный процесс обеспечивает 39 штатных преподавателей, 26 человек учебно-вспомогательного персонала. Остепененность штатного профессорско-преподавательского состава (далее - ППС) составляет 39% [22, 73].

Перед нами стояла задача по проведению внутренней оценки системы управления основного учебного подразделения. В качестве исходной гипотезы оценки эффективности системы управления было принято предположение о наличии большого количества звеньев (элементов) в цепочке управления, управленческих иерархических и коммуникационных связей, многие их которых по нашему мнению являются неэффективными и малополезными, а также диспропорции в зонах ответственности и прибыли.

Для реализации данной задачи автором были использованы методические подходы применяемые в управлении проектами и организациями, нашедшие отражение в работах В.Д. Шапиро [45], Э. Ларсона [34] и др. Информационной базой исследования являются материалы и документы системы менеджмента качества СВФУ, в частности, нами были изучены и проанализированы такие документы как: Стандарт "Общие и специальные требования к ППС СВФУ" от 21.05.2013 [23], Положение о кафедре СВФУ от 17.12.2013 [21], Перечень процессов СМК СВФУ от 02.04.2013 [20], Информационная карта процесса "Учебно-методическое обеспечение образовательного процесса" от 18.12.2012 [16], Информационная карта процесса "Проектирование и разработка ООП" от 08.04.2013 [13], Информационная карта процесса "Реализация ООП" от 08.04.2013 [14], Информационная карта процесса "Стратегическое планирование" от 22.04.2013 [15] и др. В целях получения корректных и надежных результатов в работе также использовались принятые концептуальные теории и методы анализа [26], достоверные аналитические данные, профессиональные суждения и экспертные оценки.

Анализ системы управления университета произведен по двум отдельным блокам и содержит оценочные резюме с выводами:

· Блок 1. Управленческая иерархия и ответственность [37, с.144; 44, с.74].

· Блок 2. Функциональные связи и процессы [37, с.208; 44, с.150].

Блок 1. Управленческая иерархия и ответственность

Табл. 4

Уровни внутренней системы управления в вузе

№	Объект	Уровень
1	Ученый совет	Высший
2	Ректорат (аппарат ректора)	Высший
3	Ректорат (проректоры, аппарат проректоров)	Высший
4	Администрация вуза (департаменты, управления)	Высший
5	Администрация вуза (отделы, центры, секторы)	Высший
6	Декан / директор	Средний
7	Замдекана / замдиректора	Средний
8	Зав кафедрой	Низший
9	ППС и УВП	Низший

Табл. 5

Матрица распределения ответственности

		Ректорат (уровни 1-5)	Директор/декан	Заместитель директора	Деканат / учебная часть	Заведующий кафедрой	ППС	УВП
1	Проектирование ООП	R	S			R	R	R
2	Реализация ООП				R	R	R	R
3	НИР	S	S	S		R	R
4	НИРС	S	S	S		R	R
5	Внеучебная работа		S	R			R
6	Общественная и профориентационная работа		S				R	R
7	Управление качеством	R	S
8	Жизнеобеспечение и МТС	R	S
9	Административные функции	R	S
10	Управление финансами	R
11	Стратегия, планирование, контроль	R	S

R - Ответственный

S - Поддержка

Табл. 6

Миграция ответственности: учебная и научная работа

Уровень ответственности	Ректорат (уровни 1-5)	Директор/декан	Заместитель директора	Заведующий кафедрой	ППС	УВП
Высокая				V	V	V
Средняя	V	V	V
Низкая

Табл. 7

Миграция ответственности: стратегическое развитие

Уровень ответственности	Ректорат с(уровни 1-5)	Директор/декан	Заместитель директора	Заведующий кафедрой	ППС	УВП
Высокая	V
Средняя		V
Низкая			V	V	V	V

Табл. 8

Миграция ответственности: управленческая и распределительная функция

Уровень ответственности	Ректорат (уровни 1-5)	Директор/декан	Заместитель директора	Заведующий кафедрой	ППС	УВП
Высокая	V
Средняя
Низкая		V

Выводы по блоку 1:1. Наличие выраженной асимметрии и поляризации в распределении центров ответственности и управленческих ресурсов и полномочий. Сформировались "полюс доходов и распределения ресурсов" и "полюс ответственности и работ".

2. Распределение центров ответственности и прибыли становится причиной демотивации основного персонала на низших уровнях управления.

3. Атрофируются управленческие возможности и полномочия среднего звена управления (уровни 6-8) - они начинают играть роль передаточного информационного звена между распорядителем ресурсов и конкретными исполнителями.

Блок 2. Функциональные связи и процессы

Табл. 9

Сводная таблица количества процессов и отчетных документов

№	Процесс	Количество процессов (количество отчетных документов)
		Ректорат	Декан / директор / УС	Деканат / УЧ	Кафедра	Всего
1	Стратегическое планирование	1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1 (1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1) = 16 (13)				16(13)
2	Проектирование и разработка ООП	3+3+2+4+1+1+2+4+4+5+3 (2+2+1+2+1+1+2+3+2+6+3) = 32(25)	3+1+2+2+2 (1+1+2+1+2) = 10(7)		3+1+1+12+6+2+1 (1+1+1+16+7+1+1) = 26(19)	68(51)
3	Реализация ООП		1 (1) = 1(1)	3+1+1+2+4+3 (2+2+4+2+2+3) = 14(15)	1+3+3+4+3+1+2+1+1+2+4+3 (1+5+3+5+4+3+3+3+4+2+2+3 = 28(38)	43(54)
	Всего по картам	48(38)	11(8)	14(15)	54(57)	127(118)

Выводы по блоку 2: 1. Самое большое количество документов и трудоемкие действия сконцентрированы на кафедрах, при этом необходимо учитывать, что эти действия самые трудоемкие и время затратные, т.к. мультиплицируются на контигент студентов.

2. Функции стратегического планирования развития университета и, соответственно, возможностей планирования собственного развития слабо доходят до "земли" (в некоторых случаях не доходят).

3. Сложная, негибкая и забюрократизированная процедура открытия ООП. Решение об открытии ООП с подачи инициаторов принимается администрацией при наличии достаточных оснований и свободных материальных ресурсов (площади, библиофонд, возможности фондирования и т.п.). Жизненный цикл ООП не устойчив, т.к. по разным причинам программа может не найти поддержку еще на этапе ее согласования.

4. Реализуемые и проектируемые ООП ориентированы на потребности рынка частично, некоторые заточены на выполнении государственных задач и социальной миссии вуза.

5. Проектировщики программ практически лишены возможности планирования их бюджета.

6. При всех тенденциях и опыте реформирования структуры российских вузов [40] кафедра продолжает оставаться ядром вуза.

2.2 Направления развития транспортной системы региона

Условия и факторы, влияющие на развитие транспорта

Стратегия развития транспорта как стержень изучения внешней среды [24, с.66] опирается на сценарии развития экономики и социальной сферы региона на среднесрочную и долгосрочную перспективу. В региональной оценке объемов деятельности организаций транспорта и развития отрасли в целом учитывается ряд важных факторов, таких как, демографические, доходы населения, валовой региональный продукт, объем деятельности в отраслях промышленности, сельского хозяйства, строительства на перспективу [5].

Ключевыми факторами, определяющими развитие транспорта, является добыча полезных ископаемых (нефть, природный газ, уголь, алмазы, цветные и редкоземельные металлы) и развитие энергетической инфраструктуры [11], при этом развитие ТЭК становится наиболее существенным из них. Поставки углеводородов на экспорт и в регионы Российской Федерации определяют интенсивный характер работ на транспорте и в дорожном строительстве. В силу географического положения, потенциала минерально-сырьевой базы основными потребителями производимых в республике энергоресурсов становятся страны Азиатско-Тихоокеанского региона (далее - АТР): Китай, Япония, Южная Корея и другие. В соответствии с перспективным топливно-энергетическим балансом и стратегическими намерениями недропользователей планируется масштабная добыча углеводородного сырья: угля - до 30 млн. тонн, нефти - до 15 млн. тонн, природного газа - до 30 млрд. куб. м ежегодно [4].

Крупномасштабное освоение Талаканского и Среднеботуобинского нефтегазоконденсатных месторождений, Чаяндинского газоконденсатного месторождения, представляющих собой основу сырьевой базы, предполагает поставки углеводородов на Дальний Восток с экспортом в страны АТР. Увеличение добычи угля связано с освоением Эльгинского угольного месторождения на юге Якутии компанией "Мечел", основным ориентиром поставок продукции которой является внешний рынок, преимущественно Япония.

Помимо деятельности крупных компаний на увеличение транспортной деятельности и изменение схем доставки грузов влияет реализация проектов и мероприятий в рамках региональных программ. В частности, реализация госпрограммы газификации населенных пунктов республики повлияет на снижение грузооборота водного и автомобильного транспорта за счет сокращения потребления угля, дров, нефтяного котельного топлива с увеличением объемов деятельности на трубопроводном транспорте.

Рост добычи золота, перспективы освоения месторождений сурьмы, олова, редкоземельных металлов, а также развитие лесопромышленного комплекса способствуют развитию транспорта.

Таким образом, перспективные пропускные способности коммуникаций и транспортных узлов, провозные мощности предприятий транспорта независимо от формы собственности, приоритетные направления развития транспортного комплекса в целом увязываются с долгосрочными перспективами развития производительных сил, с балансами материальных потоков [10].

Направления развития транспортной системы региона

Приоритетной государственной задачей является повышение транспортной доступности региона путем формирования всесезонной опорной транспортной сети. Что позволит обеспечить:

· благоприятные условия для развития экономики и социальной сферы;

· эффективное функционирование производства и рынка;

· снижение издержек на доставку, создание сезонных запасов, оплату банковских процентов;

· интеграцию региона в экономическое пространство страны и АТР.

Автомобильные дороги с твердым покрытием, надежное внутреннее авиасообщение, построенная железная дорога Беркакит - Томмот - Якутск формируют основу всесезонной транспортной сети, являющейся неотъемлемым элементом создаваемых российских и транснациональных транспортных коридоров. Железная дорога в комплексе с объектами Якутского транспортного узла позволяет соединить национальные магистрали Транссиб и Байкало-Амурская магистраль с Северным морским путем (далее - СМП). Строительство федеральных автомобильных дорог общего пользования "Колыма", "Вилюй" и республиканской автомобильной дороги "Амга" позволит интегрироваться в межрегиональные транспортные потоки с сопредельными субъектами Федерации: Амурской, Иркутской, Магаданской областями и Хабаровским краем. В результате формирования всесезонной опорной транспортной сети изменится логистическая схема, направления грузопотоков, объемы перевозок грузов, увеличится доля наземного транспорта в общем объеме перевозок [7, 10].

Табл. 10

Принципы, стратегические задачи и мероприятия Транспортной стратегии республики

Принципы формирования	Стратегические задачи	Мероприятия
Ликвидация разрывов и "узких мест"	Ввод в эксплуатацию железнодорожной линии Беркакит - Томмот - Якутск	Создание опорной сети автодорог с твердым покрытием (федеральные: "Вилюй", "Колыма", "Лена", республиканские: "Амга", "Кобяй", "Умнас", "Яна")
Концентрация ресурсов на приоритетных проектах, имеющих максимальный мультипликативный эффект	Модернизация парка воздушных судов, включая полное обновление парка малой авиации для обеспечения внутренних перевозок	Строительство железнодорожных и автомобильных подъездных путей к объектам освоения природных ресурсов
Ускорение реализации приоритетных проектов	Модернизация основных производственных фондов сети аэропортов	Выход трубопроводной сети от месторождений нефти и газа на Дальний Восток для экспорта в страны АТР с завершением формирования единой трубопроводной сети России
Сопряжение опорной сети с производительными силами	Завершение строительства опорной сети автомобильных дорог с твердым покрытием	Использование транзитного потенциала СМП
Модернизация и развитие мощностей	Строительство магистрального газопровода "Сила Сибири" от Чаяндинского газоконденсатного месторождения	Формирование транспортно-логистической системы на основе Якутского, Ленского, Южно-Якутского транспортных узлов
Координация развития инфраструктуры всех видов транспорта	Обеспечение безопасности плавания судов типа "ро-ро" по СМП	Обновление пассажирского и грузового флота, в том числе смешанного "река-море"
Принципы формирования	Стратегические задачи	Мероприятия
Включение в инвестиционные проекты освоения месторождений подъездных путей - ответвлений от главных транспортных артерий	Обновление пассажирского и грузового речного флота	Создание высокоскоростных внесезонных речных судов
	Обеспечение пропускной способности водных путей для безопасного и надежного речного судоходства	Обновление парка региональных и магистральных самолетов

Источник: Официальный интернет сайт Министерства транспорта и дорожного хозяйства РС(Я)

Рис. 6. Дорожная сеть Республики Саха (Якутия)

В рамках сценарных вариантов развития Республики Саха (Якутия) стратегия развития транспортного комплекса и дорожного хозяйства предполагает поэтапное развитие транспортной системы. На основе основных принципов формирования к 2025 году должны быть реализованы задачи и меры стратегического характера, изложенные в таблице 8. В долгосрочной перспективе предусматриваются дальнейшие преобразования, направленные на ускоренное развитие транспортной системы, формирование опорной транспортной сети для вовлечения природно-ресурсного потенциала в экономику Российской Федерации и экономической интеграции со странами АТР [10].



2.3 Проблемы подготовки кадров для транспортной отрасли региона в современных условиях

Перспективы развития Дальнего Востока и Арктических территорий России, темпы и характер освоения месторождений полезных ископаемых предопределяют стратегическое значение развития транспортной отрасли. Согласно Транспортной стратегии России и на фоне текущих глобальных изменений происходит бурное развитие транспортных коридоров, потоков грузов и пассажиров в направлении Азиатско-Тихоокеанского региона. Реализация этих стратегических планов возможна только при наличии достаточного количества квалифицированных специалистов. Поэтому одним из ключевых направлений государственной политики в области транспорта становится подготовка квалифицированных кадров. Однако системная подготовка высококвалифицированных кадров для транспорта происходит в непростых условиях и сопряжена с рядом достаточно серьезных проблем и противоречий [60].

Во-первых, структурное несоответствие системы транспортных вузов требованиям рынка. Структура и ведомственная подчиненность транспортных вузов продиктованы исторически сложившейся системой высшего профессионального образования в сфере транспорта [54], соответствующей индустриальному этапу развития страны и технологическому укладу прошлого столетия. Что было выражено в узкоотраслевой специализации вузов, эволюционировавших до уровня многопрофильных, приобретая почти "классические" университетские формы. В табл. 11 показаны транспортные вузы без учета авиационных.



Табл. 11

Транспортные вузы России *

Автомобильно-дорожные вузы	Вузы водного транспорта	Вузы путей сообщения
Курский автодорожный институт (Курск)	Волжский государственный университет водного транспорта (Нижний Новгород)	Дальневосточный государственный университет путей сообщения (Хабаровск)
Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (Москва)	Московский университет водного транспорта (Москва)	Иркутский государственный университет путей сообщения (Иркутск)
Сибирский государственный автомобильно-дорожный университет (Омск)	Сибирский государственный университет водного транспорта (Новосибирск)	Московский государственный университет путей сообщения (Москва)
		Ростовский университет путей сообщения (Ростов на Дону)
		Самарский государственный университет путей сообщения (Самара)
		Петербургский государственный университет путей сообщения (Санкт-Петербург)
		Сибирский государственный университет путей сообщения (Новосибирск)
		Уральский государственный университет путей сообщения (Екатеринбург)

* - без учета авиационных вузов

Во-вторых, географическая неравномерность расположения ведущих отраслевых, исследовательских технических университетов и их высокая концентрация в Европейской части России [56], соответствующая принципам размещения производительных сил прошедшей эпохи, перестает отвечать современному развороту транспортных коридоров, грузо- и пассажиропотоков в азиатском направлении.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Составлена автором на основе карты транспортной инфраструктуры России. Источник: Goodlogistics.ru