Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Разработка стратегии концентрированного роста
Разработка стратегии концентрированного роста
Анализ деятельности ООО "Загорск", его сильные и слабые стороны организации. Разработка проекта совершенствования деятельности в рамках стратегии концентрированного роста. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии, ее содержание и характеристика.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.04.2016 |
| Размер файла | 2,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Реферат
Цель работы - проанализировать деятельность ООО "Загорск", выявить сильные и слабые стороны организации, а также разработать проект совершенствования деятельности в рамках стратегии концентрированного роста.
Объект работы - общество с ограниченной ответственностью "Загорск".
Предмет работы - стратегическое планирование в деятельности ООО "Загорск".
В работе рассмотрены теоретические аспекты разработки и реализации стратегии организации, сущность и содержание понятия "стратегия". Проанализированы условия и факторы, определяющие выбор стратегии. Изучены содержание и характеристика стратегии концентрированного роста.
Проведены анализ и оценка финансового состояния и основных технико-экономических показателей ООО "Загорск".
В работе сформулированы предложения по совершенствованию деятельности ООО "Загорск" в рамках стратегии концентрированного роста, оценена их экономическая эффективность.
Бакалаврская работа состоит из трех глав, изложена на ___ листах, включает ___ таблиц, ___ рисунков, 2 приложения. В данной работе использовалось ____ источников литературы.
Оглавление
- Реферат
- Введение
- 1. Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии организации
- 1.1 Сущность и содержание понятия "стратегия"
- 1.2 Условия и факторы, определяющие выбор стратегии
- 1.3 Содержание и характеристика стратегии концентрированного роста
- 2. Анализ деятельности предприятия
- 2.1 Характеристика деятельности и основные технико-экономические показатели ООО "Загорск"
- 2.2 Анализ финансового состояния ООО "Загорск"
- 3. Проект разработки нового вида услуг как направление совершенствования деятельности ООО "Загорск" в рамках стратегии концентрированного роста
- 3.1 Характеристика проекта. Оценка рынка сбыта (потребителей, конкурентов) и маркетинговое планирование
- 3.2 Производственный и финансовый план
- Заключение
Введение
Руководитель любой организации, осуществляя свою деятельность, должен иметь четкое и ясное представление о потребности на долгосрочную перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, иметь понимание источников их формирования, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы компании.
Стратегическое планирование имеет большое значение для менеджеров высшего и среднего звена, которые всерьез занимаются стратегическим управлением.
В настоящее время невозможно добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно спланирована деятельность организации, собрана и проанализирована информация о состоянии рынков сбыта, о том какие позиции занимают конкуренты, а также о собственных перспективах и возможностях.
При большом многообразии форм собственности существуют определенные универсальные положения, которые применяются практически во всех сферах коммерческой и государственной деятельности. Данные положения являются необходимыми для того, чтобы своевременно подготовиться и предотвратить возможные риски и угрозы.
Актуальность выбранной темы бакалаврской работы обусловлена тем, что стратегическое планирование задает перспективные направления развития организации, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план адаптирует компанию к условиям внешней среды, к распределению ресурсов, анализирует сильные и слабые стороны, выявляет возможные перспективы и угрозы. Стратегические планирование направлено на долгосрочную перспективу развития и увеличение прибыльности организации. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития компании на предстоящий долгосрочный период.
В ООО "Загорск" стратегическое планирование не применяется, организация столкнулась с определенными трудностями в процессе осуществления своей деятельности и управлении компанией в целом. Поэтому целесообразным является подробно изучить деятельность данной организации, выявить слабые стороны и перспективы развития, сформулировать ряд предложений для усовершенствования деятельности и увеличения прибыли компании.
Таким образом, целью данной бакалаврской работы является разработка эффективных предложений для усовершенствования деятельности ООО "Загорск". Для этого необходимо решить следующие задачи:
изучить теоретический материал, который затрагивает основные аспекты разработки и реализации стратегии организации;
проанализировать деятельность ООО "Загорск", выявить основные проблемы;
предложить новое направление совершенствования деятельности ООО "Загорск" в рамках стратегии концентрированного роста.
1. Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии организации
1.1 Сущность и содержание понятия "стратегия"
Понятие стратегии занимает главное место в теории стратегического управления. Этимологически слово "стратегия" происходит от древнегреческого языка: stratios - армия, войско; agos - я управляю. Изначально оно обозначало науку или искусство быть полководцем. Еще в древнем Китае была написана книга, которая называлась "Искусство войны". Это древнее произведение свидетельствует, что еще тогда стратегия была неотъемлемым элементом миропредставления людей, а в это понятие вкладывался смысл, который сегодня мы можем назвать нормой рационального поведения.
Издавна считалось, и это действительно так, что разработка стратегии является искусством личностей, одаренных определенными талантами. Например, в Древней Греции такой титул как "стратег" означал "руководитель, облеченный высокими полномочиями".
Достаточно долгое время под стратегией понималось управление ресурсами. Данная точка зрения зародилась в 30-х годах минувшего столетия в США. Это стало началом в разработке конкретных подходов к формированию стратегии [1].
Однако настолько безграничными и неисчислимыми являются проявления художественного дара, возможностей и талантов человека, что, наверное, никогда стратегии нельзя будет дать исчерпывающего определения. Она всегда будет иметь о себе много различных высказываний, мнений, определений, различных умозаключений и выводов. Многогранность понятия стратегии так же обусловлена тем, что даже при малозначительном изменении точки зрения на него, отображение изменяется, и однозначное определение вновь становится невозможным.
Серьезный научный интерес к понятию и сущности стратегии предприятия возник в начале шестидесятых годов двадцатого столетия. С тех времен понятие стратегии много раз определялось, изменялось, уточнялось, интерпретировалось и т.д. А.Д. Чандлер в своей работе "Стратегия и структура", которая стала своего рода классикой, писал: "Стратегия …представляет собой определение основных долгосрочных целей предприятия и адаптацию курсов действия и размещения ресурсов, необходимых для достижения целей. Поскольку принятие новой стратегии может обусловить привлечение новых типов работников или производственных мощностей, перекроить горизонты бизнеса, которые видят руководители компании, то это может значительно повлиять на форму организации компании" [6].
Второе важное определение стратегии было сделано К. Эндрю в начале семидесятых, который считал, что общая стратегия имеет два одинаково важных аспекта, которые тесно взаимосвязаны, но могут рассматриваться и отдельно: первый аспект - формулирование стратегии, второй - ее исполнение. Формулирование стратегии является установлением идеальной аналитической цели, в то время как ее исполнение имеет, прежде всего, административное наполнение. По К. Эндрю, стратегия представляет собой определение четырех основных составляющих:
1) рыночные возможности, или другими словами, что фирма могла бы делать;
2) общие навыки и возможности фирмы, или что фирма могла бы была в состоянии сделать;
3) собственные цели и желания, или что фирма хотела бы делать;
4) подтверждение обязательств перед обществом и его членами, или что фирма должна бы была делать [3].
Таким образом, стратегия должна обеспечить соответствие внутренних сил и возможностей фирмы внешним потребностям. Следует отметить, что определение стратегии по К. Эндрю лежит в основе современной стратегической концепции и выдвинуло на передний план идеи и проблемы, которые сегодня исследуются.
Стратегия - довольно таки сложное, но в то же время очень мощное оружие, правильное использование которого помогает фирме достигать поставленных целей и адаптироваться к новым условиям. Внедрение и использование стратегического управления - это достаточно недешевый процесс, но имеется ряд доказательств того, что эти затраты оправданы, особенно для фирм, оказавшихся в ситуации нестабильности [7].
Следует понимать, что внедрение стратегии на фирме не только дополняет естественное поведение людей, но и в определенных случаях требует его координального изменения. Поэтому сотрудники, как правило, относятся к этому процессу без особого энтузиазма, а иногда можно даже столкнуться с явным сопротивлением.
Эффективная работа организации в условиях рыночной экономики зависит не только от определения целей и вариантов их достижения, а так же от правильной и объективной оценки возможных рисков и угроз, которые, несомненно, могут возникнуть. Таким образом, руководство предприятия должно заранее определять текущие, оперативные и перспективные цели и задачи своей организации. Другими словами, необходимо разрабатывать целостную концепцию развития фирмы, как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу. Необходимо заранее обдумывать какие позиции на рынке Вы хотели бы занимать, какое место среди конкурентов и какую роль играть во внешнем окружении. Иными словами, в соответствии с современной теорией управления необходимо разработать стратегию организации.
Стратегия предприятия обязательно должна учитывать обдуманные долгосрочные цели и задачи, которые ставит перед собой фирма, а так же направления использования денежных средств и прочих ресурсов для осуществления этих целей. Не стоит использовать так называемые "шаблонные" стратегии, либо следовать стратегии других фирм. Это, как правило, не приносит желаемого результата и является пустой тратой времени и денег. Каждая фирма индивидуальна и требует к себе особого подхода. Поэтому необходимо создавать собственную стратегию и ответственно ей следовать.
Следует отметить, что стратегию так же рассматривают как обобщенный план развития фирмы, который обеспечивает реализацию миссии и достижение определенных стратегических целей компании. Формирование стратегии в свою очередь происходит исходя из стратегических целей, она предполагает основные способы их достижения так, чтобы компания приобрела единое направление действий. Говоря другими словами, стратегия определяет границы, в рамках которых возможны действия компания и принятие управленческих решений в зависимости от внешней среды, а так же от производственной деятельности фирмы [8].
Если же говорить о практике, то зачастую руководители организаций под стратегией понимают деятельность, которая направлена на изменение текущих позиций на рынке, увеличение конкурентоспособности или преобразование бизнес-целей, которым следуют сотрудники компании. Однако, следует заметить, что данное определение стратегии направлено на оперативную деятельность, которая прежде всего связана с временными улучшениями определенных позиций на рынке, в рамках которого существует фирма. Понятие стратегии рассматривается так же в более широком смысле. Так, стратегия - это установленные долгосрочные управленческие правила, которые являются основой для всей деятельности компании в целом. Данные правила существуют для того, чтобы более качественно и быстро удовлетворять потребности своих клиентов; укрепить позиции фирмы в той рыночной ниши, в которой работает компания; повысить статус и сформировать положительное мнение о деятельности организации во внешней среде; успешно противостоять конкурентам; выстроить хорошую и эффективную систему управления внутри компании.
Таким образом, необходимость разработки стратегии обуславливается следующими факторами:
1) для эффективного определения условий реализации бизнеса фирмы
2) для того, чтобы объединить, связать все действия и управленческие решения менеджеров и прочего персонала, а так же придать всем действиям, которые происходят в компании, общую направленность, сформировать единый для всех план действий и развития компании [1].
Следует отметить важность условий внешней среды при формировании стратегических целей и задач организации. Так, для достижения одних и тех же поставленных целей, можно разработать несколько принципиально различных стратегий. Это связано с определенной рыночной конъюктурой, с различными условиями конкуренции на рынке, с социальными, экономическими и политическими условиями. Так же во многом, стратегия определяется особенностями внутренней деятельности компании, ее ресурсами и возможностями, особенностями стратегического видения высшего руководства. При возникающих изменениях во внешней и внутренней среде организации, смене руководства необходим пересмотр стратегии, возможен переход от одной стратегии к другой [2].
Из вышесказанного следует, что стратегия компании - это главная программа развития компании, которая определяет приоритеты стратегических целей и задач, способы привлечения денежных средств и прочих ресурсов, а так же направления их распределения, разработку конкретных действий и шагов для достижения поставленных целых, которые максимально соответствуют сложившейся ситуации во внешней и внутренней среде. Другими словами, главной задачей стратегии является перевод организации из существующего состояния, в котором она находится в определенный момент, в желаемое состояние и желаемые позиции в будущем.
В действительности, стратегии основываются на целях и задачах, которые более конкретно раскрывают миссию компании. Они представляют собой определенный план действий или инструкцию для компании, который обеспечивает долгосрочное развитие организации. Основополагающим фактором при разработке стратегии предприятия является стратегическое видение топ-менеджеров данной компании, которое состоит не только в определении путей и способов достижения поставленных целей, но и в интуитивном предугадывании той ситуации, которая сложится во внешней среде в будущем. Однако, на самом деле предвидение не всегда является оправданным, так как для возможности реализации стратегических целей и задач необходимо быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде, на действия и решения, принимаемые конкурентами, на изменения предпочтений потенциальных потребителей, создание новых технологий, на сложившуюся ситуацию в политической, социальной и экономической сфере, а так же на принятие нормативно-правовых актов, затрагивающих деятельность организации. Необходимо быстро использовать вновь открывшиеся возможности, находить выход из сложившихся критических ситуаций [6].
Иными словами, действительно хорошая стратегия - это одновременно и тщательно продуманная запланированная деятельность компании, и быстрая реакция на вновь возникшие обстоятельства и изменения.
Сущность стратегии. Говоря о стратегии в целом, стоит уделить внимание и разобраться в сущности стратегии.
В настоящее время существует две достаточно противоположных точки зрения на понимание стратегии. Одна из них говорит о том, что стратегия - это определенный долгосрочный план действий компании по достижению поставленной цели, а в свою очередь, разработка стратегии - это процесс установления некой цели и разработка плана на долгосрочную перспективу. Данный подход имеет в своей основе суждение о том, что все процессы, которые будут происходить во внешней и внутренней среде организации, достаточно предсказуемы и, более того, поддаются контролю и управлению.
Второй подход основывается на том, что стратегия - это долгосрочное тщательно продуманное и обоснованное направление развития компании, которое затрагивает сферу деятельности, средства производства и ресурсы организации, систему управления, а так же место фирмы на рынке и в окружающей среде в целом. При данной точке зрения стратегию можно определить как выбор определенного направления деятельности компании, которое должно привести к достижению поставленных целей и задач. Примером стратегии, относящейся к первой точке зрения, можно назвать определенный план производства, в котором указаны запланированный объем и ассортимент выпуска каждого вида продукции в каждом временном промежутке.
К числу стратегий второго подхода можно отнести:
1) увеличение выпуска продукции и объемов продаж на определенном рынке, например, на 20%, при сохранении цены;
2) внедрение в сети распределения продукции, которые находятся в сфере влияния конкурента.
Основные элементы стратегии. В реальной жизни под стратегией понимается обобщенное положение о том, каким образом должны достигаться цели и задачи компании, как должны распределяться ограниченные средства и ресурсы и, вообще, решаться возникающие проблемы. Данное представление относится к стратегиям второго типа и включает в себя несколько составляющих (рис.1.1.) [4].
стратегия концентрированный рост
Рис. 1.1 Элементы стратегии
Таким образом, к элементам стратегии относится система целей, которая включает миссию, общие и конкретные цели. Вторым элементом стратегии является политика, или, иными словами, система определенных правил организационных действий, которые направлены на достижение поставленных целей и задач. Третьей составляющей, относящейся к элементам стратегии, являются планы, которые представляют собой совокупность действий, направленных на осуществление принятой политики и имеют своей целью решение задач по наиболее рациональному распределению ограниченных ресурсов компании. Так, приоритетным направлением распределения ресурсов можно считать решение наиболее важных и острых проблем компании. Можно предоставлять ресурсы в равных количествах для всех подразделений, это возможно в том случае, если структурные единицы близки по размерам и видам деятельности, либо распределять, отталкиваясь от потребности подразделений. Первый вариант из вышеприведенных является наиболее целесообразным при кризисных моментах деятельности компании, так как появляется необходимость концентрации сил на более важных и значимых направлениях деятельности фирмы. Второй и третий варианты подходят для реализации в более спокойное и стабильное время.
Зачастую стратегия разрабатывается на долгосрочную перспективу, то есть на несколько лет вперед, уточняется в различных проектах, планах, программах, определенных действиях и осуществляется в процессе их выполнения. Процесс создания стратегии компании предполагает большие затраты человеческого труда и времени. Этот факт не позволяет часто менять стратегию, либо вносить значительные изменения в нее. Поэтому, обычно, ее формулировка содержит довольно таки общие выражения. Данная стратегия является предполагаемой (рис. 1.2.) [1].
Рис. 1.2 Варианты стратегий
Однако, несмотря на первоначальную стратегию, как внутри организации, так и во внешней среде могут появиться какие либо обстоятельства, которые напрямую или косвенно затрагивают деятельность компании. Очевидно, что данные обстоятельства не входили в первоначальные положения стратегии, но, тем не менее, они могут открыть перед компанией новые возможности, перспективы развития либо наоборот создать определенные риски. Во втором случае изначально созданная стратегия становится нереализуемой, и организация приступает к разработке и формулировке неотложных стратегических задач, другими словами, к разработке неотложной стратегии.
Содержание стратегии. Стратегия - модель организационных действий и подходов к управлению, которые помогают достигнуть определенных целей и организационных задач компании. Стратегический план содержит такие составляющие как определение долгосрочных и краткосрочных программ, разработка стратегии достижения поставленных целей.
Компоненты стратегии организации представлены на рисунке 1.3 [1].
Рис. 1.3 Основные компоненты стратегии организации
Стратегия рассматривает определенные действия, причины, цели и решения на долговременную перспективу. Любая компания нуждается в четком осознании причин своего существования, целей своей деятельности, определенных задач, а главное, в понимании методов достижения этих целей и задач. Стратегия определяет основные правила и пути, следуя которым, организация сможет достойно конкурировать на рынке.
В настоящее время, в условиях рыночной экономики, многие компании конкурируют друг с другом за возможность удовлетворить потребности клиентов, но, как и везде, побеждает сильнейший и только немногие из них являются действительно успешными. В основном пальма первенства принадлежит тем организациям, которые более тщательно и ответственно подошли к выбору направления деятельности своего бизнеса, провели обширную маркетинговую кампанию и подробно изучили тот рынок и ту нишу, на которой планировали работать. Также важно иметь представление о потенциальных клиентах, изучить их потребности и особенности. Уделив внимание всем этим вопросам, компании намного проще выработать и сформировать стратегию своего поведения, понять каким образом она сможет заинтересовать своего клиента. Стратегия - это основополагающая составляющая конкурентной позиции и будущих перспектив [9].
В условиях свободной рыночной экономики фирмы конкурируют друг с другом, а иногда и с другими силами, например, как профсоюзы, правительственные организации и прочие агентства и группы. В любой компании большая ответственность лежит на высшем руководстве, которое обязано предвидеть возможные угрозы и риски, а также уметь быстро реагировать и пользоваться новыми возможностями и перспективами. Так, производственная стратегия - это определенные действия, которые помогут руководству компании обернуть конфликтную ситуацию в свою сторону и извлечь из этого максимум прибыли и возможностей для своей фирмы.
Исходя из вышеизложенного, стратегию необходимо рассматривать, как систему из запланированных действий и быстрых решений, которые помогут фирме адаптироваться к нестабильным условиям внешней среды, а также воспользоваться новыми возможностями, извлекая при этом максимум выгоды для компании.
От выработанной стратегии зависит успешность компании. Стратегические решения являются очень важными и влияют на успех фирмы в целом.
1.2 Условия и факторы, определяющие выбор стратегии
Существует достаточно большое количество условий и факторов, которые оказывают значительное влияние на разработку и реализацию стратегии организации. Это обусловлено тем, что любая организация так или иначе взаимодействует с внешней средой, имеет внутренние коммуникации, систему управления и прочие особенности деятельности. Для того чтобы сделать работу компании максимально эффективной, конкурентоспособной, а главное, приносящей желаемую прибыль, необходимо учитывать, тщательно изучать и анализировать все эти факторы и условия, которые влияют или могут оказать влияние на деятельность фирмы в будущем. Таким образом, различные социальные, юридические, экономические, политические аспекты, а так же личные амбиции человека, занимающегося разработкой стратегии, могут оказать влияние на компанию в целом. Определенное взаимодействие этих факторов и условий, а так же степень их влияния на разрабатываемую стратегию зависят от конкретной ситуации, поэтому даже у компаний, работающих в одной отрасли, может быть абсолютно разная стратегия. Таким образом, разработка стратегии компании начинается с совокупной оценки внешних и внутренних факторов.
На сегодняшний день, оценивая внешнюю среду фирмы, руководству компании приходится анализировать законодательные нормы, а так же мнения населения. Другими словами, стратегия должна соответствовать социальным нормам и требованиям, то есть быть социально адаптированной [7].
Особое значение при разработке стратегии играют условия конкуренции на данном рынке, а так же общая привлекательность отрасли для вновь входящих компаний. При усилении конкуренции в отрасли компании необходимо осуществить ряд действия для сохранения и удержания своих позиций; при значительном ослаблении позиций конкурентов либо уходе с рынка появляется возможность для развития компании и проведения наступательной политики. Новые внедрения конкурентов либо научные или технологические достижения в отрасли, а так же изменения предпочтений потребителей заставляют компанию разрабатывать новую стратегию фирмы либо вносить изменения в уже существующую. Бывают ситуации, когда отрасль теряет прежнюю привлекательность и компания может свернуть свою деятельность и перенаправить свои ресурсы в другом направлении. Руководство компании, которое занимается разработкой стратегии организации должно постоянно отслеживать конкурентные условия и состояние отрасли в целом.
Наибольшее влияние на деятельность фирмы оказывает внешняя среда, то есть определенные угрозы и возможности, которые воздействуют на компанию извне. Разработанная стратегия должна обеспечить способы для быстрого реагирования на возникающие возможности, которые могут обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке или получение дополнительной прибыли. Также стратегия должна защищать фирму от возможных угроз и рисков, как в настоящее время, так и в будущие периоды. Для этого разрабатывается ряд наступательных и оборонительных действий. Первые (наступательные) служат для реализации новых возможностей, а вторые (оборонительные) для сохранения и удержания существующих позиций на рынке, а так же сохранности прибыли компании. Топ-менеджеры должны тщательно отслеживать и анализировать возникающие внешние угрозы и возможности, а, следовательно, быть готовыми к быстрому изменению или корректировке существующей стратегии. Таким образом, действительно хорошая стратегия должна быть направлена на максимальное использование возможностей роста, увеличения прибыльности компании, а также на защиту организации от внешних угроз и нестабильных условий [10].
Разрабатывая стратегию фирмы нельзя не учитывать внутреннюю среду организации. Необходимо анализировать ресурсы и возможности компании, внутреннюю структуру, уровень компетентности сотрудников и прочие аспекты, влияющие на эффективность реализации выбранной стратегии. Плюсом является наличие у компании каких-либо особых возможностей, преимуществ перед конкурентами, уникальность продукции. Данные обстоятельства становятся ядром будущей стратегии, и все дальнейшие действия строятся на их основе.
Если компания не обладает никакими особыми преимуществами, а так чаще всего и бывает, то стратегия разрабатывается исходя из существующих ресурсов и возможностей, учитывая при этом слабые стороны фирмы. Достаточно глупым шагом будет строить стратегию компании, заранее зная о нехватке необходимых ресурсов и отсутствии возможностей для осуществления избранной стратегии. Также неразумным будет разрабатывать стратегию, основываясь на той деятельности, в которой компания явно отстает от существующих конкурентов либо вообще не имеет опыта работы в данной отрасли.
Другими словами, стратегия должна максимально использовать существующие преимущества компании и эффективно нейтрализовать ее недостатки.
Выбор стратегии деятельности. Выбор стратегии осуществляет руководство компании, основываясь на анализе ключевых факторов, которые характеризуют состояние организации в целом, анализе внешней и внутренней среды, а так же на оценке портфеля бизнеса. Следует сказать, что единственно верной для всех стратегии не существует. Каждая отдельная фирма является уникальной, а, следовательно, и процесс выработки стратегии для каждой компании специфичен. Это обусловлено различным положением фирм на рынке, конкурентными условиями, спецификой производства и реализации продукции либо услуги, динамикой развития компании, экономической и политической ситуацией в стране, состоянием культурной среды и прочими аспектами. В тоже время существуют основополагающие моменты, благодаря которым можно говорить об общих принципах создания стратегии организации [11].
Первым делом анализируются сильные стороны отрасли в целом и сильные стороны конкретной компании, так как в большинстве случаев они являются основополагающими при выборе стратегии. Необходимо использовать имеющиеся возможности по максимуму. Также важно искать способы для реализации бизнеса в новых отраслях, которые обладают определенными перспективами для роста и развития организации.
Анализ основных аспектов разработки и реализации стратегии осуществляется с помощью SWOT метода, то есть анализа сильных и слабых сторон компании.
SWOT-анализ заключается в изучении:
Strengths - сильных сторон;
Weaknesses - слабых сторон;
Opportunities - возможностей;
Threats - угроз.
Сильные и слабые стороны относятся к анализу внутренней среды компании. Возможности и угрозы - к аспектам внешней среды.
Данный метод является достаточно эффективным и позволяет использовать его на различных уровнях и применительно к различным направлениям деятельности компании. Использование SWOT-анализа как элемента управления позволяет предотвратить попадание фирмы в кризисную ситуацию. Технология анализа предусматривает тщательное изучение внутренней среды компании, с выделением ее сильных и слабых сторон, а также анализ внешней среды, который учитывает возможные угрозы и риски для организации [7].
Факторы для анализа внешней и внутренней среды целесообразно разделить на некоторые группы:
Внутренние факторы:
1) Производственная деятельность: качество; объем; издержки; технологии и др.
2) Управление предприятием: организационно-управленческая структура; стиль управления организацией (демократичный, авторитарный); компетентность и опыт менеджмента различных уровней; информационное обеспечение процесса управления и др.
3) Маркетинг: продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.); ценообразование; продвижение (реклама, личные продажи, стимулирование продаж); сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж); торговые марки, бренды и др.
4) Финансы: финансовое планирование; рентабельность (финансовые расходы и доходы); ликвидность и т.д.
5) Персонал: образование, трудовые навыки и умения; условия труда; заработная плата; социальная защита персонала; текучесть кадров и т.д.
6) Снабжение: управление запасами; организация работы с поставщиками; затраты на хранение и т.д.
7) Характер взаимодействия с клиентами: обработка заказов; сервис (качество обслуживания); доставка товара; установка, монтаж и т.д.
8) Инновационная деятельность: интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива); исследования и разработки; изобретательство и рационализация; приобретение патентов и лицензий; приобретение или создание новых технологий и т.д.
9) Возможности организации, собственные ресурсы: наличие собственной сырьевой базы, электроснабжение, наличие складов, местоположение предприятия и т.д. [4].
Внешние факторы:
1) Политико-административные факторы (характер взаимоотношений компании и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации): независимость (подконтрольность); противостояние или оппозиционность властным структурам; возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов; коррупция и т.д.
2) Законодательно-регулятивные факторы: необходимость получения лицензии; введение квотирования; государственная поддержка отдельных видов бизнеса; налоговые льготы; субсидирование; экологические ограничения и т.д.
3) Экономические факторы: темпы роста экономики; покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке; угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума; соотношение спроса и предложения и т.д.
4) Общественная среда: к факторам этой группы можно также отнести деятельность экологических организаций; организаций по защите прав потребителей; средств массовой информации; экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.
5) Конкуренция: количество конкурентов на рынке и их политика; доля каждого конкурента на рынке; количество монополий в отрасли; возможность появления новых конкурентов, наличие товаров-заменителей; конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов и т.д.
6) Научно-технические факторы: вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки; степень доступности этих технологий; патентно-лицензионные отношения и т.д.
7) Природные факторы: климатические условия; вероятные стихийные бедствия; наличие природных ресурсов и др.
Все вышеперечисленные факторы сводятся в единую таблицу и, как правило, не ранжируются (рис. 1.4.).
Рис. 1.4 Таблица SWOT-анализа
SWOT-анализ является неотъемлемой частью стратегического менеджмента. При проведении данного анализа необходимо убедиться в достоверности анализируемых факторов.
В конечном итоге, проведя анализ, должен остаться обоснованный ряд конкретных выводов, полагаясь на которые, руководство компании сможет выбрать верную стратегию для своей организации.
Также следует отметить, что большое влияние на выбор стратегии организации оказывают ее финансовые ресурсы. Это связано с тем, что такие действия компании, как выход на новые рынки, разработка нового продукта либо перенос деятельности в другую отрасль, требуют значительных финансовых расходов. Поэтому организации, которые обладают значительными ресурсами или достаточно простым доступом к ним, находятся в более выгодном положении при выборе варианта стратегии фирмы.
Уровень квалификация сотрудников является еще одним очень важным фактором при выборе стратегии предприятия. Недостаток опыта и навыков персонала компании может значительно затруднить выбор стратегии. Важнейшим условием для создания новых производств, выхода на новые рынки либо усовершенствования существующих технологий является углубление и расширение профессионального потенциала сотрудников организации.
Не менее значимое влияние на выбор стратегии оказывает зависимость фирмы от внешней среды. Существуют такие ситуации, когда компания имеет довольно сильную зависимость от поставщиков либо покупателей и клиентов своей продукции или услуги. В данном случае, несмотря на определенные возможности более полного использования своих ресурсов, организация не может осуществить выбор стратегии отталкиваясь только от этого фактора, не учитывая свою зависимость от внешних агентов. В данном случае это зависимое положение играет основополагающую роль при выборе стратегии, нежели все остальные условия и факторы.
Достаточно сильная внешняя зависимость фирмы может быть также обусловлена правовым регулированием, к примеру, антимонопольным законодательством либо законом о рекламе, социальными аспектами, природно-климатическими условиями, политической ситуацией в стране и на международной арене и прочими факторами.
Еще одним ключевым фактором при выборе стратегии являются интересы руководства компании, личные амбиции топ-менеджеров. Другими словами руководящий состав одной фирмы очень любит рисковать, а в другой организации, наоборот, предпочитают максимально оградить себя от возможных угроз и рисков. Также может сложиться ситуация, когда компания принимает решение о поглощении другой фирмы исходя из намерений доказать что либо определенным лицам, так сказать свести личные счеты. Следовательно, данные интересы руководства напрямую отражаются в стратегии организации в целом и делают их планы развития абсолютно различными.
Разрабатывая стратегию организации, следует учитывать временные факторы. Дело в том, что все возможные риски и угрозы, а также возможности и планируемые изменения имеют определенные временные границы. На практике доказано, что более успешной и преуспевающей является та компания, которая умеет рационально управлять процессами, учитывая временные характеристики [11].
Осуществляя анализ портфеля продукции, другими словами, набора вариантов инвестиций, руководство компании производит сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности в целом. Для этой цели может быть использована матрица Бостонской консультативной группы, которая поможет в выборе той или иной стратегии. Например, если определенное изделие занимает наиболее значительную долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма, вероятно, будет придерживаться стратегии роста. Если же наоборот, изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), то рациональным решением для фирмы будет выбор стратегии сокращения [9].
Далее хотелось бы более подробно рассмотреть процесс применения матрицы БКГ. Матрица БКГ (англ. "BCG Matrix") - инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Данный инструмент очень актуален в настоящее время и достаточно широко применяется как в менеджменте, так и в маркетинге и во многих других отраслях экономики [8].
Матрица БКГ является достаточно простым и наглядным способом, который позволяет выявить наиболее сильные и, наоборот, слабые стороны либо виды деятельности компании. Построив матрицу, руководство организации получает наглядную картину того, какие направления деятельности являются действительно перспективными и которые следует развивать, а от каких целесообразнее избавиться.
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема", также известны как "Дикие кошки", "Трудные дети", "Темные лошадки" или "Знаки вопроса"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова" или "денежные мешки") и спад (товар-"собака", "Хромые утки", "Мертвый груз").
В графическом виде матрица представляет собой две оси и четыре сектора, которые образуются в результате их пересечения. Далее следует более подробно рассмотреть процесс построения матрицы БКГ.
Сбор исходной информации. Для начала необходимо составить список тех объектов, которые будут анализироваться с помощью данного инструмента. Это могут быть определенные товары или продукция, подразделения организации либо направления деятельности. Затем необходимо собрать информацию по каждому из объектов об объемах продаж либо размерах прибыли за конкретно взятый период времени. Более того понадобятся аналогичные данные по главному конкуренту либо группе конкурентов.
Вычисление темпа роста рынка. На данном этапе следует рассчитать увеличение объемов продаж (выручки) или прибыли за отчетный период, то есть за тот период времени, который мы изначально обусловились считать таковым. Можно рассчитать увеличение и того и другого показателя (выручки и прибыли), а затем высчитать среднее значение по ним.
Вычисление относительной доли рынка. Имея уже рассчитанные данные темпов роста и прироста по анализируемым объектам, необходимо установить рыночную долю, занимаемую каждым на рынке. Сделать это можно достаточно простым способом, необходимо объем продаж конкретного объекта поделить на объем продаж главного конкурента за аналогичный период. К примеру, выручка от продажи товара нашей компании составила 3 млн. р., а у конкурента за аналогичный период выручка равна 6 млн. р. Тогда, чтобы вычислить долю рынка нашего товара, необходимо 3 млн. р. поделить на 6 млн. р. Таким образом, доля рынка, которая принадлежит товару нашей фирмы, равна 0,5 либо 50% [10].
Построение матрицы БКГ. На завершающем этапе происходит непосредственно построение самой матрицы Бостонской консалтинговой группы. Для этого необходимо провести две оси: вертикальную и горизонтальную. Первая из них будет являться темпом роста рынка, а вторая - относительной долей рынка. Каждая из осей делится пополам. К одной части относятся низкие значения показателей, к другой, наоборот, высокие. Главным вопросом, который действительно придется решить, какие значения темпов прироста и доли рынка принять за меридианные, то есть делящие оси пополам. Наиболее часто употребляемые значения являются следующими: для темпа роста рынка - 110%, для относительной доли рынка - 100%. Но в каждом конкретном случае эти значения могут быть различными, все зависит от определенных условий и каждой отдельно взятой ситуации. Графическое изображение построенной матрицы представлено на рисунке 5 [12].
Рис. 1.5 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)
Таким образом, видно, что матрица представлена четырьмя секторами, каждый из которых имеет свое название и соответствует определенным значениям темпа роста и доли рынка. Далее необходимо нанести анализируемые товары на поле, для этого по каждому товару нужно отметить на осях соответствующий ему темп роста и долю рынка, а затем на пересечении нарисовать окружность, диаметр которой должен соответствовать выручке или прибыли от продажи данного товара. Так, матрица БКГ становится еще более наглядной и информативной.
Глядя на уже готовую матрицу, можно увидеть, что товары попали в различные сектора, каждый из которых имеет свое название. Следует рассмотреть их более подробно:
Звезды. Товары, попавшие в данный сектор, обладают самыми высокими темпами роста и занимают большую долю на рынке. Они являются достаточно популярными, привлекательными, имеют определенные перспективы, стремительны в развитии, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и называются "Звезды". Рано или поздно рост товаров данного сектора начинает замедляться и тогда они переходят в разряд "Дойных коров".
Дойные коровы (также "Денежные мешки"). Характерной чертой данных товаров является большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций "Дойные коровы", в отличие от "Звезд", не требуют, хотя приносят при этом достаточно стабильный и хороший доход. Этот доход организация активно использует для финансирования других, на данный момент менее успешных, продуктов. Отсюда и название сектора, его в буквальном смысле слова "доят" [12].
Темные лошадки (могут также называться "Дикие кошки", "Трудные дети", "Проблемы" или "Знаки вопроса"). У них дела обстоят абсолютно иначе. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж высокие. Для того чтобы увеличить долю рынка этих товаров, компании необходимо затратить достаточное количество усилий и затрат. Поэтому организация должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить возможность превращения "Темных лошадок" в "Звезд", стоит ли фирме осуществлять вложения в данный сектор. Другими словами, картина в их случае довольно-таки непонятная, а ставки являются очень высокими, потому их и прозвали "Темные лошадки".
Дохлые собаки (или "Хромые утки", "Мертвый груз"). У данных товаров все достаточно плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход, который они приносят и рентабельность катастрофически малы. Зачастую они самоокупаются, но не более того. Перспектив у данного сектора, в большинстве случаев, нет. От "Дохлых собак" следует скорее избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись. На практике иногда возникает ситуация, когда "Дохлые собаки" являются необходимыми, например, для "Звезд". Следовательно, в данном случае, несмотря на их видимую бесперспективность, избавление от них является попросту невозможным и нецелесообразным.
Таким образом, анализ товаров компании проведен и теперь предстоит перейти к разработке и выбору подходящей стратегии фирмы. Следует разобрать основные стратегии матрицы БКГ:
Увеличение рыночной доли. Данная стратегия применима к "Темным лошадкам" с целью превратить их в "Звезд", то есть в товар, который пользуется спросом, а, следовательно, хорошо продается [8].
Сохранение доли рынка. Это направление подходит для "Дойных коров", так как они приносят хороший стабильный доход, что, несомненно, является очень выгодным для компании, и она желает как можно дольше сохранять существующее положение.
Сокращение рыночной доли. Данная позиция применима в отношении "Дохлых собак", неперспективных "Трудных детей" и слабых "Дойных коров".
Ликвидация. Бывают ситуации, когда ликвидация определенного направления бизнеса является единственным разумным вариантом для "Собак" и "Трудных детей", которым, вероятнее всего, не дано стать "Звездами".
Построив матрицу и проведя по ней тщательный анализ можно сделать ряд выводов. Во-первых, необходимо принять определенные управленческие и финансовые решения, которые касаются выявленных групп матрицы:
1) Звезды - сохранение существующего положения;
2) Дойные коровы - получение максимальной прибыли от продажи данных товаров при как можно более длительном сохранении существующих позиций.
3) Дикие кошки - определенное вложение ресурсов и денежных средств в развитие более перспективных продуктов.
4) Дохлые собаки - по возможности прекращение данных видов деятельности компании.
Рис. 1.6. Матрица БКГ
На рисунке 1.6. красной линией показаны стадии прохождения жизненного цикла товара от "Трудных детей" до "Собак". Черные стрелки указывают на типичные направления инвестиций.
Вторым выводом, который необходимо сделать, проанализировав матрицу БКГ, является вывод о сбалансированном портфеле фирмы. Идеальный сбалансированный портфель компании должен включать 2-3 товара - "коровы", 1-2 - "Звезды", которые приносят прибыль сегодня и денежные средства, от деятельности которых необходимо направлять на развитие организации, несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое количество товаров - "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") говорит об опасности спада, даже если на сегодняшний день результаты деятельности компании являются относительно хорошими. Переизбыток новых товаров может привести к определенным финансовым трудностям в будущем.
Матрица БКГ, как любой инструмент анализа, имеет свои достоинства и недостатки. К преимуществам относятся ее наглядность, информативность, объективность параметров, большое внимание к инвестициям компании. К недостаткам, в свою очередь, можно отнести трудности в определении доли рынка, оценку только двух факторов, а так же тот факт, что матрица не является эффективным инструментом при анализе отраслей, в которых уровень конкуренции достаточно низок.
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие аспекта бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности [1].
Заключительным действием при разработке и выборе стратегии фирмы является ее оценка. Главный вопрос, на который необходимо ответить, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей и задач. Далее проводится оценка стратегии, учитывая следующие моменты:
1) соответствует ли стратегия требованиям и условиям окружающей среды, способна ли она дать компании определенные конкурентные преимущества в будущем?
2) соответствие стратегии ресурсам и возможностям компании. В данном случае определяется, соответствует ли выбранная стратегия квалификации и навыкам сотрудников, производственным мощностям компании, а также позволяет ли существующая структура управления добиваться поставленных целей именно в рамках данной стратегии.
3) уровень риска, предусмотренный стратегией. Таким образом, оценивается соотношение возможного риска и наступления желаемых последствий, результатов для компании. Также учитываются затраты и ущерб организации при неудаче в реализации стратегии.
Эффективность стратегии. Заключительным этапом в разработке и утверждении стратегии является оценка ее эффективности, которая определяется по следующим критериям и показателям:
1) экономический эффект - воздействие стратегии на прибыль компании, чистую прибыль, срок окупаемости вложений, ожидаемая выручка на рынке;
2) социальный эффект - влияние на условия труда, культуру и образования, качество жизни, наступление каких-либо социальных последствий, которые может повлечь за собой реализация выбранной стратегии;
3) экологический эффект - воздействие на уровень загрязнения окружающей среды;
4) системный эффект - дополнительный доход, который получит компания, от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и связанных изделий; и
5) технический эффект - изменение качества, определенных характеристик продукции, повышение уровня ее конкурентоспособности.
Опираясь на данные проведенного анализа и оценку наступления возможных последствий, принимается окончательное решение о выборе наиболее подходящей и целесообразной стратегии организации.
1.3 Содержание и характеристика стратегии концентрированного роста
Существуя в условиях рыночной экономики, каждый предприниматель стремится расширить и развить свое дело. На самом деле, существуют определенные основные действия и идеи, которые придуманы уже много лет назад и являются достаточно простыми в применении. Для успешного развития бизнеса необходимо придерживаться четкого плана и определенной стратегии. Однако, нужно всегда быть готовым внести изменения в эти планы, так как рынок является очень динамичной структурой, а внешняя среда нестабильна.
Подобные документы
Подходы к выработке стратегии организации на рынке: концепция, содержание, символы и правильный выбор. Функциональная, портфельная и деловая стратегии. Осуществление стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.
контрольная работа [26,5 K], добавлен 22.07.2014Краткая характеристика организации. Анализ деятельности рыбоперерабатывающей организации "Золотая рыбка" ИП Дороднов А.И. Разработка стратегии концентрированного роста. Мероприятия по усилению позиций на рынке. Правовое обеспечение проектных мероприятий.
отчет по практике [701,0 K], добавлен 09.10.2012Значение стратегии в стратегическом управлении современного предприятия. Основные области и методы выработки стратегии. Эталонные стратегии развития: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.
контрольная работа [34,8 K], добавлен 05.11.2007Стратегии роста и их виды. Характеристика технико-экономических показателей деятельности магазина "Магнат". Анализ внешней среды. Определение стратегической позиции. Предложения и рекомендации по реализации стратегии концентрированного роста магазина.
курсовая работа [415,1 K], добавлен 11.09.2015Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014Стратегии концентрированного роста и их типы. Миссия, ценности, история, стратегия и цели ресторана "Русская изба". Гибкость в обслуживании, постоянно новый ассортимент блюд, использование сезонных уникальных рецептов. Устройство и политика ресторана.
контрольная работа [18,3 K], добавлен 14.07.2010Рассмотрение понятия и значения стратегии в управлении бизнесом. Изучение основных областей выработки стратегии. Исследование особенностей стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, сокращения.
курсовая работа [44,3 K], добавлен 30.10.2015Понятие, задачи и функции стратегического планирования, его этапы и принципы, ограничения в организации. Стратегии диверсифицированного и концентрированного роста, их сравнительное описание. Анализ и совершенствование стратегии развития компании.
дипломная работа [98,4 K], добавлен 18.03.2015Типы стратегий развития бизнеса. Подходы к выработке стратегии. Стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста. Основные задачи разработки стратегии. Понятие стратегического решения. Последовательность разработки стратегии.
контрольная работа [31,4 K], добавлен 23.12.2010Анализ стратегической ситуации транспортной компании "Вокруг света". Оценка слабых и сильных сторон организации, конкурентных преимуществ, угроз и возможностей для развития. Разработка целевой установки, SWOT-анализ для стратегии концентрированного роста.
курсовая работа [86,2 K], добавлен 12.09.2012
