Антикризисное управление на предприятии
Сущность, задачи, функции и принципы антикризисного управления предприятием. Оценка финансово-хозяйственной деятельности организации. Анализ вероятности банкротства фирмы на основе комплексного балльного оценивания риска финансовой несостоятельности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.06.2016 |
| Размер файла | 1,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему: «Антикризисное управление на предприятии»
Выполнила:
Романова О.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Понятие и факторы кризисного состояния предприятия
1.2 Сущность, задачи, функции и принципы антикризисного управления предприятием
1.3 Современные стратегии антикризисного управления предприятиями
ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПОЛЛИ ПРИНТ»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.3 Анализ причин кризисного положения
ГЛАВА 3. ПРОГРАММА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПОЛЛИ ПРИНТ»
3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления ООО «Полли Принт»
3.2 Экономический эффект предложенных мероприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Изменение среды деятельности компании порой застает многих собственников и топ-менеджеров врасплох: длительный период экономического роста и радужные ожидания в перспективе приводят к отсутствию запасных вариантов деятельности компании в случае ухудшения экономической конъюнктуры, а также внезапных изменений макро- и микросреды. И это неудивительно, поскольку в таких случаях, непосредственно управляющий персонал компании находится внутри системы, что не позволяет максимально объективно оценить правильность текущей стратегии компании. А как дополнительно расслабляет слишком часто и повсеместно произносимое «кризис в стране», что позволяет усматривать в ухудшении экономического состояния компании исключительно общую тенденцию на рынке. Ведь все вроде давно настроено и в целом работает, как и работало в лучшие времена.
В результате, полное осознание и признание проблемы в компании приходит запоздало. Как следствие - реакция на происходящее требует уже не тонкой настройки каких-то отдельных бизнес-процессов в компании, а переосмысления всего положения дел и выбор совершенно нового пути развития.
Вопросы антикризисного управления российских организаций и поиска путей их финансового оздоровления в последнее время становятся все более актуальными. Антикризисное управление -- необходимый институт нормально функционирующей рыночной экономики. Введение института антикризисного управления в России было обусловлено необходимостью выстраивания рыночно-ориентированной правовой системы. Проблема, однако, состоит в том, чтобы сделать антикризисное управление эффективным в России. Исследование проблем функционирования хозяйствующих субъектов в российской экономике, причин их банкротства и опыта финансового оздоровления в качестве необходимого этапа должно включать рассмотрение прохождения организации через цепь состояний -- устойчивости, кризиса, преодоления критических ситуаций, развития в новом качестве. Иными словами, важно рассмотрение глубинных процессов и внешних стимулов -- как предпосылок, приведших к дестабилизации предприятия, его банкротству, гак и факторов, обусловивших появление нового качества субъекта, его способность нормально функционировать в динамичной внешней экономической среде.
Что касается развития полиграфии, то сегодня трудно найти другую такую сферу деятельности, которая за очень короткий период времени претерпела бы столь же глубокую и обширную трансформацию. Как это не парадоксально, но технические изменения в сочетании с развитием рыночных отношений далеко не позитивно повлияли на полиграфическую деятельность.
Учитывая изменение экономической и международной обстановки в стране, возникающую необходимость в импортозамещении во многих отраслях деятельности, можно предполагать рост спроса на печатную продукцию производственно-технического и потребительского назначения. В этой связи не может оставаться без внимания профессионального сообщества тот факт, что сегодня отечественное полиграфическое производство практически полностью импортозависимо. И в условиях наступившей неопределенности экономического развития и тенденции ослабления рубля снижение эффективности работы полиграфических предприятий будет неизбежным в сферах производства печатной продукции: печатные СМИ, книгоиздание, печатная реклама, упаковка, широкий ассортимент цифровой печати и т.п.
Создание и реализация антикризисных мер в 2015 г. в сфере государственного регулирования полиграфического производства и деятельности каждой типографии определяются необходимостью активизации имеющихся инструментов экономического воздействия в целях предотвращения необратимых разрушительных процессов в этой системе. При этом комплекс выработанных локальных мер должен предусматривать и решение стратегических задач.
Несмотря на определенное ослабление экономической составляющей в оценке результатов полиграфической сферы деятельности, следует констатировать, что большинство типографий, опираясь на уже достигнутые эффективные результаты, продолжали работать над антикризисными программами развития своего производства. Сегодня даже в ситуации дефицита оборотных средств, дорогостоящих кредитов и высоких цен на ресурсы, значительная часть типографий сохраняет конкурентоспособность благодаря своевременно проведенной оптимизации инфраструктуры, модернизации основных этапов производства, а также построения конструктивного диалога с заказчиками, что подчеркивает актуальность исследования антикризисного управления на предприятии полиграфии.
Актуальность темы определила цель, задачи и основные направления работы.
Целью данной работы является исследование методологических основ антикризисного управления предприятием и их практического применения в деятельности конкретного экономического субъекта полиграфической отрасли.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть понятие и факторы кризисного состояния предприятия;
- определить сущность, задачи и функции антикризисного управления предприятием;
- изучить современные стратегии антикризисного управления предприятиями;
- провести диагностику эффективности системы антикризисного управления объекта исследования;
- разработать программу антикризисного управления предприятием.
Предметом исследования являются экономические отношения и процессы, происходящие в полиграфической отрасли, стратегические направления и тактические приемы, условия и механизмы, применяемые в кризисных условиях для повышения устойчивости и эффективности развития предприятий исследуемой отрасли.
Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Полли Принт», основным видом деятельности которого являются полиграфические услуги.
Теоретической и методологической основой дипломной работы служат отечественные и зарубежные научные труды по проблемам антикризисного управления; законодательные и нормативные акты Российской Федерации; статистические материалы, опубликованные на официальных сайтах правительства РФ и др.
В процессе исследований были использованы методы эконометрического моделирования, экспертных оценок, корреляционно-регрессионного, вертикального, горизонтального и сравнительного анализа и др.
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Понятие и факторы кризисного состояния предприятия
Кризис является крайним обострением противоречий в деятельности компании, в этот же период возникает риск угрозы для её существования. Кризисы представляют собой показатель развития отдельной организации, который может не соответствовать особенностям развития других участников рынка либо в целом отрасли. Обусловлено это сугубо индивидуальным развитием каждого предприятия, со своими средствами и возможностями, с подчинением принципам и законам циклического развития социально-экономической системы в целом.Габибова М.А. Проблемы российских предприятий в процессе предотвращения кризисных ситуаций // Развитие теории и практики управления социальными и экономическими системами. Материалы Четвертой международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. - 2015. - С. 17-22.
Каждое предприятие сталкивается со своими кризисными ситуациями и собственными циклами деятельности. Это зависит от комплекса внутренних и внешних факторов.
Внешние причины - существующая внешняя угроза, поскольку предприятие взаимодействует со многими разными субъектами. Поэтому может быть довольно усложненный вид структуры внешних причин.
1. Социально-экономические факторы общего развития страны:
- повышение инфляции, нестабильная налоговая система - с принятием новых налогов, изменением действующей налоговой ставки приводит к особенно сильным последствиям для предприятий на начальном этапе своего развития;
- нестабильная правительственная система - глубокие разногласия в государственных органах, из-за чего в тени остаются другие сложности;
- разделение властей на оппозиции, из-за чего происходит беспорядочное принятие решений;
- сокращение уровня доходов населения - возрастает социальная напряженность, что провоцирует социальный кризис;
- повышение безработицы - возрастают промышленные и экономические кризисы, становясь причиной социальных кризисов.
2. Рыночные факторы:
- усиление монополизма;
- нестабильный курс валют;
- сокращение сферы рынка.
3. Прочие внешние факторы:
- политическая нестабильность;
- рост криминальных структур. Криминальные структуры приводят к последствиям для крупных, и малых предприятий, да и отрасли в целом;
- природно-климатические причины - включая стихийные бедствия, которые приводят к серьезному урону для всего сектора деятельности и государства;
- стихийные бедствия опасны риском развития сразу нескольких кризисов - социального, экономического, экологического. Первоочередность задач в подобной ситуации определить достаточно сложно. Обычно возникает ощущение нехватки средств, с необходимостью задействовать резервный фонд.
Внутренние причины возникновения кризиса на предприятии
1. Управленческие причины:
- разногласия участников управленческой структуры;
- отсутствие динамики в управлении - отрасль либо предприятие со временем развивается, приобретая всё большие формы и масштабы, для этого необходимо придерживаться более дифференцированной и разветвленной сети управления. Следствием отсутствия гибкости становится «неуспеваемость» управления за развитием;
- высокий коммерческий рынок - при создании бизнеса либо предприятия в рискованных условиях, управление определенное время может сдерживать темпы развития из-за опасения потерь. В результате можно упустить шанс занять место на рынке, либо дело будет постепенно «затухать»;
- недостаточное знание рыночной конъюнктуры - при организации предприятия требуется внимательный и тщательный анализ рыночной ситуации, исследуя тенденции спроса и предложения, реально оценивая свои возможности при этом;
- сложности с учетными системами. Чтобы своевременно выявлять кризис, требуется анализ деятельности. Во многом производится через разные отчетные документы, с отражением расходов, прибыли, баланса, издержек и пр.;
- затруднения маркетинговых служб. Грамотно организованный маркетинг - это половина успеха, по мнению многих специалистов - для продвижения бренда и улучшения конкурентоспособности. Но при недостаточной организации маркетинг может привести к совершенно противоположному эффекту.
2. Производственные причины:
- устаревшая техническая база;
- низкая производительность труда;
- высокие энергозатраты.
3. Рыночные причины:
- низкая конкурентоспособность товара - из-за недостаточного качества либо плохо организованной маркетинговой кампании;
- зависимость предприятия от ограниченного постоянного числа клиентов и поставщиков.
Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное преодоление кризиса.
Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов предприятия.
Исследование отечественной и зарубежной теории кризисов позволило выделить следующие этапы развития кризиса на предприятиях: зарождение кризиса, неплатежеспособность, несостоятельность.
С момента зарождения кризиса предприятие испытывает дефицит оборотных средств, который приводит к отсутствию возможности погашать свои обязательства в установленный период времени, что является началом этапа неплатежеспособности. Отсутствие или неэффективность антикризисных мер, принятых руководством ведет к возникновению несостоятельности предприятия, которое уже требует вмешательства со стороны в процесс торможения кризиса. При этом необходимо различать понятие «несостоятельность» и «банкротство».
Под несостоятельностью, понимается один из этапов кризисного развития предприятия, характеризующийся потерей организацией всяких перспектив и возможностей рассчитаться с кредиторами. Банкротство, в свою очередь, представляет собой способ реагирования на несостоятельность, путем законодательного регулирования процесса выхода из кризиса с помощью реабилитационных или ликвидационных процедур.
В российском законодательстве под несостоятельностью (банкротством) понимается признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.Федеральный закон от 26 октября 2002 года № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. 29.12.2015) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2 ноября 2002 г.
Банкротство предприятия предполагает следующее: если у компании нет возможности выплачивать долги, нужно либо предоставить кредиторам имущество для реализации в счет долга, или придется проводить специальные мероприятия, которые предпринимаются с целью восстановления платежеспособности, достаточной для погашения долгов. Не каждая организация с финансовыми проблемами может быть банкротом. Главным признаком банкротства является задолженность свыше 100 тыс. рублей.
Причины банкротства предприятия можно систематизировать следующим образом.
1. Отсутствие собственных средств на погашение задолженности, отказ кредитных организаций в дальнейшем финансировании предприятия.
2. Недостаточный объем активов в обороте предприятия, низкое качество своего денежного потока. Причиной подобной ситуации обычно становится несбалансированная и неконтролируемая хозяйственная деятельность со стороны руководства организаций. Часто с такой ситуацией сталкиваются организации, которые продают продукцию в кредит, недостаточно эффективно контролируя предоставление отсрочек платежей, предоставляя рассрочки непроверенным покупателям и контрагентам.
3. Значительное финансовое ухудшение предприятия. В том числе малая рентабельность, финансовая неустойчивость предприятия, неплатежеспособность по разным причинам.
4. Неконкурентоспособность продукции. Характерная черта на российском рынке, когда продукция компании не отличается конкурентоспособностью из-за устаревшего оборудования либо цикла производства.
На практике различают несколько видов банкротства:
1. Реальное банкротство. Неспособность предприятия восстановления платежеспособности из-за реальных потерь своего и заемного капитала. Из-за высоких потерь капитала, роста кредиторской задолженности невозможно ведение деятельности, арбитражный суд объявляет организацию несостоятельной согласно закону о банкротстве.
2. Временное (условное) банкротство - вызвано превышением актива баланса над пассивом, значительной дебиторской задолженностью, высоким затовариванием готовой продукции. Антикризисное управление с инструментами санирования позволяет избежать ликвидации предприятия при таком банкротстве.
3. Арбитражные процедуры внешнего и административного управления могут восстановить платежеспособность, ориентируя деятельность предприятия на потребности рынка и развитие.
4. Преднамеренное (умышленное) банкротство - руководители и собственники преднамеренно создавали предприятие с состоянием неплатежеспособности, нанесением для него экономических интересов в интересах своих либо сторонних лиц.
5. Фиктивное банкротство - ложное объявление о неплатежеспособности, чтобы ввести кредиторов в заблуждение и получить соответствующие льготы для уплаты финансовых обязательств либо погашения задолженностей неконкурентоспособной продукцией.
Наиболее характерной для современных предприятий проблемой, препятствующей их эффективному функционированию, является неграмотное управление. Эта проблема обусловлена следующими факторами:
- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
- низкая квалификация и неопытность менеджеров;
- низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.Калинина М.И. Признаки кризиса в организации: современные аспекты // Экономика и управление. - 2015. - № 1. - С. 91.
Резюмируя вышеизложенное, можно отметить, что кризис предприятия под углом зрения системного подхода характеризуется следующими существенными признаками: нарушение взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия, разрушение системного качества финансовой системы предприятия, дезинтеграция функций и элементов ее структуры, прекращение их подчинения единой цели предприятия. Но, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.
1.2 Сущность, задачи, функции и принципы антикризисного управления предприятием
Антикризисное управление является системой управленческих мер, направленных на диагностику, предупреждение, преодоление и нейтрализацию кризисных явлений, причин их появления на всех уровнях экономики. Этот процесс имеет две особенности, либо два специфические части:
Антикризисное управление подразумевает борьбу с проблемными ситуациями путем комплексных и глобальных способов их анализа. Для многих фирм они довольно схожи и имеют общие характеристики. Данный подход можно определить как управление кризисными ситуациями в глобальном плане.
Антикризисное управление всегда имеет какие-то конкретно направленные действия с определенной спецификой, поэтому такой способ можно назвать узким.
В глобальном смысле антикризисное управление можно понимать как действия, направленные на сбережение и усиление позиций компании на рынке. Оно имеет место в тех случаях, когда существует повышенный риск. Оно может быть использовано любой компанией, независимо от ее положения на рынке и специфике деятельности, а также уровня развития.
В узком плане антикризисное управление подразумевает предупреждение состояния банкротства компании а также возобновления финансовых возможностей.
Антикризисное финансовое управление предприятиями основывается на определенных фактах, а именно:
1. Необходимо проводить комплексные меры подготовки к кризисам.
2. Кризисами можно управлять, замедлять, убирать и т.д.
3. Кризисы можно спрогнозировать, ждать или инициировать.
4. Последствия кризисов можно минимизировать, если ускорить процесс выхода их них и, таким образом, привести убытки к наименьшему числу.
Основная цель антикризисного управления предприятием - обеспечение в течение длительного периода его конкурентного преимущества, которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.Гурьянова Н.М. Антикризисное управление: сущность, задачи, функции, принципы. Бухгалтерский учет, анализ, аудит и налогообложение: проблемы и перспективы. Сборник статей III Всероссийской научно-практической конференции. - 2015. - С. 46-48.
Задачи антикризисного управления требуют более детального рассмотрения его функций.
Функции антикризисного управления - направления деятельности, которые отражают предмет управления, определяя его результат. Формируются они за счет ответа на вопрос - что нужно предпринять для успешного управления в преддверии, в процессе кризиса и после его завершения.
В современной экономической литературе выделяют шесть основных функций антикризисного управления:
- предкризисное управление;
- управление в период кризиса;
- управление процессами выхода из кризиса;
- обеспечение управляемости (стабилизация неустойчивых ситуаций);
- минимизация упущенных возможностей, потерь предприятия;
- своевременные решения.
В антикризисное управление включается применение важнейших экономических дисциплин - в виде стратегического, тактического планирования, финансового анализа, менеджмента, инвестирования и пр., - которые объединяются в общую систему, основываясь на одном критерии - возможность диагностики, нейтрализации, предупреждения и преодоления кризиса.
Антикризисное управление базируется на ряде принципов. Итак, принципы антикризисного управления это:
Ежеминутная опасность изменения положения предприятия в негативную сторону. Равновесие компании в финансовом плане крайне нестабильно.
Выявление кризисных ситуаций и эффектов в состояние фирмы на ранних этапах возникновения. Как известно, появление кризиса - это прямая опасность для существования и продолжения деятельности фирмы в целом, а также огромных финансовых потерь владельцев, поэтому необходимо определять возможность появления кризиса заранее для того, чтобы вовремя предпринять все необходимые защитные действия.
Быстрота влияния на проявления кризиса. Как только возникли первые признаки кризиса, то с каждым новым днем его опасность будет только расти, а потери от него увеличиваться и расширяться. Соответственно, для того, чтобы минимизировать финансовые потери, а также максимально ускорить процесс будущего восстановления, необходимо предпринимать защитные меры как можно быстрее.
Использование всех доступных способов для избегания длительного кризиса в компании. Когда фирмы занимается предотвращением и борьбой с кризисом, то необходимо использовать только реальные возможности предприятия, которые имеются на данных момент.
Правильность и четкость влияния на кризисные процессы при наличии серьезной и реальной опасности. Как правило, любые меры по борьбе с банкротством связаны с денежными убытками, то есть реальными потерями. Важным моментом здесь является сопоставимость опасности от кризиса для фирмы, уровню реальных финансовых потерь. Если этого не будет, то компания, либо потеряет слишком много денег неоправданно, либо планируемый результат не будет достигнут.
Методика антикризисного управления основана на серии действий, управленческих шагов для предотвращения, борьбы и управления кризисами, содержит следующие основные элементы.
1. Выявление и оценка уязвимых сторон предприятия, с пониманием возможного ущерба от каждой уязвимой стороны;
2. Оценка количества уязвимых сторон предприятия;
3. Разработка плана по выходу из потенциального кризиса;
4. Осознание факта наступившего кризиса, с определением конкретных мер по устранению кризисной ситуации;
5. Активные коммуникации в период кризиса. Следующий шаг для предотвращения негативных последствий кризисной ситуации - необходимо определить стратегию организации в сфере коммуникации со своим персоналом, акционерами, клиентами, СМИ и пр.
6. Отслеживание и оценка кризисных проявлений, гибкости мер для борьбы с кризисом.
7. Изолирование направлений деятельности организаций, подвергнувшихся кризису, от других направлений, которые не подверглись кризисной ситуации. Успешному бизнесу всегда свойственно стремление поддерживать максимальную лояльность, доверие и уважение к себе со стороны клиентов, сотрудников, политиков, продавцов, СМИ, муниципальных, государственных органов и пр.
Важное значение имеет каждый шаг. Эффективное урегулирование кризисной ситуации не стоит считать событием, ведь оно заключается в систематическом, продолжительном и регламентированном процессе для выявления уязвимых мест предприятия, предотвращения повторения аналогичной ситуации в дальнейшем. Предполагается также планирование в случае наступления самых вероятных кризисных ситуаций, с организацией эффективного обмена данными до наступления кризиса и после него, с проверкой и оценкой реальной ситуации, с внедрением инновации при необходимости. Совокупность методов, направленных на выявление самых проблемных и слабых мест в системе менеджмента, являющихся причинами неблагополучного финансового состояния и прочих негативных показателей деятельности, называется диагностикой кризисов в организации. Становится понятным, что своевременное распознавание природы возникновения и признаков кризиса, его ограничение, использование элементов исследования и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении. Говоря иначе, цель диагностики - определить диагноз исследуемого объекта и дать заключение o его положении на дату завершения этого исследования, а также на будущую перспективу. A выработать качественную и верную экономическую (социальную, политическую) программу и тактику действий, на основании данных этого диагноза, можно будет только после выявления этой цели.
Определение мер, направленных на регулирование работы всех составляющих системы, и способов их реализации - это важнейшая из задач диагностики. Ведь нельзя осуществлять управление на любом управленческом или хозяйственном уровне, не имея четкого представления o его состоянии. Эта задача диагностики тесно привязана к двум другим - прогнозу и анализу происхождения.
К необходимости введения классификации типов и видов диагностики кризисов приводит анализ условий и факторов повышения эффективности антикризисного управления организацией (рис. 3).
Рис. 3. Классификация типов и видов диагностики в антикризисном управленииЗиборова Я.С. Янышев В.И. Роль и значение диагностики кризисов в деятельности предпринимательских структур. // Студенческий научный форум - 2015. VII Международная студенческая электронная научная конференция, электронное издание. 2015.
В антикризисном управлении предпринимательскими структурами диагностика, прежде всего, обязана распознавать институционально-нормативное окружение организации и дополнять, тем самым, профилактику банкротства и меры восстановления.
Так как диагностирование - это исследовательский процесс, следовательно, на него автоматически переносятся все основные принципы, которыми можно охарактеризовать любое исследование. Поэтому оно должно обязательно быть:
1) объективным, т.е. перед тем как запустить процедуру диагностики кризисов, его участникам нужно проработать весь процесс оценки и составить план исследования объекта;
2) достоверным или подлинным, что значит, основанным на первоисточниках;
3) точным - это также немаловажное требование к правильности диагноза.
Также помимо этих принципов можно выделить и воспроизводимость исследования, но это скорее желаемое его качество, так как если это не фотография рабочего дня, хронометраж или кинопленка, воссоздать в точности проведенное исследование невозможно хотя бы из-за фактора времени. Это объясняется тем, что c его течением всегда меняются один, два, a может и все три обязательных условия процедуры и оценки исследования.Титова Е.Г. Совершенствование диагностики кризисов на предприятии // Инновационное лидерство строительной и транспортной отрасли глазами молодых ученых. - 2014. - С. 344-346.
Проведение диагностических исследований, в общем виде, подразумевает сопоставление состояния выбранного объекта с каким-либо стандартом или идеалом, для того, чтобы найти существующие аномалии и выявить их положительный или отрицательный характер.
Полученные результаты, после осуществления диагностики, излагаются в следующем порядке:
1. Определение общей тенденции экономического (социального, политического) развития объекта.
2. Деление процесса развития исследуемого объекта на стадии и определение, на какой из них находится объект.
3. Представление в полном объеме прогноза развития объекта.
Таким образом, можно сделать вывод, что диагностика - это необходимая категория антикризисного управления, которая обладает определенными функциями, структурой и специфическим порядком связей. Главной целью диагностики в антикризисном управлении является своевременное распознавание природы и признаков кризиса, a также устранение отрицательных его воздействий.
1.3 Современные стратегии антикризисного управления предприятиями
Антикризисное управление может строиться на разных стратегиях. В числе самых важных стоит отметить:
- предупреждение кризиса, подготовка предприятия к его наступлению;
- выжидание зрелости кризиса, чтобы его успешно преодолевать;
- противодействие кризисным явлениям, с замедлением негативных процессов;
- стабилизация ситуации за счет резервов и дополнительных ресурсов предприятия;
- расчет рисков предприятия;
- последовательный выход предприятия из кризисной ситуации;
- предвидение и создание условий по устранению последствий возникшего кризиса.Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: Учеб. пособие. М.: 2014. - С. 120 - 124.
Подходящая стратегия подбирается в зависимости от глубины и характера кризиса.
Следует учесть и ряд особенностей антикризисного управления в отношении используемых технологий:
- динамичность и мобильность использования ресурсов, проведение преобразований и изменений, реализация инновационных программ;
- проведение программно-целевых подходов в технологиях разработки, реализации управленческих решений;
- повышенный уровень чувствительности к фактору времени в управленческих процессах, к осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
- усиление внимания в отношении предварительных и последующих оценок управленческих решений, выбора альтернатив поведения и деятельности;
- разработка и реализация управленческих решений с использованием антикризисного критерия качества.
В ходе анализа деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение основных типов стратегий бизнеса: стратегия роста, стабильности, смены видов бизнеса, выживания. Первые две выделенных стратегии отражают деятельность, ориентированную на прогресс, иными словами, поиск новых способов упрочнения положения на рынке, а две последние - это, прежде всего, качественные составляющие развития бизнеса в условиях кризиса.Попов В.Б., Кадыров Э.Ш. Анализ моделей прогнозирования вероятности банкротства предприятий // Экономика и управление. - 2014. - № 1. - С. 118-128.
Процессы, происходящие в стратегии смены видов бизнеса и стратегии выживания кризисного предприятия, представляют процесс целенаправленного перевода кризисного предприятия в желаемое состояние, и определяется как состояние в координатах «развитие-сворачивание» (имеется в виду сворачивание нерентабельных и неработающих производств), при этом выделяется пять состояний организации, исходя из ее жизненного цикла: активное развитие, стабильное развитие, реструктуризация, банкротство, реинжиниринг бизнеса (качественное изменение бизнеса и перепроектирование его бизнес-процессов). Тогда состояние в координатах примет вид «развитие-перепроектирование (оздоровление бизнеса и бизнес-процессов кризисного предприятия)».
Смена состояний промышленного предприятия (кризисного предприятия) наглядно представлено на рисунке 4., где точка С - точка изменения стратегии бизнеса.
Безусловно, качественное и радикальное преобразование всей совокупности бизнес-процессов кризисного предприятия является сложной и труднореализуемой задачей, но когда кризисные проблемы касаются крупных, социально и экономически значимых предприятий региона или страны, то в принципе данный процесс усилиями сторонних организаций реально осуществим.
В комплексе инструментов финансового оздоровления кризисных предприятий следует выделять: в зависимости от способа воздействия на финансовую систему предприятия - внешние и внутренние инструменты, в зависимости от характера оздоровительных мероприятий - методические и организационные. Классификация комплекса инструментов финансового оздоровления представлена в приложении 1.
При механизме антикризисного управления нужно отдать предпочтение следующим приоритетам:
- мотивирование, которое ориентировано на принятие антикризисных мер, избежание ошибок, экономию ресурсов;
- установки на оптимизм, уверенность в социально-психологической стабильности деятельности предприятия;
- интеграции по ценностям компетенции и профессионализма;
- инициативность в решении проблем, поиск оптимальных вариантов развития;
- взаимоприемлемость, корпоративность, нахождение и поддержание инноваций.
Сотрудникам успешной компании не требуется дополнительная мотивация, потому что в организации сформирована позитивная культура. Работники знают, что нужно делать для признания и успеха: профессионально и персонально развиваться плюс работать на достойный результат. А эффективное взаимодействие управленцев компании только способствует укреплению бизнеса.
Ниже приведено пошаговое описание действий для сплочения коллектива предприятия в целях достижения намеченных бизнес-результатов.
Шаг 1. Сплотить команду руководителей. Для совершения этого шага требуется поменять поведение руководителей организации. При этом действующие практики рекомендуют придерживаться пяти принципов.
Принцип 1. Установить доверие. Для реализации этого принципа руководителю предприятия можно предложить начальникам подразделений, которые собрались на совещание не заниматься текущими вопросами, а пообщаться между собой, рассказать каждому о себе, о своем детстве, о родителях. Нужно добиваться, чтобы управленцы открылись, пооткровенничали, не скрывая свои слабости и не пытаясь казаться теми, кем на самом деле не являются.
Принцип 2. Управлять конфликтами. Это означает, просто не бояться конфликтов, а не пытаться искоренять их. Конфликт не является злом. И, если отношения людей строятся на взаимном доверии, приходит понимание, что один коллега не может найти правильное решение, а чья-то идея может оказаться гораздо лучше, чем собственная, выходит, что боязни конфликта нет как таковой.
Принцип 3. Достижение ответственности. Как рекомендуют специалисты, решения должны приниматься коллективно, чтобы каждый смог понять подоплеку, задать вопросы и повлиять на принимаемое решение. В противном случае, руководители подразделений вынуждены будут просто кивать, внутренне противясь принятому решению. Руководителю предприятия стоит взять за правило, к завершению совещания, предоставлять слово каждому руководителю подразделений. Это поможет яснее осознать, действительно ли управленцы поняли, в чем достигнута договоренность и как велик груз ответственности взятых обязательств.
Принцип 4. Взаимная подотчетность. Нужно донести до руководителей разных уровней, что они все являются приверженцами одной идеи. Поэтому им можно конфликтовать друг с другом, а затем, делать ясные выводы, что совершено другим правильно, а что не так. Здесь равный подотчетен равному. Совместные действия и обязательства приводят руководителей к взаимной подотчетности.
Принцип 5. Концентрация внимания на результатах. Нацеленность на общий результат, а не только на личный индивидуальный. Необходимо добиться от управленцев, чтобы их усилия были направлены не только на решение задач своего подразделения, а определялись более высокими приоритетами командных целей. Ведь не может быть победителем игрок, забивший больше всех мячей, а его команда в итоге потерпела поражение.
Шаг 2. Четко обрисовывать стратегические цели компании. Абсолютно все руководители отделов и служб компании, обязаны четко понимать, зачем и как действуют, соотнося свои усилия со стремлениями организации. Рекомендуется совместно с управленцами найти ответы на шесть вопросов:
- цели и миссия организации (почему мы существуем?);
- ценности организации (как мы себя ведем?);
- цели и задачи компании (что мы будем делать?;
- разработка стратегии (как мы добьемся успеха?);
- расстановка приоритетов (что важнее всего на данный момент?);
- определение сферы ответственности (кто за что отвечает?).
Шаг 3. Транслировать цели и видение от управленческого звена - сотрудникам. Слова руководителей не воспринимаются сотрудниками, пока эти слова не будут многократно повторены. Это значит, что уяснившие для себя, какие цели и задачи поставлены перед организацией, управленцы должны передать своим подчиненным это понимание. Следует использовать для этого три правила: все нужные сообщения доставляются от одного управленца к другому, в рамках живого общения, доставляются своевременно (в течение одних суток оптимально). Информация от руководителей должна подаваться так, чтобы была одинаково понятной для всех подчиненных. Это поможет сплотить команду, направить работу коллектива к одной общей цели. Существует мнение, что преднамеренно распространяемые слухи гарантированно доходят до всех ушей, поэтому руководители должны всячески способствовать распространению правдивых слухов.
Шаг 4. Построение и поддержание корпоративной культуры. Обязательно стоит добиваться того, чтобы в каждом процессе - от найма до управления персоналом и выплаты компенсаций - учитывалось то понимание, которое есть у руководителей: о миссии и ценностях организации, целях и задачах, правилах поведения и трудовой деятельности. Что же для выполнения этого нужно предпринять? Прежде всего, необходимо осознать исключительность организации, ее продукции, нужно заняться подбором таких работников, которые полностью разделяют корпоративные ценности компании, вносить в ее процессы упорядоченность, проводить четкое планирование, не забывая прислушиваться и к своим интуитивным предчувствиям.Ермолова Е.Е. Управление персоналом в условиях кризиса // Вопросы региональной экономики. - 2016. - № 2. - С. 40-46.
Главные направления управления финансовыми потоками в кризисном положении предприятия следующие:
1. Обеспечение достаточности денежных средств. Определение необходимого количества помогают определить следующие методы:
- уточненный метод. Учитывает объемы продукции и реализацию в плановом периоде. Зная объем продаваемого товара за определенный период и дебиторскую задолженность (отправленный, но еще неоплаченный товар), можно посчитать сколько придет финансовых средств в ближайшее время. Этот метод требует серьезных экономических расчетов;
- укрупненный метод. За основу берется статистика объема отправленного товара и средние показатели реализации за определенный период;
- экспресс-метод. Обобщенный и простой метод, дающий обобщенные результаты. Суть данного метода в том, что берется средние показатели выручки по предыдущему периоду и планируется на основе их поступления средств. Такой метод имеет определенную погрешность, но хорошо применять небольшим предприятиям с малыми оборотными средствами. Рассчитывается по формуле
Дпл = (ОПпл: ОПср)*Дср- Апол+Апол.ср
Где Дпл-- денежные средства от реализации товара в плановом периоде за последнее время, руб;
Дср-- среднее значение выручки в плановом периоде за последнее время, руб;
ОПпл-- объем отправленного товара в плановом периоде за последнее время, руб;
ОПср-- средний объем отправленного товара в плановом периоде за последнее время, руб;
Апол-- авансы клиентов в плановом периоде за последнее время, руб;
Апол. ср.-- средний объем авансов клиентов в плановом периоде за последнее время, руб.
2. Экономия на текущих затратах предприятия. Управление финансами организации в кризис связан с экономией затрат, с эффективным управлением баланса, строгим учетом дебиторской и кредитной задолженности. Задача финансового оздоровления предприятия в ограничении кредитной задолженности и нахождении путей решения для более быстрого погашения дебиторских платежей.Ильясов В.И. Методы оптимизации затрат на промышленных предприятиях в условиях кризиса // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2016. - № 5-6. - С. 25-27.
3. Реструктуризация кредиторской задолженности предприятия. В моменты кризисных явлений очень большим успехом в экономической политике компании будет являться получение права реструктуризации долга у кредитных организаций. На самом деле не стоит думать, что банки не идут на подобные уступки. В период тяжелой экономической ситуации многие кредитные игроки понимают, что возрастает вероятность банкротства компаний. Поэтому, чтобы не допустить подобного и сохранить платежеспособного клиента они идут на подобные шаги. Реструктуризация заключается в следующих процедурах:
- перекредитование;
- отсрочка на неопределенное время;
- пролонгирование сроков возврата с целью уменьшения ежемесячных платежей;
- списание части задолженности;
- продажа долговых обязательств;
- погашение всего кредита или определенного процента путем добровольного (досудебного) отчуждения имущества.
4. Управление дебиторской задолженностью. Управление финансами в кризис предполагает эффективное управление дебиторской задолженностью. Главная задача - организовать экономическую политику таким образом, чтобы дебиторская задолженность окупала кредитную задолженность и была меньше по времени. В период кризиса необходимы критерии отбора наиболее платежеспособных клиентов и контрагентов. Правило «борьба за каждого клиента» может стать губительным при условии кредитных задолженностей, отсутствием ликвидного резерва и долгим временем дебиторской задолженности.
5. Реструктуризация предприятия. Заключается в преобразовании структуры с целью наиболее эффективного управления и снижения затрат на административные ресурсы. Например, объединение нескольких дочерних предприятий в единое с последующим сокращением администрации и передачу управление в одни руки. Иногда эффективнее дробление предприятия на более мелкие с правом передачи им самостоятельности. Мищенко И.К. Реструктуризация как метод совершенствования управления предприятиями в рыночных условиях // Вестник АГТУ. - 2014. - № 5. - С. 82 -86.
6. Оперативное планирование денежных средств. Мобильность при перераспределении и изменении бюджета фирмы один из ключевых факторов. Обязательно возникнет определенный дефицит на те или иные нужды. Быстрое реагирование поможет избежать многих трудностей.
7. Управление оборотными средствами сводится к таким направлениям как:
- недопущение дефицита бюджета, поскольку следствием этого станет потеря потенциальной прибыли;
- создание быстрого оборота и борьба с излишками продукции на складах. Но не стоит путать с излишками денежных запасов. Борьба должна вестись только с товарными излишками, а запас денежной массы может стать подушкой безопасности в форс-мажорные периоды.Алябедева И.И. Инвестиционные проекты на предприятии в период финансового оздоровления // Транспортное дело России. - 2015. - № 3. - С. 26-27.
8. Фонды из выручки. Создание подушки безопасности из запаса денежных средств необходимо предприятиям. Отношение к такому инструменты было противоположное. Деньги должны работать, именно такое правило работало, но обрушение фондового рынка показало, что те фирмы, которые накопили свободные средства и имели минимальные кредитные нагрузки выиграли и остались на рынке. Поэтому создание всевозможных фондов из процента вырученных средств благоприятно сыграет в тяжелое время.
9. Анализ оборачиваемости запасов. Еще один из инструментов антикризисной политики компании. Выявление товаров с наиболее быстрым уровнем оборачиваемости средств позволит отгородиться от «мертвых грузов», которые лежат годами на складе. Анализ такой деятельности не только оставит на плаву предприятие в кризис, но и позволит даже нарастить долю ликвидности и расшириться.Красильников В.И. Методы преодоления кризисных ситуаций на промышленных предприятиях // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2015. - № 5-6. - С. 75-76.
В современной системе антикризисного управления предприятия можно выделить ряд проблем.
Первая группа проблем - в том числе распознавание предкризисных ситуаций, с предотвращением кризиса. Предотвращению поддаются не все кризисы. Возможны ситуации, когда кризис всё же нужно пережить и преодолеть.Цветкова Е.А. Проблемы диагностики кризисного состояния предприятия // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - №1. - С.86.
Вторая группа проблем - связана с ключевыми сферами деятельности предприятия. В первую очередь, методологические проблемы. Формулируются при их решении цель и миссия, с определением путей, методов и средств управления в кризисной ситуации. В том числе относятся к данной категории финансово-экономические проблемы.
Третья группа проблем связана с технологиями антикризисного управления. Относятся к данной группе в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов, также вариантов поведения социально-экономической системы в период кризиса, с поиском необходимых сведений и разработкой управленческих решений. Также важное значение отводится проблемам оценки и анализа кризисных ситуаций. Здесь очень много ограничений по квалификации сотрудников, времени, недостаточности сведений и пр. Рассматриваются в данной группе и проблемы разработки инновационных стратегий, направленных на вывод организации из кризисной ситуации.
Таким образом, можно сделать вывод, что для понимания кризиса на предприятии важное значение отводится не только изучению его причин, но также последствий. Ведь наступление кризиса может приводить к разным последствиям. Благодаря грамотно организованному менеджменту удается ослаблять воздействие кризиса на бизнес - восстанавливая жизнеспособность предприятия для дальнейшей работы.
ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПОЛЛИ ПРИНТ»
2.1 Общая характеристика предприятия
Полное фирменное наименование - общество с ограниченной ответственностью «Полли Принт». Сокращенное фирменное наименование - ООО «Полли Принт». Общество с ограниченной ответственностью «Полли Принт» является юридическим лицом и создано в целях извлечения прибыли и удовлетворения потребностей клиентов. Деятельность компании ориентирована на рынок трафаретных и полиграфических услуг Москвы и близлежащих городов. Основными видами деятельности Общество с ограниченной ответственностью «Полли Принт» являются:
- полиграфические услуги (оперативная цифровая печать, офсетная печать, - широкоформатная печать, послепечатная обработка);
- создание, монтаж/демонтаж наружной рекламы любой конфигурации и сложности;
- изготовление сувенирной продукции;
- дизайнерские услуги;
- заправка картриджей.
Структура управления ООО «Полли Принт» приведена в приложении 2. Директор организует всю работу ООО «Полли Принт» и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Он представляет предприятие во взаимоотношениях с другими хозяйственными организациями и учреждениями, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами предприятия. Директор издает приказы по предприятию; руководствуясь трудовым законодательством, принимает и увольняет рабочих и служащих; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.
Бухгалтер занимается ведением бухгалтерского учета и отчетности.
Экономист готовит приказы, занимается подготовкой планов развития организации, а также обеспечением подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров; организации системы учета кадров, анализом текучести кадров и др. В обязанности менеджеров по работе с клиентами входит изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции (услуг), разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров. Операторы цифровой типографии и дизайнеры непосредственно занимаются производством продукции.
Связь между директором и работниками ООО «Полли Принт» - линейно-функциональная. В целом структура управления ООО «Полли Принт» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом. Анализ основных финансово-экономических показателей исследуемого предприятия по данным финансовой отчетности (приложения 3 и 4) за 2013 -2015 гг. представлен в таблице 1.
Таблица 1 Анализ основных финансово-экономических показателей ООО «Полли Принт» за 2013-2015 гг.
|
Показатели |
2013 |
2014 |
2015 |
Изменения, +/- |
Темп роста, % |
|||
|
2014 от 2013 |
2015 от 2014 |
2014 к 2013 |
2015 к 2014 |
|||||
|
1.Выручка, тыс. руб. |
56 687 |
34 335 |
31 158 |
-22352 |
-3177 |
60,57 |
90,75 |
|
|
2.Себестоимость продаж, тыс. руб. |
70 312 |
59 084 |
45 126 |
-11228 |
-13958 |
84,03 |
76,38 |
|
|
3.Затраты на 1 руб. продаж, тыс. руб. |
1,24 |
1,72 |
1,45 |
0,48 |
-0,27 |
138,74 |
84,16 |
|
|
4.Прибыль от продаж, тыс. руб. |
-13625 |
-24749 |
-13968 |
-11124 |
10781 |
181,64 |
56,44 |
На основе проведенного исследования финансово-экономических показателей деятельности предприятия можно сделать вывод о том, что за исследуемый период произошло общее снижение выручки в 2015 году по сравнению с 2013 годом на 25525 тыс. руб., в 2014 - на 22352 тыс. руб. по сравнению с 2013 годом.
Если обратить внимание на показатель себестоимости, то можно отметить, что за исследуемый период затраты предприятия снижаются вслед за снижением выручки. В 2014 году по сравнению с 2013 произошло сокращение на 16 %, а в 2015 по сравнению с 2014 - на 24 %.
Что касается показателя затрат на 1 руб. выполненных работ (оказанных услуг), то здесь единой тенденции не наблюдается: в 2014 году произошел рост показателя на 0,48 %, а в 2015 - снижение 0,27 %. Необходимо отметить, что за весь период исследования предприятие работало в убыток, так как показатели затрат на 1 руб. выполненных работ (оказанных услуг) больше 1. Этот факт подтверждают и показатели финансового результата предприятия: убыток от основных видов деятельности ООО «Полли Принт» в 2013 году составил 13625 тыс.руб., в 2014 - 24749 тыс.руб., а в 2015 - 13 968 тыс.руб.
Подобные документы
Принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Механизмы антикризисного управления в ЗАО "ЧЭАЗ". Основные факторы кризиса. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, вероятности его банкротства.
дипломная работа [3,7 M], добавлен 24.06.2015Принципы и функции антикризисного управления предприятием. Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, финансового состояния и вероятности банкротства на примере ЗАО "ЧЭАЗ".
дипломная работа [3,8 M], добавлен 09.07.2015Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.
курсовая работа [107,2 K], добавлен 08.07.2012Сущность, основные принципы и содержание антикризисного управления организацией. Методы проведения анализа кризисного состояния предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и предпринимательских рисков на примере ОАО "Нижнекамскнефтехим".
курсовая работа [823,5 K], добавлен 08.05.2013Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Разработка и реализация пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус".
дипломная работа [139,6 K], добавлен 16.10.2010Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в условиях нестабильной экономики. Резервы предотвращения банкротства, улучшения состояния предприятия ООО "Доминус" и его платежеспособности.
дипломная работа [139,6 K], добавлен 09.11.2010Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.
дипломная работа [172,1 K], добавлен 22.07.2013Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием. Анализ состава, структуры имущества и источников его формирования. Оценка ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, ренталбельности предприятия. Методы диагностики банкротства.
дипломная работа [115,6 K], добавлен 23.08.2010Расчет показателей рентабельности. Оценка платёжеспособности, финансовой устойчивости и ликвидности баланса предприятия. Вертикальный и горизонтальный анализ. Модели прогнозирования риска несостоятельности на основе зарубежных и отечественных источников.
контрольная работа [329,8 K], добавлен 16.01.2011Антикризисное планирование в системе планирования деятельности. Практика организации системы планирования на предприятии в условии риска финансовой несостоятельности. Зарубежный опыт. Российская система на примере предприятия ОАО "Марийскмолпром".
дипломная работа [73,9 K], добавлен 07.03.2008
