Разработка стратегии совершенствования деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО Гуманитарный университет

Факультет Бизнеса и Управления

Разработка стратегии совершенствования деятельности предприятия

(на примере ОАО "Теплант")

Курсовая работа

Разработка стратегии совершенствования деятельности предприятия (на примере ОАО "Теплант")

Сомова Юрия Александровича

Направление «Менеджмент»

Научный руководитель

Д.э.н. Мицек Елена Борисовна

Екатеринбург

2015

Содержание

• Введение
• 1. Теоретико-методологические основы стратегического управления
• 1.1 Содержание и структура стратегического управления
• 1.2 Стратегическое планирование в организации
• 1.3 Методологические основы разработки стратегии
• 2. Стратегический анализ деятельности предприятия ОАО "Теплант"
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ внешней среды организации
• 2.3 Анализ внутренней среды организации
• 3. Разработка стратегии по совершенствованию деятельности ОАО "Теплант"
• 3.1 Обоснование предлагаемой стратегии развития организации
• 3.2 План стратегических мероприятий по развитию деятельности организации
• 3.3 Расчет эффективности плана мероприятий по развитию деятельности организации
• Заключение
• Список литературы
• Введение

Актуальность избранной темы исследования обусловлена тем, что ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов общества и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, важность роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое планирование на уровне организации является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений. Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития организации, определяет основные виды деятельности компании, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, сбыта и продвижения продукции, механизм формирования рыночных цен. Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению и всей организации в целом конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития организации. В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации. В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров организации лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. В-пятых, этот стратегический план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период. В-шестых, наконец, создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в организации, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

В связи с нестабильностью российской экономики, особенно ярко проявляющейся в последние годы (например, в виде давления Запада, политики санкций) стратегические планы развития ОАО "Теплант" требуют соответствующей корректировки, поэтому тема работы является актуальной.

Объектом исследования выступает механизм реализации управленческой деятельности ОАО "Теплант".

Предметом исследования является стратегия развития организации.

Целью работы является разработка стратегии совершенствования деятельности организации. Указанная цель обусловила постановку и последовательное решение следующих задач:

1) изучить теоретико-методологические основы стратегического управления;

2) провести анализ стратегического управления в организации;

3) предложить пути совершенствования развития организации, учитывая данные, полученные в результате анализа.

Для написания работы применялись следующие методы исследования: системного и комплексного подхода, системного анализа, элементарного (компонентного) анализа; описательный метод; SWOT - анализ.

Теоретико-методологической основой для написания данной работы послужили труды следующих отечественных ученых: Виханского О.С., Петрова А.Н., Барановой В.А., Макаровой В.Д., Павлова Л.Н., Зайцева В.Г., Лапыгина Ю.Н.

Кроме того, в работе использованы данные периодической печати, данные сайтов Интернет, собранные и обработанные лично автором.

Цель, задачи, а также объект и предмет исследования предопределили логику изложения и структуру данной курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

• 1. Теоретико-методологические основы стратегического управления
• 1.1 Содержание и структура стратегического управления

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на рубеже 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

"Стратегическое управление - процесс определения и (установления) связи организации с её окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и её подразделениям". Это определение было предложено авторитетными разработчиками теории стратегического управления Шенделом и Хаттеном. По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением". Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации". Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2013. - С. 100.

Развернутое определение стратегического управления будет звучать следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Семенов В.М. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2012. - С. 34.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Структуру стратегического управления можно представить, как взаимодействие следующих блоков: определение миссии и целей; анализ среды; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения.

Возможности стратегического управления не безграничны. Этот тип управления не является универсальным, как и все другие, для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание её внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору правил, процедур и схем. Это своеобразная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждый отдельный менеджер понимает и реализует его по-своему. Существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое отличается от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают и исчезают новые возможности для бизнеса, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако, стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание системы мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще больше усиливает значимость фазы выполнения.

Таким образом, стратегическое управление - это система управления, позволяющая фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в условиях быстро меняющиеся ситуации. Она учитывает воздействие факторов внутренней и внешней среды. Характерной особенностью стратегического управления является то, что не существует единого универсального варианта. Каждая фирма уникальна, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы индивидуален. Стратегический принцип управления организацией опирается на человеческий потенциал, как основу любой организации.

• 1.2 Стратегическое планирование в организации
• Стратегическое планирование является важнейшей составляющей стратегического управления. В основе процесса стратегического планирования лежит четко сформулированная стратегия и стратегические цели функционирования и развития организации. Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в определенную технологическую цепочку, представленную на рисунке 1.
• Стратегическое планирование определяет основные цели и направления действий организации и обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.
• Стратегический план - это программа укрупненных действий по достижению поставленных целей. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М. ЮНИТИ, 2014. - С. 36.
• Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а её реализация предусматривает включенность всех сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой - гибким, поддающимся коррекции. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а её сотрудникам - ощутимые ориентиры для повседневных действий.
• Рисунок 1- Технологическая цепочка процесса стратегического планирования Ананьина З.М. ГУ Екатеринбург. 2015г.
• Стратегическое планирование прочно вошло в жизнь практически всех коммерческих организаций. Некоторые элементы стратегического планирования используются при составлении бизнес-планов.
• 1 этап. Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации.
• Миссия - это предназначение и смысл существования организации для её собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии её функционирования и развития. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С. 76.
• В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.

Эти характеристики формируют имидж организации, её организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде.

Миссия дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию её корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, так как является базой для установления её целей и стратегии, распределения её ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2010.- С. 256.

2 этап. После разработки миссии организации в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого желательно в её настоящем и будущем.

Так как цели реализуются в планах, то можно сформулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

- положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка по отношению к конкурентам и другие;

- финансовые показатели организации отражаются показателями типа: себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость и т.д.;

- производство выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и другие;

- научно-технический прогресс характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, внедрением информационных технологий и т.д.;

- потребность и благосостояние сотрудников характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, выделяемых на социальные нужды сотрудников и т.д.;

- социальная роль организации может быть реализована участием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций и другими;

Цели организации устанавливаются для её успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Цели обязательно должны быть реальные, они устанавливаются исходя из потенциала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость.

Цели развития компании "многослойны", они образуют иерархию. Полная иерархия целей развития предприятия приведена на рисунке 2.

Анализ полной иерархии целей развития организации позволяет сделать следующие выводы. С одной стороны, частичное наложение характеристик целей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет говорить о возможности их согласования и, таким образом, о согласовании двух веток целеполагания - простой иерархии и иерархии целей участников. Необходимость учета целей руководителей вытекает из того факта, что их реализация позволяет мотивировать участников на реализацию целей подразделений и, соответственно, целей развития предприятия в целом, что значительно увеличивает вероятность достижения желаемого результата в определенный промежуток времени. С другой стороны, часто цели подразделений и работников предприятия являются противоречивыми. Задача руководства должна стоять следующим образом: не допускать антагонизма целевой ориентации работников и подразделений, что дает шанс к нахождению компромиссного решения.

Рисунок 2 - Полная иерархия целей развития предприятия Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - С.144.

3 этап. После определения целей организации необходимо переходить к выработке стратегии. Выработка стратегии невозможна без анализа внешней среды и диагностики организации, направленных на получение необходимой информации на пути реализации конкретных целей.

Необходимо провести диагностирование ситуации в среде окружения и внутри организации. Под условиями окружающей среды понимаются те её характеристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на: экономические; политические; рыночные; технологические: конкурентные; социальные; международные.

При анализе этих факторов производится измерение силы их воздействия на организацию и ранжирование в определении стратегических направлений.

Для успешного планирования необходимо также иметь представление о сильных и слабых внутренних сторонах организации, позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней среде. Анализ потенциала организации выявляет её сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий. Это обеспечивается проведением управленческого обследования функциональных зон организации, наиболее важными из которых являются: маркетинг; финансы; производство; трудовые ресурсы; организационная культура; имидж организации.

Полученная информация, первоначально представляющая собой массив первичных сведений, в результате обработки превращается в базу стратегических данных.

Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также её сильных и слабых сторон применяют метод SWOT - анализа. Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Процедура разработки стратегии, основанной на видении, миссии и цели, заключается в определении самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

После того, как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и её реального состояния. Необходимо провести аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для неё внешняя среда; по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Общая схема разработки стратегии изображена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Общая схема разработки стратегии Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С.81.

4 этап. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии - ключевой момент стратегического планирования. Определение стратегии - это не составление плана действий, это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

По отношению к каждому продукту, проекту или виду деятельности можно применить лишь две основные возможные стратегии: рост и сокращение или их разновидности (бурный рост, медленный рост, постепенное сокращение, немедленная ликвидация, отсечение лишнего, переориентация).

5 этап. Реализация стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом непосредственной её реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда компании оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако, часто стратегия не осуществляется и потому, что руководство не может должным образом использовать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности зачастую это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, реализация стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих её в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

6 этап. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли её реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Можно сделать вывод, что стратегическое планирование - это процесс выбора целей организации и направления действий для их осуществления. Главным плановым решением для организации является формулирование миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих её выполнение. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений. В миссии отражаются ценности организации. Цели должны быть конкретными, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени, взаимно поддерживающими. Выбору стратегических решений должен предшествовать анализ внешней среды и внутренних "плюсов" и "минусов" организации.

• 1.3 Методологические основы разработки стратегии
• Подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков. Важным является то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а её корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.
• Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали разные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.
• Таблица1 Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С.136. - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

• К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер. Концепция стержневых компетенций, как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
• Стратегия каждого конкретного предприятия уникальна и зависит от множества объективных и субъективных факторов. Можно выделить основные, эталонные стратегии: базовые стратегии М. Портера, матрица Ансоффа, матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), модель "Дженерал Электрик" / "Мак-Кинси", анализ "GAP", модель ADL-LC.
• Остановимся более подробно на некоторых стратегических подходах и моделях стратегического анализа.
• Применяемый для анализа среды метод SWOT: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, присущими организации и, внешними угрозами и возможностями. Метод SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и только после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования непосредственно стратегии организации.
• Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Зайцев В.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007. - С. 77.
• Анализ макроокружения. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организации.
• Чаще всего проводится PEST - анализ (policy - политика, economy - экономика, society - социум (общество), technology - технология). PEST - анализ проводится для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых изменений среды.
• Экономический срез внешней среды позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа их в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.
• Один из важнейших аспектов, на который предприятию необходимо сосредоточить своё внимание в процессе анализа экономической среды - цикл деловой активности. Совмещение стадии цикла деловой активности с характеристикой цикла развития отрасли и предприятия позволяет выбрать наиболее эффективную стратегию, учитывающую как потенциальные возможности самого предприятия, так и весь спектр экономических факторов, влияющих на его развитие.
• Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и анализ потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты.
• Правовой срез - это анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Это дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые законные методы отстаивания своих интересов.
• При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества.
• Политический срез макроокружения должен изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.
• Социальный срез. Изучение социального среза направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации.
• Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на её выход. Именно социальные характеристики оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, соответственно возможность фирмы реализовать свою продукцию.
• Технологический срез. Технологический срез позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
• Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой и переход на другие технологии.
• Анализ микроокружения. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация так же может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз её дальнейшему существованию. Зайцев В.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2007. - С. 79.
• Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше узнать то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей.
• Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
• Анализ поставщиков. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
• При изучении поставщиков в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности: стоимость поставляемого товара; гарантия качества поставляемого товара; временной график поставки товаров; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
• Анализ конкурентов. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы
• Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, т.е. потенциальные конкуренты, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели её продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
• Анализ рынка рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
• Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
• Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; процесс найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
• Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
• В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
• Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
• Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
• Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
• Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структуры организации и вся организация в целом.
• С учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.
• После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними
• . Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Особенностью составленной матрицы является то, что наиболее значимые решения содержатся в местах пересечения наиболее значимых строк и столбцов.
• Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. Шаблон построения матрицы SWOT- анализа приведен в таблице 2.
• Таблица 2 Баранова В.А. Стратегический менеджмент. - М. ИНФРА, 2009. - С. 152. - Матрица SWOT -анализа

	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.
Сильные стороны 1. 2.	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1. 2.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

• На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

- "СИВ" -- сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия, для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

- "СИУ" -- сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

- "СЛВ" -- слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

- "СЛУ" -- слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Анализ среды - это очень важный и очень сложный процесс, влияющий на выработку стратегии организации, он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, определив свою стратегию.

Первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль. Павлова Л.Н. Стратегия развития предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С. 124.

Вторая составляющая стратегического выбора - это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы её распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по "широкому фронту", либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые показаны на рисунке 4.

Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сфокусированные издержки	Сфокусированная дифференциация
		Меньшие издержки	Дифференциация
		Конкурентное преимущество

Рисунок 4 - Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - С. 496.

Стратегия лидерства по издержкам основывается на снижении себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Некоторые способы снижения себестоимости связаны с увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии. В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли компании на рынке, так как это позволяет наращивать объемы производства и двигаться в направлении снижения производственных затрат. Таким образом, можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предприятия на рынке.

Передача производственных навыков и распределение сфер деятельности позволяет диверсифицирующему предприятию получать от совместной деятельности более высокую прибыль чем ту, которую получили бы независимо действующие производства. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей.

Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что они подразумевают - объем реализации является важной предпосылкой к достижению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли рынка. Таким образом, низкая себестоимость может позволить фирме:

- проводить при необходимости ценовую конкуренцию;

- аккумулировать прибыль, которая может быть реинвестирована в производство для улучшения качества продукции, в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать средней цене по отрасли.

Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе создает конкурентные преимущества, а те возможности, которые она предоставляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией лидерства по издержкам.

- чрезмерный акцент на эффективность может привести к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования покупателей. Производитель с низкими издержками, который занимается производством стандартного продукта, может обнаружить, что круг потребителей его продукта сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенствуют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

- если отрасль действительно является отраслью по производству товаров широкого потребления, то риск от стратегии низких издержек значительно выше. В этом случае может быть только один лидер по издержкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкуренцию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначительные преимущества.

- многие пути достижения низкой себестоимости могут быть скопированы. Но, вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимости, существующей в данной отрасли, потому что у них есть другие, более рентабельные производственные линии, которые более чем покрывают постоянные производственные затраты.

Стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Суть стратегии дифференциации заключается в уникальности, которая ценится покупателями. Если покупатели готовы платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, то надбавка к цене приведет к большой прибыльности.