Разработка стратегии совершенствования деятельности предприятия

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателями, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя её продукции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей.

Стратегия дифференциации не является безрисковой стратегией. Во-первых, если основа дифференциации, т.е. то, чем фирма хочет отличаться от других, может быть скопирована, другие фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее всего превратится в ценовую. Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференциацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направлены только на один определенный сегмент. В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянного совершенствования продукта, то фирма рискует просто оказаться в невыгодном положении, так как будет нести максимальные расходы на исследования и новые разработки, в то время как конкуренты будут использовать результаты её деятельности в своих интересах. В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначить высокую цену. Фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данного сегмента.

Опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то компании могут вступить в этот сегмент, превзойдя данную фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то причинам сегмент сократится.

В то же время в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности приспосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей существует определенная привлекательность. Если фирма правильно это оценит, то может значительно выиграть.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Другими словами, компания, которая не сделала выбор между стратегиями, рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - С. 496.

Еще одна распространенная модель анализа различных возможных стратегических направлений является матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа. Эта матрица предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии показаны на рисунке 5.

Рисунок 5- Матрица возможностей по товарам/рынкам Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С. 236.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

- Предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;

- В результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

- Для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию. Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы - стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного самостоятельного хозрасчетного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как не дает полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользовать спросом покупателей.

Чаще всего общая стратегия фирмы представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них для конкретного предприятия.

Достаточно широкое применение в практике стратегического выбора получил метод фирмы Boston Consulting Group - Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует свои виды бизнеса по матрице "рост/доля". Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, по каждому продукту должна иметься следующая информация: объем продаж в стоимостном выражении; доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией.

В теории и практике стратегического анализа нет четкой классификации методов и моделей стратегического анализа. Выбор той или иной модели носит условный характер, так как модели (методы) достаточно универсальны. Определение аналитического подхода представляет собой процесс осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации.

Таким образом, стратегия - это план управления организацией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение ее потребителей и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование -- основополагающая функция управления, состоящая в определении действий и принятии решений, позволяющих достичь организации своих целей и адаптироваться к условиям внешней среды в конкретный период. Стратегическое планирование направлено на: определение целей и основных направлений деятельности организации; согласование целей отдельных подразделений с общими целями организации, а также с целями ее работников и собственников; определение своего положения среди конкурентов, оценка своих сильных и слабых сторон; разработку альтернативных действий, которые может предпринять организация; создание основы для эффективного распределения и использования всех видов ресурсов.

Роль стратегического планирования состоит в следующем: стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен; стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами организации; стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений; стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

В целях выработки стратегии развития предприятия, первоначальным этапом является проведение анализа внешней и внутренней среды. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к выбранным целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует выработка миссии организации и установления для нее целей. Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Выбор стратегии и ее выполнение являются основными моментами стратегического управления. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. После реализации этапа выбора стратегии следует этап реализации стратегии и оценки реализации стратегии.

Разные фирмы, исходя из обстоятельств, возможностей и их сил, принимают различные решения по поводу того, как они будут выстраивать стратегию своей организации. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов и как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

• 2. Стратегический анализ деятельности предприятия ОАО "Теплант"
• 2.1 Краткая характеристика предприятия

- 2 новейших линии по производству базальтового утеплителя,

- 1 линия по окраске металла в рулонах,

- 2 новейших линии по производству сэндвич-панелей.

Завод одним из первых в стране в своем сегменте организовал замкнутый цикл производства продукции, что привело к снижению себестоимости и относительной независимости от внешних условий и поставщиков. Компания сертифицирована по международной системе качества и имеет сертификаты соответствия по ISO 9001 (система качества), ISO 14001 (система экологического менеджмента), международный стандарт OHSAS 18001 (система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья).

ОАО "Теплант" возглавляет генеральный директор, который назначается владельцем предприятия (акционерами) и несет ответственность за производственно-хозяйственную деятельность, распоряжается денежными средствами и имуществом предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях, заключает договора, принимает на работу и увольняет работников. Устанавливает должностные оклады ИТР и служащим, непосредственно руководит финансово-бухгалтерской группой, отделом кадров, главным бухгалтером. Работой остальных подразделений он руководит через коммерческого, технического и исполнительного директоров. Структура руководства видна из рисунка 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Структура руководства ОАО "Теплант"

Основные технико-экономические показатели ОАО "Теплант" за 2012-2014 года представим в таблице 3.

Таблица 3 - Технико-экономические показатели ОАО "Теплант" за 2012-2014 гг.

Из таблицы 3 можно сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции в ОАО "Теплант" увеличилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 25805 тыс. руб. или на 13,7%; в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 43111 тыс. руб. или на 20,2%.

Затраты на производство реализованной продукции возросли в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 27142 тыс. руб. или на 19,0%; в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 31190 тыс. руб. или на 18,3%.

Увеличение затрат на производство реализованной продукции более быстрыми темпами, чем рост выручки от реализации в 2013 году по сравнению с 2012 годом привело к увеличению затрат на один рубль реализованной продукции на 4 коп или на 4,6%. В 2014 году по сравнению с 2013 годом ситуация изменилась: выручка от реализации продукции росла более быстрыми темпами, чем затраты на производство реализованной продукции, что привело к уменьшению затрат на один рубль реализованной продукции на 1 коп или на 1,5%.

Среднемесячная заработная плата одного работника в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 954,3 руб. или на 7%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 514,9 руб. или на 3,5%.

Фондоотдача на 1 рубль основных фондов уменьшилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 9,4%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 3,1%. Уменьшение фондоотдачи говорит о снижении эффективности использования основных фондов. Фондоемкость является обратным показателем фондоотдачи, соответственно в течение всего анализируемого периода произошло ее увеличение в 2013 году на 10,3%, а в 2014 году на 3,2%.

Фондовооруженность в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 39,9 тыс. руб./чел. или на 19,7%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 32,8 тыс. руб./чел. или на 13,6%. Увеличение фондовооруженности в течение 2012-2014 годов произошло в результате роста среднегодовой стоимости основных фондов более быстрыми темпами, чем среднесписочная численность работников.

Производительность труда одного работника в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросла на 192,6 тыс. руб./чел. или на 8,5%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 247 тыс. руб./чел. или на 10,1%.

Прибыль от реализации продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилась на 1701 тыс. руб. или на 4%, что привело к сокращению рентабельности продаж с 22,4 до 18,9%.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом прибыль от реализации продукции возросла на 11173 тыс. руб. или на 27,6%, в результате чего рентабельность продаж увеличилась с 18,9 до 20,1%.

Исходя из кратких технико-экономических показателей работы компании ОАО "Теплант" в 2012-2014 годах, учитывая организационно-экономическую характеристику предприятия можно сделать предварительный вывод о наблюдающейся положительной динамике работы компании на рынке, востребованности продукции, несмотря на определенную стагнацию в сфере производства и продаж строительных материалов в России.

• 2.2 Анализ внешней среды организации

Далее проведем PEST-анализ для ОАО "Теплант" (таблица 4).

Оценка степени влияния фактора на организацию проводилась по 5-ти балльной шкале (-5 до 5). Знак минус означает отрицательное влияние фактора на организацию. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его оценку в баллах

Таблица 4 - PEST-анализ для ОАО "Теплант"

Данные таблицы 4 показывают, что политические факторы в целом оказывают отрицательное влияние на развитие строительной отрасли. Однако реализация федеральных программ и региональных национальных проектов, направленных на улучшение жилищного обеспечения положительно влияют на развитие рынка. К негативным факторам относятся нестабильность политической ситуации, налоговая политика и ужесточение требований к экологии, что ведет к удорожанию строительства.

Экономические факторы также оказывают отрицательное влияние на развитие ОАО "Теплант". Несмотря на существующий спрос, как со стороны корпоративных заказчиков, так и частных заказчиков, что приводит к возможности роста объема заказов, наблюдается снижение платежеспособности заказчиков, что приводит к росту дебиторской задолженности, а как следствие к снижению прибыли. Негативными экономическими факторами являются высокие темпы инфляции и процентные ставки.

Социокультурные факторы оказывают наибольшее положительное влияние на дальнейшее развитие ОАО "Теплант": рост спроса на жилье, рост спроса на загородную недвижимость, миграция населения. Все это приведет к росту объемов заказов.

Технологические факторы также определяют развитие организации строительной отрасли: совершенствование технологий, материалов приведут к совершенствованию деятельности предприятия, росту качества предоставляемых услуг.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера (таблица 5). Оценка влияния факторов проводилась по 5-ти бальной шкале.

Данные таблицы 5 показывают, что отрасль в которой действует ОАО "Теплант" характеризуется высокой конкуренцией, велико число конкурентов, предлагающих сходные услуги, что обостряется низкими барьерами входа и выхода на рынок. Наблюдается ценовая война на рынке, однако при этом "страдает" качество продукции. Но следует отметить, что клиенты все больше отдают предпочтению качеству продукции, сервису, учитывается и опыт работы организации.

Таблица 5 - Анализ пяти конкурентных сил ОАО "Теплант" по модели М.Портера

Велико влияние и потенциальных конкурентов. Для входа на рынок требуется стартовый капитал, требуется организации объемного производства, рекламы, проведения маркетинговых исследований, научных исследований. Однако у конкурентов есть свободный доступ к технологиям, материалам, имеющимся в распоряжении фирм, уже работающих на этом рынке. Велика вероятность появления новых конкурентов. Но как уже отмечалось ранее, покупатели ориентируется на опыт, известность компании на рынке, слушают рекомендации знакомых, что снижает уровень конкуренции со стороны данных потенциальных конкурентов.

Влияние поставщиков незначительно, так как рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них. Рыночная власть поставщиков невелика и потому, что они работают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. ОАО "Теплант" установил рабочие отношения с поставщиками и может требовать своевременных поставок качественной продукции в необходимое время и в необходимых объемах для снижения затрат на хранение запасов.

На рынке ОАО "Теплант" покупатели обладают значительной рыночной властью, так как они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения продукции. Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на продукцию, повышению качества обслуживания. Обостряет конкуренцию возможность переключения на работы конкурентов.

Влияние товаров-заменителей. Товары-заменители оказывают значительное влияние на уровень цен на продукцию ОАО "Теплант", что приводит к возможности переключения на конкурентов. Однако потребители склонны к сравнению соотношений цена/качество. Поэтому необходимо, что бы качество работ существенно отличалось от работ указанных конкурентов.

Результаты анализа представлены на рисунке 7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Результаты анализа конкурентных сил ОАО "Теплант" по модели М.Портера

Данные рисунка 7 позволяют сделать вывод, что наиболее существенными факторами, влияющим на деятельность ОАО "Теплант" являются ситуация в отрасли и рыночная власть покупателей.

Поэтому необходимо тщательное позиционирование и предложение потребителю более выгодных условий при повышающемся уровне качества, как самой продукции, так и качества обслуживания.

Рассмотрим основных конкурентов предприятия. В 2013 году в России производство сэндвич-панелей осуществляли не менее 134 производителя (140 заводов).

Среди производителей только несколько компаний имеют производственные площадки по выпуску сэндвич-панелей в разных регионах - "Металл Профиль" 2 завода (Владимирская обл., Свердловская обл.), "Лиссант" 2 завода (С-Петербург, Ставропольский край), "Армакс" 3 завода (С-Петербург, Ростовская обл., Воронежская обл.), ГК "Маяк" 2 завода (Самара и Красноярский край), "НовоПласт" (Тульская обл. и Краснодарский край). В 2014 году к этому списку прибавился и "Теплант", запустивший второй завод в Ивановской области.

В таблице 6 приведены данные по крупнейшим компаниям, объем выпуска которых превышает 800 тыс.кв.м. сэндвич-панелей в 2014 году. Среди производителей есть немало компаний, чьи мощности составляют 1 и более млн.кв.м. в год.

Таблица _ 6 Крупнейшие производители сэндвич-панелей в России

Анализ внутренней среды предприятия проведен по основным функциональным областям.

Производство

В настоящее время ОАО "Теплант" производит широкий спектр продукции в соответствии СНиПАм, ГОСТам, ОСТам, СаНПиНам и ТУ. Однако несмотря на это, иногда наблюдается снижение качества продукции, что приводит к необходимости устранения брака, а как следствие ведет к росту финансовых затрат и потери репутации предприятия. Брак допускается из-за халатности рабочих или за отсутствия необходимой квалификации.

Производственная структура ОАО "Теплант" имеет следующий вид:

- минераловатное производство;

- производство панелей "сэндвич";

- производство проката окрашенного;

- металлообрабатывающее производство.

Основную долю в структуре производства компании составляет производство панелей "сэндвич" как в 2014, так и в 2015 году - 81,2 % и 83,05 % соответственно (рисунок 8).

В настоящее время ОАО "Теплант" - динамично развивающееся и нацеленное на расширение бизнеса предприятие. Сплоченная команда управленцев и производственников, а также современная производственная база, обеспечивают быстрое и качественное удовлетворение потребностей клиентов.

Рисунок 8 - Динамика структуры производства ОАО "Теплант" в 2014-2015 году

Деятельность предприятия сконцентрирована на усилении модернизации имеющегося производства и расширении номенклатуры продукции путем реализации инвестиционного проекта развития предприятия.

ОАО "Теплант" обладает большим потенциалом, стратегической целью является становление в качестве крупнейшего предприятия по производству строительных материалов, обеспечения надежности поставок продукции, освоение новых рынков сбыта в странах ближнего и дальнего зарубежья

Однако отсутствие новинок в ассортиментной линейке предприятия отрицательно сказывается на эффективности работы компании. Предприятие - производитель, выпускающий продукцию, востребованную на рынке, с богатой историей и хорошим географическим положением только тогда может увеличить охват рынка, добиться большей эффективности, когда будет стремиться стать лидером в своей отрасли. А для этого необходимо постоянно разрабатывать и вводить в производство новые ассортиментные новинки, предлагать заказчику - клиенту продукцию с уникальными характеристиками, вести работу над брендом, постоянно совершенствоваться в русле выбранной стратегии.

Неразвитость научно-технологического центра, сервисной технической поддержки клиентов диктует пересмотр штатного расписания в этом отделе. Необходимо расширить штат квалифицированных сотрудников, которые были бы нацелены на выполнение задач по научно-техническим разработкам новых ассортиментных видов продукции, сервисной до и после продажной помощи заказчикам, постоянному обучению и тестированию специалистов отдела сбыта на знания продукции, умение грамотно дать необходимую консультацию потенциальному заказчику.

Персонал

Персонал ОАО "Теплант" - высококвалифицированные сотрудники, большинство из которых имеет высшее образование - 89,7% (рисунок 9)

Рисунок 9 - Структура персонала ОАО "Теплант" по образованию в 2015 году

В соответствии с законодательством РФ на ОАО "Теплант" действует "Коллективный договор" - это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между работниками и работодателями. Коллективный договор № 388 зарегистрирован в Департаменте труда министерства здравоохранения и социального развития Самарской области 16.02.2012г на общем собрании коллектива, и действует до 2016 года.

Коллективный договор состоит из 8 разделов, которые максимально способствуют стабильности и эффективности работы предприятия: общие положения; трудовой договор и обеспечения занятости; время труда и отдыха; оплата труда; охрана труда и здоровья; социальные гарантии; гарантии деятельности профсоюзной организации.

Большой раздел коллективного договора уделен социальным льготам работникам предприятия:

1) не допускается работа беременных женщин во вредных условиях труда;

2) организуется перевозка до места работы и обратно работников автотранспортом предприятия по утвержденному генеральным директором маршруту, согласованному с профсоюзным комитетом;

3) работники, имеющие детей до 14 лет, обеспечиваются путевками в детские и оздоровительные лагеря за счет средств соцстраха;

4) работодатель выделяет по льготным ценам транспорт работникам для хозяйственно-бытовых нужд.

5) работодатель оказывает материальную помощь: при достижении пенсионного возраста; в связи с продолжительной болезнью; в связи со смертью работников, близких родственников, пенсионеров, к дню пожилого человека.

Маркетинг

В настоящее время в ОАО "Теплант" отсутствует стратегия маркетинга, позволяющая эффективно проводить информирование клиентов о предприятии и его услугах, что вызвано отсутствием отдела маркетинга. Последнее обосновывается тем, что в г. Иваново завод (Теплант-2) открылся недавно и поэтому структура предприятия до сих пор полностью не сформирована. Предприятие использует только систему скидок, установленную головным предприятием.

В структуре управления ОАО "Теплант" существует отдел сбыта (продаж), сотрудники которого подчиняются коммерческому директору. В функции специалистов отдела входит не только выполнение планов продаж продукции предприятия, но также постоянный анализ и оценка рынка, мониторинг конкурентов. Так как отдела маркетинга на предприятии практически не существует, и сотрудники отдела продаж совмещают функции маркетологов. В связи с этим хотелось бы обратить внимание, что основная функция отдела продаж - это распределение и непосредственно продажа. Из-за данного совмещения сотрудники отдела сбыта не имеют возможности выполнять функции по анализу рынка, мониторингу и в этой связи - ценообразованию, стратегическому планированию продаж из-за недостатка времени и отсутствия определенных знаний.

Разграничив функции двух отделов, и в одном и в другом отделе ОАО "Теплант" с большой долей вероятности должно произойти ускорение работы, потому что специалисты каждого отдела будут нацелены на выполнение своих прямых обязанностей.

Функции отдела продаж, таким образом, будут концентрироваться вокруг процесса продажи и связанных с ними коммуникаций, а также заключаться в формировании и предоставлении аналитической информации по продажам.

Финансы

Финансовое состояние предприятия можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае критерии оценки финансового состояния - ликвидность и платежеспособность предприятия, то есть способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам.

Показатели ликвидности ОАО "Теплант" за 2012-2014 гг. представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Показатели ликвидности ОАО "Теплант" за 2012-2014 гг.

Из таблицы 7 можно сделать вывод о том, что коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего анализируемого периода увеличивается: в 2013 году он возрос на 2,7%, а в 2014 году на 15,8%. Рост коэффициента говорит об увеличении покупательской способности, о снижении неликвидных запасов, что оказывает положительное влияние на финансовое состояние предприятия.

Коэффициент быстрой ликвидности в 2013 году превышает нормативное значение, в 2014 году по сравнению с 2013 годом произошло его снижение на 2,9% и значение коэффициента в 2014 году составило 1,549, что выше рекомендуемого значения. В течение 2014 года значение коэффициента возросло на 26,6% и составило 1,961, что характеризует ОАО "Теплант" с положительной стороны.

Коэффициент абсолютной ликвидности свидетельствует о том, что на данном предприятии немедленно за счет денежных средств в 2012 году могут быть погашенными 62,2% краткосрочных обязательств, в 2013 году 59,6%, а в 2014 году 79,1%. По данному показателю видно, что платежеспособность предприятия в 2013 году снижается, а в 2014 году потом вновь возрастает.

Таким образом, в течение всего анализируемого периода показатели ликвидности ОАО "Теплант" были выше рекомендуемых значений. Это свидетельствует о повышении уровня достатка денежной наличности; об увеличении покупательской способности, а также о снижении неликвидных запасов. Все это оказывает положительное влияние на финансовое состояние предприятия.

Для характеристики финансовой устойчивости разработано множество относительных показателей, коэффициентов.

В таблице 8 представлены коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ОАО "Теплант" за 2012-2014 гг.

Таблица 8 - Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость ОАО "Теплант" за 2012-2014 гг.

Из таблицы 8 можно сделать вывод о том, что в ОАО "Теплант" коэффициент финансирования в 2012 году составил 3,309, в 2013 году - 3,741, а в 2014 году - 4,470. Так как значение данного коэффициента в течение всего анализируемого периода выше единицы, это означает, что большая часть имущества предприятия сформирована за счет собственных средств. Значение данного коэффициента соответствует нормативному значению.

Коэффициент независимости на все отчетные даты, соответствует норме, это говорит о том, что большая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. В 2013 и 2014 годах данный коэффициент возрос на 2,5 и 3,6%, соответственно.

Коэффициент финансовой зависимости в течение анализируемого периода соответствует норме, в 2013 и 2014 годах его значение упало на 9,1 и 13,3%, соответственно, это означает, что уменьшилась зависимость ОАО "Теплант" от внешних источников финансирования.

Коэффициент финансовой устойчивости на протяжении 2012-2014 годов увеличивался, так в 2013 году он возрос с 86,6 до 87,2%, а в 2014 году с 87,2 до 88,8%. Рост коэффициента означает увеличение доли имущества, сформированного за счет устойчивых источников, что является положительной тенденцией.

Коэффициент финансового рычага (финансовый леверидж) в течение 2012-2014 годов находится на уровне ниже нормативного, причем на протяжении всего анализируемого периода происходит его снижение: в 2013 году на 11,5%, а в 2014 году на 16,3%. Уменьшение данного коэффициента говорит о снижении зависимости предприятия от заемных источников.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами в 2013 и 2014 годах увеличился на 0,5 и 2,6%, соответственно и составил в 2013 году 83,9%, а в 2014 году 86,1%. Рост данного коэффициента означает увеличение доли оборотных активов, формируемых за счет собственного капитала.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами в 2013 году снизился на 1,4%. Несмотря на уменьшение данного показателя, его значение соответствует нормативному значению. В 2014 году произошел рост данного коэффициента на 5,9% и его значение составило 118,4%, это означает, что 118,4% запасов сформировано за счет собственных средств. Так как значение коэффициента обеспеченности запасов собственными средствами свыше единицы, финансовое положение ОАО "Теплант" является устойчивым.

Таким образом, показатели финансовой устойчивости в ОАО "Теплант" в течение всего анализируемого периода имеют отклонения от нормативных в лучшую сторону, что характеризует предприятие с положительной стороны.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

В таблице 9 представим показатели рентабельности ОАО "Теплант" за 2012-2014 гг.

Таблица 9 - Показатели рентабельности в ОАО "Теплант" за 2012-2014 гг.

Из таблицы 9 можно сделать вывод, что рентабельность продукции за 2013 год уменьшилась на 5,7% по сравнению с 2012 годом и составила в 2013 году 23,8%. В 2014 году по сравнению с 2013 годом произошло увеличение рентабельности продукции на 1,9%, и она составила в 2014 году 25,6%.

Рентабельность всей реализованной продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилась с 22,4 до 18,9%. Это говорит о том, что в 2013 году каждый рубль продаж стал приносить на 3,5 копейки, прибыли от продаж меньше, чем в 2012 году. Рентабельность всей реализованной продукции в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась с 18,9 до 20,1%. Это означает, что каждый рубль продаж в 2014 году стал приносить на 1,2 копейки, прибыли от продаж больше, чем в 2013 году.

Рентабельность производственных фондов в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилась с 38,1 до 30,9%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом возросла с 30,9 до 33,5%. То есть на каждый рубль стоимости производственных фондов в 2012 году приходилось 38,1 копеек балансовой прибыли, в 2013 году - 30,9 копеек, а в 2014 году - 33,5 копеек.

Рентабельность вложений в предприятие снизилась с 27,8% в 2012 году до 22,6% в 2013 году. Снижение рентабельности вложений в предприятие говорит о том, что в 2013 году каждый рубль имущества стал приносить на 5,2 копеек прибыли от продаж меньше, чем в 2012 году. Рентабельность вложений в предприятие в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась с 22,6 до 24,6%. Это говорит о том, что каждый рубль имущества стал приносить на 2,0 копейки больше в 2014 году, чем в 2013 году.

Рентабельность собственных средств предприятия в 2013 году возросла с 18,5 до 19,5%, а в 2014 году упала до 19,0%. То есть на 1 рубль собственных средств в 2013 году приходилось 18,5 копейки чистой прибыли, а в 2014 году на 0,5 копеек меньше, чем в 2013 году.