Разработка подхода к управлению лояльностью сотрудников в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Национальный исследовательский университет

"Высшая школа экономики""

Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования

"Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики""

Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента

Департамент менеджмента

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

На тему: "Разработка подхода к управлению лояльностью сотрудников в организации"

Направление "Менеджмент"

Образовательная программа "Менеджмент"

Студент Советова Е.Н.

Научный руководитель:

Доцент департамента менеджмента

Сатикова С.В.

Санкт-Петербург

2015



Содержание

Введение

Глава 1. Современные теоретические подходы к пониманию лояльности персонала

1.1 Основные определению понятия лояльности персонала

1.2 Типология видов лояльности персонала

1.3 Модели лояльности сотрудников

1.4 Управление лояльностью сотрудников

1.5 Уровень лояльности персонала в России и за рубежом

Глава 2. Опыт работы с персоналом в организации "Путёвочка"

2.1 Описание деятельности компании и особенностей работы с персоналом

2.2 Структура и методы исследования уровня лояльности в организации "Путёвочка"

2.3 Результаты исследования лояльности персонала организации "Путёвочка"

Глава 3. Выводы и рекомендации по результатам исследования

3.1 Выбор наиболее эффективного современного подхода методом анализа иерархий

3.2 Разработка подхода к управления лояльностью сотрудников в организации "Путёвочка"

3.3 Разработка и внедрение программы совершенствования лояльности с учетом рекомендаций

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Анкета

Приложение 2. Интервью

Приложение 3. Типы характеры и их связь с лояльностью

Приложение 4. Результат подсчета индексов по критериям опроса



Введение

Люди являются основным ресурсом любой компании, они выполняют основную работу, реализуют основные бизнес-процессы внутри организации. Однако работа с человеческими ресурсами требует особого внимания и руководства, правильной организационной политики управления. Для любой компании отличительной особенностью, ведущей ее к успеху, будет сплоченный коллектив, который способен действовать быстро и качественно.

На сегодняшний день вопрос о лояльности сотрудников актуален в любой организации. Нелояльные сотрудники способствуют понижению уровня конкурентоспособности организации на рынке. Сотрудники должны разделять цели и ценности компании, в которой они работают, иначе такой персонал приведёт организацию к потерям, а не к успеху. Повысить эффективность деятельности компании поможет умение руководителей управлять уровнем лояльности их подчиненных.

Компания, которая нацелена на долгосрочную перспективу, должна заботиться об уровне лояльности своих подчиненных. В первую очередь это связано с тем, что высокий уровень лояльности у персонала способствует образованию профессиональной мотивации. Мотивированный персонал всегда готов к переменам и временным трудностям компании, таким сотрудникам очень ценно их рабочее место, поэтому они стремятся к качественному выполнению своих задач. Также, лояльные сотрудники способны ради успеха своей компании брать ответственность на себя за многие цели предприятия и прикладывать больше усилий к их осуществлению. Для достижения максимальных результатов, такие сотрудники готовы проявлять свою инициативу, заниматься самообразованием. Важно отметить, что лояльность -- это также важное условие безопасности в компании.

Возникает проблема, как подобрать подход к управлению сотрудниками и воспитать в них лояльность.

Таким образом, формирование и управление лояльным персоналом является одной из ключевых задач современного руководителя любого звена.

Исследование лояльности персонала является актуальной темой по множеству причин. В первую очередь, руководитель получает возможность предсказывать текучесть кадров в компании. Также лояльные сотрудники более выгодны для компаний. Человек является основным и наиболее важным ресурсом любой современно организации, соответственно данный фактор является ведущим элементом управления.

Целью работы является изучение уровня лояльности и разработка рекомендаций по управлению лояльностью сотрудников в организации "Путёвочка".

Задачи исследования:

1. Анализ и обобщение теоретических представлений о лояльности персонала организаций;

2. Раскрытие особенностей влияния лояльности персонала на эффективность деятельности компании;

3. Исследование уровня и состояния лояльности в организации "Путёвочка";

4. Выработка рекомендаций по формированию лояльности персонала в организации "Путёвочка".

Объектом исследования в данной работе является непосредственно персонал организация "Путёвочка", а предметом - уровень лояльности персонала внутри компании и его влиянии на эффективность деятельности.



Глава 1. Современные теоретические подходы к пониманию лояльности персонала

1.1 Основные определению понятия лояльности персонала

В литературе существует неисчислимое количество мнений и точек зрения о том, что такое лояльность сотрудников.

Общее понятие лояльности также трактуется по-разному:

1. В толковом словаре русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой лояльность понимается, как благожелательно-нейтральное отношение, держащееся формально в пределах законности к кому или чему-нибудь; [57]

2. Также, толковый словарь В.И. Даля дает следующее определение - лояльный является синонимом к милосердный, приветливый и доброжелательный. Энциклопедия Брокгауза добавляет к этому законность, верность долгу, принципу; [58]

3. С.С. Баранская утверждает, что "лояльность" представляет собой законопослушность, принятие правил и условий, возникающих в процессе договорных отношений; [2]

Стоит отметить, что происхождение данного слова французское и оно означает верность действующим законам, корректное отношение к кому-либо, чему-либо.

Из перечисленных определений видно, что лояльность может быть двух типов -- правового и психологического.

В данной работе лояльность персонала понимается, как качество, которое сопровождается добровольными действиями сотрудников в интересах компании.

Сотрудник, соблюдающий закон не всегда является лояльным.

Также понятие лояльности тесно связано с таким аспектом, как кадровая безопасность, что, соответственно энциклопедии по государственному управлению в России, является процессом, который выявляет риски и угрозы, связанные с персоналом. [12]

Некоторые управленцы исследуют уровень лояльности в своей компании в первую очередь из соображений безопасности. Целью такого исследования является избавление от нелояльного персонала в организации на изначальном этапе отбора. Но согласно А. В. Коврову на начальном этапе невозможно выявить лояльность сотрудника. Ведь с его точки зрения, данное качество зарождается у сотрудников после работы в компании и знакомства с коллективом и культурой организации. А. Ковров также упоминает, что к числу нелояльных действий относятся хищения, утечка информации прогулы и опоздания. [15]

К.В. Харский в своей работе говорит, что лояльность персонала -- это не просто отсутствие вреда компании, но и потенциальная польза для деятельности любой организации. С точки зрения данного автора, лояльность является некоторым чувством преданности работника и его желанием подчиняться руководителям. [39]

Л. Г. Почебут дает следующее определение лояльности: качество сотрудника, которое подталкивает его соблюдать закон и уважать компанию, в которой он работает. Лояльное отношение подразумевает верность целям и ценностям организации, мотивацию сотрудника работать на благо компании, ее интересов в самых различных сферах деятельности. [27]

Согласно И. Г. Чумарину лояльный сотрудник добровольно следует правилам компании, а уровень его лояльности измеряется степенью его добровольности. [44]

А. В. Соловейчик пишет, что лояльность персонала -- это некоторая его характеристика, которая определяется его приверженностью к одной организации и ее целям, такие сотрудники открыты в своих намерениях для компании. Такой персонал уважает своих коллег и руководство, соблюдает предписанные ему нормы и правила. [33]

Конфликтологи Т. Н. Чистякова и Н. В. Моисеенко говорят о том, что лояльный персонал, это такой персонал, который идентифицируют себя с компанией, на которую он работает. Лояльный сотрудник всегда готов пережидать проблемы компании, выполнять договоренности и принимать нужные ценности. Поведение такого сотрудника проявляется в верности и преданности своему руководству и своей компании. [45]

Еще одно определение лояльности сотрудников дает О. С. Дейнека. Автор под лояльностью подразумевает приверженность деятельности компании, соответствие личных интересов с интересами компании, некую связь меду руководством и его подчинёнными. В данном случае и у работников, и у руководства существуют взаимные обязательства. Управленцам следует удовлетворять личные нужды своих подчиненных, заботиться о их благосостоянии. Сотрудники в ответ становятся лояльными и преданными. О. С. Дейнека вводит понятие групповой лояльности, что предполагает лояльность одному коллективу и отчуждение от других. [8]

Ю. Ю. Милешкина рассмотрела несколько аспектов лояльного поведения. К ним относятся такие качества сотрудника, как добросовестность и ответственность, исполнение принятых норм, нацеленность на действия, которые приносят выгоду для организации. [20]

Существует также множество зарубежных научных работ по лояльности персонала в организации. Почти все зарубежные авторы упоминают, что с понижением лояльности увеличивается и вероятность ухода работников.

Наиболее распространённым определением лояльности сотрудников в зарубежной научной литературе является приверженность персонала ("commitment personal"). Что в свою очередь также означает желание сотрудника работать в одной компании и достигать успеха в ней. Согласно зарубежной литературе, лояльность появляется, когда работник удовлетворен своими вознаграждениями и в том случае, когда работник потеряет слишком много покинув компанию. В случае, когда расходы при уходе из компании слишком высоки, сотруднику приходится становиться лояльным.

Также в зарубежной литературе лояльность рассматривают как некую социальную установку. Используется термин установочной лояльности (attitudinal commitment). В данном случае лояльность является чувством сотрудника к фирме, когда он или она волнуется за своих коллег и за будущее своей компании.

Линда Джуэлл упоминает, что лояльность сотрудников является переменной, которая отражает взаимоотношения между предприятием и человеком. Данный подход предполагает, что при соединении следующих трех факторов формируется лояльность:

1. опыт работы;

2. понимание ценностей организации;

3. личностные качества человека. [11]

Бучанан и Кантер упоминают, что лояльность является положительной реакцией на компанию и выделяют следующие три составляющие:

1. идентификация (identification), когда цели и ценности организации совпадают с целями и ценностями персонал;

2. вовлеченность (involvement), когда сотрудник психологически погружается в свою деятельность в компании;

3. лояльность (loyalty), когда сотрудник испытывает привязанность к компании. [47]

Лиман Портер предложили определение лояльности, которое получило распространение в западной литературе. Данное определение предполагает, что лояльность -- это желание остаться в одной организации и вкладывать все свои силы ради ее успеха. [51]

М.И. Магура связывает такие понятия как лояльность и приверженность персонала и дает им следующее определение: "это психологическое образование, включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней". [12]

Обобщая все вышесказанное предложим следующее определение лояльности персонала - характеристика, свойственная доброжелательному сотруднику, относящемуся с уважением к своему руководству и коллегам, а также привязанному и преданному компании и ее целям.

Можно сделать следующие выводы, что лояльность включает в себя:

1. преданность компании и принятие ее ценностей и целей;

2. проявление усилий для процветания компании;

3. желание быть неотъемлемой частью организации.

Лояльность персонала зависит от того, в какой мере данный персонал знает положение дел своей компании, насколько схожи ценности сотрудника и самой организации. Лояльный работник гордится своим местом в компании и ценит труд организации. Такой сотрудник вовлечен в деятельность фирмы и желает внести свой личный вклад в ее успех. Именно лояльный персонал готов на дополнительные усилия в интересах компании и несет ответственность за результаты своих действий. Таким образом, можно сказать, что лояльность это некоторые чувство привязанности к одной организации, желание помогать ей на пути к успеху.

После рассмотрения основных подходов к понятию лояльности, следует разобраться, что же влияет на ее формирование и поддержание.

Существует три основных фактора, которые формируют лояльность сотрудников. К ним относятся:

1. материальное стимулирование. Данный фактор оказывает влияние только тогда, когда работник понимает, что за дополнительные действия он получает дополнительную премию;

2. принцип обратной связи, когда работники с разных уровней имеют возможность высказаться руководству по эффективности их работы и общей политике, и культуре компании, возможно даже дать рекомендации по улучшению;

3. нематериальное стимулирование. В данном случае речь идет о социальном пакете, тренингах, корпоративных праздниках. Также речь идет об индивидуальном вознаграждении работника за старания. В таком случае сотрудник чувствует свою значимости для компании и стремится оправдать доверие. [22]

Из вышеперечисленного видно, что успех при правильном поощрении сотрудников они платят руководителям своей преданностью и лояльностью.

1.2 Типология видов лояльности персонала

В современном обществе лояльность достаточно изучена и в данной сфере достигнуто множество значительных исследовательских успехов. Например, существует большое количество типологий лояльности.

Существует классификация лояльности, которая разделяет данное понятие на аффективную и нормативную лояльность. [10]

Первый тип является эмоциональной привязанностью работника к своей организации. Такие сотрудники хотят остаться в одной компании. Это связано с тем, что на данной работе они испытывают множество положительных эмоций. Однако данная лояльность тесно связана с результативностью работников. Для создания у работника такого вида лояльности необходимо создать определенный психологический климат в офисе и положительную корпоративную культуру.

Нормативная лояльность проявляется в ощущениях обязанности у работника, которые связаны с давлением на него со стороны начальства. Такие сотрудники зависят от мнения своих коллег и руководителей, беспокоятся о том, что те могут подумать об их увольнении. Нормативный работник беспокоится о расходах, которые потратила на его обучение и тренинги компания.[13]

Второй классификацией является типология по Д. Мейеру. Автор выделяет следующие виды лояльности:

1. эмоциональный -- привязанность к коллегам и месту работы;

2. текущий -- зависимость от выгоды, получаемой на работе;

3. нормативный -- чувство долга перед компанией. [48]

Эта классификация подробно рассмотрена ниже, в разделе о моделях лояльности.

А. Бедненко, утверждает, что лояльность разделяется в зависимости от того, как она проявляется. Первый эмоциональный аспект является некоторым чувством гордости за организацию, в которой работает человек. Когнитивный аспект -- это некоторое выражение преданности и честности к компании. [54]

Разделение уровней лояльности предложил К. В. Харский. Ниже представлена классификация данного автора (рис. 1).

Рисунок 1. Разделение уровней лояльности К. В. Харского [39]

Видно, что существуют лояльные и нелояльные сотрудники. Существует ряд признаков нелояльности работника:

1. обман руководства;

2. пренебрежение к ценностям компании;

3. потребительское отношение;

4. нарушение достигнутых договоренностей.

Для компании важно вычислять нелояльных сотрудников, так как они имеют влияние на своих коллег, могут привести к разрушению ценностей и ухудшению деятельности всей организации в целом.

Существует скрытая нелояльность. Такие работники на виду руководства исправно выполняют требования, опасаясь наказания, но со своими коллегами ведут себя потребительски и нарушают договоренности пока не видит руководитель. Такие работники сплетничают, порождают слухи, провоцируют других на возмущение.

На организационном уровне нелояльный персонал негативно влияет на текучесть персонала. В связи с чем компания страдает, от увеличения затрат на поиски и обучение новых работников. Именно поэтому компаниям стоит уделять внимание различным программам по удержанию работников, с целью повышения количества лояльных сотрудников.

Однако нулевое значение на шкале не говорит, о том, что отсутствие лояльности и нелояльность являются различными понятиями. Нулевая лояльность образуется у человека, который не имеет отношения к определенному объекту, например, потенциальный сотрудник.

Стоит описать лояльных сотрудников. Такие работники не стесняются носить фирменные знаки компании на одежде или других предметах. К. В. Харский подчеркивает, что лояльность на уровне поступков, проявляется в соблюдении традиций и правил в определенной компании. Лояльные сотрудники с удовольствием посещают корпоративные мероприятия и выполняют свои требования. Лояльные работник стремится к дополнительные профессиональным знаниям и навыками, которые могут привести к повышению в определенной сфере и похвале со стороны начальства. Лояльные сотрудники зачастую обучаются дополнительно и самостоятельно. [39]

Достигнуть лояльности на уровне убеждений является очень сложным процессом, как отмечает К. В. Харский. По статистике, компании достаточно, лишь 10-15% лояльных на уровне убеждений работников. "Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании". [40] Такие сотрудники полностью отдаются своей работе, не приемлет нарушение ценностей и правил компании как со своей, так и со стороны коллег. Работники с таким уровнем лояльности активно проявляют себя являются во много инициаторами различной деятельности компании.

Однако такая лояльность может привести и к некоторым сложностям. Например, такие работники при смене ценностей компании могут сопротивляться. Руководство должно найти подходы, чтобы переубедить такого работника в том, что перемены необходимы и они приведут организацию к успеху.

Наивысшим уровнем лояльности является идентичность. Такой вид лояльности полностью зависит от вознаграждения и бонусов, которые получит сотрудник. Однако, такие работники меньше подвержены негативному влиянию своих коллег, так как связывает свою жизнь только с организацией. В связи с этим такой работник очень сильно мотивирован на успех.

В основе типологии К. Харского лежат два критерия оценки лояльности: локус контроля личности и время. Первый критерий рассматриваются как причина мотивации человека (внешние и внутренние качества). Сотрудник, считающий, что источником его активности являются внешние причины, является экстернальным типом, а в случае, когда работник основными причинами видит внутренние признаки - интернальным. [41]

Такое качество, как лояльность изменяется, поэтому время также оказывает на него эффект. Данные критерии автор объединил в схеме (рис.2), на которой отмечены четыре типа лояльности: Ветеран, Мечтатель, Наследник и Зомби.

Рисунок 2. Типы лояльности по К. Харскому [49]

1. Ветеран

Данный тип зависит от прошлого времени и внутреннего локуса контроля. Такая лояльность достаточна прочная и подкреплена личным выбором. Ветераном становится тот работник, который провел в компании много времени и уже привык к ней и не хочет ее покидать.

2. Мечтатель

Данный тип лояльности отличается от предыдущего тем, что он ориентируется на будущее и основан на ожиданиях от своей работы в определенной компании. Чаще всего таким типом обладают сотрудники, которые были причастны к основанию компании. Как отмечает К. Харский главным плюсом такого сотрудника является то, что он обладает ответственностью и мотивацией.

3. Наследник

Такой работник уверен, что внешние факторы являются основным причинами его успехов или неудач. Недостатком такого типа лояльности является то, что он подвержен чужому мнению своих коллег и не способен принимать самостоятельные решения.

4. Зомби

К. Харского отмечает, что такой тип лояльности наиболее уязвим, так как формируется за счет привлекательных картин будущей работы в компании. В том случае, когда мечты и реальность не совпадают такой сотрудник, перестает быть лояльным.

Т. О. Соломанидина предложила еще одну классификацию лояльности. В своем учебном пособии автор разделила лояльность по типу культур: иерархическая, рыночная, клановая, адхократическая. [29]

1. Иерархическая культура

Лояльность проявляется в преданности и следовании правилам и регламентам компании. Такой работник никогда не нарушает дисциплину, выполняет все задания в сроки, уважает свое руководство.

2. Рыночная культура

Такая лояльность зависима от рыночных ценностей самих сотрудников. Проявляется в желании повысить прибыли компании и рост конкурентоспособности. Такой работник необщителен, самоуверен и не всегда подчиняется правилам, но его производительность очень высока.

3. Клановая культура

В данной культуре работники положительно относятся к ценностям и целям компании. Коллектив сличённый, когда коллеги проявляют преданность к общему делу.

4. Адхократическая культура

Сотрудник в такой культуре является творческой личность, он/она не подчиняется правилам. Результативность такого сотрудника повышается, когда он ощущает себя двигателем процесса целой компании.

Н. А. Зайцева в своей работе разделила лояльность персонала следующим образом:

1. В зависимости от вида лояльности - профессиональная лояльность (положительная эмоциональная связь с работой) и организационная лояльность (положительные отношения с определённым руководителем);

2. В зависимости от объекта лояльности;

3. В зависимости от уровня лояльности - уровень внешних атрибутов (поведение и поступки), уровень способностей и уровень убеждений;

4. В зависимости от причин лояльности - нормативная (чувство долга), текущая (опасение остаться без работы) и эмоциональная (привязанность к компании и коллегам). [34]

П. Мучински отмечает, что бывают работники, преданные не компании, а своей профессии. Как правило, такие сотрудники меняют организации, но не должность.[21]

Подводя итог можно сделать следующие выводы. Для выявления уровня лояльности своих сотрудников руководству стоит проводить наблюдения за персоналом. Однако всегда стоит помнить о скрытой нелояльности, когда работник своим поведением показывает лояльность, но не является таким. Таким людям нужно более тщательное наблюдение.

Все авторы согласны, что уровень лояльности сотрудника зависит от следующих факторов:

1. Внешних (рабочие условия, и зарплата);

2. Внутренних (обязанности и возможности развиваться).

Проанализировав несколько подходов к лояльности, мы выделили несколько ее составляющих:

1. Эмоциональное отношение к организации;

2. Принятие и разделение организационных ценностей и норм;

3. Желание и готовность действовать определенным образом.

1.3 Модели лояльности сотрудников

На данный момент существует большое количество моделей лояльности персонала в компании. Однако почти все подходы рассматривают такой показатель как многомерную рабочую установку или аттитюд. О'Рейли и Чатмен в своих работах упоминали, что согласие является некоторым направлением на вознаграждение, а поведение является поддержанием отношений с организацией. Авторы ввели понятие интернализации, иными словами поведения, которое управляет личными целями работника и ценностями организации.[50]

Исследователь К. Элиот ввел свою модель и понятие "драйвер". Под драйверами лояльности рассматривается привлекательность миссии и цели компании для работника, а также распределение власти и успеха в организации и внутренние взаимоотношения. Примером драйверов лояльности может быть доверие к руководителю организации, возможность развиваться, безопасность рабочего процесса, отсутствие стресса.

Е. В. Сидоренко предложила трехкомпонентную структуру организационной лояльности, которая включается преданность сотрудника компании, коллегам и самому себе. Сотрудник осознающий целостность своего я и собственные перспективы является наиболее ценным работником для компании. [31]

Модель Мейера и Аллен и модель Портера являются наиболее распространёнными.

Согласно Модели Портера, лояльность является некоторой силой вовлеченности работника в деятельность определенной компании. Таким образом, лояльность характеризуется такими факторами, как желание быть членом коллектива компании, готовность приложить больше усилий чем требуется и преданность целям и ценностям организации. Основой организационной лояльности является обмен. Все авторы пишут, что работник, который приходит в компанию обладает собственными желаниями и потребностями и готов делиться своими знаниями и способностями ради удовлетворения своих потребностей. Компания, которая сможет обеспечить сотрудника подходящими условиями, имеет большую возможность воспитать лояльность в своих работниках. Однако, в случае, когда нет возможности удовлетворить ожидания работников общий уровень лояльности снижается. [51]

Портер и другие авторы под лояльностью понимают некоторую социально-психологическую установку. Лояльность к организации является психологической реакцией работника на всю компанию в целом. Процесс развитие лояльности у сотрудников проходит достаточно медленно и постепенно. [51]

В трехкомпонентной модели лояльности Джона Мейера и Натали Аллен есть три подхода, которые объясняют сущность связи между сотрудником и компанией, которая снижает процент ухода сотрудника с работы. К ним относятся: эмоциональная привязанность, осознание затрат, связанных с увольнением, ощущение долга перед компанией. Именно вышеперечисленные три подхода являются основой трехкомпонентной модели и обозначены авторами следующими терминами:

1. аффективная (affective);

2. продолженная (continuous);

3. нормативная (normative) лояльность.

При аффективной лояльности работник привязан к компании эмоционально, он предан целям и ценностям организации и рад быть частью ее коллектива. Продолженная лояльность -- это некоторое осознание работником того, сколько затрат понесёт компания в связи с его уходом с работы. Такие сотрудники понимают высокую цену их увольнения и зачастую остаются в компании.

Нормативная лояльность -- это отражением обязательства сотрудника перед компанией. Чаще всего такие работники остаются в компании, потому что уверены, что именно так они должны поступить. Главной особенность данной модели является то, что ее составляющие не зависят друг от друга.

Аффективная лояльность развивается в зависимости от следующих компонентов:

1. организационной поддержка;

2. личной значимостью;

3. компетентность.

Развитие продолженной лояльности основано на понимании сотрудником своего вклада в деятельность и успех компании. Нормативная лояльность развивается за счет социализации и культурной атмосферы внутри компании. Когда компания вкладывается в своего сотрудника у него появляется желание расплатиться со своим руководством. [48]

Е. Доценко в своей работе адаптировал данную зарубежную методику к российским условиям. Автор пишет, что эмоциональная и нормативная приверженности связаны со стабильностью сотрудников, с их желанием остаться или вернуться в компанию после временного ухода. Именно данная концепция послужила предпосылкой к адаптации данной модели по оценке персонала в российских компаниях.

Можно сделать вывод, что лояльность персонала зависит от:

1. того, как работник воспринимает разные ситуации;

2. предыдущего опыта работа;

3. поведения коллег;

4. установок и ценной сотрудника.

П. Морроу, Д. Рэндалл и Дж. Коуту пишут о многомерных моделях. Их отличительной особенностью от трехкомпонентных моделей является то, что в них введены категории трудовых ценностей, которые отражают атмосферу внутри компании и всю ее трудовую культур. [49]

При исследовании качественных особенностей лояльности работников, стоит упомянуть о точке зрения П. Морроу. Автор первый создал деление видов лояльности по их направленности на определенный объект. Сотрудники бывают лояльны в разной степени и к разным аспектам, например, к своей профессии или руководство. Автор ввел понятие профессиональной преданности, когда работник эмоционально связан со своей профессией. Организационная лояльность в целом выражается в преданности к конкретному работодателю или компании. Таким образом, работник может быть предан как к своей профессии, так и к самой организации. [49]

П. Морроу разработала модель (рис.3), которая демонстрирует взаимосвязь различных видов лояльности. Она состоит из концентрических окружностей.

В центре этой модели трудовая этика (один из видов лояльности). По данному критерию видно, какое место в жизни человека занимает его нынешняя работа (неприятная обуза, вынужденные обязанности, полноценное погружение в работу).

Вторая окружность показывает, как сильно сотрудник верен своей профессии.

Третья и четвертая окружности демонстрируют лояльность по отношению ко всей организации в целом. Два вида лояльности практически соответствует поведенческой и аффективной лояльностями.

Последняя внешняя окружность выражает вовлеченность сотрудника в свою работу. Чем окружность ближе к центру, тем больше вид лояльности связан с внутренними личностными качествами сотрудника. Формы лояльности, которые обозначены на внешних окружностях определяются ситуационными факторами.

Рисунок 3. Модель взаимосвязи видов лояльности П. Морроу [49]

Из анализа модели Морроу можно сделать вывод, что повлиять на создание у работников лояльности может ответная забота и справедливость со стороны компании.

Модель Портера говорит о том, что и интенсификация целей и ценностей организации, и готовность действовать в ее является основой лояльности.

С нашей точки зрения, лояльность не всегда проявляется лишь в поддержании принадлежности к компании. Согласно модели лояльности Джона Мейера и Натали Аллен, компоненты, связанные с уходом из компании и ощущением за это вины являются отражением механизмов формирования лояльности.

1.4 Управление лояльностью сотрудников

Методы диагностики уровня лояльности персонала

В современном бизнесе основным преимуществом для компании являются трудовые ресурсы, которые ведут эффективную и качественную работу. Прежде чем управлять такими ресурсами стоит понять, как же диагностировать уровень лояльности персонала.

Программы по управлению и диагностике уровня лояльности сотрудников дают реальный экономический эффект, однако требуют высоких расходов со стороны компании.

Инструменты диагностики лояльности важны в контексте управления самой лояльностью сотрудников и возможности ее изменения.

Существует несколько показателей, по которым можно определить уровень лояльности в целом во всей компании. К ним относятся следующие:

1. повышение индекса или уровня лояльности;

2. после увеличение лояльности изменились экономические показатели (производительность труда, текучесть кадров и др.);

3. затраты на определение и управление лояльностью окупились. При оценке финансовой окупаемости для организации сначала надо выявить экономические выгоды, после перевести данные показатели в термины прибыли. [2]

Понять какой уровень лояльности в организации можно при помощи оценки расходов на персонал, которые разделяются на следующие типы:

1. Прямые расходы (утечка информации, затраты из-за плохого выполнения обязанностей сотрудником);

2. Издержки на поиск и подбор персонала;

3. Обучение нового сотрудника. [2]

На данный момент существует два основных метода оценки результатов работы персонала:

1. опрос сотрудников, который помогает измерить уровень их мотивации и удовлетворенности от работы;

2. Анализ текучести персонала проводится;

3. И все аттестационные методы, прежде всего, оценка фактических результатов (т.е. что делает сотрудник, за что и сколько ему платят).

О. Мякинченко выделила следующие методы формирования лояльности сотрудников компании (таб.1).

Таблица № 1. Методы формирования лояльности сотрудников О. Мякинченко [2]

Методы управления сотрудниками	Развивающийся тип лояльности
	Расчетная	Эмоциональная	Нормативная
Направленные на удовлетворение материальных потребностей	Высокая зарплата, премии, бонусы по результатам работы, льготы, обучение за счет компании	Влияющие на семью выгоды, обучение, стратегии долгосрочной занятости	Льготы (кредиты без процентов)
Направленные на удовлетворение потребностей в информационном обеспечении	Корпоративные мероприятия	Воздействие через организационную культуру, поддержка и популяризации корпоративных решений	Неразглашение информации в условиях трудового контракта, распространение формальных и неформальных норма поведения
Направленные на удовлетворение потребностей вовлеченности и самореализации	Вознаграждения, включающие элементы собственности (выплата акциями)	Единство собственных целей и целей компании, программы по участию в управлении и принятии решений, благодарность, статусное вознаграждение, методы организационного дизайна (планирование карьеры, гибкость в работе и др.)	Проведения тренингов по командо-образованию, подчеркивание значимости вклада сотрудника, инвестиции в персонал

Работа по управлению и повышению лояльности является последовательным процессом.

Первым этапом служит диагностика и общее изучение уровня лояльности сотрудников. Полученные данные помогают компании принимать необходимые решения по повышению или изменению лояльности и разработке индивидуальной программы по работе с персоналом.

1.1.1. Основные подходы к управлению лояльностью сотрудников

В данной работе под управлением лояльностью персонала мы понимаем процесс, который дает организации возможность оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить общую эффективность деятельности компании и ее трудовую этику, воспитать в сотрудниках преданность компании. [22]

Лояльность сотрудников можно повысить при помощи мотивации, которая бывает материальной и нематериальной.

К материальной относятся премии, опционы, льготные кредитования, оплата обучение, социальный пакет, фитнес-центры и много другое.

К нематериальной мотивации относится общий микроклимат в коллективе (признание успехов, возможности для развития, грамотное распределение заданий и т.д.). Также сюда можно отнести:

1. Льготный график работы, например, оплата нерабочего времени при объективной причине;

2. Корпоративные мероприятия;

3. Признательность со стороны начальства. [22]

Для эффективной работы данных методов их стоит подкреплять ясностью и справедливостью со стороны начальства, что проявляется в следующем:

1. Работники должны чувствовать, что все сотрудники награждаются одинаково за свои заслуги;

2. Поощрения не являются обыденным делом, их надо заслужить;

3. Работники для эффективной деятельности необходимо сочетать индивидуальную мотивацию и лояльность с коллегами. [22]

Руководитель является основным мотиватором в компании, его признания заслуг сотрудника повышают желание данного сотрудника работать лучше и тем самым, воспитывают в нем лояльность.

Стоит отметить, что проблема лояльности возникла вместе с появлением феномена лидерства. Если рассматривать лояльность персонала, как лояльности к лидеру или руководителю, то стоит рассмотреть личностные характеристики лидера. Американский психолог Р. М. Стогдилл выделил следующие группы факторов, влияющих на стиль управления и уровень лояльности персонала (рис.4).

Рисунок 4. Группы факторов, влияющих на лояльность Р. М. Стогдилла [35]

Автор также отмечал, что лидер отличается от руководителя способность поддерживать и усиливать лояльность сотрудников, а не только формально выполнять поставленные задачи.

Ниже представлена таблица, с качествами руководителя, которые формируют лояльность в сотрудниках (таб.2).

Таблица 2. Качества руководителя, формирующие лояльность в сотрудниках [48]

Доминантность	Умение руководителя управлять подчиненными и подавлять соперников
Уверенность в себе	Уверенность лидера передается сотрудникам
Самообладание	Руководитель не должен поддаваться стрессу
Креатив	Творческий потенциал
Целенаправленность	Лидер способен добиваться поставленных целей и задачи
Предприимчивость	Умение продумать и просчитать риски
Решительность	Умение вовремя принимать решение и отвечать за них
Надежность в отношениях с подчиненными	Руководитель не обманывает своих сотрудников и прислушивается к их мнению
Общительность	Руководитель должен быть коммуникабелен
Способность максимально использовать потенциал сотрудников	Грамотная расстановка кадров и эффективная мотивация

Однако сотрудники также обладают различными качествами и у них существуют самые разные типы характера, которые влияют на лояльность по-разному (Приложение 3). Согласно данному источнику существует 8 типов характера. Первый из гипертимный тип, который очень общителен и гиперактивен, почти всегда лоялен к руководству. Следующий тип аустический, сотрудник не демонстрирующий свою лояльность, официальный и холодный. Лабильный тип -- это достаточно лояльный работник, но склонен к резким переменам в настроении и не поддается контролю. Что касается демонстративного типа, то он лоялен только себе, а на работе лишь притворяется лояльным. Психастенический тип постоянно находится в сомнениях и лоялен к любой компании в которой работает. Застревающий тип эгоистичен и терпеть не может критику. Неустойчивый тип не любит работать, но делает это под давлением руководства. Последний циклоидный тип склонен к перепадам деловой активности, он то стремится к успехам, то абсолютно безразличен к своей компании и ее деятельности.

Стоит отметить, что чистые типы редко встречаются, чаще в сотруднике соединяются несколько типажей в зависимости от ситуации.

Для того чтобы эффективно управлять лояльностью персонала необходимо понимать не только характер сотрудника, но и понимать мотивы работника.

Руководителю нужен комплексный подход по мотивации и управлению персоналом. В современном мире основной акцент делается на самореализацию и возможности карьерного роста.

Существует ряд причин, которые не позволят руководителю управлять лояльностью. Речь идет о:

1. неправильно избранном стиле руководства;

2. отсутствии внимания к психологическим особенностям работника;

3. отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания;

4. неправильном позиционировании себя как руководителя.

Последняя проблема приводит к нерациональному распределению обязанностей между сотрудниками, а, следовательно, к снижению их мотивации и лояльности.

Следует помнить, что работники также делаться на честного исполнителя ("рабочую лошадку") и творческую личность ("генератора идей") и данные типы требуют различного распределения работы. Творческие личности непредсказуемы, работают по вдохновению, а, следовательно, заставить их работать по какой-то определенной системе трудно. Однако честный исполнитель выполняет все, что ему скажет руководитель, стабилен и гарантирует прогресс. [22]

Помимо характера при анализе лояльности конкретного сотрудника стоит принимать во внимание и такие факторы, как:

1. Гендерные различия. Женщины более ответственные и склонны к сопереживанию. В роли подчиненных они лояльнее мужчин. Данную точку зрения разделяли такие исследователи, как Кольбер, Квен, Хенкин;

2. Возрастные различия. Работники с возрастом более склонны к лояльности;

3. Образовательный феномен. Существуют исследования, которые утверждают, что образованный подчиненный всегда менее лоялен, чем его противоположность;

4. Стаж работы. Такие исследователи как Шелдон, Савери, Квон отмечали, что лояльность положительно связана со стажем работы в организации.

Можно сделать выводы, что специфика управления лояльностью сотрудников компании заключается в непрерывном анализе потребностей персонала. Сотрудников можно мотивировать как достойной оплатой труда и премированием, так и возможностями для самореализации. Однако в любой системе должны существовать стабильные отношения между сотрудниками и руководителем.

Из всей приведенной информации, можно выделить несколько основных тезисов, связанных с управлением лояльности:

1. Лояльность является социальным качеством и ее уровень меняется с течением времени и зависит от множества факторов, которые не всегда поддаются контролю, например, характер сотрудника;

2. Лояльность в первую очередь является отношением сотрудников и руководители, следовательно, руководителю также стоит работать над собой для повышения ее уровня. Изменение отношения приводит к изменению поведения;

3. В случае, когда руководитель сам перестает быть лояльным к компании, сотрудники автоматически склонны к копированию его поведения.

Лояльность сотрудников -- это очень сложный фактор и его управление требует больших затрат и усилий. Однако не существует какого-то единого подхода по управлению лояльностью и в каждой компании следует разрабатывать индивидуальный подход на основе анализа лояльности сотрудников внутри их компании.

1.5 Уровень лояльности персонала в России и за рубежом

На западе исследования лояльности персонала проводятся психологами и руководителями уже более шести десятков лет. Первые опросники лояльности были использованы американцами в годы второй мировой войны для определения мотивов преступления солдата. Уже в середине 1950-х готов в США опросы стали проводиться на собеседованиях о приеме на работу. В настоящее время множество европейских и американских компаний проводят опросы и разрабатывают программы по управлению лояльностью персонала. Что касается России, то методы анализ и оценка лояльности сотрудников еще на этапе развития. Первая подробная анкета из 145 вопросов была разработана топ-менеджерами московской компании "IBS" в 2008 году. Благодаря результатам компания смогла определить основные мотиваторы своего персонала и возможные риски, связанные с кадровой программой. С того момента подобные исследования проводятся каждый год.

Уровень лояльности является прямым отражением отношения сотрудника к целям и ценностям организации, поэтому как уже говорилось в предыдущей части данной работы для измерения лояльности следует обращать внимание на поведение сотрудников и проводить периодические тестирования.

Kelly Services (международное агентство по подбору персонала) провело исследование рынка труда в 2009 году и сделало вывод, что уровень лояльности работников в России увеличился в зависимости от экономического спада. Однако на данный момент российские работники считаются наименее лояльными в мире. Компания провела исследования 2 тыс. работающих россиян, в ходе которых получила следующие результаты:

1. 21% опрошенных россиян гораздо лояльнее по отношению к своему работодателю из-за экономического кризиса;

2. 64% не поменяли своего отношения;

3. 15% считают, что из-за кризиса их взаимоотношения с работодателем только ухудшились. [56]

Основными причинами для лояльности сотрудников в России являются следующие:

1. Хорошее моральное состояние в коллективе (48%);

2. Хорошее руководство/менеджмент (47%);

3. Не изменившийся уровень заработной платы (47%);

4. Возможность для обучения и развития (44%). [56]

В России лишь 16% опрошенных сотрудников готовы стараться работая на свою компанию и выполнять ради ее целей работу сверх нормы, но в Европе в среднем 39% готовы на риски ради своей компании. [56]

Исследователи отмечают, что возможно низкий уровень лояльности в России связан с тем, что сотрудники не придают своему руководителю важной роли, в отличии от европейских работников.

Компания Walker Information в 2009 г. провела исследование, согласно которому 34% сотрудников из 20 тыс. опрошенных во всем мире лояльны и полностью преданны своим компаниям. Данная организация разделила опрошенных на три группы:

1. "Лояльные" (34%) - лояльные сотрудники и желают остаться в компании;

2. "Податливые" (8%) - лояльные сотрудники, но могут поменять работу;

3. "В тупике" (31%) - не хотят, но вынуждены оставаться;

4. "Группа риска" (27%) - готовы уйти в любое время. [28]

Из результатов видно, что две трети работников гордятся своей профессии и компанией, однако менее половины из них испытывают искреннюю преданность своему руководителю и лишь шесть из 10 считают, что должны быть лояльны к своей компании.

Рассмотрим каждый тип подробнее.

Лояльные работники -- это такие работники, которые планируют остаться в компании и стараются ради своей работы и руководства. Больше всего таких работников в Колумбии, Корее, Пуэрто-Рико и на Кипре.

Следующий тип это "податливых" сотрудники, которых удовлетворяют рабочие условия, но они стремятся найти что-то еще лучше. Таких работников на смену компании подталкивают карьерные возможности или внешние факторы, как переезд. Такие работники также стараются выполнять свои обязанности. Больше всего их в Таиланде, Франции, Боливии, Бразилии и Финляндии.

Работники "в тупике" не довольны своей работой и организацией, но остаются на данной работе потому что им больше некуда уходить. Такие сотрудники хуже выполняют свои обязанности и не чувствуют в этом необходимости. Больше всего таких работников в Гонконге, Тайване, Индонезии, Египте, Греции, Италии и Сингапуре.

Сотрудники из "группы риска" мысленно уже покинули организацию, они не стараются выполнять свои обязанности и ждут подходящего момента ля увольнения. Больше всего таких работников в Австралии, Японии, Чили и Сингапуре. [45]

Компания Taylor Nelson Sofres (TNS) отмечает, что не всегда довольные сотрудники собираются оставаться в компании. В 2010 году в ходе исследования компания выяснила, какие факторы заставляют сотрудника уйти с работы. В ходе исследования было опрошено 20 тыс. чел. из 33 стран мира. В результате было выделено четыре типа сотрудников:

1. энтузиасты - преданы работе и компании;

2. недовольные - с низкой лояльностью к работе и организации;

3. ориентированные на работу (высокая лояльность к работе);

4. ориентированные на компанию (высокая лояльность к компании).

Во всем мире преобладает доля "энтузиастов" (43% работников), а вторую по величине группу занимают "недовольные" (35%). Однако согласно статистике в Москве же, большинство сотрудников относятся к "недовольным" (42%), а "энтузиастов" всего 30%.

Основное количество работников в Москве, которые преданны компании, заняты в сфере торговли (16%), в государственной (15%), а также в финансовой (14%).

Сотрудники, для которых на первом месте стоит карьера, чаще встречаются в маркетинговых компаниях, а также в институтах права (31%). Наибольшая часть "недовольных" работников встречаются в сфере транспорта (53%), производства (54%) и в государственных организациях (52%). [28]

Помимо количества лояльных сотрудников в России отличаются и факторы, по которым сотрудник решает покинуть компанию. Согласно опросам, среди этих причин можно выделить:

1. Недостаток возможностей для развития (37%);

2. Низкая заработная плата/льготы (23%);

3. Слабое руководство -- только для 8% российских сотрудников является веской причиной, чтобы сменить работу. [28]

Стоит упомянуть статистику в еще одном крупном городе России - Санкт-Петербурге. Комитет по занятости населения данного города в 2009 опросил 500 сотрудников о том, что больше всего им нравится на их работе. Причины, по которым работа не нравится представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Статистика причин недовольства работой в г. Санкт-Петербург [52]

Исходя из схемы, видно, что большая часть всех причин недовольства сотрудником носят больше субъективный характер. Компаниям стоит принимать во внимание данные причины, ведь они что сопровождаются проявлениями нелояльности и причинением вреда организации.

Основные выводы по рассмотренным исследованиям:

1. вследствие кризиса лояльность сотрудников возросла во всем мире;

2. роль лидера для русских работников не имеет высокого значения;

3. уровень лояльности сотрудников своему работодателю в России самый низкий по сравнению с зарубежными работниками;

4. в Москве большинство сотрудников обладают низкой лояльностью (42%) и лишь 30% преданы работе;

5. персонал в России в основном мотивируют интересные задачи и содержание их работы, возможности расти по карьерной лестнице и получать хорошее вознаграждение.

Суммируя все вышесказанное, стоит отметить в первую очередь, что лояльность - это качество сотрудников, которое выражается в преданности и уважении ценности персонала к компании. Существует множество типологий лояльности. Любой компании стоит помнить о скрытой нелояльности сотрудника, когда сотрудник показывает лояльность, но не является таковым. Такой сотрудник несет угрозу для всей организации в целом. Управление лояльностью требует большого количество затрат и усилий, однако они того стоят. Не смотря на то, что уже существует несколько подходов к управлению лояльностью персонала, в каждой компании следует разрабатывать свой подход к сотрудникам для большей эффективности. По данным исследований, лояльность в нашей время возросла, однако в России данное качество воспитать труднее, чем в Европе или США. В основном русский персонал мотивируют интересные задачи и карьерный рост, а не лидерские качества руководителей. [60]



Глава 2. Опыт работы с персоналом в организации "Путёвочка"

2.1 Описание деятельности компании и особенностей работы с персоналом

В настоящее время не смотря на возникшие экономические проблемы, туризм все еще является динамично развивающейся отраслью. На данный момент туристический бизнес не уходит на второй план, а лишь меняет свои направления. [54]

Сеть туристических агентств "Путевочка" имеет несколько офисов по Санкт-Петербургу, предлагает широкий выбор туров от ведущих туроператоров Москвы и Санкт-Петербурга - более чем в 80 странах мира.

Исследования проводились в одном из офисов туристического агентства Путевочка, находящегося по адресу Типанова 21.