Разработка подхода к управлению лояльностью сотрудников в организации

Основные виды деятельности:

1. Отдых на побережье;

2. Экскурсии;

3. Морские и речные круизы;

4. Детский отдых;

5. Туры на лечение;

6. Экзотика;

7. Экстрим, активный туризм и т.п.;

8. Туры по России, СНГ.

Основными направлениями деятельности являются:

1. прием и обслуживание туристов;

2. оказание услуг по туризму, гостиничных, культурно-зрелищных, экскурсионных, транспортных услуг;

3. оформление в установленном порядке туристских или проездных документов, виз в иностранных посольствах;

4. обеспечение своих клиентов авиабилетами и соответствующим трансфером;

5. размещение клиентов в гостиницах, которые располагают всеми необходимыми условиями для отдыха и работы;

6. предоставление по просьбе клиента за минимальные тарифы любые экскурсии и развлечения, обеспечение сопровождающими и гидами;

7. фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам: Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр и т.д.

8. самые разнообразные варианты перелетов: от плановых чартерных рейсов до регулярных рейсов иностранных авиакомпаний и самолетов бизнес-авиации;

9. индивидуальный подход к организации корпоративных туров и поэтапный контроль качества обслуживания поездок;

10. оперативное информирование клиентов о рекламных акциях и скидках, предоставляемых отелями и авиакомпаниями.

Данная компания имеет сайт и группу "Вконтакте", проводит множество рекламных акций и имеет достаточно активный маркетинг. [59]

Что касается организационной структуры компании, то офис фирмы состоит из директора, менеджера по туризму и менеджера по персоналу. В целом в главном офисе компании есть отделы по бухгалтерии, маркетингу и по работе с персоналом, а также административные сотрудники (схема 1).

Схема 1. Организационная структура компании "Путёвочка"

Организационно-управленческая структура предприятия в соответствии с направлениями работы является линейно-функциональной.

Менеджеры по туризму в компании проходят дополнительные курсы по туризму и сервису, необходимые стажировки, обладают навыками корпоративного общения, владеют достоверной информацией о турах, имеют представление о правовых основах туристской деятельности.

Руководство деятельности офиса осуществляется директором офиса, в обязанности которого входит:

1. организация работы и взаимодействий сотрудников;

2. решение небольших финансовых вопросов;

3. работает с клиентами;

4. контроль техники безопасности.

Ежемесячно производится сравнительный анализ текущей деятельности с установленными плановыми показателям и поставленными целями.

Менеджер по персоналу в офисе занимается контролем и соблюдением правил и условий компании, поддерживает необходимые для работы условия труда, мотивирует сотрудников.

Менеджер по туризму работает с клиентурой и подчиняется директору офиса.

Успех в технологиях продаж туристского продукта достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой политике. Организационная структура упорядочена и все сотрудники четко знают свои обязанности, благодаря чему обеспечивают эффективное функционирование предприятия как единое целое.

Миссия компании заключается в том, чтобы "помочь людям посмотреть мир, насладится путешествиями". Профессиональная команда сотрудников обязательно подберет нужный вариант для любого туриста. Данная компания привлекает в первую очередь надежностью, профессионализмом, индивидуальным подходом к каждому клиенту и захватывающей атмосферой.

Основная задача турфирмы "Путёвочка" - это качественная консультация клиентов исходя из их желаний и подбор туров по критерию "Цена - Качество".

К положительным чертам компании можно отнести следующие:

1. Рационально организованную систему обучения;

2. Традицию отмечать праздники среди коллег;

3. Наличие символики предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок;

4. Все сотрудники знают свои цели и задачи и работают соблюдают структуру компании;

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху.

Недостатком компании является отсутствие письменно закреплённых правил поведения.

В ходе прохождения практики в компании было выявлено, что для деятельности компании характерно следующее:

1. Максимальное доверие коммуникационным технологиям, так как они являются основным инструментом выполнения работы;

2. Мобильность работы (бронирование отелей или билетов возможно на расстояние для сотрудников);

3. Отсутствие границ для партнерства (в компании существует очень большое количество сайтов, отелей, авиалиний партнеров);

4. Гибкость деятельности (изменение целей компании в зависимости от их актуальности)

Особенностями управления персоналом в фирме являются следующие признаки:

1. Руководители осознают, что работники фирмы являются частью ее товара, именно поэтому компания уделяет внимание окружающим условиям, всему рынку, конкурентам и клиентам, но еще большее внимание своему персоналу. Мастерство и навыки служащих полностью отражаются на эффективности работы целой организации, поэтому изначально компания набирает отзывчивый персонал;

2. Компания разрабатывает и обновляет стандарты обслуживания, с целью улучшения работы компании. Например, внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др.;

3. Обучение персонала психологическим умениям распознать и оценить требования и желания клиента, оперативно скорректировать обслуживание (данные полученные в ходе включенного наблюдения).

Таким образом, в компании помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также уделяется внимание психологической подготовке и личностным качествам работников. Также компания уделяет большое внимание привлекательности офиса и внешнего вида своих сотрудников. Именно поэтому главной задачей компании является в первую очередь подбор качественного и лояльного персонала, ведь затраты на персонал в данной сфере очень велики и большая текучесть кадров значительно скажется на финансовых показателях компании.

2.2 Структура и методы исследования уровня лояльности в организации "Путёвочка"

Целью исследования уровня лояльности в организации "Путёвочка" является сбор необходимой информации для разработки подхода по управлению и повышению уровня лояльности в компании. Задачами являются следующее:

1. Знакомство с сотрудниками офиса компании;

2. Исследование уровня лояльности в компании;

3. Применение теоретических знаний по лояльности на практике;

4. Разработка рекомендаций и подхода к повышению и управлению лояльностью в компании "Путевочка".

Предметом исследования является персонал компании "Путёвочка", а объектом непосредственно уровень лояльности данного персонала.

В ходе исследования применялись следующие методы:

1. Анкетирование. Респондентами послужили сотрудники офисов компании. В процессе было опрошено 39 человек, из них 32 женщины и 7 мужчин. Их них 30 человек с высшим образованием, 9 со средним образованием, 3 с незаконченным высшим и 2 с неполным среднем. Стоит отметить, что в опросе принимали участие стажеры;

2. Наблюдение за работой и за сотрудниками офиса компании на Типанова 21;

3. Интервью с руководителем офиса на Типанова 21, с целью выявления данных по текучести кадров;

4. Метод анализа иерархий.

Оценка лояльности персонала является очень сложной задачей. В первую очередь она проявляется во внешних признаках, отношениях с окружающими коллегами и руководством. Метод исследования фиксирующий внешние проявления лояльности называется наблюдением, однако некоторые сотрудники могут скрывать свою лояльность или нелояльность, поэтому данной метод требует подкрепления другими методами.

Исходя из анализа литературы, можно выделить следующие наиболее эффективные методики измерения лояльности сотрудника.

Первая из них, разработанная С. С. Баранской. Данная методика выделяет такие факторы, как лояльность к труду, вовлеченность в общее дело, гордость за организацию и оценка нелояльного поведения. [2]

Также интересную методику предложил В. Доминяк, автор нацелен на исследование лояльности через удовлетворенность руководством, профессией, оплатой, возможностью расти и общением с коллегами. Данный автор измеряет лояльность методом Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). [39] Адаптацию данной методики к России провели М. Магура и К.В. Харский.

Методика Н. М. Мельниковой и Д. М. Полева "Диагностика трудовой деятельности" также является популярной. Данная методика ориентирована на шесть типов потребностей, к которым относятся условия труда, общение, рост по карьерной лестнице, самоактуализация в работе, социальная и личная безопасность. [19]

Методику Д. Мейера и Н. Алена Organizational Commitment Scale (OCS) адаптировал Д. С. Витман и перевел, как Шкала приверженности организации. [4]

На основе рассмотренных методик мы сформировали комплексную методику анализа уровня лояльности в компании "Путевочка" и составили дополнительную анкету.

Используемые нами методики анкетирования можно описать следующим образом:

1. Оценка индекса лояльности персонала

Данный метод предполагает проведение анкетирования, включающего характерные показатели. К таким показателям относятся: нелояльное поведение, организационная лояльность, профессиональная лояльность, лояльность труду. Оценка проводится по следующим критериям: совершенно согласен, частично согласен, затрудняюсь ответить, больше не согласен, чем согласен, не согласен. Вопросы данной части опроса представлены в приложении 1. Анкета.

Отвечающий должен оценить отношение к своей компании с его/ее точки зрения по данным суждениям.

Результаты опроса обрабатываются, и подсчитывается индекс удовлетворенности персонала их организацией. Для этого, каждому качественно критерию присваивается следующий коэффициент соответственно: совершенно согласен (+1,0); частично согласен (+0,5); затрудняюсь ответить (0,0); больше не согласен, чем согласен (?0,5); не согласен (?1,0).

Индекс лояльности по каждому из факторов рассчитывается как средняя оценка по каждому критерию.

В том случае, если значение индекса равно от 1,0 до 0,6, то это соответствует высокому уровню удовлетворенности персонала. При значении индекса от 0,59 до 0,2 - это соответствует среднему уровню удовлетворенности, и при значении менее 0,19 - уровень удовлетворенности считается низким.

2. Опросник профессиональных приоритетов

А. С. Андреев и О. В. Сокол разработали методику измерения лояльности. [1] В анкету включены вопросы, которые предполагают оценку испытуемым нескольких характеристик идеальной компании. Представленные характеристики предполагается распределить по степени их важности для заполняющего анкету. Выбранные на предыдущем этапе характеристики ранжируются по степени их выраженности в реальной организации. Полученные данные сопоставляются друг с другом. Сотрудники, у которых характеристики идеальной и нынешней организации совпадают в большей степени являются лояльными.

3. Анкета

Данная методика позволяет оценить лояльность сотрудника к руководству, коллективу, ко всей организации в целом.

При составлении анкеты мы руководствовались следующими правилами:

1. простота и ясность языка анкеты;

2. анонимность анкеты для большой искренности отвечающих;

3. для большей точности ответов, анкетирование проводилось, когда сотрудники никуда не торопились (во время рабочего дня, но не обеда и не в последний час рабочего времени);

4. вопросы были составлены так, чтоб отвечающий чувствовал свою важность в решении руководителя.

В ходе исследования мы учитывали, что сотрудники во время анкетирования могли демонстрировать большую лояльность, чем на самом деле, поэтому данные опросов были подкреплены наблюдениями.

Компания "Путевочка" на данный момент находится в кризисной ситуации, которая связана с экономической нестабильностью в компании, что также может влиять на результаты исследования.

Таким образом, исследование состоит из следующих частей:

1. Сбор информации (анкетирование);

2. Интервью с руководителем о текучести кадров;

3. Включенное наблюдение за сотрудниками;

4. Обработка результатов анкетирования и наблюдения.

5. МАИ

6. Рекомендации на основе МАИ.

Анкета и ключ к ней представлены в приложении 1. Опрос проводился в онлайн системе "Goggle Forms" [53].



2.3 Результаты исследования лояльности персонала организации "Путёвочка"

В первую очередь было проведено интервью с руководителем офиса, с целью выявления текучести кадров в компании. План интервью представлен в приложении 2.

В результате были получены следующие ответы:

1. Руководитель оценивает текучесть персонала как не высокую. Она отмечает, что в основном сотрудники в компании задерживают на долго, повышаются и растут по карьерной лестнице;

2. К сожалению, в компании не принято проводить анкетирование увольняющихся. Однако, если кто-то уходит из коллектива его всегда спрашивают об основных мотивах увольнения;

3. В основном уходят сотрудники, которые пришли на работу в туристическое агентство и поняли через некоторое время, что данная сфера им не интересна и они не делают успехов в продажах;

4. Сотрудники компании "Путёвочка" полностью знакомы с целями компании, принимают их. Данные выводы можно сделать из того, как активно работают сотрудники ради компании и поддерживают ее имидж в глазах потребителей.

5. Судя по работе сотрудников они довольны условиями работы, компания предоставляет множество бонусов. Однако некоторые сотрудники жалуются на не просторное оформление офисов и возможно устаревшую технику.

6. Основными методами мотивации в компании является приятный микроклимат и дружественная атмосфера, а также бесплатная возможность получать продукцию компанию, а именно путешествовать.

7. Сотрудники имеют возможность развиваться, однако в нашей компании не так много ступеней для карьерного роста. Данный фактор сказывается на настрое сотрудников.

8. Подчиненные в компании очень активные продавцы, отлично справляются со своими обязанности, всегда готовы взять дополнительные нагрузки ради своей компании.

9. Персонал достаточно лоялен. Сотрудники стараются не только ради своей зарплаты, но и ради компании, ради ее имиджа. Цели сотрудников и компании совпадают.

Итак, на основании интервью можно сказать, что персонал достаточно лоялен к своему руководству, текучесть кадров низкая.

При помощи программы Microsoft Excel было подсчитано среднее значение по каждому вопросу (таб.17).

Ниже представлены средние значение ответов по каждому суждению (1-14) с точки зрения к компании "Путёвочка" и к идеальной компании.

Таблица 3. Среднее значение результатов по вопросам анкеты

Отношение к компании "Путевочка"	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Среднее значение	3	4	4	3	2	4	3	4	4	3	4	1	4	4

Отношение к идеальной компании	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Среднее значение	5	5	5	3	1	4	5	4	3	4	5	1	5	5

Также представлены средние значения по 10 тестовым вопросам, где а-1, б-2, в-3, г-4, д-5.

Таблица 4. Среднее значение результатов по вопросам анкеты

Тестирование	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Среднее значение	3	2	2	2	3	2	2	4	3	2



Сопоставим полученные данные друг с другом. Если характеристики идеальной и нынешней организации будут совпадать в большей степени, то сотрудники компании являются лояльными.

Результаты анкетирования сотрудников:

Можно сделать следующие выводы по каждому из данных 14 суждений: мотивация лояльность персонал россия

1. Вы уверены, что работаете в великолепной организации

Большинство респондентов (27) ответили, что затрудняются ответить, что компания "Путёвочка" для них великолепна. Однако, представляя себе идеальную компанию, они хотели бы думать, что она великолепна. Значит, большинство сотрудников компании потенциально склонны к лояльности, так как они хотят, чтобы их компания была одной из лучших.

2. Вы стремитесь совершенствовать свои профессиональные навыки

Большая часть отвечающих (40) согласна с данным суждением и считают его важным для идеальной компании.

3. Превосходство организации над другими очевидно для вас

Отвечающие в основном соглашались с данным утверждением, а в идеале превосходство компании должно быть для них неоспоримо. 36 респондентов ответили положительно.

4. Самые важные вещи, которые случаются в вашей жизни включают работу

Данный фактор полностью совпал для сотрудников как в их компании, так и в компании, о которой они мечтают. Сотрудники не считают, что самые важные вещи в жизни в основном случаются на работе так должно быть. Данный фактор связан со средним возрастом работников компании, который составляет 35 лет и тем, что в основном сотрудники женского пола ориентированы в таком возрасте на свою семью, а не карьеру.

5. Вы легко оставите работу в организации при наличии более выгодного предложения

Что касается данного утверждения, 45 работников не согласны с ним и не считают, что должны быть согласны. Можно сделать выводы, что нынешняя работа их полностью устраивает.

6. Вы готовы взять на себя дополнительную нагрузку, если это необходимо организации

Также данное суждение совпадает у сотрудников в компании, которой они работают сейчас и хотели бы работать, 44 сотрудника согласны брать дополнительную нагрузку ради успехов своей компании, а значит, их цели и цели организации в большей степени совпадают.

7. Репутация организации в ваших глазах безупречна

35 работников затруднялась ответить на данный вопрос, значит, репутация компании для них не является безупречной, возможно их что-то не устраивает, так как в желаемой компании они бы были полностью довольны ее репутацией.

8. Работа - то, чем вы должны заниматься большую часть времени

Что касается данного фактора, то 43 работника согласны с тем, что должны большую часть времени заниматься своей профессией и на данный момент так и происходит.

9. Вы чувствуете личную ответственность за все успехи и неудачи организации

Большинство работников, а именно 40 чувствуют ответственность за свою работу, за успехи и неудачи компании и уверены, что так должно быть.

10. Счастье в вашей жизни приходит, главным образом, с работой

Сотрудники затруднялись ответить на данный вопрос, но при этом в компании, где бы они хотели работать, счастье должно было бы приходить в большей части с их профессией. Лишь 4 работника согласны с данным утверждением.

11. Вы предпочитаете работать исключительно в своей профессиональной области

37 работников в основном желают работать исключительно в своей области.

12. Вы считаете, что компания "Путёвочка" не заслуживает преданности

Все сотрудники единогласно не согласны с данным утверждением и не хотят работать в компании, которая не заслуживает преданности с их стороны.

13. Вы стремитесь работать с полной самоотдачей

Согласно опросу, большинство сотрудников (45) работает с полной самоотдачей и считают, что именно так и должно быть.

14. Главное в вашей работе - возможность использовать свои профессиональные навыки

Опираясь на большинство ответов (41), работники желают полностью использовать свои навыки на деле и у них есть такая возможность в компании "Путёвочка".

Итак, исходя из полученных результатов видно, что ответы респондентов по отношению к компании "Путёвочка" в основном совпадают с их представлениями о идеальной компании. Следовательно, большинство сотрудников лояльны к организации и преданны ей. Однако некоторые недостатки не устраивают работников, они будут перечислены ниже в ходе разработки подхода к управлению лояльностью сотрудников компании.

Для того, чтобы понять в какой именно сфере сотрудники удовлетворены или же не удовлетворены суждения были разделены на следующие шкалы:

1. Шкала "Организационная лояльность": "Гордость за организацию" (утверждения N 1, 3, 7), "Вовлеченность в дела организации" (утверждения N 6, 9, 13), "Нелояльное поведение" (утверждения N 5, 12);

2. Шкала "Профессиональная лояльность": утверждения 2, 11, 14;

3. Шкала "Лояльность труду": утверждения 4, 8, 10.

Подсчитаем индекс удовлетворенности персонала компанией "Путёвочка". Коэффициент по каждому критерию представлен в Приложении 4.

На следующем этапе данные числа были сгруппированы соответственно шкалам:

1. Шкала "Организационная лояльность": 0,4;

2. Шкала "Профессиональная лояльность": 0,5;

3. Шкала "Лояльность труду": 0,4.

Итак, значения индексов соответствуют среднему уровню удовлетворенности персонала в организации, их профессии и труде. Однако работники не так сильно вовлечены в дела компании, как хотелось бы для лояльного персонала. Данная проблема является основной и на ней будут строиться рекомендации по управлению и повышению лояльности в компании "Путёвочка".

Также вопросы теста были направлены на следующие показатели соответственно:

1. Одновременно носят вводный характер и фиксируют эмоциональное отношение к работе;

На первый вопрос большинство (46) отвечали, что идут в хорошем настроении или другое. Мало кто из респондентов говорил, что идет на работу потому что надо или в плохом настроении. Эмоциональное отношение у большинства работников к их профессии позитивное.

2. Оценка шансов на карьеру;

Большая часть отвечающих (24) считают, что их шансы на карьеру средние. Данный фактор также может быть проблемой лояльности персонала, так как большинство мотивирует карьерный рост, а компания не дает высоких возможностей расти профессионально.

3. Фиксируют эмоциональное восприятие респондентом своих отношений с начальством;

У большинства сотрудников (32) хорошие или отличные отношения с начальством, что также позитивно влияет на микроклимат в компании.

4. Эмоциональное отношение респондента к оценке руководителем его места в коллективе;

Большинство работников (32) отмечают, что их старания оценивают средне или хорошо, но очень мало кто отвечает, что их труд оценивается высоко или низко.

5. Фиксируют факт и частоту критики;

Что касается критики со стороны начальства, то работники отмечают, что их критикуют иногда(18) или редко(13). Что также влияет на отношения с начальством.

6. Отличают эмоциональное отношение работника к оплате его труда;

По мнению 29 сотрудников, работа оплачивается нормально, по стандартам. Однако в ходе наблюдения было отмечено, что сотрудникам выплачиваются высокие премии за старания.

7. Фиксирует отношение сотрудников к корпоративной культуре;

26 сотрудников довольны корпоративной культурой их компании.

8. Фиксируют продолжительность работы респондента в фирме;

Большая часть сотрудников работают в компании около (12) или больше года(17).

9. Фиксирует образовательный уровень респондента;

Что касается образования сотрудников, то 30 работников имеет высшее образование в своей сфере, без каких-либо дополнительных степеней.

10. Пол.

32 сотрудника, прошедших опрос были женского пола и 7 работников мужского пола.

Итак, на основе полученных результатов мы сделаем рекомендации в следующем разделе.

По результатам анкетирования можно сказать, что у 32 сотрудников компании хорошие отношения с руководством, 31 работник редко замечает критику в свой адрес. Сотрудники компании в основном женского пола(32) и с высшим образованием (30). 46 работников из 49 идут на работу в хорошем настроении, а не по тому что надо и находят свои шансы на карьерный рост достаточно высокими (24). Что касается денежного вознаграждения, то большинство (29) довольно своей зарплатой и находят ее стандартной, но не высокой. Однако стоит отметить, что основное большинство считает, что их старания оценивают хорошо (32), но не высоко(5). Выводы по результатам исследования представлены в следующей главе.



Глава 3. Выводы и рекомендации по результатам исследования

3.1 Выбор наиболее эффективного современного подхода методом анализа иерархий

На данном этапе работы мы провели анализ нескольких существующих подходов к управлению лояльностью сотрудников организации.

Подходы были основаны на теории О. Мякинченко. Целью проведения анализа является выбор наиболее эффективного подхода по 5 критериям. Полученные результаты помогут нам в дальнейшем исследовании, так как мы уже будем понимать, что больше воспитывает в сотрудниках мотивацию, преданность и лояльность.

Ниже приведены три выбранных подхода к управлению лояльностью:

1. Направленный на удовлетворение материальных, базовых потребностей:

· Разработка системы вознаграждения персонала;

· Разработка системы компенсации (оплаты труда).

2. Направленный на удовлетворение потребности в информационной обеспеченности:

· Диагностика системы управления персоналом;

· Разработка системы подбора персонала;

· Анализ содержания деятельности и разработка должностных инструкций.

3. Направленный на удовлетворение потребности в вовлеченности, причастности, самореализации:

· Разработка системы оценки персонала;

· Анализ корпоративной культуры;

· Постановка системы обучения персонала.

Критерии оценки подходов:

1. Мотивация (Уверенность сотрудников в своих способностях, гордость за компанию);

2. Текучесть кадров;

3. Совпадение целей (сотрудников и организации);

4. Результативность сотрудников (индивидуальная);

5. Дисциплина работников (соблюдение внутренних требований, регламентов и стандартов).

Первый этап метода анализа иерархий заключается в принципе декомпозиции.

1. Принцип декомпозиции (рис. 6)

Рисунок 6. Принцип декомпозиции МАИ

Необходимо заметить, что каждый из перечисленных факторов имеет разную степень значимости. Соответственно, на первом этапе необходимо оценить значимость каждого из критериев.

На следующем этапе анализа мы сравниваем критерии друг с другом.

2. Принцип парных сравнений

Если веса элементов V1, V2, V3 … Vn. заранее неизвестны, то сравнение производится с использованием субъективных суждений, оцениваемых по шкале относительной важности (таб.5).

Таблица 5. Принцип парных сравнений МАИ

Интенсивность относительной важности	Определение
0	варианты не сравнимы
1	равная важность
3	умеренное превосходство одного над другим
5	существенное или сильное превосходство
7	значительное превосходство
9	очень сильное превосходство
2,4,6,8	промежуточные решения между двумя соседними суждения

Итак, в ходе сравнения мы получаем следующую матрицу парных сравнений (таб. 6):

Таблица 6. Матрица парных сравнений

Общее удовлетворение работой поставщика	Мотивация сотрудников	Текучесть кадров	Совпадение целей	Результативность сотрудников	Дисциплина работников
Мотивация сотрудников	1	1/9	3	1/7	3
Текучесть кадров	9	1	7	1/3	7
Совпадение целей	1/3	1/7	1	1/9	1/7
Результативность сотрудников	7	3	9	1	9
Дисциплина работников	1/3	1/7	7	1/9	1

По данной матрице видно, как каждый критерий соотносится по своей важности друг с другом.

3. Принцип синтеза приоритетов

Далее необходимо рассчитать собственный вектор матрицы (А) и вектор приоритетов (Х). Компоненты собственного вектора матрицы рассчитываются по формуле средней геометрической. Собственный вектор матрицы показывает общую значимость одного критерия (таб.7).

Таблица 7. Принцип синтеза приоритетов МАИ

Общее удовлетворение работой поставщика	Мотивация сотрудников	Текучесть кадров	Совпадение целей	Результативность сотрудников	Дисциплина работников	A
Мотивация сотрудников	1	1/9	3	1/7	3	0,677610913
Текучесть кадров	9	1	7	1/3	7	2,713085417
Совпадение целей	1/3	1/7	1	1/9	1/7	0,237513353
Результативность сотрудников	7	3	9	1	9	4,427319485
Дисциплина работников	1/3	1/7	7	1/9	1	0,517281858
?	18	4	27	2	20	8,572811026

Далее необходимо определить вектор локальных приоритетов, который и будет показывать значимость сравниваемых критериев. Компонента вектора приоритетов определяется как отношение компоненты собственного вектора матрицы к сумме значений его компонент (таб.8).

Таблица 8. Вектор локальных приоритетов

Общее удовлетворение работой поставщика	Мотивация сотрудников	Текучесть кадров	Совпадение целей	Результативность сотрудников	Дисциплина работников	A	X
Мотивация сотрудников	1	1/9	3	1/7	3	0,677610913	0,079042
Текучесть кадров	9	1	7	1/3	7	2,713085417	0,316476
Совпадение целей	1/3	1/7	1	1/9	1/7	0,237513353	0,027705
Результативность сотрудников	7	3	9	1	9	4,427319485	0,516437
Дисциплина работников	1/3	1/7	7	1/9	1	0,517281858	0,06034
?	18	4	27	2	20	8,572811026	1

Далее определяется согласованность проведенных оценок (таб. 9), путем определения отношения согласованности.



Таблица 9. Согласованность проведенных оценок

л=	5,628480506
ИС=(л-n)/(n-1)	0,15712
CC	1,12
OC=ИС/СС	14,03%

Поскольку ОС не превышает 20%, то результаты опроса могут быть использованы в дальнейших расчетах.

ОС - отношение согласованности, ИС - индекс согласованности,

СС - величина, соответствующая средней случайной согласованности матрицы такого порядка, определяется по следующей таблице 10:

Таблица 10. Соотношение размера матрицы и случайно согласованности

Размер матрицы	Случайная согласованность
1,2	0
3	0,58
4	0,9
5	1,12

Индекс согласованности может быть определен по следующей формуле:

,

где n - число сравниваемых элементов,

лmax - расчетная величина.

На следующем этапе определяются приоритеты подходов по каждому критерию K1- мотивация сотрудников (таб. 11)

Таблица 11. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по первому критерию

K1	1 подход	2 подход	3 подход	A	X
1 подход	1	3	0,143	0,754198673	0,146908222
2 подход	0,3	1	0,111	0,321722482	0,062667411
3 подход	7	9	1	3,979057208	0,775069278
?	8,3	13	1,254	5,133808449	1

л=	3,005951459
ИС=(л-n) /(n-1)	0,00297573
CC	0,58
OC=ИС/СС	5,13%

K2 - текучесть кадров (таб.12)

Таблица 12. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по второму критерию

K2	1 подход	2 подход	3 подход	A	X
1 подход	1	9	5	3,556893304	0,692837168
2 подход	0,111	1	0,111	0,230966319	0,044989275
3 подход	0,2	9	1	1,216440399	0,236946978
?	1,311	19	6,111	5,339363957	1

л=	3,211088731
ИС=(л-n) /(n-1)	0,105544366
CC	0,58
OC=ИС/СС	18,20%

K3- совпадение целей (таб.13)



Таблица 13. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по третьему критерию

K3	1 подход	2 подход	3 подход	A	X
1 подход	1	0,2	0,111	0,281050476	0,054745026
2 подход	5	1	0,143	0,894201404	0,174178958
3 подход	9	7	1	3,979057208	0,775069278
?	15	8,2	1,254	5,362914617	1

л=	3,221379712
ИС=(л-n) /(n-1)	0,110689856
CC	0,58
OC=ИС/СС	19,08%

K4-результативность сотрудников (таб.14)

Таблица 14. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по четвертому критерию

K4	1 подход	2 подход	3 подход	A	X
1 подход	1	0,2	0,143	0,305812578	0,059568366
2 подход	5	1	0,143	0,894201404	0,174178958
3 подход	7	7	1	3,65930571	0,71278579
?	13	8,2	1,286	5,15623526	1

л=	3,119298729
ИС=(л-n) /(n-1)	0,059645
CC	0,58
OC=ИС/СС	10,28%

K5-дисциплина сотрудников (таб. 15)



Таблица 15. Приоритеты подходов к управлению лояльностью по пятому критерию

K5	1 подход	2 подход	3 подход	A	X
1 подход	1	0,2	0,143	0,305812578	0,059568366
2 подход	5	1	7	3,27106631	0,637161737
3 подход	7	0,143	1	1,000333222	0,194852074
?	13	1,343	8,143	5,21916788	1

л=	3,216777401
ИС=(л-n) /(n-1)	0,1083887
CC	0,58
OC=ИС/СС	18,68%

На последнем этапе анализа данные обрабатываются. Результаты исследования представлены в таблице 16. Строка X представляет значения, взятые из матрицы парных сравнений. P глоб. - показывает эффективность каждого подхода (сумма X подхода* X общий).

Таблица 16. Результаты МАИ

	мотивация сотрудников	текучесть кадров	совпадение целей	Результативность сотрудников	Дисциплина работников	P глоб.
X	0,079041858	0,316475589	0,027705423	0,516437312	0,060339818
1	0,146908222	0,692837168	0,054745026	0,059568366	0,059568366	0,266752354
2	0,062667411	0,044989275	0,174178958	0,174178958	0,637161737	0,152415793
3	0,775069278	0,236946978	0,775069278	0,71278579	0,194852074	0,537590989

Из полученных данных видно, что наиболее эффективным является третий подход, направленный на удовлетворение потребности в вовлеченности, причастности, самореализации, так как его показатель является наибольшим. Также полученные данные представлены в схеме 2.

Схема 2. Приоритет подходов по результатам МАИ

Таким образом, в ходе разработки подхода к управлению лояльностью мы будем ориентироваться на мотивацию сотрудников через карьерный рост и возможность обучаться и расти в профессиональном плане.

3.2 Разработка подхода к управления лояльностью сотрудников в организации "Путёвочка"

Для того, чтобы эффективно управлять лояльностью сотрудников должна существовать последовательная система по оценке уже существующего уровня, а также его формирование и правильный подход к управлению.

1. Стоит отметить, что наиболее важным элементом лояльности работника является его совпадение жизненных и профессиональных ценностей с организацией, поэтому оценку готовности к лояльности стоит проводить уже на этапе собеседования.

Для этого, мы разработали несколько вопросов, рекомендуемых для компании "Путевочка":

1. Что такое хороший коллектив?

2. Как выглядит хороший руководитель?

3. Что такое успех?

4. Что представляет собой хорошая работа?

Чем больше совпадают ответы кандидата с ценностями компании, тем больше вероятность его дальнейшей лояльность к руководству.

Стоит отметить, что ценности компании сотрудникам объясняются на тренингах.

Основной ценностью компании Путёвочка является соотношение цены и качества услуг, а также предоставление индивидуальному подхода к каждому покупателю.

Необходимо обращать внимание и узнать больше о прошлом опыте работы кандидата, так как велика вероятность, что на новой работе он будет использовать предыдущую модель поведения.

Сотрудник, имевший положительный опыт лояльности более склонен к лояльности на новой работе. Именно поэтому мы рекомендуем во время собеседования задавать вопросы, позволяющие хотя бы частично оценить лояльность на предыдущей работе. В таком случае могут помочь следующие вопросы:

1. Расскажите о взаимоотношениях на предыдущей работе?

2. Комфортно ли Вам было работать в предыдущих компаниях, почему?

3. Что для Вас было важно и положительно в отношениях с коллегами в предыдущей компании?

4. Какими для Вас идеальные отношения между сотрудниками компании?

5. Могут ли быть взаимные обязательства у сотрудника и компании?

2. Также в ходе наблюдения было замечено, что в компании "Путёвочка" нет документации, в которой подробно описаны обязанности работников и информация по организационным мероприятиям. Таким образом, с целью всестороннего влияния на формирование лояльности сотрудников, рекомендуется разработать комплекс мероприятий по обучению и тренингам и создать для данных мероприятий отдельный Guidebook, в котором была бы вся нужная сотрудникам информация.

На тренингах сотрудники главного офиса проводили бы обучение HR менеджеров по формированию лояльности своего персонала. Такие мероприятия помогают научить руководителей самостоятельно работать с подчиненными и придерживаться следующих принципов:

1. доверия и сотрудничества;

2. делегирования полномочий;

3. эффективной оценки деятельности работников;

4. конструктивной критики и обратной связи.

Также Guidebook должен содержать обучающий материал, который более расширенно будет представлен на тренингах.

3. В организации "Путёвочка" сотрудники работают достаточно самостоятельно, а не в команде. Однако командная работа всего развивает доверие и лояльность. Именно поэтому тренинги должны быть нацелены на создание дружного коллектива.

4. Стоить отметить, что после реализации программ важно получать обратную связь, т. е. еще раз проводить диагностику уровня лояльности персонала.

5. Как уже отмечалось в первой части работы, сотрудников можно стимулировать материальным и нематериальным способами. В компании "Путёвочка" сотрудников высоко мотивируют материальными факторами, такими как премии, проценты от продаж, льготное кредитование, возможность бесплатно путешествовать, социальный пакет и много другое. Однако нематериальное стимулирования на среднем уровне. Компании следует создать мотивирующий микроклимат в коллективе. Такой результат достигается в случае, когда руководитель офиса признает успехи своих подчиненных и грамотно распределяет задания между ними. Также нематериальное стимулирование может включать следующее:

1. Общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе;

2. Признательность.

Для эффективности работы любого подхода должна существовать четкая продуманная система. Ключевыми понятиями данной системы в компании должны быть: справедливость, ясность, последовательность. В первую очередь все работники должны понимать, что при достижении одинаковых успехов каждый из них получит одинаковое вознаграждение. Но не стоит забывать, что частые поощрения становятся для сотрудников обычным делом и перестают их мотивировать.

Таким образом, вышеперечисленные рекомендации можно объединить в подход, который будет основан на следующих этапах:

1. Определение потенциально лояльных сотрудников на этапе отбора. Данный этап предполагает отбор сотрудников еще на собеседовании по вышеперечисленным критериям;

2. Развитие корпоративной культуры предприятия. В ходе наблюдения было замечено, что в компании сотрудники работает не достаточно сплоченно. В данной ситуации компании поможет создание более активной корпоративной культуры, в которой будут ярко отражены главные ценности компании;

3. Определение целей и формата системы управления лояльностью персонала. Данная система помогает компании удерживать лидерские позиции и снизить текучесть кадров в компании. Сотрудники компании "Путёвочка" не находят свою компанию самой лучшей. В данном случае начальство должно выделить для себя конкретные цели управления лояльностью, для повышения своего имиджа в глазах сотрудников;

4. Исходя из результатов исследования можно сделать вывод, что в компании преобладают гипертимный и аустический типы лояльных сотрудников. Работники отлично относятся к своим руководителям, не скрывают свою преданность, спокойно относятся к критике, однако со стороны компании следует улучшить некоторые условия для работников, чтобы в будущем при получении более выгодного предложения сотрудники не покинули компанию;

3.3 Разработка и внедрение программы совершенствования лояльности с учетом рекомендаций

Разработка подхода к управлению лояльностью сотрудников является долгим процессов, именно поэтому каждое предприятие нуждается в индивидуальной программе.

С учетом результатов исследовании мы составим свой подход для компании "Путёвочка", рассчитанный на эмоциональное и нормативное влияние. Это связано с тем, что сотрудники компании довольны карьерным ростом и условиями работы, однако им не хватает эмоциональной привязанности к организации, именно поэтому они не считают, что главное, что происходит в жизни должно происходит на работе и соответственно они недостаточно лояльны.

Основным целями программы является:

1. Осознание персонала, как некой ценности компании;

2. Достижение высокого уровня доверия между сотрудниками и руководства;

3. Преобразование рабочей зоны в зону комфорта.

Составляющими программы являются следующие факторы:

1. Эмоциональная привязанность к коллегам и начальству

2. Эмоциональная привязанность к профессии и индустрии туризма

Основными методами внедрения будут направленные как на нематериальные потребности, так как в компании высокий уровень материальной мотивации. А также информирование о целях компании для повышения вовлеченности в деятельность компании и самореализации ее работников.

Для внедрения программы компании рекомендуется воспользоваться следующими мероприятиями:

1. Организация работы с учетом индивидуальных особенностей;

2. Командообразование;

3. Дни семьи и здоровья (так как в компании работают взрослые специалисты);

4. Формирование гордости за компанию, мотивированной имиджем и обширным пакетом льгот, предоставляемых предприятием.

Также руководству стоить сформировать некоторые установки на лояльность. Например, в первые дни работы новых сотрудников лично общаться с ними, обедать, проводить экскурсии по месту работы и главному офису, также постоянно поддерживать общение с сотрудниками по электронной почте.

Организовывать работу в компании стоит с учетом индивидуальных особенностей.

В компании следует больше уделить внимание составлению графика работы, сделать его более гибким и удобным для сотрудников, также давать возможность сотрудникам не работать в их день рожденье.

Для образования команды в офисы стоит проводить несколько раз в год совместные выезды по праздникам.

Также в компании стоит уделить внимание видам материальной помощи сотрудникам при рождении ребенка, свадьбе.

Повысить гордость персонала за свою компанию можно ежегодным отчетом о достижениях компании, также награждением персонала за вклад в успехи, а также проведением собраний, на который сотрудники имеют права высказать свои идеи, и компания примет их во внимание.

Ниже представлена разработанная программа по пунктам:

1) Включение в интервью на собеседовании выше представленных вопросов, ориентированных на выявление у сотрудника характера и его склонности к лояльности;

2) Индивидуальная работа с каждым новым работником, знакомство с компанией;

3) В офисах компании небольшое количество сотрудников, поэтому руководителю стоит подходить к каждому работнику индивидуально, давать возможность высказывать свои идеи;

4) Дополнительная материальная помощь сотрудникам (по происшествию свадьбы или рождения ребенка);

5) Дополнительные вознаграждения за успехи в компании;

6) Ежемесячно вывешивать достижения компании для повышения ее имиджа в глазах персонала;

7) Организация совместных выездов по праздникам для повышения командного духа;

8) Преобразование рабочего офиса в более уютный, для улучшения микроклимата.

Основной целью данного подхода является создание эмоциональной связи работников с их коллегами и начальством, а не только с профессией. В данном случае лояльность будет расти, когда сотрудников с их работой начнут связывать впечатления и эмоции.

Итак, лояльность в компании находится на достаточно хорошем уровне, однако для ее закрепления стоит создать более благоприятный и дружественный психологический климат в компании, улучшить ее корпоративную культуру, руководству стоит больше заботиться о своих сотрудниках, и тогда они привяжутся к компании эмоционально и им тяжело будет покинуть компанию. Также программа аффективной лояльности не дает предприятию дополнительную финансовую нагрузку.



Заключение

В настоящей работе на основе анализа существующих подходов к лояльности персонала к предприятию удалось рассмотреть компоненты этого феномена, выделяемые различными исследователями. Лояльность персонала - это характеристика персонала, которая определяет его доброжелательное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, их действиям и предприятию в целом; приверженность к нему, одобрение его целей, средств и способов их достижения, а также соблюдение норм, правил и обязательств в отношении предприятия, его руководства и сотрудников.

Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить о его вовлеченности в рабочий процесс, об эмоциональной привязанности к предприятию, об идентификации с предприятием, о готовности отстаивать его интересы, а также об удовлетворенности сотрудников карьерой, работой, об ощущении заботы со стороны предприятия, об уверенности в целесообразности длительной работы в нем.

В данной работе также было отмечено, что лояльным персонал может быть не только к предприятию, но и различным, связанным с работой областям или фокусам, таким как: человек, команда, отдел (внутри организации), профсоюз, персональная карьера (вне предприятия).

Также в ходе настоящего исследования были рассмотрены уровни, виды и модели лояльности, знание которых позволит руководителю формировать и поддерживать высокую степень лояльности персонала, то есть управлять лояльностью своих подчиненных.

Рассмотрев уровень лояльности персонала в России и за рубежом и факторы его характеризующие, было выявлено, что в результате экономического кризиса лояльность работников выросла повсеместно, однако роль руководителей для россиян менее значительна, чем в других странах мира.

В России большую долю составляют "недовольные" - сотрудники с низкой лояльностью к работе и предприятию, а самое большое количество этих недовольных работает в транспорте, производстве и в государственных организациях.

Было проведено исследование лояльности персонал компании "Путёвочка", что позволило выделить основные проблемы данной организации и методом МАИ выбрать лучший подход к формированию лояльности.

Предложена программа по управлению и поддержанию лояльности в компании "Путёвочка", которая направлена в основном на создание эмоциональной связи персонала с их рабочим местом, не только с профессией туристического бизнеса. Данный вывод был сделан на основании наблюдения и опроса. Материальное вознаграждение в основном устраивает работников, также большинство имеет хорошее отношение с руководством. Однако не многие считают компанию "Путёвочка" выделяющейся и отличающейся от других, для повышения лояльности менеджерам стоит помочь работникам получать эмоциональные впечатления на работ, что поможет им привязаться к компании. Также по результатам МАИ было выявлено, что мотивацией для большинства сотрудников является карьерный рост и возможности развиваться в профессиональной сфере.



Список использованных источников

1. А. С. Андреев, О. В. Сокол. (2009). "Человеческий фактор при внедрении инноваций: метод измерения лояльности персонала". 90-107

2. С. С. Баранская. (2010). Проблема этимологии понятия "организационная лояльность". Кострома: Вестник КГУ им. Н.А.Некрасова

3. С. В. Василенко. (2010). Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. Москва

4. Д. С. Витман. (2006). "Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации". СПб: СПБГУ

5. К. Галло. Правила Apple. Принципы создания искренней лояльности. М., Манн, Иванов и Фабер, 2013.

6. Д. Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич.(2004). "Организации: поведение, структура, процессы". М: Инфра-М

7. И. В. Грошев, В.М. Юрьев. (2012). Менеджмент организационной культуры. М.

8. О. С. Дейнека. (2000). Экономическая психология: Учеб. пособие. СПБ: С.-Петерб. ун-та

9. Дик ванн Р. Преданность и идентификация в организации. Харьков 2006.

10. В. Доминяк. (2003). Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователе. М: Персонал-Микс

11. Л. Джуэлл. (2001). Индустриально-организационная психология. СПБ.

12. И. Н., под общей редакцией В.К. Егорова, Отв. ред. Барциц (2008). Энциклопедия государственного управления в России. Москва: РАГС.

13. Н. А. Зайцева. (2013). Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие. Москва: Форум: НИЦ ИНФРА-М.

14. И. Катценбах. Почему гордость важнее денег. М., 2007.

15. А. В. Ковров. (2004). Лояльность персонала. Москва: Бератор.

16. С. А. Кузнецов. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования. - 2011. - № 6 - с. 45-49;

17. Л. С. Латышова, Е. К. Пантелеева. Влияние внутреннего маркетинга на результативность бизнеса // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. - № 1. - с. 101-109.

18. М. М. Магура. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2002. - №1. - с. 18-23.

19. Н. Н. Мельникова, Д.М. Полева. (2008). "Диагностика трудовой мотивации" Современная психодиагностика в изменяющейся России: сборник тезисов Всероссийской научной конференции. Челябинск: Изд-во ЮУрГУ.

20. Ю. Ю. Милешкина. (2002). Представления о лояльности сотрудников коммерческих организаций. СПБ: Санкт- Петербургский государственный университет.

21. П. Мучински. (2009). Психология, профессия, карьера. -- 7-е изд. СПБ: Питер.

22. О. В. Мякинченко. (2008). Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании // Управление персоналом. Получено из http://www.top-personal.ru/issue.html?1602

23. А. А. Налчаджян. Психологическая адаптация. Механизмы и стратегии. - М. : Эксмо, 2010. - 282 с.

24. О. Г. Овчинникова. Лояльность персонала // Управление персоналом. 2006. № 10. с. 5-23.

25. С. Ю. Осипова, Сидорова В.Н. Лояльность персонала в компании // Управление корпоративной культурой. - 2010. - № 4. - с. 13-19.

26. Пинк, Дэниел. Драйв: что на самом деле нас мотивирует / в переводе И.Н. Грифонова. - М. : Alpina Publisher, 2013. - 273 с.

27. Л. Г. Почебут под ред. Никифорова Г.С., Д. М. (2001). Оценка лояльности сотрудника к организации. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. СПБ: Речь.

28. Проект HRM Begin Group. (2005). Кадровый менеджмент.

29. Ю. П. Ранде. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №3. - с. 57-60.

30. И. К. Рыженкова. Профессиональные навыки менеджмента: повышение личной и командной эффективности. - М. : Эксмо, 2008. - 270 с.

31. В. Сидоренко. (2010). Развитие организационной приверженности. (стр. 42). М: Школа менеджеров "Арсенал".

32. А. Л. Снежневская. Четыре стадии лояльности // Новый консалтинг. - 2011. - №4. - с. 15-16.

33. А. В. Соловейник. Лояльность персонала и факторы, характеризующие организацию // Известия Российского Государственного Педагогического Университета им. А.И. Герцена. - 2010. - Выпуск 125. - с. 21-24.

34. Т. О. Соломандина. (2010). Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. М: ИНФРА-М.

35. Р. Стогдилл. (2006). Феномен лояльности персонала. М.

36. К. М. Томсон. Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. М., 2007.

37. Д. Р. Ушакова, С. В. Эверт. Антикризисное управление человеческими ресурсами // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 2. - с. 19-26.

38. Фокс, Джеффри Дж. Как стать первоклассным руководителем: правила привлечения и удержания лучших специалистов / в переводе. - М. : Alpina Business Books, 2009. - 171 с.

39. К. В. Харский. (2003). Благонадежность и лояльность персонала. СПБ: Питер.

40. К. В. Харский. Любого человека можно сделать лояльным // Отдел кадров. - 2004. - № 11. - с. 57-61.

41. К. В. Харский. Управление через ценности и лояльность персонала // Мотивация и оплата труда. - 2005. - № 1. - с. 40-46.

42. И. Чугунова, С. Байтеряков. Компания глазами сотрудников, или управление лояльностью персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2005. - № 3. - с. 55-60.

43. Е. Чудакова. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала // Управление человеческим потенциалом. - 2005. - № 3. - с. 38-42.

44. И. Г. Чумарин. (2000). Люди и организации: деструктивное противодействие. (Иматон-М, Ред.) Получено 25.03.2015, из http://www.poteri.net/publikatsii/lyudi-i-organizatsii-

45. Т. Н. Чистякова, Н. В. Моисенко. (2000). О лояльности, организационных конфликтах и развитии организации (заметки на полях исследования). Новая перспектива.

46. О. А. Шипилова. Лояльность персонала -- необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. - 2004. - №4. - с. 31-34.

47. R. M. Kanter. (2008). Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in Utopian communities. Washington D.C.: American Sociological Review.

48. J. P. Meyer, A. N. (2003). Commitment to organizations and occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Journal of Applied Psychology Vol. 78, 538-551.

49. P. C. Morrow. (2003). Concept Redundancy in Organizational Research: The Case of Work Commitment. 486-500.

50. C. A. O'Reilly. (2001). People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of Management Journal Vol. 34.