Стратегияи управления человеческими ресурсами образовательной организации в современных условиях стимулирования труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты формирования стратегии управленческой деятельности руководителя образовательной организации
• 1.1 Теоретические подходы к определению понятия "стратегия" организации
• 1.2 Анализ теории мотивации в управлении человеческими ресурсами

1.3 Проектирование внутришкольной системы нематериальной мотивации педагогических работников

• Выводы по главе 1
• Глава 2. Исследование систем оплаты труда педагогических работников в России и за рубежом и разработка предложений по развитию образовательной организации с учетом региональных аспектов НСОТ
• 2.1 Системы оплаты труда педагогических работников в России и за рубежом
• 2.2 Рекомендации и предложения по развитию образовательной организации в существующих условиях стимулирования труда
• Выводы по главе 2
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития российской системы образования вопросам, связанным со стратегическим управлением образовательной организацией, управлением человеческими ресурсами в условиях новой системы оплаты труда (далее - НСОТ), эффективностью деятельности педагогических работников и заработной платы как инструмента повышения качества труда учителя, отводится особое внимание. Стремительное социально - экономическое развитие, ускоряющийся темп реформ, смена и обновление ценностных установок, а также процесс автономизации учебных заведений и регионализации образования привели к необходимости анализа процессов, происходящих в школе с точки зрения нового управленческого сознания и мышления.

Президент РФ В.В. Путин в докладе на международном дискуссионном клубе «Валдай» отметил, что «такие сферы деятельности, как высокие технологии, наука и образование, требуют высокопрофессиональных управленцев новой формации» (31). Это связано с тем, что в последние годы произошли радикальные сдвиги, изменившие многие представления об управлении. В частности, требования к современному лидеру - управленцу в бизнесе и в научно-образовательной сфере стали практически одинаковыми. В современных условиях речь идёт о новой категории управленческих кадров, о специалистах, обладающих способностью представлять пути развития образовательной организации, рынка образовательных услуг, образования в целом. Без умения видеть перспективу, постоянно корректировать стратегию и искать альтернативу, сегодняшний управленец в образовании неэффективен.

В текущих динамичных условиях актуальной является проблема повышения эффективности образования путем стратегического управления школой, направленной на перевод образовательной организации (далее - ОО) в новое качественное состояние. Стратегия управленческой деятельности руководителя школы охватывает огромное поле проблемных вопросов от управления человеческими ресурсами, поиска, отбора и адаптации педагогических работников, формирования эффективной педагогической команды, мотивационных моделей, до организационной культуры. Аспекты зарплатообразования, связанные с повышением заработной платы в образовательных организациях, распределением стимулирующей части, обеспечением конкурентоспособности школ, дифференциацией заработной платы, периодичностью выплат премий, пересмотром региональных моделей оплаты труда в целом, в настоящее время, находятся в фокусе интересов как органов управления образованием, так и руководителей ОО.

Успешность работы всего педагогического коллектива в значительной степени зависит от уровня работы руководителя, наличия у него стратегического мышления. Именно поэтому анализ стратегии управленческой деятельности директора ОО является не только актуальным исследованием, но и гарантом повышения качества работы ОО в целом.

Переход к НСОТ является одной из главных составляющих реформы образования. По мнению авторов-модераторов введения НСОТ - руководителя Института развития проблем образовательной политики «Эврика» А.И. Адамского и директора Института развития образования НИУ ВШЭ, к.э.н. И.В. Абанкиной, существующие условия дифференцированной системы оплаты труда учителей, «на практике должны способствовать более эффективному использованию бюджетных средств, развитию конкурентной среды среди образовательных учреждений и самих педагогов, поддержке наиболее успешных учителей, что в свою очередь должно сказаться на повышении профессионализма учителей и, соответственно, качества образования» (3).

Таким образом, перед руководителями образовательных организаций стоит задача формирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами, определения актуальной для конкретной школы системы оценки результативности труда учителя с целью повышения качественных характеристик образовательных услуг.

Как отмечает И.В. Абанкина, «переход от управления затратами к управлению результатами связан с тем, что новые механизмы направлены на обеспечение финансирования деятельности школ, а не содержания сети учреждений… Введение НСОТ направлено на экономическое стимулирование роста профессионализма, продуктивности и качества педагогического труда, всеобъемлющий учет квалификации педагогов, развитие инновационной деятельности и творческой инициативы. Причины введения НСОТ - неэффективность традиционной системы оплаты труда, основанной на ЕТС» (4).

С другой стороны, главный редактор журнала «Директор школы», профессор, д.п.н., К.М. Ушаков утверждает: «Цель новой системы оплаты труда - создание конкурентной среды внутри школы. Я не считаю это полезным. Конкуренция была и раньше, но это была конкуренция за статус, уважение, признание. Существующая в школах конкуренция опиралась на внутренние мотивы человека. В рамках НСОТ внутренние мотивы заменяются внешними. Поддержка индивидуальных успехов исключает коллективные усилия (в среднесрочной перспективе). Происходит поляризация школьных коллективов, разделение на успешных и «неудачников». При этом возможны следующие последствия: эти группы станут устойчивыми, вследствие чего произойдет нарушение благоприятной рабочей среды. «Неудачники» не уходят из школы, со всеми вытекающими отсюда последствиями» (23).

Следовательно, как отмечает К.Д. Ушаков, «уровень зарплат может быть лишь частью рабочей среды, и многие страны сделали профессию учителя привлекательной не через увеличение окладов, а повышение статуса учителя, предложение реальных карьерных перспектив и передаче учителям ответственности как профессионалам и лидерам реформ. Для этого необходимо образование учителей, которое поможет им стать новаторами и исследователями в образовании, а не просто госслужащими, выполняющими требования учебного плана» (23).

С 2009 года в тульском регионе предприняты шаги по стимулированию деятельности педагогических работников через финансовые рычаги. Введение НСОТ, заявление в указах Президента РФ от 7 мая 2012 года о том, что увеличение оплаты труда педагогических работников до средней заработной платы по экономике региона должно быть связано с качеством работы посредством механизма «эффективного контракта», является первым шагом к установлению взаимодействия между результативностью труда учителя и уровнем его доходов. Перед руководителями ОО в связи с отсутствием инструментальной базы, стоит задача формирования стратегии развития школы, включающей внутришкольную систему управления человеческими ресурсами, механизмы мотивации и оценки результатов труда педагогических работников.

Таким образом, гипотеза нашего исследования заключается в предположении о том, что формирование стратегии управленческой деятельности директора школы в существующих условиях стимулирования труда поможет руководителю ОО не только внести корректировки в систему распределения стимулирующей части заработной платы в школе, но и разработать эффективную систему мотивации и аттестации педагогических работников, усовершенствовать экономические и организационные механизмы, способные заинтересовать педагогических работников в продуктивной работе, согласованности личных и общественных интересов.

Степень разработанности проблемы. Исходные теоретико-методологические подходы к анализу стратегий управленческой деятельности руководителя заложены в трудах известных отечественных и зарубежных экономистов. Выдающиеся представители экономической науки внесли большой вклад в обоснование сущности стратегического управления. Среди них монографии и публикации таких ученых как: Адизес И., Ансофф И., Армстронг М., Боумен К., Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Харченко К.В., Гольдштейн Г.Я., Травин В.В.

В работах этих авторов рассматривается широкий спектр вопросов, связанных с различными аспектами стратегического управления организацией. Следует отметить, несмотря на то, что некоторые работы указанных авторов посвящены изучению и отражению зарубежной практики стратегического управления организацией, полученная информация добавила многое в понимание и осмысление нами реалий управленческих механизмов, существующих в российской действительности.

В отечественной экономической литературе проблемам управления человеческими ресурсами, стимулирования труда, экономического поведения работника на рынке труда, его мотивации на высокие конечные результаты - уделяется достаточно много внимания. Им посвящены работы следующих авторов: Л.А. Белоконная, С. Ивановой, В.Е. Гимпельсон, Н.А. Горелова, Р.И. Капелюшникова, Ю.П. Кокина, Магура М.И., С.Ю. Рощина, А.И. Щербакова, Р.А. Яковлева, и других исследователей, которые обобщили мировой и отечественный опыт регулирования социально-трудовых отношений.

В отечественной и зарубежной исследовательской литературе вопросам новых подходов к финансированию государственных услуг в сфере образования, вопросам трудовых контрактов и экономических стимулов педагогических работников посвящены работы следующих авторов: И. Абанкиной, Ф. Альтбаха, Г. Андрущак, Е.А. Князева, В.В. Климанова, Я. Кузьминова, С.Левит, Н.Л. Титовой, Н.Г. Типенко, И.Д. Фрумина, М. Фуллана, М. Херцога и др.

Высоко оценивая вклад ученых в развитие теории и практики мотивации и стимулирования труда работников, учитывая недостаточность исследований проблем эффективного управления образовательной организацией в условиях стимулирования труда, вместе с тем, следует отметить актуальность рассмотрения научно обоснованных подходов по формированию стратегии развития организации, что подчеркивает своевременность избранной темы исследования.

Целью диссертационного исследования является:

ь разработка стратегии управления человеческими ресурсами образовательной организации в современных условиях стимулирования труда;

ь модернизация механизмов оценки результатов профессиональной деятельности учителя, которые позволят мотивировать педагогического работника, повысить его личную заинтересованность в качественном продукте труда, будут способствовать положительному преобразованию образовательной организации.

Достижение поставленных целей определило необходимость постановки и решения следующих задач:

1. Провести исследование теоретических подходов к определению понятия «стратегия», анализ теорий мотивации персонала в работах отечественных и зарубежных исследователей;

2. Провести анализ зарубежных и отечественных систем оплаты труда;

3. Провести анализ нормативно-правовой документации образовательных организаций города Тулы (анализ локальных актов, регламентирующих распределение стимулирующей части заработной платы педагогических работников образовательных учреждений г.Тулы);

4. Разработать рекомендации и предложения по развитию образовательной организации в существующих условиях стимулирования труда.

Объектом исследования выступают:

ь образовательные организации города Тулы;

ь существующая модель управления образовательной организацией, а также механизмы оценки результатов труда педагогических работников;

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, складывающиеся по поводу мотивации и стимулирования педагогических работников школы.

Методологическая основа исследования

При решении поставленных задач в диссертации использовались общенаучные методы и приемы исследования: анализ и синтез, сравнение, моделирование и другие.

Эмпирическую основу исследования составили законодательные, нормативные и правовые акты, касающиеся оплаты труда, социальной защиты, основные положения Конституции РФ, Трудового кодекса РФ, Закона об образовании в Российской Федерации; статистические данные Федеральной и региональной службы государственной статистики; электронные информационные ресурсы ОО в Интернет; материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров. Изучена сложившаяся практика организации заработной платы в образовательных организациях города Тулы. Проведено анкетирование руководителей ОО (в количестве 55 человек) и педагогических работников (в количестве 1200 человек).

Проблема: существующие управленческие инструменты устарели и неэффективны, механизмы оценки результатов труда учителя «размыты», обобщены и формальны, что ведет к демотивации педагогических работников, к утрате личного интереса в профессиональном поле деятельности как администрации, так и учителей, к прерыванию взаимосвязей между реальными должностными обязанностями работника и его дополнительными усилиями, «сверхработами», требующими дополнительного вознаграждения.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования стратегии управленческой деятельности руководителя образовательной организации

«Два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: искусство управлять и искусство воспитывать». И. Кант

1.1 Теоретические подходы к определению понятия «стратегия» организации

Текущие преобразования в российском обществе констатируют кардинальные экономические, политические и социальные перемены. В настоящее время, когда возросла автономность ОО, роль руководителя в формировании стратегии и тактики развития школы, ее политики и имиджа является ключевой. Также неоспоримыми становятся интересы и потребности всех участников образовательного процесса - стейкхолдеров, в оценке управленческой деятельности руководителя ОО.

Для того, чтобы разработать некую управленческую стратегию руководителю школы необходимо иметь общее представление о понятии «стратегия» и «стратегическое управление». Обратимся к теоретическим аспектам формирования теории стратегического управления в экономической мысли.

Термин «стратегический менеджмент» был впервые употреблен в научной литературе в 60-70-х годах ХХ века для того, чтобы отразить отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф предложил модель стратегического планирования, в основе которой стоит человеческий потенциал как фундамент организации, который ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову с внешней стороны и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, также внесли вклад такие авторы, как: А. Чандлер, Ф. Зельцник, П. Друкер, Г. Минцберг. Г. Минцберг определяет стратегический менеджмент как функцию управления, которая заключается в разработке и реализации действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем конкурентов. Стержнем стратегического управления, по его мнению, выступает выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий (18).

В качестве наиболее цитируемого и емкого в экономической мысли часто употребляется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» (12).

По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия.

Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства» (10).

По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил» (12).

Т.А. Богданова считает, что «стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов» (10).

Следовательно, мы, вслед за учеными экономистами, объединив различные аспекты определений понятия стратегия предлагаем следующее: стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики отличительных признаков стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением представлены на рис. 1:

Рис. 1. Характерные отличительные признаки оперативного и стратегического управления

Сущность стратегического управления заключается в следующих вопросах-позициях:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотела бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, «сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды». Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях (см. рис. 2):

Рис. 2. Функции стратегического управления

Проецируя теоретические основания стратегического управления в бизнесе на образовательную организацию мы предполагаем, что руководителю школы целесообразно начать с планирования, которое включает в себя прогнозирование, разработку стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование, предшествуя составлению стратегических планов, основывается на проведении анализа широкого спектра внешних и внутренних условий и факторов функционирования ОО с целью предвидения потенциального развития и оценки возможных рисков. Систематический прогноз развития школы позволит нам выработать обоснованный подход к стратегии ОО.

Далее, с учетом результатов проведенного анализа руководитель ОО формулирует миссию, определяет перспективы развития школы и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей развития школы с результатами деятельности отдельных подразделений в форме школьных методических объединений, клубов, родительских комитетов, органов общественно-государственного управления школой осуществляется посредством разработки программы и подпрограмм развития школы и составления бюджета (плана финансово-хозяйственной деятельности ОО, который включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов).

Организация выполнения стратегических планов в школе предполагает формирование будущего потенциала образовательной организации, согласование системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию ОО.

Координация действий заместителей руководителя по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий на всех уровнях (56%).

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы внешних стимулов и внутренних мотиваторов, побуждающих педагогических работников к достижению поставленных стратегических результатов. Этапы разработки системы стимулирования и мотивации педагогических работников образовательной организации представлены на рис. 3:

Рис. 3. Этапы разработки системы стимулирования и мотивации педагогических работников образовательной организации

Функции контроля, на наш взгляд, заключаются в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов и призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности и риски, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики образовательной организации.

Таким образом, мы определили основные этапы формирования стратегии управленческой деятельности руководителя ОО.

Стратегия определяет назначение образовательной организации, ее цели и планы действий. Для того, чтобы стать конкурентной образовательной организацией на рынке образовательных услуг необходимо учитывать сильные и слабые стороны школы, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Для анализа состояния внутренней среды школ и внешней среды функционирования использовалась методика SWOT-анализа. SWOT-анализ был проведен в МБОУ - СОШ №25 г. Тулы. Школа выбрана в связи с тем, что является наиболее типичной по основным показателям школ города Тулы:

- средняя численная наполняемость учащимися - 800 чел.;

- среднее количество работников ОО - 85 чел.;

Данный анализ представляет собой основной аналитический материал для разработки и в дальнейшем корректировки миссии школы, отражающий её сильные стороны и перспективные возможности деятельности.

S (сильные стороны)	W (слабые стороны)
Содержание образования § Учебный план школы является ключевым нормативным документом, обеспечивающим развитие школы в рамках единого образовательного пространства. § Содержание образования представлено обязательной программой: цель - овладение знаниями по предметам в объёме государственных образовательных стандартов; программами профильного обучения; элективными курсами. § Готовность образовательного учреждения к единому государственному экзамену. § Стабильные результаты итоговой аттестации школьников. § Высокий % (85 %) поступления учащихся в высшие учебные заведения.	Содержание образования § Отсутствие диверсифицированной (многопрофильной) программы развития, учитывающей разнообразие интересов детей. § Отсутствует система реализация индивидуальных программ с целью расширения и углубленного изучения отдельных предметов учащимися, имеющими высокие интеллектуальные и творческие способности. § Существует угроза перегрузки учащихся, инерция некоторых педагогов к апробации инноваций. § Высокий % (53%) поступления учащихся в вузы на коммерческие места.
Воспитательная система § Создана система воспитательной работы в школе «Детско-взрослые научно-образовательные общности». § Воспитательный процесс в школе основан на принципах: - адаптированности - в школе созданы условия для того, чтобы каждый учащийся чувствовал себя как дома; - развития - через кружки, элективы, секции, факультативы создаются условия для целостного развития личности: физического, интеллектуального, духовного; - правового решения возникающих проблем и конфликтов; - демократического поведения; - психологической комфортности - сотрудничества с другими людьми на основе взаимного уважения, толерантности, готовности к диалогу; - обучения деятельности - выбора способов и форм деятельности, линии поведения в различных ситуациях, самостоятельного принятия решений и ответственности за них. § Систематическая работа по профилактике здорового образа жизни.	Воспитательная система § Существует опасность использования школьниками предоставленных возможностей для расширения исключительно своих прав. § Существует опасность простого декларирования своей позиции педагогическим коллективом без её реального изменения, это может превратить деятельность по перестройке школьной жизни в имитацию изменений, к которым учителя не готовы. § Слабая организация работы с активом классом. § Недостаточная профилактическая работа по посещаемости учащимися уроков. § Профилактика здорового образа жизни носит формальный характер
Инновации и внедрение технологий § В школах ведётся интенсивное внедрение в учебный процесс информационно-коммуникативных технологий и системы личностно-ориентированного обучения.	Инновации и внедрение технологий § Перегрузка учащихся. § Инерция и сопротивление педагогов по апробации инноваций в связи с традиционной консервативностью образовательного процесса. § Трудности координации педагогов, занимающихся экспериментальной работой.
Дополнительное образование и спорт § Создана система дополнительного образования и возможности заниматься спортом в школе (сетевая структура включает более 15 договоров совместной деятельности школы с детскими спортивными школами и домами творчества). § Учащиеся регулярно занимают призовые места на городских конкурсах и спортивных соревнованиях	Дополнительное образование и спорт § Перегруженность аудиторного фонда. § Несоответствие материально-технической базы для дальнейшего развития системы дополнительного образования и занятий спортом.
Система управления школой § Создана система управления школой. § Социальный заказ родителей и учащихся реализуется в полной мере. § Осуществляется общественное участие в управлении школой (Управляющий совет)	Система управления школой § Инертность кадров. § Инертность родителей. Отсутствие у родителей желания принимать активное участие в управлении школой. § Низкий уровень психолого-педагогической подготовки родителей
O (возможности)	T (угрозы)
§ Спонсорская помощь. § Создание условий для конкурентоспособного образовательного пространства. § Полная информатизация учебно-воспитательного процесса. § Повышение уровня кадрового потенциала для обеспечения образовательной деятельности. § Оптимизация структуры управления школой	§ Противоречие между интенсивным потоком информации и здоровьем школьников. § Обострение демографической и социально-экономической ситуации в микрорайоне школы. § Инертность педагогического коллектива, стремящегося выполнить предложенное, со стороны управленческой команды, но не выступающего инициатором нововведений. § Сокращение ставок на дополнительное образование в школе. § Отсутствие инвестиционной политики в образовании

На основе анализа результатов деятельности школы и исследования её системы управления необходимо разработать следующие меры по повышению эффективности управления образовательным учреждением:

1. Совершенствовать структуру управления школой.

2. Выработать стратегию развития общеобразовательного учреждения на основе анализа его слабых и сильных сторон.

3. Разработать информационную систему школы, обеспечивающую эффективную коммуникационную связь между учителями, родителями, учениками и администрацией.

4. Стиль руководства должен быть адекватен внутренним и внешним факторам, воздействующим на школу.

5. Создать благоприятный психологический климат в школе.

6. Повышать культуру образовательной организации, стремиться к выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых коллективом школы.

1.2 Анализ теории мотивации в управлении человеческими ресурсами

Мотивация является фундаментальной составляющей системы управления персоналом как в бизнес организациях, так и в бюджетных учреждениях, так как имеет непосредственную связь с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности.

Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает разнообразие авторских подходов в научной и экономической литературе к пониманию ее сущности, структуры и методам изучения. Мотивация мыслится в различных интерпретационных полях: это и единичный мотив, и сложная совокупность побудителей, и некая сфера ряда составляющих, таких как интересы, цели, стимулы, потребности. Однако в научных и экономических источниках мотивация чаще характеризуется как процесс. Так А. Мескону, дает следующее определение понятию мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Аналогичное определение мы находим у А. Кибанова: «трудовая мотивация - процесс сопряжения целей организации и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, эта система различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей работника и целей предприятия» (17).

В нашем диссертационном исследовании мы склоняемся к дефиниции, предложенной С. Ивановой в работе «Мотивация на 100%», которая определяет мотивацию как актуальную внутреннюю потребность человека, в отличие от стимула, где приоритетом является внешнее воздействие на работника организации.

Таким образом, для дальнейшего теоретического анализа системы мотивации мы должны располагать следующими базовыми понятиями:

Мотивация - актуальная внутренняя потребность человека, формирующая у работника побуждение к действиям для достижения целей организации;

Трудовая мотивация - процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации;

Мотив - конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной организации;

Стимул - фактор воздействия, инструмент, используемый для корректировки трудового поведения персонала.

Стимулирование - процесс управления трудовым поведением работника или группы работников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подразумеваются (14):

1. потребности и ожидания работника;

2. меры, которые организация применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда;

3. вознаграждение, оплата труда работника.

В теории управления персоналом выделяют материальные и нематериальные (организационные и моральные механизмы) формы мотивации. Так к материальным формам мотивации можно отнести любые формы денежного или материального вознаграждения, такие как - доплаты, надбавки, премии, оплата мобильной связи, оплата профессиональной переподготовки или образовательных программ.

Моральная мотивация - вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Организационная мотивация - создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единой теории мотивации пока не существует.

Традиционная модель мотивации была предложена Фредериком Тейлором в начале XX века. По его мнению, руководители должны определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий, а затем побуждать работников к достижению наивысшей производительности, используя системы денежных стимулов. Чем выше производительность труда работника, тем больше ему платят. В основе этих взглядов лежит предположение о том, что руководитель знает работу лучше, чем работники, которые по природе ленивы, не склонны к проявлению самостоятельности, их мотивируют в основном деньги и понимание того, как результаты их труда связаны с получаемой заработной платой.

Теория X. Дугласа Мак Грегора основана на том, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся избежать ее и рассматривают ее как необходимость. Большинство людей ленивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или заботиться о них. Теория У. Дугласа Мак Грегора более оптимистична. Согласно этой теории работа столь же естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать, и в правильно организованных обстоятельствах получают большое удовольствие и удовлетворение от работы. Люди обладают способностью принимать, даже искать в работе ответственность и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем.

Теория Абрахама Маслоу впервые была опубликована в 1943 году. Исследуя поведение человека, Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей, которые разделил на пять групп (см. рис. 4):

Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

1. принципом дефицита - удовлетворенная потребность не мотивирует;

2. принципом приоритета - категории потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении. Потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня (14).

Рис. 4. Пирамида потребностей А. Маслоу

Теория Клейтона Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три уровня:

- потребности существования;

- потребности в социальных связях;

- потребности роста.

К. Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от других и в любом порядке. На Рис. 5 показана сравнительная характеристика этих двух теорий (14).

Теория К. Альдерфера Модель А. Маслоу

Рис. 5. Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории К. Альдерфера

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют:

- Достижения (квалификация) и признание успеха.

- Работа как таковая (интерес к работе и заданию).

- Ответственность.

- Продвижение по службе.

- Возможность профессионального роста.

Перечисленные выше факторы Герцберг, назвал мотиваторами. В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют:

- Способ управления.

- Политика организации и администрации.

- Условия труда.

- Межличностные отношения на рабочем месте.

- Заработная плата.

- Неуверенность в стабильности работы.

- Влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы Ф. Герцберг назвал гигиеническими.

По мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса» (14).

Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат - это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений:

- недоплата;

- справедливая оплата;

- переплата.

Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат - вклад меньше, чем соотношение результат-вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения.

Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты труда. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие - как несправедливость (17).

Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату.

2. Инструментальность - понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения.

3. Валентность - значимость награды для работника.

Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть:

Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность.

Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю (17).

1.3 Проектирование внутришкольной системы нематериальной мотивации педагогических работников

Сфера образования является человекоориентированной отраслью, потому от того, насколько грамотно построена работа руководителя школы по мотивации персонала в значительной степени зависит имидж школы, качество образовательных услуг и человеческих ресурсов. Соответствовать быстроменяющимся условиям труда и современным требованиям, предъявляемым рынком образовательных услуг, может только сплоченная едиными ценностными установками команда высокопрофессиональных педагогов. Разработка системы мотивации педагогических работников является одним из основополагающих мероприятий стратегии развития образовательной организации.

Внутришкольная система нематериальной мотивации является необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда и не может быть универсальной для всех сотрудников образовательной организации.

Для того, чтобы стимулы были эффективны необходимо учитывать следующие принципы построения системы мотивации (27):

1. Доступность (каждый стимул доступен, а условие понятно для всех работников школы);

2. Соответствие стимула ожиданиям или ощутимость (порог ценности у одних работников определяется тысячью рублей, а других - пятью тысячами рублей);

3. Коррекция стимулов только в сторону повышения или позитивная динамика роста ценности стимулов.

Анализируя практику построения системы мотивации в бизнес-организациях мы выделяем следующие возможные угрозы при построении внутришкольной системы мотивации (см. рис. 6):

Рис. 6. Возможные сложности и угрозы системы мотивации

Таким образом, для того, чтобы руководителю построить систему мотивации, которая могла бы учитывать интересы максимального количества педагогических работников необходимо ежеквартально проводить прогноз, мониторинг и корректировку стимулов с целью максимизации их действия.

С целью определения мотиваторов, которые движут учителем, в ноябре 2013 года было проведено анкетирование, в котором приняло участие 108 педагогических работников.

Анализ результатов показал (см. рис. 14), что для учителя наиболее важным фактором, мотивирующим его к профессиональной деятельности являются финансовые и социальные гарантии (а именно - стабильность заработка (9,2 баллов) и высокий размер заработной платы). Однако интересно, что получать высокую заработную плату за качество и результат работы готовы далеко не все, показатель мотивации равен - 8,3 баллам.

Ответственность и сложность работы также оказались мотивирующими факторами труда педагога, а вот карьерный рост, скорее всего в связи с практически его отсутствием в школе в отличие от бизнеса, определяется педработниками в 5 баллов (см. рис.15).

На рис. 16 показана диаграмма, иллюстрирующая показатели самореализации и признания педагога.Так, наиболее значимым фактором для педагогов отмечена интересная и творческая работа (8,8 баллов), возможность самостоятельной инициативы и развития в школе.

На рис. 17 в порядке возрастания располагаются субъекты личного признания учителя. Так, для учителя важнее всего одобрение, любовь и уважение со стороны ученика, а далее, практически в равных долях, руководителя и родителя.

Рис. 7. Уровень значимости для педагогического работника финансовых и социальных гарантий

Рис. 8. Отношение педагогического работника к профессиональной деятельности

Рис. 9. Возможности развития, карьерного роста и самореализации педагогического работника в школе

Рис. 10. Приоритеты признания со стороны субъектов образовательной деятельности для педагога

Рис. 11. Приоритеты составляющих корпоративной культуры педагогов школы

Таким образом, была сделана первая попытка оценить факторы мотивации педагогических работников.

Следуя логике А. Маслоу и предложенной им пирамиды потребностей, предлагаем следующую группировку инструментов нематериальной, моральной и организационной мотивации (см. рис. 7):

Рис. 12. Сравнительная группировка инструментов нематериальной, моральной и организационной мотивации

Рассмотрим конкретные инструменты внутришкольной системы мотивации педагогических работников, актуальные для каждой из вышеперечисленных групп (см. рис. 8):

Мотивирующее воздействие на педагогических работников оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени содержание его труда и условий работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями педагогического работника. Оснащенность необходимым учебным оборудованием, организация питания в школе, удобное месторасположение школы и четко отлаженная система транспортного обеспечения - все это значимые факторы при построении системы мотивации в ОО.



Рис. 13. Блок-схема инструментов и процессов внутришкольной системы мотивации педагогических работников

Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, внедрение гибкого рабочего графика снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для педагогических работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в час пик и иметь большее ощущение контроля над своей работой.

Другим способом создания мотивирующих условия труда в школе является сокращенная продолжительность рабочего времени за ставку учебной нагрузки (18 ч. / 36 ч. в неделю) и укороченная рабочая неделя (пятидневка в 1-7 классах). Большая часть дополнительной методической работы (проверка тетрадей, составление отчетов, мониторингов, планов-конспектов занятий к уроку) педагогический работник выполняет дома. Учителям разрешено уходить домой после проведения учебных занятий.

Часть учителей, владеющих информационно-коммуникационной компетентностью и умениями разрабатывать дистанционные образовательные программы работают на дому ,выполняя в определенные дни дополнительную оплачиваемую работу. Этот вид гибкого графика работы позволяет педагогическому работнику определять удобный для себя режим работы самостоятельно. Система «виртуального офиса» позволяет учителям постоянно самостоятельно повышать свой профессиональный уровень и взаимодействовать с учениками на расстоянии через удаленный доступ. Для того чтобы проект по запуску такого офиса не провалился, необходимо учитывать следующие составляющие:

1. оснащение рабочего места сотрудника (предоставление необходимой техники, обеспечение Интернетом и мобильной связью);

2. организация дистанционных совещаний, обратной связи между педагогическим работником виртуального офиса и другими учителями школы (еженедельные вебинары);

3. разработка и внедрение механизма, позволяющего педагогическим работникам виртуальных офисов чувствовать себя частью коллектива школы.

Одним из популярных инструментов в европейских компаниях сегодня, направленных на мотивацию персонала, являются перерывы в карьере. Аналогичны для образовательной организации, регламентированные трудовым законодательством РФ отпуска педагогическим работникам. Эта практика позволяет учителям делать перерыв в карьере на 1 год раз за 10 лет непрерывной педагогической деятельности. Данный инструмент способствует повышению удовлетворенности педагогического персонала, закрепляет опытных и знающих педагогических работников, предупреждает профессиональное выгорание учителя.

В настоящее время такие инструменты социальной поддержки сотрудников школы как медицинское и пенсионное страхование, льготное кредитование работников образования, частичная оплата отдыха педагогического работника - члена профсоюзной организации, удлиненный отпуск (56 дней) являются одним из наиболее действенных мотивов привлечения в школу необходимых ей сотрудников.

Обучение и развитие педагогического персонала является одним из первоочередных преимуществ школы. Оплата обучения педагогического работника- еще один эффективный способ мотивации учителя. Сотрудники, получившие образование за счет школы, приобретают знания, которые способствуют реализации стратегических целей образовательного учреждения. Благодаря внутришкольной системе аттестации и повышения квалификации педагогические работники становятся более приверженными данной школе.

Льготный отдых членам профсоюза, материальная помощь на санаторно-курортное лечение, частичная компенсация отдыха за счет образовательной организации - еще один способ мотивации педагогических работников. Как правило, путевками награждаются лучшие учителя, победители внутришкольных, городских и всероссийских конкурсов профессионального мастерства.

Корпоративная культура образовательной организации проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к учащимся, родителям и партнерам. В образовательной организации корпоративная культура проявляется в совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих внутришкольные отношения и отражающих социальную миссию образовательного учреждения.

Законы корпоративной культуры школы прописываются в регламентирующих документах (этический кодекс, программа развития, портрет учителя школы), печатаются в корпоративных СМИ (школьная газета, буклеты, визитки), на школьном сайте, в выступлениях руководства и сотрудников школы на совещаниях и педсоветах, в электронных рассылках, а также на логотипах школы, фирменных знаках, банерах. Создание, поддержание и внутренний PR корпоративной культуры школы - все данные мероприятия направлены на повышение приверженности, лояльности и преданности сотрудников школы, то есть на их мотивацию.

Мотивирующая корпоративная культура школы выражается в ее носителях: она должна отражать истинные ценности образовательного учреждении, ее миссию и поддерживаться руководством. Мотивацию педагогических работников возможно усилить через постоянное напоминание целей их работы. Мотивация педагогических работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Для того чтобы цели реально повышали мотивацию учителей, они должны быть:

- конкретными (сроки принятия решения или исполнения конкретной работы);

- достижимыми (педагогические работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми);

- привлекательными (поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для них потребностей).

При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.