Стратегияи управления человеческими ресурсами образовательной организации в современных условиях стимулирования труда

Законченность работы - возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца с видимым результатом. Этот инструмент предполагает возможность увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность. Законченность задания позволяет педагогическому работнику переживать дополнительные положительные эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания.

Информирование - важнейший элемент управления мотивацией персонала. Если работники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых. Информирование призвано решить следующие важнейшие задачи (27):

- снижение уровня напряженности в коллективе;

- повышение удовлетворенности работой в образовательной организации;

- повышение доверия работников к образовательной организации;

- более четкое представление работниками собственных перспектив, связанных с работой в образовательной организации;

- доведение до работников информации о целях и стратегии школы.

На внутреннюю мотивацию сотрудников влияют также отношение руководителя, стиль управления. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

В основе корпоративной культуры, с точки зрения нематериальной мотивации, заложен принцип признательности сотруднику за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Для его реализации можно использовать формальные (собрания, совещания, праздничные мероприятия и др.) и неформальные (личное поздравление от руководителя по телефону или письмом и др.) поводы. Для многих людей бывает важно, когда их благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение школы о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Самым простым средством выражения признания является похвала (28).

Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются статьи в корпоративных СМИ (школьный сайт, школьная газета). При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в школе. Лучшие лицеи и гимназии широко используют возможности своих школьных органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших учителях, церемониях награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе педагога. Также альтернативой могут быть настенные газеты или стенды, которые являются недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников школы. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у всех сотрудников школы и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

Доски почета, почетные грамоты современные руководители считают также действенным средством повышения мотивации работников. Повышению мотивации сотрудников способствуют различные небольшие подарки от Попечительского совета школы своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п. В качестве подарка можно использовать и сувенирную продукцию с символикой школы, что способствует повышению приверженности работников образовательной организации. Как правило, работники с удовольствием носят футболки и бейсболки с логотипом своей школы. Это также является дополнительной возможностью рекламы школы, внешнего PR, формирования благоприятного имиджа в глазах родительской общественности, партнеров или будущих сотрудников (28).

Создание «команд качества» - еще один элемент корпоративной культуры школы. Наравне с оценкой эффективности деятельности школы, организации работы, дисциплины и четкости распределении обязанностей, стандарты работы демонстрируют наличие общекорпоративных требований к деятельности каждого сотрудника школы, его вклада в развитие общего дела (27). Изменение статуса сотрудников (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах школы) также является важной формой нематериального стимулирования. Традиционными инструментами реализации статуса внутри школы могут быть следующие:

- наименование должности;

- участие в новых проектах, грантах;

- отдельный кабинет;

- табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;

- дополнительное учебное оборудование в кабинете;

- выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист;

- участие в работе городских профессиональных ассоциаций;

- написание статей в профессиональные издания, методическая деятельность;

- представление школы на всероссийских и международных выставках Education Expo или выступление от лица образовательной организации (переговоры, контакты с общественными организациями и др.) (28).

Любой руководитель образовательной организации понимает, что высокий успех его школы напрямую связан с профессионализмом его педагогического и административного персонала. Поэтому опыт лучших школ показывает, что одним из самых эффективных способов повысить качество обучения, мотивацию и заинтересованность детей к знаниям и педагога к профессиональному росту - это проведение открытых внутришкольных конкурсов и соревнований.

Использование проектных групп в практике управления образовательной организацией способствует восприятию педагогическими сотрудниками профессиональной деятельности в школе как более целостной и законченной. И если для части персонала это не имеет решающего значения, то для работников, ориентированных на развитие, это важнейший фактор, способствующий росту удовлетворения своей работой и образовательной организацией (27).

Участие всех сотрудников образовательной организации в работе проектных групп способствует их приверженности, лучшему пониманию проблем школы и ее миссии.

Повышение ответственности членов проектных команд за результат собственной деятельности не только позволяет школе решать конкретные проблемы, связанные с различными аспектами ее функционирования, но и формирует организационную культуру, ориентированную на развитие и повышение качества профессиональной деятельности.

Выводы по первой главе:

Содержание стратегии развития образовательного учреждения обуславливается миссией школы, особенностями внутришкольной деятельности образовательной организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов образовательной организации, возможностей применения различных приемов и методов управления.

Выявление особенностей организации мероприятий по стимулированию педагогических работников необходимо для обеспечения непрерывности процесса развития школы, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы всех сотрудников школы.

Таким образом, специфика стратегии образовательной организации зависит от внутренней ресурсной составляющей, условий микросреды в соответствии с которыми возможна реализация намеченных внутришкольных мероприятий, способствующих развитию образовательной организации.

Стратегия развития школы охватывает огромное поле проблемных вопросов от управления человеческими ресурсами до мотивационных моделей и организационной культуры школы в целом.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения персонала к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В данной главе были изучены основные понятия теории мотивации, подробно изучены нематериальные формы и инструменты мотивации. На основании изученного материала можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейшим фактором успеха любой организации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей человека.

В первую очередь, проецируя опыт построения системы мотивации в бизнесе на образовательную организацию следует определить, что хочет получить от работы педагогический работник. В сфере образования чаще всего это не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к «сильной» школе, высокий профессионализм педагогического коллектива, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной работы, возможность саморазвития, обучения, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.

Система мотивации педагогического персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от стратегии и миссии образовательного учреждения, ее корпоративной культуры.

Таким образом, одной из ключевых управленческих задач руководителя в процессе формирования стратегии развития организации является разработка системы мотивации работников.

Полученные в данной главе аналитические выводы и теоретические знания позволят нам провести дальнейший анализ текущего состояния МБОУ - СОШ №25 и в целом школ города Тулы, выявить существующие проблемы, недостатки, угрозы и предложить рекомендации и мероприятия, которые помогут сформировать эффективную стратегию развития образовательной организации в существующих условиях стимулирования труда.

Глава 2. Исследование систем оплаты труда педагогических работников в России и за рубежом и разработка предложений по развитию образовательной организации с учетом региональных аспектов НСОТ

2.1 Системы оплаты труда педагогических работников в России и за рубежом

Переход к НСОТ является одной из главных составляющих текущей реформы образования. По мнению авторов-модераторов введения НСОТ - руководителя Института развития проблем образовательной политики «Эврика» А.И. Адамского и директора Института развития образования НИУ ВШЭ, к.э.н. И.В. Абанкиной, существующие условия дифференцированной системы оплаты труда учителей, «на практике должны способствовать более эффективному использованию бюджетных средств, развитию конкурентной среды среди образовательных учреждений и самих педагогов, поддержке наиболее успешных учителей, что в свою очередь должно сказаться на повышении профессионализма учителей и, соответственно, качества образования» (3).

Таким образом, перед руководителями образовательных организаций стоит задача формирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами, определения актуальной для конкретной школы системы оценки результативности труда учителя с целью повышения качественных характеристик образовательных услуг.

Как отмечает И.В. Абанкина, «переход от управления затратами к управлению результатами связан с тем, что новые механизмы направлены на обеспечение финансирования деятельности школ, а не содержания сети учреждений. Введение НСОТ направлено на экономическое стимулирование роста профессионализма, продуктивности и качества педагогического труда, всеобъемлющий учет квалификации педагогов, развитие инновационной деятельности и творческой инициативы. Причины введения НСОТ - неэффективность традиционной системы оплаты труда, основанной на ЕТС» (4).

С другой стороны, главный редактор журнала «Директор школы», профессор, д.п.н., К.М. Ушаков утверждает: «Цель новой системы оплаты труда - создание конкурентной среды внутри школы. Я не считаю это полезным. Конкуренция была и раньше, но это была конкуренция за статус, уважение, признание. Существующая в школах конкуренция опиралась на внутренние мотивы человека. В рамках НСОТ внутренние мотивы заменяются внешними. Поддержка индивидуальных успехов исключает коллективные усилия (в среднесрочной перспективе). Происходит поляризация школьных коллективов, разделение на успешных и «неудачников». При этом возможны следующие последствия: эти группы станут устойчивыми, вследствие чего произойдет нарушение благоприятной рабочей среды. «Неудачники» не уходят из школы, со всеми вытекающими отсюда последствиями» (23).

Следовательно, как отмечает К.Д. Ушаков, «уровень зарплат может быть лишь частью рабочей среды, и многие страны сделали профессию учителя привлекательной не через увеличение окладов, а повышение статуса учителя, предложение реальных карьерных перспектив и передаче учителям ответственности как профессионалам и лидерам реформ. Для этого необходимо образование учителей, которое поможет им стать новаторами и исследователями в образовании, а не просто госслужащими, выполняющими требования учебного плана» (23).

С 2009 года в тульском регионе предприняты шаги по стимулированию деятельности педагогических работников через финансовые рычаги. Введение НСОТ, заявление в указах Президента РФ от 7 мая 2012 года о том, что увеличение оплаты труда педагогических работников до средней заработной платы по экономике региона должно быть связано с качеством работы посредством механизма «эффективного контракта», является первым шагом к установлению взаимодействия между результативностью труда учителя и уровнем его доходов. Перед руководителями ОО в связи с отсутствием инструментальной базы, стоит задача формирования механизмов оценки результатов труда педагогических работников, задача повышения эффективности индивидуальной и групповой трудовой деятельности педагогических работников.

В настоящее время в школах Тулы ощущается явное негативное отношение к блочно-рейтинговой или критериально-балльной системе оценки педагогических работников. Так, профессор Морис Холт, в своей статье, опубликованной на сайте английского движения «Медленная школа» также отмечает проблему дифференцированной оплаты труда: «… профессия учителя в настоящее время под «угрозой», связанной с идеологией «сделал - плати». Это означает, что надо платить больше денег учителю, у которого классы имеют лучшие результаты по тестированию. Все доказательства от промышленности до бизнеса показывают, что оплата по результатам не приносит никакой пользы - только климат зависти и недоверия, которая подрывает деловую репутацию... Вековой здравый смысл говорит нам, что земля плоская. Эти и другие управленческие заблуждения, были похоронены американским бизнес-консультантом доктором Эдвардс Демингом в его книге 1993 «Новая экономика». Тем не менее, подход нынешнего правительства повторяет все старые ошибки экономики предложения» (34). В статье описываются факты негативных последствий для всех участников образовательного процесса идеологии «сделал - плати», применявшемся в Англии в XIX в.

Таким образом, перед руководителями ОО стоит вопрос: на сколько положительно скажется в школе атмосфера конкуренции? Выход из этой дилеммы нам видится в тезисах К.М. Ушакова: «на сегодняшний день, - пишет автор - существуют две возможности способствовать решению кадровых проблем с помощью экономических рычагов. Первый - использование имеющихся принципов оплаты, но на более высоком уровне. (Под высоким уровнем мы имеем в виду такой, который педагог считает достойным своих усилий, образования и условий труда). Иначе говоря, надо платить всем без исключения больше, а это рано или поздно уже само по себе позволит повысить престиж педагогической деятельности, создаст конкурентные ситуации и даст нам возможность отбирать наиболее профессиональные кадры.

Однако, насколько перспективен такой путь? Увы, при нынешнем плачевном состоянии государственного бюджета он не является реальным и вряд ли станет таковым в ближайшие годы.

Остается иной путь - дифференцированной оплаты труда, который позволит нам серьезно стимулировать наиболее ценную часть педагогического корпуса. Но такой путь является конфликтным по определению, таков уж врожденный порок данной системы оплаты труда. И конфликтность связана прежде всего с необходимостью и неизбежностью оценочной деятельности, которая, естественно, производится на основании некоторых критериев профессионализма, а заработная плата выплачивается в соответствии с результатами оценки.

Однако именно этот, пускай и взрывоопасный, путь является наиболее перспективным и фактически единственно возможным, так как более дешев и посилен для сегодняшнего бюджета» (24).

Руководитель Центра мониторинга и статистики образования, к.э.н. М. Агранович приводит примеры из практики вознаграждений за учительский труд в странах ОЭСР (Организация Экономического Сотрудничества и Развития), обращая внимание на то, что в половине стран успешные учителя поощряются по-разному. Например, в Чехии, Англии, Мексике, Нидерландах, Швеции высокая результативность позволяет учителю подняться в шкале основных окладов-брутто. В Дании, Эстонии, Финляндии, Нидерландах, Норвегии, Польше и Словакии это критерий для осуществления ежегодных дополнительных выплат учителя (5).

Наше исследование примеров оплаты труда в других странах свидетельствуют о том, что в странах же с высоким социальным положением учителя политика создания конкурентной среды, как правило, не поддерживается властями. Однако в этой связи возникает новый вопрос о том, существует ли прямая зависимость между ростом заработной платы и качеством работы сотрудника? Международные исследования свидетельствуют о том, что этой прямой связи нет. «Человек удовлетворённый своим материальным положением, и человек, эффективно работающий, - это не всегда одно и то же. Деньги (заработная плата) влияют на то, кто приходит и уходит, но не на качество работы» (20) - отмечает К.М. Ушаков, приводя в качестве аргумента довольно убедительные данные NationaL Centre for Education Statistiks NEAP.

В.Е. Гимпельсон, Р.И. Капелюшников пишут в своей книге «Заработная плата России: эволюция и дифференциация» о том, что «среднемесячная заработная плата в учреждениях образования и здравоохранения, составляющих основу бюджетного сектора, на протяжении периода 1992-2006 гг. колебалась в диапазоне от 50 до 70% по отношению к средней в промышленности. До введения новой системы оплаты труда, базовая заработная плата бюджетников определялась единой тарифной сеткой (далее - ЕТС), которая в свою очередь была привязана к единому для всей страны минимальному размеру оплаты труда (далее - МРОТ). Следовательно, централизованный подход к определению базовой заработной платы бюджетников, в основе которого лежал единый для всей страны минимальный стандарт, был чреват существенной недооценкой труда значительной части работников этого сектора. Поэтому, начиная с 2007 года, изменяется система оплаты труда бюджетников, построенная на МРОТ и ЕТС, и вводится «Модельная методика формирования системы оплаты труда и стимулирования государственных образовательных учреждений субъектов Российской Федерации и муниципальных образовательных учреждений, реализующих программы начального общего, основного общего, среднего общего образования», утвержденная Министерством образования и науки Российской Федерации от 22 ноября 2007 года (32). Анализ информационных источников и литературы выявляет новые подходы к структуре фонда оплаты труда (далее - ФОТ) образовательной организации. Заработная плата всех сотрудников образовательной организации в сумме дает показатель ФОТ. Таким образом, ФОТ состоит из следующих частей:

1. Вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, качества, условий выполняемой работы.

2. Компенсационные выплаты.

3. Стимулирующие выплаты (надбавки стимулирующего характера или денежные выплаты за достижение определенных результатов и качества труда).

Основной характеристикой новой системы оплаты труда работников образовательных организаций является ее направленность на достижение следующих результатов:

· усиление мотивации сотрудников к повышению качества работы и создание достойных условий труда для удержания и привлечения высококвалифицированных кадров;

· повышение прозрачности оплаты труда;

· повышение общего уровня оплаты труда работников при выводе из системы оплаты труда компенсационных надбавок за условия труда;

· включение всех компенсационных выплат в базовую ставку.

Основная цель применения систем доплат и надбавок стимулирующего характера направлена на создание у работников, в том числе у учителей школ, материальной заинтересованности в достижении тех показателей, которые не предусмотрены основной оплатой по тарифным ставкам и окладам. Переход к механизму оценки эффективности деятельности работников образовательных организаций, соответствие результативности труда его оплате являются характерными особенностями развитых экономик.

С введением НСОТ в РФ, одной из целей государственной политики оплаты труда работников бюджетных учреждений становится повышение качества труда. С переходом на отраслевую систему оплаты труда, отличную от ЕТС, бюджетная стратегия государства в части оплаты труда направлена на достижение достойной оплаты труда в соответствии с качественными характеристиками деятельности сотрудника.

На сегодняшний день, в периодических изданиях приводятся первые результаты внедрения НСОТ в регионах. Так, по данным источника «Инновационная образовательная сеть», к регионам, в которых существенно увеличилась оплата труда преподавателей, относятся: Новосибирская, Белгородская, Калининградская области, Республика Мордовия, Чувашия, Краснодарский край (36).

Для Новосибирской области отмечаются следующие характеристики внедрения НСОТ:

1. Расходы региона на финансирование НСОТ составляют 164,8% от федеральной субсидии, размер которой 139,5 млн. руб. При этом региональный бюджет на НСОТ составил 230 млн. рублей;

2. Средний уровень заработной платы в бюджетной сфере на 01.06.2008 г. доведен до 96,7% от средней зарплаты по экономике в области;

В Республике Мордовия достигнуты следующие результаты:

1. Региональные расходы на НСОТ составляют 34,6% от федеральной субсидии, выделенной в размере 114,1 млн. рублей;

2. Реализация принципа дифференциации оплаты труда сотрудников ОУ:

3,5% получают зарплату свыше 11 тысяч рублей в месяц;

53,6% - от 6160 рублей до 10 900 рублей;

42,9% - менее 6160 рублей, 67,4 % из них работают по неполной ставке.

3. Установлен план мероприятий по модернизации применения НСОТ, а именно установлены доли учителей, заработная плата которых должна быть выше среднемесячной по региону.

В Калининградской области отмечается совпадение средней заработной платы учителей со средней заработной платой по экономике региона. А также, несмотря на ухудшение демографической ситуации, успешно был оптимизирован показатель соотношения учитель/ученик (1 к 12).

В Чувашской Республике реализация новой системы оплаты труда позволила увеличить заработную плату высококвалифицированным педагогическим работникам. Также отмечается качественное улучшение преподавательского состава за счет привлечения молодых специалистов.

Внедрение НСОТ в Белгородской области позволило выровнять среднюю заработную плату учителей со средней по экономике области, превысив запланированный рост в оплате труда примерно в 3 раза.

Что касается зарубежного опыта, то, к примеру, в Европе системы оплаты труда разрабатывает каждый муниципалитет по-своему и поэтому они разные. Руководитель ОО в Европе самостоятельно решает, что меньше определенной суммы за норматив учитель в его школе получать не может, а за дополнительные работы директор доплачивает определенную сумму. С введением НСОТ мы приблизились к европейским вариантам оплаты труда. Так, заместитель министра образования и науки РФ И.М. Реморенко утверждает: «В Германии система оплаты труда следующая: одному учителю можно установить 18 уроков, но больше доплачивать до 24 часов за разную внеклассную работу, а другому можно установить и 20 уроков, но доплачивать за внеклассную работу меньше. И в итоге у нас есть два учителя: один ведет больше уроков, другой меньше, но тот у кого урочная нагрузка больше не получает большую зарплату, потому что внеклассной нагрузки меньше, т.е. происходит выравнивание зарплат за счет распределения нагрузки. Мы к этому постепенно идем. Для нас это непривычно, потому что в системе ЕТС была логика другая: чем больше ты часов ведешь, тем больше пропорционально у тебя и внеурочной работы, что, конечно, не соответствует реальности школьной жизни».

Однако улучшают ли качество преподавания учителей стимулирующие выплаты на основе их результатов?

Международное исследование качества образования PISA определило прямую взаимосвязь между наиболее успешными образовательными системами и зарплатой учителей: чем эффективнее система, тем больше получает учитель. Такие системы определяют качество обучения приоритетной задачей. Однако современная бюджетная система российского образования не видит осуществимой идею увеличения заработной платы всем педагогическим работникам РФ и продолжает фокусировать свое внимание не на всеобщее увеличение уровня заработной платы, а локальное, выборочное стимулирование, предпринимая попытки сделать данные финансовые рычаги более гибкими. Так, некоторые европейские страны выбрали индивидуальные системы оплаты труда. Вопрос о мотивации педагогических работников только денежными поощрениями остается открытым.

PISA предлагает другой подход к данному вопросу, «рассматривая, насколько связаны образовательные достижения учеников с применением выплат на основе результативности учителей в школах по всему миру. На сегодняшний день в половине стран ОЭСР (Организация Экономического Сотрудничества и Развития) успешные учителя поощряются по-разному. Например, в Чехии, Англии, Мексике, Нидерландах, Швеции высокая результативность позволяет учителю подняться в шкале основных окладов-брутто. В Чехии, Дании, Англии, Эстонии, Финляндии, Мексике, Нидерландах, Норвегии, Польше и Словакии это критерий для осуществления ежегодных дополнительных выплат учителям. В Австрии, Чили, Чехии, Дании, Англии, Эстонии, Венгрии, Нидерландах, Польше, Словакии, Словении, Турции и США это критерий для осуществления разовых дополнительных выплат» (23). Таким образом, наблюдается вариативность применения данного подхода различными успешными образовательными системами. Однако общее представление меняется, когда мы начинаем рассматривать каковы зарплаты учителей по отношению к национальному доходу страны, где они работают.

В странах с относительно низкими учительскими зарплатами (превышение ВВП на душу населения менее 15%) образовательные достижения учеников улучшаются, когда применяются выплаты учителям на основе их результативности, тогда как в странах, где учительские зарплаты довольно высоки (превышение ВВП на душу населения более 15%), происходит обратное. Поэтому странам, где не хватает ресурсов обеспечить всех учителей высокими зарплатами стоит обратить внимание на опыт стран, внедривших выплаты учителям на основе их результативности» (23).

Обратимся к опыту тульской области. Ключевыми источниками аналитической информации для нас стали:

§ Статистические данные Тулстата, Регионального центра обработки информации Министерства образования и культуры Тульской области;

§ Статистические данные Департамента труда и занятости населения Министерства труда и социальной защиты Тульской области;

§ Статистические данные Министерства финансов Тульской области;

§ Статистические данные Центра занятости населения Тульской области;

§ Статистические данные аналитического отдела управления образования администрации города Тулы;

§ Данные кадровых агентств города;

§ Данные сайта www. kpmo.ru;

§ Статистические данные публичных докладов директоров исследуемых ОУ;

§ Данные сайтов исследуемых ОУ;

§ Данные проведенного анкетирования педагогических работников ОУ города Тулы.

Сравнительный анализ средней заработной платы учителя и показателей ЕГЭ (см. рис. 14) показал линейную зависимость исследуемых показателей в 85% школ, и подтверждают результаты исследований PISA о том, что в странах с низкими учительскими заработными платами ее повышение связано с ростом качества труда учителя.

Рис. 14. Сравнительный анализ средней заработной платы педагогических работников г. Тулы и среднего балла ЕГЭ (2011-2012 уч. гг.).

Оценка регионального рынка труда показывает, что с незначительным ростом величины прожиточного минимума по региону, пропорционально ему наблюдается рост средней заработной платы учителя (см. рис. 15)

Рис. 15. Динамика роста величины прожиточного минимума и средней заработной платы учителей в период с 2008 по 2013 гг.

Величина средней заработной платы по региону на 23.12.2013 г. составляет 28 873, 00 руб.

Рис. 16. Размер средней заработной платы в Тульском регионе, 2013 г.28 000 руб. (на основе 8 737 вакансий)

Однако, можно сделать вывод, что уровень денежного поощрения педагогов пока находится на неконкурентоспособном уровне, и не может использоваться в качестве инструмента развития ОО, несмотря на официальные данные о размере заработной платы педагогического работника Министерства образования Тульской области. Так, если размер средней заработной платы по экономике в тульской области за 40 часовую рабочую неделю составляет в среднем по экономике 28 000,00 руб., (см. рис. 10),то на декабрь 2013 г. размер средней заработной платы по экономике в Тульской области составляет 23 714, 00 руб. за 72-х часовую рабочую неделю (36 ч. аудиторных + 36 ч. внеаудиторных), что ведет к нарушению руководителем всех законодательных норм трудового права работника.

Изучив штатное расписание 50 школ города Тулы (см. Приложение 1) мы сравнили количество штатных единиц и фактическую численность педагогических работников школы. Чтобы руководителю школы добиться заработной платы учителя равной средней заработной плате по экономике региона он вынужден либо вдвое увеличивать нагрузку учителя, либо предлагать ему внутреннее совместительство, и, соответственно большой масштаб дополнительных работ, который добавится к 18-часовой аудиторной учительской нагрузке. Однако проблема состоит еще и в том, что количество рабочих часов в школе, как и штатных единиц для внутреннего совместительства ограничено штатным расписанием. Так, максимальный размер должностного оклада молодого специалиста с высшим образованием тульской школе составляет 7256, 00 руб. (см. Приложение 1). Размер должностного оклада учителя высшей квалификационной категории со стажем работы свыше 20 лет составляет 8950, 00 руб. Размер стимулирующих выплат от каждого должностного оклада - 40%. Таким образом, максимальный размер заработной платы молодого специалиста, работающего на ставку (18 часов в неделю) составляет 10884,00 руб., учителя с высшей квалификационной категорией - 13450, 00 руб.

Таким образом, НСОТ в том виде, в котором она реализуется в Тульской области приводит к неблагоприятным рискам для руководителей школ, тормозящим развитие школы, более того, в состоянии тревоги, усталости, подавленности и депрессии по результатам проведенного нами анкетирования находится более 65% педагогических работников и руководителей ОО города Тулы (см. рис. 17)

Рис. 17. Уровень самооценки эмоциональных состояний педагогических работников (выборка - 539 чел.)

Неблагоприятно складывается внутришкольная ситуация, уровень доверия резко падает, педагогические работники говорят об отсутствии мотивации к профессиональной деятельности (см. рис. 18).

Рис. 18. Динамика уровня мотивации педагогических работников к профессиональной деятельности (выборка - 371 чел.)

Более половины респондентов отмечают нежелание выполнять дополнительную педагогическую работу за маленькую заработную плату, респонденты говорят об отсутствии перспективы личного развития и, соответственно, возможного карьерного и зарплатного роста в школе. 32% опрошенных говорят, что заработная плата в школе не является их единственным доходом и потому, их уровень мотивации к профессиональной деятельности стабилен и сравнительно положителен (средний уровень мотивации).

В книге «Управление школой: кризис в период реформ» К.Д. Ушаков отмечает: «Образовательная деятельность - командный «вид спорта». Хорошее образование сегодня - это результат коллективных усилий».

Школы тульского региона находятся в положении, когда денег в бюджете области недостаточно, соответственно, возникает необходимость выделить и поддержать только самых лучших педагогических работников, что, безусловно, создаёт в образовательном учреждении конкурентную среду со всеми её негативными и позитивными последствиями. Таким образом, механизм НСОТ на основе стимулирующих выплат в тульском регионе нам представляется неэффективным в связи с низким уровнем должностного оклада учителя и его премиальной части.

Каким образом в данных условиях руководителю школы выстроить эффективно организованную управленческую стратегию?

Задача руководителя и администрации школ, на наш взгляд, состоит в том, чтобы найти такую управленческую схему применения дифференцированной системы оплаты труда, которая бы с одной стороны, нивелировала угрозу нездоровой конкуренции в коллективе, а с другой стороны, создала условия, когда применение стимулирующей части будет поддерживать стремление учителя к своему профессиональному росту, сотрудничеству с коллегами, а не просто к победе в борьбе за сумму баллов, которые должны отразиться на зарплате педагога.

2.2 Рекомендации и предложения по развитию образовательной организации в существующих условиях стимулирования труда

В результате проведенного теоретического исследования мы можем сделать следующие выводы:

1. НСОТ может быть ориентирована не только на индивидуальную конкуренцию внутри коллектива, но и на решение многих задач, в частности, на развитие психологического климата в школе. Принимая данную гипотезу можно сделать вывод о необходимости внедрения большего количества критериев позволяющих переориентировать НСОТ под особенности школы. Для этого мы разработали новое Положение о доплатах и надбавках, критерии результативности и качества которого достаточно обобщены с целью их конкретизации под текущие задачи школы (см. Приложение 4).

2. Таким образом, формулируя цели и задачи школы на триместр или полугодие возможно проводить «процедуру» распределения стимулирующей части ФОТ не ежемесячно, а, например, по полугодиям или по четвертям, что позволит сократить «трудозатраты» на распределение стимулирующей части ФОТ, и в то же время у администрации школы будет возможность спланировать приоритеты и поощрить хорошо работающих учителей. Приоритеты (критерии) будут меняться от периода к периоду в зависимости от «ценности момента». Качественные критерии будет возможно конкретизировать, когда сформируется нормативная база и годовая циклограмма ежемесячных внутришкольных мероприятий (Конкурсов, Конференций, соревнований и т.д. см. рис.19, 20).



Рис. 19. Внутришкольные мероприятия, способствующие развитию среды и культуры в образовательном учреждении

управленческий педагогический труд мотивация

Рис. 20. Циклограмма реализации НСОТ посредством внутришкольных процессов и инструментов

3. Другая стратегия предусматривает внедрение альтернативной модели НСОТ «Все включено» (второй вариант НСОТ по И.В. Абанкиной). Применение данной модели, позволит более полно учитывать интересы школы, позволит избежать риски; школа сможет претендовать на статус экспериментальной площадки по внедрению инновационных методов оплаты труда.

Суть предлагаемой модели заключается в том, что каждому учителю устанавливается свой должностной оклад, который включает в себя оплату за все виды учебной и внеучебной деятельности с учётом особенности его труда. Учителю назначается 36 часовая рабочая неделя, складывающаяся из учебных часов (например, не более 18 часов в неделю), и внеурочной работы.

Таким образом, у образовательного учреждения появляется возможность включить в оплату те специфические виды работ, которые характерные для школы, к примеру, в результате внедрения такого порядка нормирования труда:

* учитель получит должностной оклад, который не изменяется с изменением количества часов в большую или меньшую сторону;

* «администрация школы» будет вправе регулировать в указанных пределах, например, от 14 до 18 часов, преподавательскую работу по своему усмотрению: заменять урочную работу на кружковую, экскурсионную работу, работу с родителями и т.п.; давать меньшую нагрузку опытным учителям в счет методической работы и курирования молодых педагогов.

* появится возможность закрывать некоторые «дыры», то есть на не распределенную урочную работу сверх 18 часов, школа может приглашать сторонних совместителей из вузов или альтернативных образовательных учреждений с целью методического обогащения школы.

Выводы по второй главе

В результате теоретических и практических исследований мы сделали вывод о том, что механизм НСОТ на основе стимулирующих выплат в тульском регионе нам представляется неэффективным в связи с низким уровнем должностного оклада учителя и его премиальной части. Таким образом, нам видятся следующие стратегии развития образовательной организации:

1. Ориентация НСОТ не только на конкуренцию, но и на многообразие задач, решаемых посредством данной реформы. Наиболее продуктивной нам кажется путь приоритета развития организационной культуры, что позволит повысить уровень доверия в коллективе, усложнить внутришкольные связи и социальные коммуникации в целом;

2. Вторая стратегия связана с введением эффективного контракта (см. приложение 4 Проект новой редакции трудового договора с педагогическим работником). Посредством данного инструмента возможно дифференцировать заработную плату учителей, желающих работать в 36-часовом режиме «полного рабочего дня».

Заключение

Развитие современной образовательной системы в условиях быстроменяющихся реформ актуализирует проблему управления человеческими ресурсами образовательной организации посредством стратегического анализа, проблему мотивационных основ педагогической деятельности учителей общеобразовательной школы, которая является достаточно сложной в силу творческой и интеллектуальной специфики труда учителя, невозможности немедленно и количественно определить результат его работы.

Теоретические обоснования и проведенные исследования подтвердили рабочую гипотезу магистерского исследования, заключающуюся в предположении о том, что если у руководителя образовательной организации будут эффективные инструменты и механизмы, способствующие повышению результативности труда учителя, то школа сможет самостоятельно активизировать и повышать социальный потенциал педагогических работников. Так, посредством формирования новых проектов развития школы, таких как «Детско-взрослые научно-образовательные производства», «Класс юных спасателей космонавтов», нам видится реальным привлечение внебюджетных средств и средств грантодателей, рост позитивных настроений в учительском сообществе, укрепление командного, творческого духа в коллективе и формирование новой, развивающей среды в школе и благоприятной организационной культуры.

На наш взгляд стратегия развития школы - это определенный путь, который начинается с выработки миссии образовательного учреждения, его целей и задач, прогнозирования возможных угроз и рисков при разработке программ развития, механизмов управления персоналом, до контроля и сравнительного анализа с первоначальными представлениями тех результатов, которые вышли в итоге.

В работе представлены:

1) анализ теоретических подходов к определению понятия «стратегия»;

2) поэтапный план формирования стратегии организации в бизнесе, спроецированный на образовательную организацию;

3) теоретические подходы к формированию системы мотивации педагогов школы;

4) SWOT анализ МБОУ - СОШ №25 г. Тулы;

5) Разработана новая редакция Положения о доплатах и надбавках и новая редакция трудового работника с педагогическими работниками;

6) Предложена блок-схема внутришкольных мероприятий, направленных с одной стороны на реализацию НСОТ, с другой стороны - на развитие организационной внутришкольной культуры и блок-схема инструментов и процессов внутришкольной системы нематериальной мотивации педагогических работников.

Список использованной литературы

1. Абанкина И.В., Абанкина Т.В., Вавилов А.И., Осовецкая Н.Я. Экономика школы: модели финансирования, автономия, развитие сети. М.: Сентябрь, 2008.

2. Абанкина И.В. Внедрение новых моделей финансирования образования // Новые подходы к финансированию государственных услуг в социальной сфере / под ред. В.В. Климанова. М.: ИРОФ, 2008.

3. Абанкина И. Новая система оплаты труда: первые результаты в регионах // Народное образование. 2008. №2. С. 122-128.

4. Абанкина И. Переход от управления затратами к управлению результатами в образовании / Материалы VIII Международной научно-практической конференции Тенденции образования: проблемы управления и оценки качества образования, Москва, Издательский дом «Дело», 2012, с. 69,70.

5. Агранович М. Зачем, сколько и за что платить учителю // Тенденции развития образования: придут ли новые учителя в школу? Материалы V Международной науч.-практ. конф. М.: Логос, 2008.

6. Анастази А. Психологическое тестирование: кн.1,2/ Пер. с англ., под ред. К.М. Гуревича, В.И. Дубовского. - М.: Педагогика, 1982.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. -- СПб.: Питер Ком, 2004, - 416 с.

8. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - часть II.

9. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. Постановка цели, этические критерии, интервью: подготовка и проведение. - СПб.: Питер, 2002. глава 2 (цель аттестации, построение системы в соответствии с целью.)

10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2003.

11. Боченков С. Школа и учитель в ситуации информационной открытости: опыт применения результатов внешних оценочных процедур в управлении качеством образования // Тенденции развития образования: придут ли новые учителя в школу? Материалы V Международной науч.-практ. конф. М.: Логос, 2008.

12. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. -- 267 с.

13. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006.

14. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998.

15. Заработная плата в России: эволюция и дифференциация: моногр./под ред. В.Е. Гимпельсона, Р.И. Капелюшникова; Гос. Университет - Высшая школа экономики. - 2-е изд. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2008. - 575, [1] c. - 1000 экз.

16. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Москва, "Инфра-М", 1997г., 512с.

18. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. -- СПб.: «Питер», 2000.

19. Озеров И., Халтаева Д., Петрягина Е. Модель распределения стимулирующей части ФОТ педагогических работников // Управление школой. 2007. №11 (446).

20. Пименов А.Ю. Как «заставить» стимулирующую часть новой системы оплаты труда работать на повышение профессионализма учителя? Материалы VIII Международной научно-практической конференции Тенденции образования: проблемы управления и оценки качества образования, Москва, Издательский дом «Дело», 2012, с. 85.

21. Рожков А.И. Доходная и внебюджетная деятельность школы: правовой аспект. М.: Сентябрь, 2006.

22. Селюков Р. Учителя становятся средним классом // Вести образования. 2009. №4 (124).

23. Ушаков К.Д. «Управление школой: кризис в период реформ», Москва, «Сентябрь», 2012.

24. Ушаков К.М. Реальнее и дешевле. Концепция дифференцированной оплаты труда педагогов «Директор школы», №1, 1993, c. 2

25. Философ М., Овчинникова Е. Профессия учителя: от нищеты к среднему классу // Вести образования. 2009. №3.

26. Фуллан М. Выбор ложных движущих сил для реформы целостной системы // Вопросы образования. 2001. №6, с.79-105.

27. Харченко К. В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии: Учеб. пособие. -- Белгород: Обл. типография, 2009. -- 304 с.

28. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии в управлении персоналом. - СПб.: Питер, 2003. глава 1 (технология оценки организационной эффективности), 2 (миссия организации).

29. Оценка труда: в 3-х книгах// ВПЦ. - №H-51719/ Пер. из книги: Job Evaluations. Geneva, 1986. Ch. 1-7, p.1-104, глава 1. Некоторые общие положения, главы 2-7, глава 8. Международные тенденции использования оценки содержания труда.

30. Расширенный обзор из журнала Human Resource Management, Т.38, №2, 1998 г., журнал «Справочник по управлению персоналом», №6, июнь, 2002 г.

31. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. (Серия «Бизнес-класс), - СПб.: Питер, 2002. Статья Артурс Алан «Оценка сложности труда», с.352, 747.

32. Стенограмма доклада Президента РФ В.В. Путина на форуме «Валдай»

33. Модельная методика формирования системы оплаты труда и стимулирования государственных образовательных учреждений субъектов Российской Федерации и муниципальных образовательных учреждений, реализующих программы начального общего, основного общего, среднего общего образования

34. Модель стимулирующих выплат, Белякова В.Н., Шеленкова Н.Ю., «Директор школы», №8, 2008.

35. Slow Schools Mean Deep Learning by Professor Maurice Holt

36. «Вести образования» №13-14 (109-110), 1-31 июля 2008 «Анализ групп регионов по степени успешности введения НСОТ»

37. Пименов А.Ю. «Кадры решают всё!», «Практика административной работы», №7, 2010.

38. Пименов А.Ю. Качество образования: внутришкольная система оценки. “Директор школы”, №8, 2012.

Приложение 1

Штатное расписание МБОУ-СОШ №25 г. Тулы на 00.01.2014 г.



Приложение 2

Анкета по оценке мотивации сотрудников образовательного учреждения

Отметьте, пожалуйста, по десятибалльной шкале по каждому из нижеперечисленных факторов, насколько он важен с точки зрения повышения производительности вашего труда (обведите в кружок одну из цифр, учитывая, что 1 - низкая значимость фактора, 2 - более высокая и т.д., 10 - очень высокая).

1. Стабильность заработка	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2. Возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Возможность карьерного роста	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4. Признание и одобрение со стороны руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5. Признание и любовь учеников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6. Признание со стороны родителей учеников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7. Возможность самореализации, полного использования способностей	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8. Возможность самостоятельности и инициативы в работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9. Высокая степень ответственности в работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10. Интересная, творческая деятельность	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11. Хорошие отношения в коллективе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12. Возможность по результатам работы получить признание в организации, в городе, в стране	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13. Социальные гарантии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14. Сложная и трудная работа	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15. Возможность развития, самосовершенствования	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16. Хорошие условия работы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17. Разумность требований руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18. Авторитет руководителя	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19. Разделение ценностей и принципов работы, принятых в школе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
20. Другое (пожалуйста, напишите)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Приложение 3

Положение о порядке установления доплат, надбавок и премирования работников МБОУ - СОШ №25 на 2013-2014 учебный год

1. Общие положения

1.1 Настоящее Положение о порядке установления доплат, надбавок и премирования работников муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения - средней общеобразовательной школы №25 (далее - Школа) разработано на основании следующих документов:

ь Закон Российской Федерации «Об образовании в РФ»;

ь Закон «Об образовании в ТО» №1989 от 30.09.2013 г.;

ь Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы;

ь Трудовой Кодекс Российской Федерации;

ь Устав муниципального образования город Тула,

ь Решение Тульской городской Думы от 28.05.2008 №45/1048 «Об оплате труда работников муниципальных учреждений города Тулы, финансируемых из бюджета муниципального образования город Тула»;

ь Постановление главы администрации города Тулы от 24.06.2008 г. №2334 «Об оплате труда работников муниципальных учреждений города Тулы, финансируемых из бюджета муниципального образования город Тула»;

ь Постановление главы администрации города Тулы от 14.11.2008 г. №4609 «О внесении изменений и дополнений в постановление главы администрации города Тулы от 24.06.2008 № 2334»;

ь Постановление администрации города Тулы от 10.10.2011 №2706 и от 27.10.2011 № 2856 «О внесении изменения в постановление главы администрации города Тулы от 24.06.2008 №2334»;

ь Приказ управления образования администрации город Тулы от 24.06.2008 г. №447-а «Об оплате труда работников муниципальных образовательных учреждений, финансируемых из бюджета города Тулы»;

ь Указ Президента РФ от 07.05.2012 года №597 «О мероприятиях по реализации государственной и социальной политики».

ь Устав МБОУ - СОШ № 25.