Нематериальные стимулы, воздействующие на сотрудников HR-отдела компании "Алиди"

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Работники, описываемые теориями X, Y, Z, образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.

Теория X и Y

«Теория X» была разработана Фредериком Тейлором в 20-е годы XX века. Немного позднее, в 60-е года XX века, теория была развита и дополнена Дугласом Мак-Грегором.

В 1960 году Дуглас Мак-Грегор опубликовал труд «The Human Side of Enterprise», который основан на предположении, что существуют два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй -- на «теории Y».

Теория X основана на предположении о том, что все работники по своей природе ленивы и стараются всеми возможными силами избежать возложения дополнительной ответственности. Согласно данной теории, средний работник безинициативен и совершенно не амбициозен. Вся системы мотивации в этом случае сводится к материальному компоненту и воздействию на работников с помощью принуждения. Так, компаниям нужны строгие системы контроля, используемые при авторитарном стиле управления. Теория X упускает из виду причины, по которым люди не желают трудиться. Теория не предусматривает возможности воздействия на различные группы человеческих потребностей. Иначе говоря, кроме материального поощрения существует масса методов воздействия, которые стимулируют самореализацию работника и, как следствие, активную трудовую деятельность.

Теория Y предполагает, что работа может восприниматься индивидом по-разному, в зависимости от условий труда и возможностей, которые она предоставляет. Работники готовы брать на себя ответственность, стремиться к накоплению знаний и опыта. Данная теория основана на предположении, что работники могут видеть награду не только в деньгах. Важными факторами удовлетворенности выступают стремление к самореализации, использование творческих способностей, доверие руководства. Иными словами, работники будут выполнять задания наилучшим образом, если все препятствия, мешающие работнику показать свои способности, будут устранены. Здесь отводится роль нематериальной составляющей системы мотивации, которая должна действовать в совокупности с материальными приемами для достижения наибольшего эффекта.

Теория Z

В 1981 г. американский профессор У. Оучи разработал новую теорию, основанную на японском опыте управления. Оучи представляет компанию как одну большую семью, члены которой заботятся друг о друге. Т.е. работники преданны коллективу и общим целям организации. Иными словами, компания обеспечивает работнику уверенность в завтрашнем дне, пожизненный наем и стабильное продвижение по карьерной лестнице. Работники систематически направляются на курсы повышения квалификации, предпочитают групповую работу и соответствующее разделение ответственности. Компания держится за хорошего работника, используя материальные и нематериальные стимулы, признавая то, что именно люди - залог успешной работы любого предприятия.

Современные теории мотивации принято разделять на содержательные и процессуальные. Содержательные теории ориентируются на цели работника, показывают потребности, воздействие на которые может активировать потенциал человека, и выделяют факторы, которые стимулируют эффективную деятельность. Процессуальные, в свою очередь, опираются на анализ поведения человека и описывают стимулирование работников как пошаговый процесс.

К содержательным теориям мотивации персонала относят «Иерархию потребностей» Абрахама Маслоу, теорию приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, теорию потребностей Клейтона Альдельфера и двухфакторную теорию Фридриха Герцберга.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Теория иерархии потребностей А. Маслоу предполагает описание потребностей в виде пирамиды (Рис. 2), состоящей из пяти уровней. Последовательно удовлетворяя потребности более низких уровней, индивид переходит на ступень выше, активируя потребности нового уровня. Основанием пирамиды служат физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания человека. Далее идут потребности в безопасности, например, комфорт, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Следующими уровнями являются социальные, престижные и духовные потребности. Социальные потребности включают потребность в коллективной деятельности, общение. Престиж определяется уважением к самому себе и со стороны других, признание достижений человека, служебный рост. Духовные потребности представлены самоидентификаций, возможностями реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности. Модель показывает, что метериальное стимулирование работников способно удовлетворить потребности исключительно низших уровней. Если работник удовлетворен условиями труда и размером заработной платы, это еще не значит, что он будет самоотверженно трудиться. Дружелюбный коллектив, признание заслуг работника со стороны руководства и самоактуализация - факторы, так же требующие внимание.

Рис. 2 - Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Теория потребностей К. Альдельфера

В своей теории Альдельфер соглашается с А.Маслоу в том, что потребности, движущие человеком, можно объединить в несколько групп. Однако, согласно его представлениям потребности можно построить в виде иерерхической пирамиды, так как не существует определенной последовательности, в которой они должны быть удовлетворены, однако, движение может осуществляться как вверх, так и вниз (Рис. 3). Альдельфер утверждает, что человеком движут 3 вида потребностей. Это потребность в существовании, иными словами, потребность во сне, еде, безопасности. Далее идет потребность в связи, суть которой совпадает с пониманием социальных потребностей по А. Маслоу. Потребность роста связана с самовыражением, самореализацией, уважением со стороны других и уважением к самому себе, что олицетворяет престижные и духовные потребности пирамиды Маслоу. Однако, автор уверждает, что неудовлетворенная потребность одного уровня, усиливает значимость потребностей других уровней. Человек переключается на них, оставляя неудовлетворенную потребность позади. Такая модель в еще большей степени указывает на необходимость нематериального стимулирования. Можно сделать вывод, что нематериальные стимулы способны удержать работника в ситуации, когда компания не может обеспечить достойное нематериальное поощрение.

Рис. 3 - Теория потребностей К. Альдельфера

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда

Следующая теория мотивации делает упор на потребности высших уровней. Это потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем данные потребности нельзя считать врожденными, она были приобретены с течением жизни человека, с получением определенного набора знаний и опыта. Потребность во власти базируется на таких понятиях, как самовыражение, самоуважение и уважение. Иначе говоря, эта потребность обобщает духовные и престижные потребности иерархии Маслоу (Табл. 1). Причем людям, имеющим данную потребность, важно не столько занимать высокую позицию в компании, сколько оказывать влияние на других людей. Это энергичные, целеустремленные люди, готовые отстаивать свои позиции, взгляды и не боящиеся вступать в споры. Потребность в успехе заключается в успешном доведении до конца каких-либо дел, заданий. Здесь важнее не сам факт провозглашения успеха, а внутреннее ощущение человека, гордость за самого себя. Потребность в причастности можно ассоциировать с социальными потребностями по Маслоу, она заключается в чувстве общности с группой, хороших отношениях с коллегами, совместных заданиях, помогающих не испытывать дефицита в общении. Четвертая потребнось возникает на основе трех вышеперечисленных, она состоит в избегании неприятностей, препятствий при их реализации. Удовлетворить потребности во власти, успехе и причастности можно только с помощью нематериальных стимулов. Руководители должны понимать, что работникам необходимо доверие, возможность проявлять инициативу, они нуждаются в интересной работе, раскрывающей их творческие способности, таланты, дающей возможность построения дружественных отношений внутри коллектива.

Табл. 1 - Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Двухфакторная теория Фридриха Герцберга

В середине 50-х годов XX в Ф.Херцберг разработал теорию, с помощью которой было выяснено, что факторы, вызывающие удовлетворение от работы отличаются от факторов, вызывающих неудовлетворение. Первые факторы были названы мотивационными, вторые получили название гигиенических. Отсутствие гигиенических факторов оказывает отрицательное влияние на желание работать, в то время как их наличие обеспечивает стабильную работу индивида и совершенно не способствуют повышению удовлетворенности. Согласно точке зрения Герцберга, определенные гигиенические аспекты являются необходимыми, но не достаточными условиями мотивации. Итак, факторами, удерживающими на работе, или гигиеническими являются величина заработной платы, отношения в коллективе, отношения с руководством, подчиненными. С другой стороны, факторами, мотивирующими к работе, были признаны возможность проявлять инициативу, брать на себя ответственность, возможности карьерного роста, признание достижений, интересное содержание труда (Рис. 4). Таким образом, Герцберг показывает необходимость использования нематериальных стимулов, которые могут выступать как гигиенические, так и мотивирующие факторы.

Рис. 4 - Двухфакторная теория Ф. Герцберга

К основным процессуальным теориям относят теорию предпочтений и ожиданий Виктора Врума, теорию справедливости Стейси Адамса, модель Портера-Лоулера.

Теория предпочтений и ожиданий Виктора Врума

Данная теория строится на предположении о том, что потребности не являются единственным источником для воздействия и условием мотивации. Мотивационный эффект так же способен оказать мыслительный процесс, с помощью которого работник может оценить реальность достижения поставленной цели и возможность получения вознаграждения. Индивид должен быть уверен в том, что выбранный тип поведения способствует получению желаемого результата.

В. Врум выделяет 2 главные взаимосвязи, которые помогут проанализировать трудовую мотивацию. Взаимосвязь «Затраты труда - результаты» показывает ожидаемое соотношение между усилиями, которые затрачивает работник, и результатами, которые он получает при затрачиваемых усилиях (Рис.5). Для выполнения каждого вида работ индивид должен обладать определенными навыками, знаниями, возможностями для выполнения, соответствующим оборудованием и опытом выполнения аналогичных задач. Следующая взаимосвязь «результаты - вознаграждение» ставит во главу угла уверенность работника в том, что его усилия будут должным образом вознаграждены. Если возможность получения желаемого вознаграждения достаточно мала, человек не будет мотивирован должным образом на достижение желаемого результата. Важным пунктом является валидность или ценность вознаграждения. Согласно мнению В.Врума вознаграждение за достижение определенных результатов должно вырабатываться для каждого работника индивидуально, исходя из его потребностей. Потребности, в свою очередь, так же могут варьироваться и для их удовлетворения могут использоваться как материальные, так и нематериальные вознаграждения.

Рис. 5 - Теория предпочтений и ожиданий В. Врума

Теория справедливости Стейси Адамса

Теория справедливости предполагает, что работник сравнивает результаты своего труда и полученное вознаграждение с вознаграждением свох коллег, выполняющих такой же диапазон работ или с сотрудниками других компаний, занимающих идентичную должность (Рис. 6). Иначе говоря, работник оценивает адекватность вознаграждения затраченным усилиям и соотносит его с вознаграждением своих коллег. При этом, если работники считают, что они получают несправедливое вознаграждаение (ниже нормы), интенсивность их труда падает. Задача руководства в этом случае состоит в том, чтобы обосновать разницу в вознаграждении сотрудников и обозначить способы, которыми работник может достигнуть таких же успехов, как его коллеги.

Рис. 6 - Теория справедливости С. Адамса

Модель Портера-Лоулера

В 1986 г. Л. Портер и Э.Лоулер предложили теорию, базирующуюся на теории ожиданий и теории справедливости. Согласно данной модели, результативность труда индивида зависит от совокупности переменных. Первый компонент - это затраченные усилия, величина которых определяется валидностью вознаграждения и справедливостью соотношения усилия - вознаграждение. Второй компонент - способности, опыт, квалификация работника. И, наконец, третий компонент - осознание работником своей роли в процессе труда (Рис. 7). Портер и Лоулер сделали вывод о том, что результативный труд способствует удовлетворенности работника. Действительно, значимость работы, интересные задания, помогающие человеку развить свои способности и, конечно, удовлетворенность от завершения начатого дела и получения положительных результатов являются важными мотивирующими факторами, способными долгое время удерживать работника в пределах одной компании.

Рис. 7 - Модель Портера-Лоулера

Таким образом, в разные времена теории мотивации изучали такие ученые, как Фредерик Тейлор, Дуглас Мак-Грегор, Уильям Оучи, Абрахам Маслоу, Девид МакКлелланд, Клейтон Альдельфер, Фридрих Герцберг, Виктор Врум, Стейси Адамс, Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Вышеперечисленные теории внесли особый вклад в изучение мотивации и стимулирования персонала организаций. Данные модели используются для диагностики мотивационного потенциала работников и разработки общих и индивидуальных систем поощрения.

1.3 Нематериальное стимулирование как средство эффективного воздействия на персонал

Как уже было сказано, методы стимулирования трудовой деятельности персонала подразделяют на материальные и нематериальные.

Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Однако, степень их воздействия зависит от уровня развития экономики, традиций, общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека.

Так, при разработке системы мотивации персонала, необходимо помнить, что экономическое давление -- не единственный и далеко не универсальный принцип воздействия на сознательность сотрудников. С одной стороны, влияние материальных стимулов может оказаться достаточным для воздействия на работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (таких как рабочие, грузчики, водители). С другой стороны, каждый работник имеет индивидуальную систему потребностей, удовлетворение которых не ограничивается получением денежных средств. Компании стараются удерживать хороших, нужных работников, формируя их приверженность организации. Лояльные сотрудники останутся в компании даже в случае организационных проблем, связанных с финансированием персонала, выплаты заработных плат, в то время как работники, удерживаемые исключительно материальными стимулами, начнут искать новую работу.

Иными словами, при всем положительном эффекте, который оказывают материальные формы мотивации, ограничение стимулирования только системой доплат и бонусных подарков не всегда приносит желаемых результатов, таких как повышение уровня лояльности сотрудников к организации и повышение эффективности труда работников. Важно помнить, что члены любого коллектива -- это люди с разными жизненными ценностями и установками. Для некоторых индивидов комфротная обстановка на работе имеет гораздо большее значение, чем сумма получаемых денежных средств. Людям важны хорошие условия труда и наличие сплоченного, дружественного коллектива. А, как известно, выдача бонусов и премий сплотить коллектив не поможет.

Существует большое количество видов нематериального стимулирования сотрудников. Их можно сгруппировать согласно четырем стимулам.

1.Возможность самореализации

Проведение профессиональных конкурсов

Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае, целью может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие мероприятия обычно организуются на предприятиях, внедривших всеобщую систему управления качеством (TQM - Total Quality Management). По результатам конкурса, все участники должны быть вознаграждены, а вот форма и размер поощрения зависят от степени вовлеченности работника в данное мероприятие и от персональных потребностей человека. Итоги конкурса также следует размещать на доске почета и в корпоративной газете, если таковая у предприятия имеется.

Стажировки и ротация

Стажировки для заинтересованных работников за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно. Используя данный вид нематериального стимулирования, компания удовлетворяет престижные и духовные потребности работника, т.е. потребности высших уровней. Таким образом, работник может почувствовать свою значимость для компании, накапливать знания и опыт для занятия более высоких спецальностей и стабильно продвигаться по карьеной лестнице.

Система наставничества

Использование системы наставничества позволяет поощрить наиболее опытных и квалифицированных специалистов. Подобная практика широко распространена в зарубежных странах, однако, в России привлечение к наставничеству расценивается скорее как способ дополнительного увеличения ответственности, связанного с еще большей загруженностью на рабочем месте. Несмотря на это, организации используют данный метод, чтобы подчеркнуть статус работника, его важность для компании и конкретного отдела.

Система наставничества способствует построению дружественных отношений между работниками, облагчает процесс адаптации новичков и расширяет зону ответственности наставника. Индивид может получить за обучение своего коллеги дополнительное вознаграждение и почувствовать себя значимой частью корпоративного пазла.

Предоставление новых возможностей

Предоставление новых возможностей включает в себя повышения сотрудников в должности, предоставление сотруднику большей самостоятельности и поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать.

При применении данного вида стимулирования необходимо, чтобы люди соответствовали выполняемой ими работе. Критериями, которые часто используются при принятии решения о продвижении по службе, являются успех в работе и трудовой стаж.

Корпоративная культура

Поддержка репутации и авторитета компании

Если компания имеет хорошую репутацию, является популярной и её имя находится «на слуху», сотрудники, отождествляя себя с этой организацией, становятся более приверженными, гордятся своей организацией и сами собой, как людьми, причастными к её деятельности и развитию.

Формирование корпоративной культуры - очень сложный процесс. Базовыми элементами являются прописанные видение, миссия, цели, задачи компании и её имидж, который формируется исходя из отношения компании с сотрудниками, конкурентами, поставщиками, т.е. взаимодействия с внутренней и внешней средой.

Подчеркивание важной роли конкретного сотрудника

Данный вид стимулирования направлен в первую очередь на повышение лояльности сотрудников к организации. Повышение эффективности работы персонала здесь отведено на второй план. Способы, которыми руководитель может показать сотруднику его значимость могут варьироваться. Например, руководитель здоровается с сотрудником за руку, приглашает на обед для обсуждения организационных дел, приглашает на закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д. Более того, руководитель компании или отдела может прилюдно поздравлять работников с днем рождения, юбилеем, государственными праздниками.

Морально-психологический климат

Предоставление благоприятных психологических условий работы

Данный пункт включает в себя разработку удобного для сотрудника графика работы. Это может быть гибкий график перерывов в течение рабочего дня или свободный график работы в целом, возможность брать выходные дни по определенным обстоятельствам (дни рождения, свадьба, юбилеи, уход за родственником, ребенком и т.д.).

Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Грамотные руководители могут самостоятельно разработать программу и заняться сплочением коллектива и налаживанием коммуникаций внутри организации. Однако, в условиях нехватки времени и большого диапазона заданий, требующих внимания руководства, разработка программы отдается в руки HR-отдела или же сторонней организации. Привелечение квалифицированных бизнес-тренеров не является сейчас редким явлением.

Благоприятный психологический климат создается путем применения таких методов, как: похвала и одобрение действий сотрудников; беседа с подчиненными на нерабочие темы; поздравления с днем рождения; корпоративные развлекательные мероприятия по типу праздничных вечеринок или выездов на природу. Кроме того, участие в корпоративных мероприятиях позволяет улучшить атмосферу в коллективе, повышает стремление к групповой работе, желание внести вклад в общее дело.

Интересное содержание работы

Соответствие содержания работы личным и профессиональным предпочтениям работника

При распределении заданий, грамотный руководитель принимает во внимание пожелания и способности работника. Для активации творческих сил сотрудников задания должны быть интересными, выполнимыми (реалистичными) и конкретными, т.е. простыми для понимания.

Поощрение инициативы

Иными словами, это стимулирование работника с помощью ослабления контроля. Сотрудники должны иметь возможность учавствовать в принятии решений, разработке внутриорганизационных проектов. Какой бы не был работник, он всегда хочет чувствовать себя частью организации и иметь возможность сделать вклад в её развитие.

Таким образом, стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно путем поручения работы, которая позволила бы им чаще общаться друг с другом; проведения систематических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов; поддержки неформальных групп, при условии, что они не наносят ущерба организации; обеспечения эффективной обратной связи по результатам выполнения заданий; делегирования подчиненным достаточных прав и полномочий; точного определения и реализации потенциала каждого работника.

В современных условиях роль нематериальной мотивации значительно возросла. Это связано с усилением степени влияния нематериальных поощрений на результаты труда работников.

Однако, применение тех или иных методов нематериальной мотивации осложняется разнообразием мотивов, лежащих в основе трудовой активности персонала организаций. Поэтому необходимо подстраивать мотивацию под интересы конкретных работников для того, чтобы она была действительно эффективной.

Иными словами, нематериальные методы мотивации должны выбираться персонально для каждого сотрудника, так как в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы. Так, например человек, занимающий ответственную должность илиобладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую ему выплачивают, как адекватную оплату его труда, а не как особое благо.

Специалист вполне может сменить фирму, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или захочет создать свой бизнес.

В этом случае, только нематериальная составляющая системы мотивации компании способна удержать работника.

Таким образом, для эффективного существования любой организации необходимо сочетание в общей системе мотивации нематериального и материального компонентов. В настоящее время наблюдается тенденция перехода от поощрения работников за достижение индивидуальных показателей к стимулированию и награждению групповой деятельности.

К тому же, система стимулирования должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все нематериальные стимулы к труду.

При эффективном применении различных видов стимулирования, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.

В данной главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации, включающие в себя понятие и сущность мотивации, основные теории мотивации и инструменты нематериального стимулирования, а также обозначены роль и место нематериального компонента в системе мотивации персонала.

Для разработки эффективной системы мотивации, руководство компании должно принять во внимание мотивы деятельности индивида, сформированные под влиянием потребностей.

Существует различие между понятиями стимулирования и мотивации. Стимулирование осуществляется с внешней стороны, с его помощью компания воздействует на сотрудников. Мотивация же является более широким понятием, включающим кроме стимулирования внутреннюю составляющую. Внутренняя мотивация - мотивация, обусловленная интересом работника к профессии, к заданиям, которые он выполняет.

Изучение мотивации в менеджменте имеет долгую историю и может быть обобщено в содержательных и процессуальных теориях.

Все теории внесли свой вклад в изучение мотивации и стимулирования персонала организаций. Данные модели используются для диагностики мотивационного потенциала работников и разработки общих и индивидуальных систем поощрения.

При всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не всегда приносит желаемых результатов, таких как повышение лояльности работников к организации и повышение эффективности работы сотрудников.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Все существующие инструменты нематериального стимулирования сотрудников можно объединить в четыре группы: корпоративная культура, морально-психологический климат, возможность самореализации и интересное содержание работы.

Для успешной деятельности любой бизнес-структуры необходима разработка гибкой системы мотивации с использованием как материального, так и нематериального поощрения. Причем, некоторые элементы системы нематериального стимулирования должны быть разработаны индивидуально для каждого сотрудника, исходя из его потребностей и желаний.

Глава 2. Анализ эффективности нематериального стимулирования сотрудников HR-отдела ООО предприятие «Алиди»

2.1 Общая характеристика организации

Становление компании «Алиди» произошло в 1992 году в Нижнем Новгороде. В то время компания развивалась только как дистрибьюторская компания и представляла собой маленький съемный офис, состоящий из 3-х комнат. С самого своего основания компания ориентируется на лидерство, всегда стремится вперед, к достижению новых высот. Именно поэтому, уже в 1993 году был заключен первый серьезный дистрибьюторский контракт с P&G. Работа с еще одной крупной компанией Nestle началась в 2000 году. Еще одним крупным партнером «Алиди» в рамках дистрибьюции стала Wrigley (с 2007 года). С этими компаниями «Алиди» активно сотрудничает и по сей день.

Сейчас компания занимается дистрибуцией косметики, бытовой химии, алкогольной продукции, кормов для животных, товаров для бритья и бакалейных изделий. К 2014 году количество клиентов «Алиди» достигло отметки 40 000. Это частные предприниматели, торговые сети и оптовые компании. В компании работает более 800 торговых представителей.

Выход компании на рынок контрактной логистики произошел в 2005 году. В 2009 году компания заключила контракт с М.Видео, в результате которого федеральный распределительный центр компании М.Видео был перенесен из Москвы в Нижний Новгород. К 2013-2014 годам логистические услуги стали приоритетным направлением развития компании. Компании принадлежит более 180 000 кв. м складов и более 300 единиц современного транспорта. Крупнейшие логистические центры компании находятся в таких городах, как Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород и Минск.

В 2011 году компания начала операции в Республике Беларусь, а в 2013 вышла на рынок Кении с дистрибьюторским контрактом Nestle. Кроме этого, на данный момент ГК «Алиди» представлена в 21 регионе России.

Главной ценностью компании «Алиди» являются люди, работающие в ней. Компания истинно ценит своих сотрудников, обеспечивая хорошие условия работы, предоставляя льготы и вознаграждая работников за особые достижения. Компания ценит в сотрудниках такие качества, как честность, коммуникабельность, умение и желание работать в команде, желание развиваться, инициативность и креативность.

Принципы компании можно охарактеризовать как стремление к постоянному росту, внимательное отношение к клиентам, конкурентам и партнерам, достижение поставленных целей и уважение. Без уважения к подчиненным невозможно построить доверительные отношения и понять их нужды. Отсутствие понимания ведет к понижению эффективности управленческих решений. А неэффективная деятельность компании ведет к потере прибыли. Более того, ГК «Алиди» предпочитает учиться на опыте компаний-конкурентов, избегая собственных ошибок.

Миссия компании состоит в поддержании высокого уровня сервиса и конкурентных цен с помощью современных технологий и большого масштаба операций.

Стратегия «Алиди» на 2014 год представлена тремя последовательными шагами: продавать больше, работать проще и быть профессионалом. Увеличение продаж компании планируется за счет роста прибыли в направлении «Общая дистрибуция» и географического расширения бизнеса. Упрощение работы включает в себя внедрение автоматизированной системы доставки, сокращение себестоимости операций и повышение качества управления запасами. Профессионализм вырабатывается благодаря распространению среди сотрудников корпоративного кодекса и развитию системы стимулирования работников, которая включает разработку новых материальных и нематериальных стимулов.

Генеральным директором ГК «Алиди» с 2006 года является Петр Демченков, дважды вошедший в рейтинг лучших топ-менеджеров Санкт-Петербурга, победитель национального этапа конкурса «Предприниматель года» в 2011 году.

Да и сама компания не отстает от известного и амбициозного генерального директора, развиваясь под его началом быстрыми темпами. Своей привлекательностью для потенциальных сотрудников «Алиди» неоднократно покоряла порталы «Headhunter» и «Superjob». Компания дважды входила в ТОП-15 «Лучший работодатель России». Согласно национальному ежегодному рейтингу «Логистический оператор России» компания «Алиди» удерживает позиции лидера на протяжении пяти лет.

Общая численность сотрудников ГК «Алиди» составляет 5600 человек, 1050 из которых - сотрудники филиала Нижнего Новгорода. Генеральный директор, Петр Демченков, имеет в подчинении 11 директоров, функционал которых варьируется в зависимости от направления деятельности, за которое каждый из них отвечает. Заместитель генерального директора занимается вопросами оперативного управления всей сетью. Финансовый директор отвечает за делопроизводство и документооборот, разрабатывает финансовую политику. Генеральный директор по направлению Восточная Африка занимается развитием направления и расширением географии деятельности. Также отдельно выделены директор направления Procter and Gamble и региональный директор региона Москва. Коммерческий директор ГК «Алиди» занимается развитием ключевых направлений и маркетингом. Кроме него, в компании важную позицию занимает коммерческий директор, напрямую занимающийся направлением общей дистрибуции. Управленческую верхушку замыкают директор по логистике, по информационным технологиям, по безопасности и директор по персоналу.

Рис. 8 - Структура отдела по работе с персоналом

Все филиалы и подразделения компании разделены на четыре дивизиона. Дивизион «Центр» включает в себя 9 филиалов, в т.ч. Нижегородский филиал. Дивизион «Норд» представлен 11 филиалами, крупнейший из которых расположен в Санкт-Петербурге. Дивизион «Москва» состоит из одного единственного филиала. Последний дивизион, «Вест», представляет деятельность компании в Республике Беларусь, главный филиал данного направления находится в Минске. С 2013 года компания начала работу в Восточной Африке (Кении). За работу в этом направлении отвечает один из управленческой команды ГК «Алиди» - Илья Патралов.

Всего по группе компаний в отделе по персоналу работает около 50 сотрудников. Структуру отдела мы схематично отразили на рисунке 8. Во главе отдела (по всей группе компаний) стоит директор по персоналу. Ему подчинены 4 региональных менеджера, каждый из которых отвечает за деятельность отдела в четырех дивизионах - Вест, Норд, Центр, Москва. В подчинении у каждого из них менеджеры, чьи подчиненные - специалисты по работе с персоналом. В Нижегородском филиале - 6 специалистов по работе с персоналом (всего в HR-отделе Нижнего Новгорода 7 человек). Функционал сотрудников HR-отдела включает в себя: кадровое делопроизводство, подбор, найм персонала, а также проектную работу (мероприятия по немонетарной мотивации).

Сейчас, ГК «Алиди» старается концентрироваться на своей ключевой деятельности. Главным преимуществом компании, позволяющим устанавливать долгосрочные контракты с партнерами, является возможность оказания комплексных услуг, включающих все шаги по доведению товара со складов до конечного потребителя.

2.2 Методология исследования системы нематериального стимулирования и мотивационного климата в HR-отделе компании «Алиди»