Нематериальные стимулы, воздействующие на сотрудников HR-отдела компании "Алиди"

Обработка результатов интервью и анализ информации, содержащейся на сайте компании и в корпоративных документах, позволила получить следующие данные:

Стимулирование персонала является очень важным аспектом организации деятельности сотрудников компании.

Главными принципами политики мотивации компании являются прозрачность, гибкость и социальная справедливость. Прозрачность политики мотивации позволяет держать сотрудников в курсе их достижений. Каждый работник точно знает, почему он вознагражден так, а не иначе, за что он вознагражден и как добиться подобного или лучшего результата в будущем.

Основными целями мотивационных программ являются:

Достижение высоких результатов работы сотрудников;

Увеличение производительности работы компании в целом;

Повышение качества производительности работника и компании;

Выражение благодарности сотрудникам за достижения.

Формирование программы стимулирования работников происходит исходя из проблем, с которыми сталкивается компания в тот или иной период.

ООО «Алиди» успешно применяет политику ситуационного менеджмента, что позволяет своевременно и эффективно реагировать на возникшие проблемы или же вовсе предотвращать их.

Выявлению проблем способствует диагностика мотивационного климата организации. Происходит ежегодный опрос мнений сотрудников для выявления степени удовлетворенности работой. Обработка результатов анкетирования позволяет выявить отделы с наиболее низкой удовлетворенностью. Далее, используя метод фокус-групп, HR-отделы разрабатывают комплекс мер для улучшения ситуации.

В компании одновременно действуют система материального и нематериального стимулирования.

Политика мотивации, прописанная в корпоративном кодексе компании, представляет собой сочетание материальных и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы включают прямые стимулы (базовый оклад, премии, учитывающие эффективность труда и премии за дополнительный объем работ) и косвенные (отчисления в пенсионный фонд, оплата больничных листов, оплата отпусков, компенсация мобильной связи, доставка и питание для сотрудников на складских комплексах, материальная помощь, в соответствии с системой льгот и компенсация за эксплуатацию автотранспорта).

Нематериальные и материальные стимулы воздействуют на удовлетворенность сотрудников. Соотношение, в котором они используются, варьируется для каждого работника организации.

Действительно, каждый индивид имеет собственную иерархию потребностей. Компания «Алиди» старается определить наиболее существенные потребности и предоставить возможности для их удовлетворения.

В компании «Алиди» ежегодно проводятся мероприятия для сплочения коллектива и налаживания коммуникаций между отделами компании.

В ходе интервью, Татьяна поделилась с нами некоторыми проектами, реализующимися в компании.

1 раз в квартал в каждом филиале реализуется проект «Спасибо сотрудникам!». В рамках проекта сотрудники вовлекаются в реализацию стратегии путем получения информации от руководителей о планах и событиях компании. На данном мероприятии, к тому же, происходит чествование профессиональных достижений сотрудников.

Проект «Пицца-day» предоставляет возможность в спокойной, дружественной обстановке обсудить текущие события компании. Такое мероприятие позволяет лидерам подразделений обменяться мнениями и взглядами на деловые и личные вопросы, наладить общение. Проект реализуется 1 раз в квартал.

День чистоты или «Алидийский день чистоты» происходит в апреле каждого года. Он направлен на приведение в порядок рабочего места сотрудника, уборку территории и помещении «Алиди» и сплочение коллектива.

Семейный праздник «Сезоны Алиди» - новый проект компании, планируемый к реализации в 2014 году. Целями проведения праздника являются: знакомство участников мероприятия с корпоративной культурой компании, объединение работников склада и офиса и создание условий для их неформального общения и членов их семей. Игры, спортивные мероприятия, мастер-классы, проводимые в рамках проекта «Сезоны Алиди», помогают компании повысить лояльность сотрудников.

Существует четыре «алидийских сезона» по количеству времен года: весна, лето, осень, зима. В зависимости от выбранного времени, меняется стилистика семейного праздника. Темы для «алидийских сезонов»: «Алидийская масленица» (весна), «Ягодная АЛИДИ» (лето), «Алидийская шарлотка» (осень), «Алидийский Айс» (зима). Филиалы самостоятельно выбирают удобное для проведения время года.

Самым эффективным методом нематериального стимулирования в компании считается проведение мероприятий для поддержки морально-психологического климата и сплочения коллектива.

Руководитель отдела по работе с персоналом утверждает, что проведение корпоративных мероприятий способствуют построению хороших взаимоотношений между сотрудниками, что, в свою очередь, влияет на процесс коммуникации внутри компании. Налаженная система коммуникаций помогает решать организационные проблемы быстро и эффективно.

В компании применяется демократичный стиль руководства

Стиль лидерства, применяемый руководством компании, можно охарактеризовать как демократичный, хотя отношения между работниками разного уровня достаточно формализованы. Это объясняется сложностями контроля, связанными с размерами организации.

«Алиди» имеет свой собственный корпоративный стиль и традиции

Основой корпоративного стиля компании является корпоративный кодекс, в котором описаны:

Миссия, принципы, ценности компании.

Свод правил корпоративной этики (нормы профессиональной этики, отношение компании к клиентам и партнерам, отношения компании с органами государственной власти, политическими партиями, правила электронной переписки и дресс-код).

Кадровая политика (политика найма, адаптации, обучения и развития, мотивации, социальная политика и политика карьерных передвижений).

Главной ценностью «Алиди» являются люди, персонал компании. Компания поощряет инициативность, новые идеи, стремление к профессиональному развитию работников и умение работать в команде.

Свод правил корпоративной этики, действующий в компании, содержит обязанности сотрудника, закрепленные за ним в трудовом договоре. Данный документ позволяет контролировать, оценивать персонал по критериям, основанным на принципах и ценностях компании, снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе и упростить процесс принятия кадровых решений.

Глава «Нормы профессиональной этики» содержит пункты, описывающие отношение компании к сотрудникам, ожидания компании от сотрудников, нормы общения сотрудников внутри компании, нормы поведения менеджеров компании, нормы поведения при конфликте интересов.

В общении между сотрудниками компания поддерживает уважительное отношение к каждому, независимо от расовой, национальной принадлежности, пола, возраста, семейного положения, политических предпочтений и опыта работы. Сотрудники компании, со своей стороны, должны действовать исключительно в интересах компании и избегать любого конфликта интересов.

При общении с подчиненными менеджеры компании должны использовать гибкий стиль руководства. Он представляет собой сочетание требовательности и дисциплины со справедливостью и демократизмом.

Прописанные правила электронной переписки регламентируют общение, помогают избежать возможных конфликтов и построить уважительные отношения с коллегами.

Основными принципами дресс-кода ГК «Алиди» являются соблюдение делового стиля одежды для офисных работников, ношение специальной одежды в операционных подразделениях, где это требуется по условиям охраны труда и техники безопасности, опрятный внешний вид.

Кроме того, компания имеет собственный разработанный шрифт, корпоративный журнал, газету и информационный интернет-портал.

Портал www.myalidi.ru содержит информацию по предстоящим и проведенным корпоративным праздникам, о достижениях компании и её сотрудников, новости компании и свежую информацию о программах переквалификации. Доступ к порталу имеют все сотрудники ГК «Алиди», имеющие персональный компьютер.

Газета «Наши новости» выпускается 1 раз в месяц и распространяется по электронной почте и в печатном виде на информационных досках. В газете освещаются различные стороны жизни компании, предоставляются актуальные новости, истории продвижения сотрудников. Кроме того, газета содержит информацию о днях рождения сотрудников и дает возможность сотрудникам разных отделах заочно познакомиться друг с другом (рубрика «Алиди в лицах»).

Журнал «Команда Алиди» выпускается 1 раз в год и распространяется в печатном виде во всех филиалах компании. Журнал рассказывает о новых проектах компании, карьерных возможностях, возможностях стажировок и самообучения и показывает положение компании на рынке, её место, цели и стремления.

Более того, каждый сотрудник компании может принять участие в подготовке материалов корпоративных изданий. Компания приветствует инициативу работников, поощряет творческую активность, предоставляя работникам возможность самореализации.

Корпоративные традиции компании «Алиди» включают в себя празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля и Дня рождения компании.

Новый год празднуется в каждом филиале, но в единой для всей компании концепции. Каждый год существует единая идея, которая объединяет всех сотрудников разных филиалов и в виде фильмов, видеотрансляции более 5000 сотрудников отмечают праздник вместе и понимают, что они одна команда. На Новый год существует традиция чествовать лучших сотрудников по результатам работы, данным сотрудникам вручаются дипломы и памятные подарки.

Не менее важными праздниками являются 23 февраля и 8 марта. Поздравление коллег проходит в рамках единой идеи и программы, которая реализовывается во всех филиалах компании (допускается корректировка сценария и программы с учетом особенностей филиала). Примеры: «Окно в Париж» (празднование 8 марта во французском стиле), «Золотой запас фирмы» (празднование 23 февраля, выявление самых ярких представителей сильной половины компании и демонстрация их на «Аллее звезд АЛИДИ»).

Каждый год в августе сотрудники филиалов празднуют День рождения компании. В каждом филиале на открытой площадке собираются все сотрудники, участвуют в спортивных мероприятиях, что способствует сплочению команды. Награждаются сотрудники со стажем работы 5-10-15-20 лет памятными значками.

Главным документом, определяющим отношение компании к персоналу, является «Кадровая политика», который включает такие элементы, как политика найма, политика адаптации, обучения и развития, мотивации, социальная политика и политика карьерных передвижений.

Документ «Кадровая политика» разработана для своевременного обеспечения компании персоналом, рационального использования кадрового потенциала и повышения эффективности работы сотрудников.

Компания «Алиди» имеет собственную политику найма. На позиции менеджерского уровня «Алиди» отдает предпочтение кандидатам из числа работающих сотрудников. Более того, компания не рассматривает прием лиц, состоящих в родстве с сотрудниками, если оба работника будут находиться в одном или смежных подразделениях и если позиции подчинены друг другу.

Политика адаптации в «Алиди» представляет собой заранее разработанную программу: знакомство с компанией, организационное объявление о новом сотруднике, welcome-тренинг, адаптационные мероприятия и систему наставничества. Кроме того, адаптация делится на 2 этапа: социальную и профессиональную адаптацию. Социальная адаптация предполагает формирование у сотрудника лояльности к компании. Профессиональная адаптация, в свою очередь, может быть описана как процесс включения работника в новую профессиональную среду.

Кроме того, компания разработала систему обучения сотрудников. Цели обучения сотрудников могут варьироваться: повышение качества работы сотрудников, повышение уровня корпоративных компетенций, развитие сотрудников, включенных в кадровый резерв и повышение профессиональной квалификации по функциональным темам. Система обучения реализуется с помощью таких инструментов, как наставничество, корпоративный тренинг, вэбинар, брошюры из корпоративной библиотеки, внешние тренинги.

Социальная политика компании разработана для достижения двух целей: оказания материальной помощи работникам в кризисных ситуациях и предоставление персональных дней (отгулов) и внеочередных дней отпуска. Это так называемый пакет социальной защищенности для сотрудников, позволяющим удовлетворить потребность в безопасности, уверенности в завтрашнем дне и стимулировать работников быть более лояльными к организации.

Политика карьерных передвижений осуществляется в компании с помощью таких механизмов, как ротация и релокация. Ротация рассматривается как плановое служебное перемещение или изменение должностных обязанностей работника. В то время как релокация представляет собой перевод сотрудника на новое место работы, которое требует изменения его места жительства. При релокации работнику предоставляются компенсации и льготы, а при повышении или горизонтальном перемещении - услуги наставника или коуча.

В общем виде программу нематериального стимулирования, разработанную в компании, можно представить в виде таблицы (Табл.2).

Табл. 2 - Программа нематериального стимулирования сотрудников ГК Алиди

После ответа на вопросы общего блока, Татьяна Александровна Полянина более подробно рассказала о работе HR-отдела. В данный момент, в кадровом отделе компании нижегородского филиала работают 7 человек. Всего, в компании «Алиди» насчитывается более 50 сотрудников отдела. Повышенная текучка кадров в отделе не наблюдается. Стаж сотрудников отдела в среднем составляет 1,5 года. На вопрос об удовлетворенности работников заработной платой, Татьяна ответила, что довольных заработной платой сотрудников не бывает. Работники компании амбициозны, что означает наличие у них желания к постоянному развитию, улучшению благосостояния и профессиональной компетентности. Тем не менее, специалисты компании проводят ежегодный мониторинг заработных плат, который позволяет установить достойный уровень заработной платы для каждого сотрудника. Сотрудникам отдела предоставляются бонусы, льготы на общих основаниях. Особое внимание уделяется стимулированию работников с помощью оказания услуг членам их семей. Например, дети работников в возрасте до 15 лет получают новогодние подарки, а летом ездят в лагеря за счет компании. Татьяна, как руководитель HR-отдела, приветствует инициативу, однако не предоставляет возможности сотрудникам участвовать в принятии управленческих решений, потому что ответственность за такие решения находится на плечах руководства. Адаптацией и обучением сотрудников HR-отдела занимается руководитель отдела, ротация используется исключительно в плане распределения обязанностей. Работники отдела универсальны, что позволяет им заменять друг друга в случае болезни или непредвиденных обстоятельств. Общие собрания сотрудников отдела кадров проходят еженедельно. Татьяна общается с подчиненными в формальном стиле. По её мнению, тот или иной стиль лидерства нужно применять ситуационно, когда-то нужно быть авторитарным лидером, чтобы организовать и контролировать работу наилучшим образом, а когда-то демократичным для удержания обратной связи и поддержания комфортного морально-психологического климата.

Прохождение производственной практики в данной компании позволило ответить на вопрос о сплоченности коллектива. В отделе сложилась комфортная атмосфера, работники дружелюбны по отношению друг к другу.

В силу специфики работы отдела, численности сотрудников и объема задач, возложенных на кадровый персонал, нематериальное стимулирование данного HR-отдела имеет свои специфические особенности. В таблице 3 мы отразили, каким образом реализуются стимулы для сотрудников HR-отдела.

Табл. 3 - Нематериальные стимулы, действующие для сотрудников HR-отдела

нематериальный стимулирование персонал

Возможности самореализации представляют собой гибкое распределение заданий, позволяющее сотрудникам получить навыки в разных аспектах работы кадрового персонала. Работники, накопившие большой трудовой стаж и отличившиеся качественным и своевременным выполнением заданий, получают повышение.

На эффективность работы сотрудников HR-отдела оказывает влияние сильная корпоративная культура. Особенный стиль, популярность компании, ясность и соблюдение правил корпоративной этики делают работников лояльными к организации. Персонал отдела чувствует гордость за компанию «Алиди» и гордится своей принадлежностью к ней.

На морально-психологический климат внутри отдела оказывают влияние корпоративные мероприятия, на которых сотрудники отдела могут почувствовать себя единой командой и построить дружеские взаимоотношения.

Стимул «Интересное содержание работы» реализуется через поощрение инициативы и соответствие содержания работы личным и профессиональным предпочтениям работника.

В ходе исследования нами был продиагностирован мотивационный климат в HR-отделе компании. Диагностика была проведена с помощью анкетирования сотрудников в количестве 7 человек. Анкета включала вопросы как закрытого, так и открытого характера, выдавалась индивидуально каждому сотруднику так, чтобы он мог её заполнить в свободное время, не отвлекаясь от прямых обязанностей.

Удобный график работы, возможность самореализации, получение новых знаний и опыта - мотивационные факторы, имеющие наибольшее значение для сотрудников HR-отдела. Наименьшее значение, в свою очередь, имеют такие факторы, как социальный пакет и корпоративная культура. Таким образом, можно сделать вывод, что для работников кадрового отдела наиболее существенными нематериальными стимулами являются возможность самореализации и интересное содержание работы.

В процессе обработки анкет было выявлено, что морально-психологический климат в отделе по работе с персоналом имеет высокую положительную оценку, что связано со сплоченностью сотрудников отдела, их хорошим отношением друг к другу и фактором взаимопомощи.

На вопрос анкеты, касающийся характеристик труда, присущих работе, сотрудники HR-отдела однозначно ответили, что в отделе сложился дружный коллектив, благоприятный психологический климат, но они совсем не имеют самостоятельности в выполнении работ и напряженность их труда очень высока. Работники перегружены заданиями, им необходимо время на восстановление сил.

Оценив ответы на вопросы, касающиеся блока «Интересное содержание работы», мы сделали вывод, что содержание работы полностью соответствует профессиональным предпочтениям работников. Все респонденты ответили, что занимаются в компании тем, что они любят больше всего, считают справедливыми решения руководства и чувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне, работая в этой компании. Лояльность сотрудников отдела к компании оставляет желать лучшего.

Некоторые ставят превыше всего потребность в достойной заработной плате и утверждают, что могут сменить место работы, если им будут предложена более высокая ставка. Другие отвечают, что поменяют работу только в том случае, если на другом месте у них будет больше возможностей раскрыть свои потенциал, повысить квалификацию. Работникам не хватает профессиональных конкурсов, помогающих реализовать себя, показать свои способности и умения. Сотрудники кадрового отдела стремятся научиться выполнять порученные задания более качественно.

Корпоративная культура компании «Алиди» сформирована и достаточно хорошо развита. В корпоративном кодексе описаны модели поведения, которые приветствуются в компании, правила и принципы отношений с коллегами, органами государственной власти, партнерами и т.д. Этот документ является основой корпоративной культуры. Однако, несмотря на хорошо разработанный свод правил, сотрудники HR-отдела не считают корпоративную культуру важным элементом системы нематериального стимулирования. По их мнению, организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, она жестко структурирована, а выполнение разного рода заданий в ней строго контролируется. Благодаря большому количеству совместных корпоративных праздников, коллектив компании выглядит как семья, кажется, что работники имеют много общего. Однако, из-за масштабов компании, сотрудники, работая в одном помещении, могут быть даже не знакомы друг с другом, не говоря уже о коллегах по отделу из других филиалов. Более того, работники не отмечают высокого уровня лояльности к компании, допускают возможность ухода из нее при получении более выгодного предложения.

ГК «Алиди» - крупнейшая компания, занимающаяся логистикой и предоставляющая услуги дистрибьюции товаров мировых лидеров, таких как Nestle, Procter and Gamble и Wrigley.

В настоящее время существует множество методов анализа мотивационного климата в организациях, каждый из которых является, по сути уникальным, так как применяется в зависимости от множества факторов, которые специфичны для отдельной организации, для конкретного подразделения, и для каждой конкретной ситуации.

Исследование существующей системы мотивации и анализ мотивационного климата отдела по работе с персоналом были проведены с помощью таких методов как структурированное интервью, индивидуальное анкетирование и анализ действующей документации.

Было выявлено, что в компании одновременно действуют система материального и нематериального стимулирования.

Самым эффективным методом нематериального стимулирования в целом по компании считается проведение мероприятий для поддержки морально-психологического климата и сплочения коллектива.

Для работников кадрового отдела наиболее существенными нематериальными стимулами являются возможность самореализации и интересное содержание работы.

У сотрудников HR-отдела в настоящее время актуализирована потребность в самореализации, желание развиваться в профессиональной сфере, наращивать знания и опыт.

Содержание работы полностью соответствует профессиональным предпочтениям работников, однако сотрудники стремятся к большей самостоятельности, готовы брать ответственность.

Уровень лояльности работников к компании находится на уровне ниже среднего. Они готовы поменять место работы в случае более выгодного предложения.

Таким образом, по результатам исследования было выявлено, что в организации имеются значительные резервы в области усовершенствования системы нематериальной мотивации для сотрудников HR-отдела.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования для сотрудников HR-отдела «Алиди»