Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Процесс управления сопротивлением персонала при реорганизации образовательных учреждениях

Процесс управления сопротивлением персонала при реорганизации образовательных учреждениях

Исследование базовых представлений педагогических работников образовательных учреждений по методике Хофстере. Противоречия между базовыми представлениями педагогических работников и ценностными основами изменений, реализуемых при реорганизации учреждений.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 31.05.2016
Размер файла 1,4 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Перспективы градостроительства, развитие округов Москвы ставят перед системой столичного образования задачу «формирования инфраструктуры образовательных услуг, обеспечивающих территориальную доступность качественных образовательных услуг, снижение нагрузки на транспортную систему Москвы» Государственная программа «Развитие образования города Москвы на 2012-2016 гг. («Столичное образование»). Основная цель Государственной программы «Развитие образования города Москвы на 2012-2016 гг. («Столичное образование») -- создание условий для социальной и образовательной успешности каждого юного москвича. Для осуществления поставленной цели необходимо: повысить социально - педагогическую эффективность деятельности образовательных учреждений, сочетающую эффективность использования материально-технической базы; повысить качество образования учащихся; улучшить условия труда педагога с одновременным повышением привлекательности его профессии; расширить возможность выбора образовательных программ по месту жительства каждой московской семьи. И всё это на фонеразвития государственно-общественного управления системой образования и повышения информационной открытости системы.

Одной из ключевых идей развития образования в Российской Федерации стала мысль о создании образовательных комплексов (школ больших возможностей) путем объединения ресурсов нескольких образовательных учреждений разных уровней, расположенных на одной территории, и ресурсов самих территорий.

Возникает необходимость создания устойчивых образовательных систем, в которых формируется позитивный социальный и культурный опыт москвича.Эта миссия сейчас возложена на крупные образовательные комплексы Москвы, которые предоставляют московским семьям большой спектр образовательных программ на выбор -- то, чего не может сделать одна маленькая школа, сегодня могут сделать образовательные комплексы.

Предполагается, что создание в каждом микрорайоне города максимально широкого комплекса образовательных программ, адекватных образовательным потребностям каждой московской семьи, приведет:

- к повышению качества образования посредством внедрения инновационных технологий;

- развитию образовательной среды в формате школ-комплексов за счет использования общих помещений и территорий для создания недостающих современных элементов образовательной инфраструктуры;

- увеличению доли учреждений, обеспечивающих качественное обучение подростков программам углубленного и профильного уровня.

Первые крупные образовательные комплексы в Москве начали создаваться в середине 90-х годов прошлого века. Новым стимулом к созданию школ больших возможностей послужило: стремление образовательных учреждений максимально удовлетворить потребности московских семей в доступном качественном образовании, современная система финансирования, активное участие родителей и педагогов в жизни школы, открытость и прозрачность работы школ, и многое другое.

По состоянию на 1 декабря 2012 года Департаментом образования города Москвы была поддержана инициатива 893 учреждений в создании 311 школ-комплексов, на рассмотрении находились предложения от 805 государственных образовательных учреждений на создание 210 образовательных комплексов.

При этом рассмотрение Департаментом предложений по созданию крупных образовательных комплексов предусматривало ряд принципиальных позиций, таких как обязательный учет мнения по данному вопросу родительской, педагогической общественности и Управляющих советов данных учреждений, а также территориальной доступности учреждений по отношению друг к другу. При этом главным оставался критерий доступности востребованных московскими семьями качественных образовательных услуг.

В случае несоблюдения этих основных позиций, предложения по созданию крупных образовательных комплексов Департаментом образования города Москвы к рассмотрению не принимался или возвращался на доработку. Так с начала 2012 года отклонены предложения 565 государственных образовательных учреждений на создание 146 образовательных комплексов. Отклонения связаны, в том числе, и с негативным отношением к создаваемым комплексам родительской общественности и части педагогов предлагавшихся к объединению школ.

На заседании Правительства Москвы13 февраля 2013 года были подведены итоги реализации в 2012 году Государственной программы «Развитие образования города Москвы на 2012-2016 гг. «Столичное образование» и представлены последние данные по формированию школ больших возможностей для обеспечения максимально широкого выбора образовательных программ в каждом микрорайоне (таблица №1):

Таблица 1.

Поступило на рассмотрение:

Совместных предложений от 2 334 учреждений на создание 685 школ-комплексов

Создано:

316 школ-комплексов

В состав школ-комплексов вошли:

904 учреждения

Отклонено:

164 совместных предложения от 704 учреждений

Причины отклонения:

Не соблюдение территориального признака;

Избыточное количество учреждений, предполагаемых к объединению;

Нецелесообразность объединения из-за специфики учреждений

Негативное отношение к создаваемым комплексам

На рассмотрении в Департаменте образования города Москвы:

Совместные предложения от 726 учреждений на создание 205 школ-комплексов.

С начала 2013 года в Департамент образования города Москвы обратились 2144 государственных образовательных учреждения с предложениями о создании 555 образовательных комплексов.

На данный момент с начала создания школ больших возможностей Департамент образования города Москвы поддержал инициативу 2849 учреждений в создании 817 образовательных комплексов.

В столичном образовании сейчас стоит задача в максимально короткий срок создать в каждом микрорайоне города максимально широкий комплекс образовательных программ, который будет удовлетворять потребности каждой московской семьи. Реорганизация образовательных учреждений при многих положительных последствий имеет и ряд достойных внимания рисков.Поэтому эффективность управления происходящими процессами изменений имеет непосредственное влияние на успешность выполнения поставленной задачи.В настоящее время сложно спрогнозировать, оправдают ли себя создаваемые образовательные комплексы в максимальном удовлетворении потребностей москвичей в доступном и качественном образовании. Поэтому анализ основных рисков, связанных с планируемыми преобразованиями, имеет первостепенное значение. К наиболее значительному внутреннему риску можно отнести риск сопротивления работников объединяемых учреждений.

Если проводить аналогию с объединением или поглощением компаний в бизнесе, то можно отметить, чтообъединение компаний не всегда приносит их руководству желаемые результаты. Например, по данным Mergers&AcquisitionsJournal, 70% слияний и поглощений оказываются неудачными, более 60% не окупают вложенных в процесс средств, более того часть организаций после интеграции вообще начинает отставать в своем развитии. Исследователи пришли к выводу, что достигают своих целей при M&A не более 25% компаний. Финансовые аналитики выделяют много причин подобной неэффективности слияний и поглощений (финансовые просчеты, неверные рыночные оценки, неудачно выбранный объект поглощения и т.п.), однако, в последнее время все больше внимания обращается на ошибки административного управления внутри компании, связанные с недооцениванием реакции персонала на подобные организационные изменения. Данилюк Екатерина «Слияние и поглощение: ключевые HR-задачи» Журнал: Справочник по управлению персоналом, 2010, номер №4, рубрика: На практике: Роль HR-службы в сопровождении организационных изменений

Объединение образовательных учреждений в образовательный комплекс тоже не всегда дает желаемые результаты. При создании образовательного комплекса меняются привычные условия труда работников. Как правило, возникает сопротивление персонала, которое при реорганизации мешает созданию единой слаженно работающей системы, а также обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников школ. Объединяющиеся образовательные коллективы обычно отличаются друг от друга организационными структурами, культурами, политикой, которая ведется в отношении сотрудников. Для того чтобы новый образовательный комплекс, созданный из нескольких образовательных учреждений, работал как единое целое, необходимо интегрировать все эти компоненты, а это влечет в итоге за собой корректировку или смену одной организационной культуры другой. Это изменение организационной культуры затрагивает интересы работников образовательных учреждений, так как меняются привычные условия и принципы работы, исчезают традиции, меняются связи с коллегами и т.п. Организационное изменение невозможно без изменения сознания людей, работающих в объединяемых образовательных учреждениях.

Поэтому есть вероятность, что некоторые работники начнут сопротивляться проводимым изменениям либо пассивно (снижая свою производительность труда, обсуждая желание перейти на работу в другую школу, уклоняясь от внедрения новшеств, проявляя косвенное неповиновение) либо активно (открыто выступая против слияния).

Каждый коллектив объединяемых образовательных учреждений имеет свою организационную культуру, в основе которой лежат базовые представления сотрудников. Поэтому можно предположить, что основные причины сопротивления изменениям в этом коллективе будут неразрывно связаны с изменениями, которые вступают в противоречие с этими базовыми представлениями её работников.И любая система управления, не вписывающаяся в их базовые представления, может встретить сильное сопротивление, и внедрить её будет чрезвычайно трудно.

Проблема сопротивления персонала изменениям особенно актуальна для школ, так как основа их успешности - человеческий капитал: люди, их знания и уникальный опыт. Уход высококвалифицированных учителей из объединяемых школ может резко понизить качество образования в создаваемом комплексе.Причины сопротивления при реорганизации школ могут быть разные: общая неготовность администрации и учителей к изменениям, непонимание или неприятие стратегии развития образовательного учреждения, отсутствие необходимой информации и т.д. Управленческая задача состоит в том, чтобы просчитать, насколько сильным будет сопротивление, и минимизировать его проявление. При этом надо учитывать, что все виды сопротивления можно рассматривать не только как недостаток. Это обусловлено тем, что сопротивление провоцирует мобилизацию энергии, как отдельного человека, так и всего коллектива. Такое понимание сопротивления позволяет рассматривать её и как позитивное явление. Перевод характера взаимодействия от борьбы и преодоления препятствий в плоскость выяснений различий в видении проблемы сложная, но вполне осуществимая задача инициатора изменений.

Выявлению зависимости между причинами сопротивления и базовыми представлениями работников реорганизуемых образовательных учреждений и посвящена данная работа.

Для исследования выбраны десять образовательных учреждений района Хамовники Центрального административного округа Москвы, которые находятсяв разных сочетаниях шаговой доступности. На 1 сентября 2013 года рассматриваемые учреждения либо вошли в образовательный комплекс, либо или готовятся к объединению. Это образовательные учреждения разных видов: две гимназии, пять общеобразовательных школы, одна общеобразовательная школа с углубленным изучением отдельных предметов и две специальные коррекционные школы для детей с ограниченными возможностями здоровья.

Статистика по Центральному административному округу Москвы показывает наличие пяти гимназий, девяти лицеев, сорока школ с углубленным изучением ряда предметов и шестидесяти четырех общеобразовательных школ. Поэтому можно предположить, что создание в Москве аналогичных комплексов с образовательными учреждениями разных видов вполне реально и данная работа может быть востребована руководителями аналогичных комплексов.

Кроме этого, актуальность работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом административно- управляющего персонала образовательных учреждений к данной теме, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью.

Цель исследования - изучить базовые представления педагогических работников выбранных школ и оценить наличие зависимости с причинами сопротивления реорганизации этих образовательных учреждений.

Объект исследования - процесс управления сопротивлением персонала при реорганизации образовательных учреждениях.

Предмет исследования- влияние базовых представлений педагогических работников на процесс сопротивления персонала реорганизации образовательных учреждений.

Гипотеза:Существует связь между причинами сопротивления сотрудников реорганизации образовательных учреждений и их базовыми представлениями.

Задачи исследования:

Выявить основные характеристики процесса сопротивления реорганизации образовательных учреждений как рискообразующего при управлении изменениями.

На основании теоретического анализа выделить и описать основные элементы и типологии сопротивления изменениям при реорганизации учреждений.

Исследовать базовые представления педагогических работников изучаемых образовательных учреждений по методике Г.Хофстере.

Сравнить полученные данные с результатами исследования 2004 года базовых представлений российских работников общего образования, проведенного по сертифицированной специализированной методике VSM- 94, разработанной Г.Хофстере. Фишбейн Д.Е. Влияние базовых представлений работников образования Российской Федерации на процесс управления изменениями в российском образовании: автореферат диссертацииканд.пед.наук. Москва, 2007.

Выявить противоречия между базовыми представлениями педагогических работников и ценностными основами изменений, реализуемых при реорганизации учреждений.

Исследовать причины сопротивления изменениям (вхождению образовательного учреждения в комплекс) по классификации причин сопротивления С.С.Фролова Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2003.

Выявить зависимости базовых представлений и причин сопротивления изменениям. сопротивление педагогический работник реорганизация

Методология исследования

Исследование проведено в коллективах средних общеобразовательных школ(ГБОУ СОШ № 59 имени Н.В.Гоголя, ГБОУ СОШ № 50, ГБОУ СОШ № 54, ГБОУ СОШ № 45, ГБОУ СОШ № 34), гимназий (ГБОУ гимназии 1529 имени А.С.Грибоедова, ГБОУ гимназии 1521), средних общеобразовательных школ с углубленным изучением отдельных предметов (ГБОУ СОШ № 171) и специальных коррекционных школ (ГБОУ СОШ №37 (интернат 1 вида), ГБОУ СОШ №67 (3-4 вида)).

В работе были использованы следующие методы исследования: анализ и обобщение научных идей и взглядов, изложенных в трудах по философии образования, педагогике, психологии, управлению образованием; анкетирование; опрос; методы математической статистики. В качестве метода исследования базовых представлений педагогов применена специализированная анкета-опросник VSM-94 (Исследование ценностных установок), полученная из научного института IRIC (Исследовательский институт межкультурного сотрудничества, Голландия) и анкета по выявлению причин сопротивления по классификации С.С.Фролова.

В опросе приняло участие 600 педагогических работникауказанных школ. Опрос и анкетирование проходило в августе - сентябре 2013 года.

Сравнительный анализ двух исследований позволил выработать рекомендации для управленческих структур по определению связи причин сопротивления персонала и базовых представлений работников. Это позволит выстроить правильную политику по методам преодоления сопротивления персонала при реорганизации образовательных учреждений.

Данная работа обращена к административно-управленческому персоналу образовательных учреждений, готовящихся или прошедших реорганизацию. Руководителям объединяемых образовательных учреждений необходимо комплексно анализировать процесс готовящихся изменений, предугадать реакцию на них людей, выработать план профилактических мероприятий по предупреждению негативных действий.

ГЛАВА 1.Организационная культура и сопротивление изменениям в период реорганизации учреждений

В этой главе рассматриваются исследования, связанные с понятием базовые представления работников и сопротивление персонала, и их практическое применение при изменении условий труда работников.Методолого - теоретическую базу исследования составили: работы по теории организационной культуры: Шейна Э.Шейн Э. Организационная культура и лидерство, Сибирь, 2002., Хофстере Г.http://geert-hofstede.com/russia.html Г.Хофстеде  «Последствия культуры» (1980), «Измерения национальных культур в пятидесяти странах и трёх регионах» (1983).Hofstede G. Cultures Consequences: International Difference in Work-Relates Values. - Sage Publications. Reprinted by permission of Sage Publications, Ink, 1980. - 312 р.

Hofstede G. Uncommon Sence About Organizations: Cases, Studies and Field Observations. London: Sage. Publications Ltd. 1994. - 295 p., Дафта Р. Дафт Р. Менеджмент, СПб.: Питер, 2011, Ушакова К Ушаков К.М.Управление школой: кризис в период реформ. - М.: Сентябрь, 2011., Фишбейна Д.Фишбейн Д.Е. Влияние базовых представлений работников образования Российской Федерации на процесс управления изменениями в российском образовании: автореферат диссертации канд.пед.наук. Москва, 2007., Щербина В. Щербина В.С. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции Социологические исследования. - 1996. - № 7., Дранница А.А. Драница А.А. Исследование российской бизнес культуры с помощью методики Г. Хофстеде // Journal of Economics and Social Sciences. - 2012. - № 1;
URL: jess.esrae.ru/1-12; работы по изучению процесса сопротивления изменениям : Бурмистрова А. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2012, N 20., Трифильцевой Н. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2012, N 20., Орлова В., Ансоффа И. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009., Коттера Д. Коттер Дж. П. Впереди перемен. - М.: Олимп-Бизнес, 2007., Фролова С. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2013.; исследования особенностей процесса слияния и поглощения организаций в бизнесе: Данилюк Е. Е.Данилюк Слияние и поглащение: ключевые HR-задачи, Рубрика: На практике: Роль HR - службы в сопровождении организационных изменений, №4, 2010., Чемекова В.Интернет ресурс В.Чемеков, Слово эксперта «Слияние и поглощение: ключевые HR -задачи.http://www.pro-personal.ru/journal/218/5571/, Букова П.Интернет-ресурс П.Буков, О.Стратаненко «Как измерить сопротивление изменениям?» Журнал «Kadrovik.ru», №9(10), 2007., Стратаненко О.Интернет-ресурс П.Буков, О.Стратаненко «Как измерить сопротивление изменениям?» Журнал «Kadrovik.ru», №9(10), 2007., Андреевой Т.«А Иванов против!» Преодоление сопротивления персонала Андреева Т.А. http://www.marketer.ru/management/hr/a-ivanov-protiv-preodolenie-soprotivleniya-personala/Преодолевая сопротивление персонала "Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 3.

Организационная культура определяется как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации.Здесь мы имеем дело с предположением о том, что и как делается в организации, а также с системой общих ценностей.Новому члену коллектива понимать окружающих помогает осознание культурных традиций коллектива, причем определить организационную культуру легче в момент определения позиции при разрешении внутренней или внешней проблемами. Обычно выделяют три уровня корпоративной культуры, представленных в таблице № 2:

Таблица 2.

Корпоративная культура в представлении стороннего наблюдателя

Видимый уровень

Артефакты

Символы.

Девизы, церемонии.

Невидимые уровни

Выраженные в словах и делах общие ценности и убеждения.

Основополагающие предположения и глубокие убеждения.

Общие для членов организации основные ценностные и негласные решения.

Из таблицы видно, что каждый последующий уровень более сложно определяем по сравнению с предыдущим.

Первый уровень составляют видимые объекты культуры: манера одеваться, правила поведения, организационные церемонии. Наблюдения за поведением членов организации дает нам понимание первого видимого уровня.При анализе рассказов, преданий и символов организации можно определить следующий уровень, который представляют общие ценности и убеждения сотрудников. Но есть ценности, которые перестают замечать, так как они глубоко укорены в корпоративной культуре. Это базовые, основополагающие предположения и убеждения, которые руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. Именно онии есть сущность корпоративной культуры. Итак, под базовыми представлениями мы понимаем суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежат сомнению. Мы действуем и оцениваем события именно в соответствии с нашими базовыми представлениями. Сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у людей ощущение незащищенности, поэтому важно учитывать это и вырабатывать умение справиться с тревожными чувствами, которые возникают при любых преобразованиях, затрагивающих этот уровень.

При этом культура организации является важным внутренним элементом, без которого организации было бы приспособиться к внешней среде.

Одним из основоположников изучения процессов в области организационной культуры является Эдгар Шейн. Организационную культуру он определял как набор коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать его новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. И в основе любого сопротивления лежит, как считал Э.Шейн,организационная культура, три уровня которой показаны в таблице № 3.

Таблица 3.

Артефакты - феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой.

Видимые организационные структуры и процессы.

Включают в себя архитектуру материального окружения организации, её язык, продукты деятельности, её художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии.

Дешифровка затруднительна:

Легко наблюдать, но трудно интерпретировать.

Провозглашаемые ценности.

Стратегии. Цели. Философия.

Нормы и правила, лежащие в основе принципов, которыми руководствуются члены группы.

Провозглашаемые обоснования

Но не факт, что они являются и реальными (говорить, провозглашать можно одно, а делать другое).

Базовые представления.

Подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, мысли, чувства.

Первичный источник ценностей и поступков.

Позиции Р. Дафта иЭ.Шейна по определению уровня артефактов как самого поверхностного совпадают. Они обращают внимание, что особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов. Ведь велика вероятность, что такие интерпретации могут оказаться проекциями собственных чувств и реакций исследователя.

Принятие второго уровня организационной культуры «Провозглашаемые ценности», по мнению исследователя, происходит так:

когнитивная (познавательная) трансформация - групповое понятие (убеждение) - групповое представление.

Сомнение - самая прогнозируемая реакция группы на новое предложение. Наличие процесса трансформации приводит к тому, что предложение становится представлением. И работники при этом забывают, что выдвинутое предложение является неочевидным и спорным.

Третьим уровнем организационной культуры являются базовые представления. Понятие «базовые» автор трактует как «неосознанные». Изменение базовых представлений, по мнению Э. Шейна, крайне затруднительно, так как перепроверка представлений на некоторое время дестабилизирует когнитивное пространство и пространство межличностных представлений.

Обобщая свои исследования, Э. Шейн приходит к выводу, что сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе её деятельности.Штейн Э. Организационная культура и лидерство, Сибирь, 2002.

Из вышеизложенного можно предположить, что определение базовых представлений работников чрезвычайно важно для принятия правильных управленческих решений. Остается вопрос, как их измерить.

На этот вопрос попытался найти ответ голландский социолог Гирт Хофстеде. Совокупность показателей, определяющих культурные характеристики народов, получила название как культурное измерение наций по Хофстеду. Они получены на основе исследований, проведенных в семидесятые - восьмидесятые годы прошлого столетия. Для исследования применялся анкетный опрос работников компании «Ай-Би-Эм» в различных странах. Всего в опросе приняли участие сто шестнадцать тысяч человек. Ответы оценивались по пятибалльной шкале, затем вычислялась средняя оценка. На основе средней величины по каждому показателю вычислялся свой индекс: из средней величины вычиталось три, полученный результат умножался на двадцать пять и затем складывался с числом пятьдесят. Таким образом, ответы переводились из пяти в сто балльную шкалу. Данные по Союзу Советских Социалистических республик были вычислены не по стандартному методу, а на основе косвенных измерений. Позже список был расширен до семидесяти стран. Сейчас метод Хофстеде считается классическим для изучения особенностей национальных характеров. Он лег в основу нашего исследования базовых представлений сотрудников образовательных учреждений Центрального округа города Москвы.В 2004 году аналогичные исследования провел Д.Фишбейн, определяя базовые представления работников общего образования Российской Федерации.

Хофстеде положил в основу своей концепции организационной культуры базовые представления людей, их ценности.

Предлагаемая Г. Хофстеде терминология для описания сущности организационной культуры включает в себя пять параметров, которые он назвал «измерениями»:

1. Индивидуализм - коллективизм.

2. Дистанция власти (большая - малая).

3. Неприятие (избегание) неопределённости (сильное - слабое).

4. Мужественность - женственность (маскульность - фемининность).

5. Ориентация (долгосрочная - краткосрочная).

Таблица 4.

Параметр

Описание параметра

Индивидуализм - коллективизм

Показывает уровень, на котором в организации регулируется поведение сотрудника и его отношение к коллегам.

Дистанция власти

Представляет собой различия между способностью руководителя детерминировать поведение подчиненных и способностью подчиненных влиять на поведение руководителя.

Неприятие неопределённости

Определяет тенденцию к устранению неопределенности (или избеганию неопределенности) - степень, в которой служащим угрожает неопределенность и важность для служащих определенности: существуют ли в организации четкие правила, которые помогают решать любые рабочие вопросы, могут ли работники надеяться на долгосрочную занятость и постепенно, но верно продвигаться по карьерной лестнице.

Мужественность - женственность

Описывает приверженность культуры мужскому или женскому стереотипу поведения.

Мужественность - мотивация на достижения, решительность, индивидуализм, стремление к риску, к новизне, к материальному успеху, к обучению.

Женственность - кооперативный дух, забота о «слабом», взаимовыручка и помощь.

Ориентация (долгосрочная - краткосрочная)

Характеризует отношение к будущему.

Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей.

Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

Сравнительный анализ подхода Хофстеде к анализу организационной культуры и модели уровней организационной культуры Э. Шейна показывает, что выделенные Хофстеде ценностные параметры (показатели) соответствуют уровню базовых представлений в концепции Шейна.

Как говорилось раньше, под базовыми представлениями понимаются подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли у чувства Щербина В.С. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции Социологические исследования. - 1996. - № 7.. Если определенные представления были усвоены сообществом, то они обычно не вызывают у членов группы ни малейших сомнений и кажутся очевидными настолько, что представляются чем-то, находящимся на уровне подсознания, неосознаваемым. На этапе внедрения изменений приходится рассматривать эти базовые представления, и так как люди эмоционально связаны с ними, то они, как правило, сразу встают на их защиту. Причем, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое основано на других представлениях, будет казаться группе непонятным и настораживающим. Таким образом, организационная культура однозначно определяет приемлемое профессиональное поведение человека.И так как человеку изначально не свойственно тревожиться, то он считать, что происходящее соответствует его представлениям, хотя на самом деле его представление может носить искаженный характер.Поэтому можно предположить, что защитным механизмом, обеспечивающим функционирование группы, являются базовые представления.Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, какая должна быть наша реакция на происходящее и каков наш алгоритм действий.Исходя из вышеизложенного, можно предположить, что определив базовые представления коллектива легче спрогнозировать его реакцию на предстоящие изменения. А рассматривая сопротивление персонала не только с отрицательной, но и с положительной стороны, как консолидацию энергии в коллективе, можно использовать её для внедрения изменений в коллективе.

Результаты исследования влияния базовых представлений работников образования Российской Федерации на процесс управления изменениями в российском образовании опубликовал в 2007 году в своем автореферате Д.ФишбейнаФишбейн Д.Е. Влияние базовых представлений работников образования Российской Федерации на процесс управления изменениями в российском образовании: автореферат диссертации кандидата педагогических наук. Москва, 2007., ссылаясь на работы Г.ХофстедеHofstede G. Cultures Consequences: International Difference in Work-Relates Values. - Sage Publications. Reprinted by permission of Sage Publications, Ink, 1980. - 312 р.

Hofstede G. Uncommon Sence About Organizations: Cases, Studies and Field Observations. London: Sage. PublicationsLtd. 1994. - 295 p..

Для определения базовых представлений российских работников образования Д.Фишбейном была применена специализированная анкета-опросник VSM-94 (Исследование ценностных установок), полученная из научного института IRIC (Исследовательский институт межкультурного сотрудничества, Голландия).

Для выполнения задач исследования Д. Фишбейн внес изменения в анкету-опросник VSM-94Приложение 1 Анкета - вопросник «Исследование базовых представлений работников общего образования». . Эти коррективы не коснулись вопросов первой части, так как именно точное следование формулировкам автора методики представлялось ему чрезвычайно важным. Апробированные Г. Хофстедом формулировки вопросов позволяют избежать «заданности» ответов респондентов и обеспечить объективность результатов исследования.

Внесённые в анкету изменения коснулись двух позиций: нумерации вариантов ответов на вопросы, количественного и качественного состава второй (социологической) части анкеты. Обработка анкет проводилась с использованием программного комплекса SPSS (версия 8.0.2), предназначенного для обработки статистической информации. В программный комплекс были заложены так называемые «формулы вычисления индекса» (Formulas for index calculation), которые являются частью VSM-94. Эти формулы были выведены Г. Хофстеде эмпирическим путём и предназначены для определения индекса (размера, уровня) каждого параметра (измерения) организационной культуры.

Для определения индекса PDI (Power Distance Index) - Властная дистанция - Г. Хофстеде определяет следующую формулу PDI = -35m(03) +35m(06) +25m(14) -20m(17) -20, где в скобках обозначены номера вопросов анкеты.

Для определения индекса IDV (Individualism Index) - Индивидуализм-Коллективизм - определена формула IDV = -50m(01) +30m(02) +20m(04) -25m(08) +130.

Для определения индекса MAS (Masculinity Index)- Мужественность-Женственность - Г. Хофстеде определяет следующую формулу MAS = +60m(05) -20m(07) +20m(15) -70m(20) +100.

Для определения индекса UAI (Uncertainty Avoidance Index)- Избежание неопределённости - определена формула UAI = +25m(13) +20m(16) -50m(18) -15m(19) +120.

Для определения индекса LTO (Long-term Orientation Index)- Долгосрочная - краткосрочная ориентация - Г. Хофстеде определяет следующую формулу LTO = -20m(10) +20m(12) +40.

По вышеуказанным формулам Д.Фишбейн получил результаты по первым четырем параметрам организационной культуры. Результаты по пятому параметру LTO (Долгосрочная - краткосрочная ориентация) не подсчитывались и не оценивались, так как данный параметр относится к числу так называемых неклассических измерений и появился в методике Г. Хофстеде значительно позже.

Было изменено и расположение вариантов ответа. Так уГ. Хофстеде обозначения вариантов реакции располагались следующим образом: 1- чрезвычайно важно, 5 - совершенно не важно. В анкете, предложенной российским педагогам, был изменен цифровой вариант обозначения ответов: 5- чрезвычайно важно, а 1 - совершенно не важно, так как для российских педагогов такой вариант представлялся более логичным.

Всего в 2004 году было обработано 2115 анкетчленов педагогического сообщества России. В опросе участвовали педагоги из 48 регионов России, различного возраста и квалификации, должностного статуса и уровня образования.

Результаты исследования базовых представлений работников общего образования следующие:

IDV (коллективизм-индивидуализм) - 46,7

PDI (дистанция власти) - 32,6

IAV (избегание неопределённости) - 93,7

MAS (мужественность-женственность) - 12,2.

Девяносто пять процентов ответов находятся в «доверительном» интервале, допустимом для средних значений. Статистика распределения данных по каждому из показателей выглядит таким образом:

Коллективизм-индивидуализм - от 44,8 до 48,7.

График 1.

2. Дистанция власти - от 30,7 до 34,5.График 2.

3.Избегание неопределённости - от 90,9 до 96,6.

График 3.

4.Мужественность-женственность - от 8,6 до 15,8.

График 4.

Результаты анкетирования работников общего образования РФ с предполагаемыми выводами показаны в таблице 5:

Таблица 5.

Параметр

Характеристика параметра

Результаты исследования

Предполагаемый вывод

Коллективизм - Индивидуализм

Определяет, что является приоритетным - интересы личности или группы

46,7

Среднее значение.

Властная дистанция

Определяет отношение к неравенству

32.6

Ниже среднего.

Показывает неприятие статусных различий, недостаточное уважение к субординации

Избегание неопределенности

Определяет отношение к свободе выбора

93.7

Свобода выбора не приветствуется,

культура достаточно консервативна

Мужественность - Женственность

Определяет ориентацию на личный успех, конкуренцию или равенство и солидарность

12,2

Конкурентность

практически неприемлема.

Результаты, полученные при исследовании базовых представлений российских работников общего образования, представляют определенный интерес, но с момента исследования прошло более девяти лет и кажется логичным необходимость проведения аналогичного исследования для определения изменений в базовых представлениях за прошедший период времени.

В области образования подобные исследования с 2004 года не проводились, но зато бизнес-структуры активно используют этот метод для правильной оценки ситуации в организации и прогнозировании различных ситуаций в будущем.

Так исследователь Драница А.А. из Томского политехнического университета опубликовала в Электронном научном журнале JournalofEconomicsandSocialSciences (№1, 2012 года) в разделе «Социологические науки» статью «Исследование российской бизнес культуры с помощью методики Г. Хофстеде» Драница А.А. Исследование российской бизнес культуры с помощью методики Г. Хофстеде // Journal of Economics and Social Sciences. - 2012. - № 1;
URL: . Основываясь на методике Г.Хофстеде, в статье проводится исследование российской бизнес культуры. Основной целью исследования явилось определение культурных особенностей российского менеджмента. Результаты исследования российской бизнес культуры, проведенного с помощью анкетирования в Томской области, представлены в таблицах 6 и 7:

Таблица 6.

PDI

IDV

MAS

UAI

Дистанция власти

Индивидуализм

Мужественность

Избегание неопределенности

68

59

36

104

Таблица 7.

Параметр

Характеристика параметра

Результаты исследования

Предполагаемый вывод

Индивидуализм

Определяет, что является приоритетным - интересы личности или группы

59

Выше среднего.

Преобладает защита частных интересов и осознание себя как «Я», а не как «МЫ»

Властная дистанция

Определяет отношение к неравенству

68

Выше среднего.

Показывает приятие статусных различий, уважение к субординации

Избегание неопределенности

Определяет отношение к свободе выбора

104

Свобода выбора не приветствуется,

культура достаточно консервативна

Мужественность

Определяет ориентацию на личный успех, конкуренцию или равенство и солидарность

36

Конкурентность

проблематична.

По данным исследования, Драница А.А. подводит итог, что в течение последних десяти лет Российская Федерации продвинулись на пути социальной и культурной модернизации достаточно далеко, хотя Россия и придерживается определенной модели социального развития. Использование методологии Г. Хофстед подтвердило, что Россия имеет очень высокий балл дистанция власти. Как и прежде, наиболее характерной чертой является особая роль государства в обществе и экономике . Также в соответствии с индексом избегания неопределенности можно констатировать, что нам не нравятся резкие колебания в нашей жизни и почитаются традиции предков. Индекс мужественности свидетельствует о том, что для российской бизнес культуры характерен женский тип. При этом, конечно для нас важен успех, но это не самоцель. И заработанные деньги российские предприниматели готовы потратить на себя и своих родственников для улучшения качества жизни. Наконец, индекс индивидуализма показывает, что мы, находясь в индивидуалистической стране, тем не менее, находимся под воздействием коллективистских корней.

При начале исследования в 2013 году базовых представлений работников московского образования предполагалось, что результаты исследования будут лежать в диапазоне результатов Д.Фишбейна и А. Драницы.

Кроме исследования базовых представлений представлялось интересным сопоставление этих представлений с причинами сопротивления педагогических работников при реорганизации образовательных учреждений.

Обобщение всех аспектов, связанных с понятием сопротивление персонала, представлено по работам Бурмистрова А., Трифильцевой Н., Орлова В., Ансоффа И.,Коттера Д.и Фролова С.

Под сопротивлением персонала мы будем понимать процесс противодействия изменениям, при котором работники организации не выражают открытого недовольства.

С точки зрения наук о поведении, сопротивление изменениям представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009.

Обычно виды сопротивления выделяют в зависимости от силы и интенсивности:

Таблица 8.

Вид сопротивления

Форма выражения

Пассивное

Более или менее скрытое неприятие перемен, выражающиеся в виде снижения производительности труда или желания перейти на другую работу

Активное

Открытые выступления против перестройки, такие как забастовка, явные уклонения от внедрения новшеств.

В данной работе мы рассматриваем пассивное сопротивление персонала и причины сопротивления организационным изменениям.

Первой и наиболее распространенной классификацией причин сопротивления является классификация Коттер и Шлезингер Коттер Дж. П. Впереди перемен. - М.: Олимп-Бизнес, 2007., представленная в таблице9.

Причины сопротивления организационным изменениям:

Таблица 9.

Причина

Результат

Реакция

Эгоистический интерес

Ожидание личных потерь в результате изменений

«Политическое» поведение

Неправильное

понимание целей

и стратегии изменений

Низкая степень доверия

управленцам, излагающим

план изменений

Слухи

Различная оценка

последствий

осуществления

стратегии

Неадекватное восприятие

планов; возможность

существования других

источников информации

Открытое несогласие

Низкая терпимость

к изменениям

Опасение людей, что они не обладают необходимыми

навыками или умениями

Поведение, направленное

на поддержание

собственного престижа

В качестве общих причин сопротивлений организационным изменениям, проявляющихся в коллективе, можно также выделить:

Таблица 10.

1.

Давление со стороны коллег

Это особенно актуально, когда в коллективе нет полной информации, и много слухов. В этом случае даже достаточно слабое индивидуальное сопротивление может сильно усилиться. Сотрудники убеждают друг друга в том, что изменение для них -это реальная несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

2.

Усталость от изменений

Если в организации идут постоянные быстрые и непрерывные изменения, сотрудники начинают воспринимать их как "изменение ради изменения". Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

3.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений

Если предыдущий опыт был отрицательным, то новые изменения требуют особо четкогопланирования, информированности и управления, так как вероятность сильного сопротивления достаточно велика.

Следующая классификация, представленная в таблице 11, составлена в зависимости от предмета несогласия организационным изменениям. Информационный ресурс. www.axesmg.ru.

Таблица 11.

Предмет несогласия

Причина

1.

Сопротивление передаче полномочий

Организационные изменения > перераспределение полномочий > смена части управленческой команды.

Те, кто теряют свои полномочия, стараются не допустить такого перераспределения.

2.

Инертность сложных организационных систем

Чем больше организация, тем сложнее запустить процесс преобразований. Старые нормы, традиции, правила долгое время продолжают оказывать влияние на работу сотрудников в силу инерции корпоративной культуры.

3.

Сопротивление изменениям, которые навязаны внешними консультантами.

Не реагирование на внешние советы и рекомендации из-за страха потери полномочий, из-за привычки опираться на старые проверенные шаблоны, уверенности в собственной непогрешимости. Как правило,только выбор: измениться или погибнуть, заставляет организацию начинать изменения.

Здесь надо также учитывать, что сопротивление изменениям может проявляться на разных уровнях: на организационном уровне, уровне группы и индивида.

Индивидуальное сопротивление обычно имеет проявления, представленные в таблице 12.В этой таблице показано восприятие работником потенциальных угроз и причин их возникновения.

Таблица 12.

Несоответствие квалификации сотрудников новым требованиям

Организационные изменения могут привести к повышению требований к квалификации работников и качеству выполнения должностных обязанностей. Несоответствие квалификации новым требованиям выявляется при комплексной оценке, основанной на анализе деятельности сотрудников. По её результатам может быть вынесено решение о ротации, замене сотрудника или его обучении.

Страх перед новым и неизвестным

Определенный стереотип мышления не позволяет работникам отказаться от старого и привычного. Некоторые люди настолько консервативны, что оказываются не в состоянии приспособиться к изменениям.

Страх потери рабочего места

Этот страх может быть связан с собственной некомпетентностью.

Страх потерять привычные социальные контакты

Изменение схем взаимодействия > изменение социальных отношений и изменение привычного круга общения

Кроме этого, индивидуальные сопротивления организационным изменениям также можно разделить на три группы по личностному восприятию Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2012, N 20.:

Таблица 13.

Логическое

Несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой.

Психологическое

Основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.

Социологическое

Основано на возникающих противоречиях с групповыми интересами, ценностями, нормами поведения и личным статусом сотрудника.

И, наконец, остановимся на последней классификации причин сопротивления, описанной С.С.Фроловым, включающей в себя практически все вышеописанные описания.

С.С. Фролов выделяет следующие причины сопротивления изменениям Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2013.:

Таблица 14.

Технические причины (связанны с действием технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов)

Политические причины

( связаны с перераспределением власти при структурных и культурологических изменениях в организации)

Культурологические причины

(связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, которые действуют в организации)

1. Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций.

Причина связана с переоценкой руководством своих возможностей.

Руководители более низких уровней управления, зная реальную картину, оказывают сопротивление изменениям;

1. Угроза влиятельным статусам.

Угроза потери влияния и авторитета.

Во время изменений руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. А реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными. Это может восприниматься отрицательно и вызывать сопротивление изменениям;

1. Влияние прежних ценностей.

Каждый работникимеет свои личностные ценности, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей. Однако члены организации не могут сразу изменить свои ориентации, в результате чего возникает сопротивление изменениям;

2. Внутренняя разобщенность организации.

Причины внутренней разобщенности могут быть разными: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы); неправильная позиция руководителей; отсутствие идентификации с коллективами организации и др.;

2.Возможность критики руководителей. В ходе изменений часто критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Опасаясь этой критики и ее последствий, некоторые руководители стремятся избегать изменений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий;

2. Возврат к традициям.

«В прежние времена жизнь была лучше!» Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций. Таким образом, сила привычек и обычаев в организационной культуре оказывает значительное воздействие на принятие и внедрение социальных изменений;

3. Неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Не видение перспективы внедрения инноваций > Ощущение возможного провала или отрицательных последствий > Идеализация существующего состояния организации >Сопротивление изменениям.

3. Изменение содержания процесса принятия решений.

Руководителю, как правило, трудно отказаться от своего способа и стиля управления и принять другой. Это связано с тем, что каждый руководитель стремится максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении изменений руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть весьма сложными.

3. Действие нормативного контроля.

Нормы жизнедеятельности организации принимаются работниками и преобразуются таким образом, что становятся наиболее удобными, привычными > Соблюдение норм контролируется посредством неформального контроля >

Работникам психологически трудно не соблюдать существующие нормы.В соответствии с правилами действия неформального контроля любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.

4. Отсутствие планов, неясность целей.

Частный случай страха перед неизвестным результатом. Неопределенность будущих действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в соответствии с целями организации порождает у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений.

4. Изменение форм властного воздействия.

У руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, власть принуждения на информационную власть, референтную власть или власть эксперта. Это психологически трудно для руководителя и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. До адаптации к новым условиям применения власти возможно сопротивление руководителей изменениям.

5.Отсутствие лидеров.Деятельность лидеров должна быть направлена на реализацию изменений, в противном случае лидер может только тормозить инновационную деятельность.

6. Снижающиеся издержки.Если организация находится на гребне успеха и ее издержки снижаются, у работников возникает не понимание в необходимости изменения. "Зачем что-то изменять, когда мы работаем столь успешно?" Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка, и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью.

7. Отсутствие системы обучения и консультирования.Социализация работников по отношению к изменениям требует системного обучение и консультирования. В случае их отсутствия, возможно возникновение сопротивления.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены